RH em Movimento: Uma perspectiva do que se espera do profissional de Recursos Humanos

Uma perspectiva do que seespera do profissional de Recursos Humanos

CONTEÚDOAPRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO AO PROJETONOSSAS CRENÇAS

GOVERNANÇA DO PROJETOFLUXO DO PROCESSO

METODOLOGIACORE ACTIVITIES

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOSDESENHO ORGANIZACIONAL

MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO DE RH

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS ATRAÇÃO E SELEÇÃO

COMUNICAÇÃO INTERNA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

GESTÃO DA CULTURA SISTEMAS DE CARREIRAS GESTÃO DE DESEMPENHO

CONSULTORIA INTERNA RELAÇÕES TRABALHISTAS

RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL ADMINISTRAÇÃO DE RH

MENSURAÇÃO E GESTÃO DE RESULTADOS DA ÁREA DE RH CONSTRUÇÃO DO FUTURO

AGRADECIMENTOS

346781012141618202224262830323638404244464850

AMCHAM | FGV-EAESP Brasil, 2015

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APRESENTAÇÃOO QUE SE ESPERA DO PROFISSIONAL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS?A busca por profissionais qualificados é uma questão das mais relevantes para CEOS e profissionais da área de Recursos Humanos nos mais diversos setores da economia brasileira. Não há dúvidas quanto à necessidade de qualidade e formação dos trabalhadores em nosso país. Mas e a qualificação dos próprios profissionais de Recursos Humanos? Quem está cuidando? Quais as competências necessárias para que esses profissionais possam agregar valor às empresas e contribuir para a produtividade tão necessária no Brasil? A parceria entre professores da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP) vinculados ao NEOP (Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas), em conjunto com profissionais do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAM buscou responder a essa questão: quais as competências necessárias para os profissionais da área de Recursos Humanos em seus diferentes níveis de atuação?Denominado “LEGADO”, o projeto começou a ser desenvolvido em 2012 entre essas duas instituições e o resultado obtido está aqui apresentado. Além do produto propriamente apresentado neste documento, que traz as diversas atividades da área de Recursos Humanos, o resultado desse trabalho mostrou quão produtivo pode ser esse tipo de parceria, onde a criatividade e o engajamento dos participantes falam mais alto que os recursos financeiros investidos. Foram vários encontros, várias reuniões de trabalho, com o envolvimento de profissionais da área de Recursos Humanos de mais de 100 empresas, além de acadêmicos e consultores ligados ao tema de Gestão de Pessoas.Os participantes do LEGADO reforçam que este documento se mostra não como um trabalho definitivo, mas um produto que deve ser apresentado à sociedade para manter o debate aberto e assim fortalecer novas parcerias e desenvolvimentos que possam beneficiar as instituições de ensino, as empresas e seus profissionais.

Gabriel RicoCEO Amcham Brasil

Professor Luiz BritoDiretorFGV-EAESP

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A área de Recursos Humanos no Brasil desenvolveu-se intensamente nas últimas décadas. Entretanto, diferentemente de alguns países que para atuar na área requer uma formação específica e/ou tenha obtido um credenciamento próprio, no nosso país essa credencial não é necessária.

Em paralelo a essa realidade, o país enfrenta questões bastante críticas no que se refere à formação de pessoas. Embora todos reconheçam os avanços recentes, a realidade educacional do país está aquém das necessidades em vários setores da economia. Não é demais retomar aqui a tão debatida questão do “apagão de talentos” em diversas áreas do conhecimento. No caso específico da formação de profissionais para a área de Recursos Humanos, constata-se que não são muitos os cursos oferecidos para a formação específica nesta área. Essas condições são reconhecidas tanto por profissionais da área de Recursos Humanos como por professores e acadêmicos da área.

Nesse cenário, profissionais e acadêmicos se uniram para trazer uma contribuição para a academia e para a prática. As inquietações do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAM – American Chamber of Commerce, dos profissionais que assumiram posições de destaque nas empresas e se que questionavam sobre qual legado poderiam deixar para as novas gerações que trabalham com o tema nas empresas; em conjunto com professores, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), que refletia sobre seu papel na formação dos profissionais de RH, levaram a uma parceria iniciada em 2012 para debater o tema e possíveis contribuições dessas duas instituições para a sociedade – empresas, escolas, instituições da área.

INTRODUÇÃO AO

PROJETO

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O projeto começou com uma pesquisa com diretores e vice-presidentes da área de Recursos Humanos, sobre as maiores dificuldades encontradas por esses profissionais no seu cotidiano de trabalho. Os resultados dessa pesquisa levaram levaram a um debate entre as duas instituições sobre as principais áreas temáticas da atuação do profissional de Recursos Humanos nas empresas (denominadas – “core activities”) e quais os conhecimentos necessários para os profissionais em diferentes níveis de atuação na área, para o desempenho adequado na função.

O OBJETIVO DO PROJETO FOI DEFINIDO COMO: CRIAR PARÂMETROS PARA ATUAÇÃO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL DE RH, ALINHADOS ÀS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS E NA SOCIEDADE EM GERAL E ÀS NOVAS NECESSIDADES DAS ORGANIZAÇÕES E DAS PESSOAS.COMO OBJETIVO ESPECIFICO BUSCOU-SE: O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA BASEADA EM “LEARNING OUTCOMES ASSESSMENT” PARA DEFINIR O QUE PROFISSIONAL DE RH DEVERIA SER CAPAZ DE FAZER COM BASE NA SUA FORMAÇÃO, NA FORMA DE UM MOSAICO.

Um pequeno subgrupo da AMCHAM em conjunto com os professores da EAESP trabalhou no projeto. A definição das core activities ocorreu em 2012 e o modelo foi apresentado à AMCHAM no começo de 2013 para validação do grupo. Por meio de um trabalho sinérgico, os participantes desse sub-grupo definiram princípios tais como: o sentido do valor da área de Recursos Humanos, que as pessoas são e fazem o negócio, a necessidade de desenhar o hoje mas prever o futuro, ser simples, construir sem perder o objetivo e deixar um legado para as gerações atuais e futuras de RH. Como parte do processo e para garantir alcance do objetivo do projeto, cada etapa foi validada com todos os participantes do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAM.

No decorrer de 2013, após a definição das 17 core activities (página 12), foi estruturado o modelo de construção dos conhecimentos necessários em cada uma das core activities, para profissionais com diferentes papéis nas organizações: estratégico, gerencial, técnico e transacional. Questões como foco global ao lado de uma visão regional e local também foram consideradas. Esse processo envolveu vários workshops com mais de 100 participantes, todos profissionais especialistas nos diversos sub-sistemas de RH.

INTRODUÇÃO AO

PROJETO

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OS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO PROJETO CONSIDERARAM OS ASPECTOS RELACIONADOS À CAPACIDADE DO PROFISSIONAL DE RH DE SER, SABER E FAZER, ATUANDO DE FORMA ASSERTIVA E ABRAGENTE NAS ESFERAS DO CONHECIMENTO, ASSIM COMO TAMBÉM NAS HABILIDADES E ATITUDES. CONSIDEROU-SE TAMBÉM QUE OS ITENS ANALISADOS SÃO A BASE DO APRENDIZADO MAS QUE ESTE DEVE SER FLEXÍVEL E DINÂMICO, NUM PROCESSO DE EVOLUÇÃO CONTÍNUA. OS RESULTADOS ESPERADOS DESSES PROFISSIONAIS FORAM, SEMPRE QUE POSSÍVEL, EXPRESSOS POR VERBOS, COM A POSSIBILIDADE DE SEREM TAMBÉM OBSERVADOS.

O resultado deste longo trabalho pode ser visto neste relatório, que tem como premissa básica torna-se um . “documento vivo”, sem a pretensão de ser um estudo finalizado. Consideramos que o conteúdo aqui apresentado pode servir como referência para profissionais, empresas e instituições de ensino que se preocupam com a desenvolvimento de conhecimento na área de Recursos Humanos. Este documento apresenta um ponto de partida para estimular a reflexãoe um constante desenvolvimento. Convidamos a todos para a leitura e para o debate.

+100PARTICIPANTES

NOSSAS

CRENÇASEmpresas + Academia – Legado construído em conjuntoSentido de Valor RHPessoas são, e fazem, o negócioDesenhar o hoje, provocar o futuroEnsinar e aprender com as novas gerações

Saber – Fazer – SerSer simples, construir abrangente, sem perder o objetivoLegado para gerações atuais e futuras de RHFuturista, com base realista

INTRODUÇÃO AO

PROJETO

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COMITÊ ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS – AMCHAM

Sponsor:Vicky Bloch

Grupo Legado:Gilberto Martelli

Lia AzevedoMárcia Almström

Marcia CostaPersio Pinheiro

Silvia DiasSueli Mora

Vicente PicarelliVirginie Fernandez

Demais membros do Comitê

Cristina D’AgostinoFernando Pinto Lima

Beatriz BragaGermano Reis

EAESP – FGV

Sponsor :Maria Jose Tonelli

GOVERNANÇA DO PROJETO

GRUPO GESTOR

Miguel Caldas

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FLUXO DO

PROCESSOINQUIETAÇÕES SOBRE O LEGADO DO COMITÊ ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS DA AMCHAM

REFLEXÕES SOBRE MUDANÇAS NA FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE RH – EAESP/FGV

2012

2013

2014 REVISÃO ACADÊMICA VALIDAÇÕES COM O COMITÊ ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO E APROVAÇÃO

DO MODELO DE DIVULGAÇÃO DO

CONTEÚDO

FEVEREIRO MARÇO – MAIO JULHO SETEMBROOUTUBRO NOVEMBRO

APRESENTAÇÃO MODELO

COMITÊ AMCHAM

PILOTO DA PRIMEIRA CORE ACTIVITY

“ATRAÇÃO E SELEÇÃO”

WORKSHOP 4 NOVAS CORE ACTIVITIES

WORKSHOPS OUTRAS CORE ACTIVITIES

APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

COMITÊ AMCHAM

PESQUISA PROPOSTA PARCERIA AMCHAM/ FGV-EAESP

LEVANTAMENTO CORE ACTIVITIES – ESCOLAS

DE PONTA

CONSTRUÇÃO/ REFINAMENTO DO

MODELO

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OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Foram definidos quatro níveis profissionais para diferenciar as expectativas quanto ao conhecimento esperado e ações para cada um dos sub-temas das core activities.

ABORDAGEM –> Definir o know how requerido e como ele se transfere para a atuação do profissional de RH–> Delimitar o que ele deverá ser capaz de entregar a partir de sua formação (nos diferentes percursos possíveis)–> Permitir a escolha do portfólio de estratégias de desenvolvimento mais apropriado, para cada estágio da carreira–> Possibilitar a definição de medidas para avaliação dos “learning oucomes”

Os objetivos de aprendizagem foram utilizados como elemento central para delimitar os resultados esperados dos profissionais de Recursos Humanos.

• Os objetivos definem o que o profissional deve “ser capaz de fazer” (resultados esperados);

• Definem também as assertivas que expressam as expectativas sobre a abrangência e profundidade do conhecimento, habilidades e atitudes que o profissional deverá demonstrar;

• Esse aprendizado constituirá a base de aprendizado contínuo para o desenvolvimento profissional e pessoal;

• Os objetivos são sempre expressos por meio de verbos que comunicam as expectativas em relação ao que deve ser aprendido;

• Os objetivos devem ser diretamente observáveis, específicos, mensuráveis;

• Os objetivos definem as condições nas quais o desempenho final pode ser observado.

METODOLOGIANÍVEIS DE ANÁLISE

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TAXONOMIA DE BLOOM

Fonte: Baseado na taxinomia de Bloom, a partir de: ANDERSON, L. W. et. al. A taxonomy for learning, teaching and assessing: a revison of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives. Nova York: Addison Wesley Longman, 2001 e BLOOM, B. S. et al. Taxonomy of educational objectives. New York: David Mckay, 1956.

lembrar informações sobre: fatos, datas, palavras, teorias, méto-dos, classificações, lugares, regras, critérios, procedimentos etc.

definir, descrever, distinguir, identificar, rotular, listar, memori-zar, ordenar, reconhecer, reproduzir etc.CONHECIMENTO

aplicar o conhecimento em situações concretas. aplicar, construir, demonstrar, empregar, esboçar, escolher, es-crever, ilustrar, interpretar, operar, praticar, preparar, programar, resolver, usar etc.

APLICAÇÃO

combinar partes não organizadas para formar um todo. compor, construir, criar, desenvolver, estruturar, formular, modi-ficar, montar, organizar, planejar projetar etc.SÍNTESE

entender a informação ou o fato, captar seu significado, utilizá-la em contextos diferentes.

classificar, converter, descrever, discutir, explicar, generalizar, identificar, inferir, interpretar, prever, reconhecer, redefinir, sele-cionar, situar, traduzir etc.

COMPREENSÃO

identificar as partes e suas inter-relações. analisar, calcular, comparar, discriminar, distinguir, examinar, ex-perimentar, testar, esquematizar, questionar etc.ANÁLISE

julgar o valor do conhecimento. avaliar, criticar, comparar, defender, detectar, escolher, estimar, explicar, julgar, selecionar etc.AVALIAÇÃO

NÍVEIS OBJETIVOS EXEMPLOS DE VERBOS / OPERACIONALIZAÇÃO

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ESTRATÉGIA DE RHDESENHO ORGANIZACIONALMUDANÇA ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO DE RHREMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOSATRAÇÃO E SELEÇÃO

COMUNICAÇÃO INTERNADESENVOLVIMENTO DE PESSOASGESTÃO DE CULTURAGESTÃO DE SISTEMAS DE CARREIRAGESTÃO DO DESEMPENHO

CONSULTORIA INTERNARELAÇÕES TRABALHISTASRESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

ADMINISTRAÇÃO DE RH

MENSURAÇÃO E GESTÃO DOS RESULTADOS

CONSTRUÇÃO DO FUTURO

ARQUITETURA DA ESTRATÉGIA

CONFIGURAÇÃO E AQUISIÇÃO DOS

RECURSOS NECESSÁRIOS

ALINHAMENTO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO

DOS RECURSOS

CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS E

CONEXÕES

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

MONITORAMENTO DE RESULTADOS

CONSTRUÇÃO DO FUTURO

CORE ACTIVITIES

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MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

CONSTRUÇÃO DO FUTURO ARQUITETURA DA

ESTRATÉGIA

CONFIGURAÇÃO E AQUISIÇÃO DOS

RECURSOS

ALINHAMENTO, MOBILIZAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS

CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS/

CONEXÕES

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

COMPONENTES ATUAIS:

CORE ACTIVITIES

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ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...

NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL

Definir os objetivos estratégicos de negócio.Garantir a conexão entre a estratégia corporativa e o capital humano.

Compreender a cadeia de valor da empresa e da indústria.Garantir alinhamento do contexto de gestão de pessoas na es-tratégia corporativa.

ESTRATÉGIACORPORATIVA

Definir os objetivos e as diretrizes estratégicas de RH (missão, visão, objetivos, diretrizes e foco de atuação), alinhados com a estratégia corporativa.

Discutir o ambiente externo e cenários futuros.Definir programas e iniciativas para viabilizar a estratégia de RH.Estabelecer alinhamento e integração entre as diversas iniciativas.Garantir o desdobramento dos objetivos e diretrizes de RH com a estratégia corporativa.

CICLO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE RH

Engajar a equipe para execução da estratégia, alcançando altos níveis de energia e comprometimento.Atuar como protagonista na transformação da empresa.

Garantir disciplina e foco de atuação das equipes, com vistas à realização da estratégia e à geração de resultados.Atuar como agente de transformação.Definir políticas de RH.

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE RH

Conectar os resultados gerados em RH com a melhoria de pro-duvidade e a geração de valor para a empresa.

Definir e implementar a avaliação e a gestão de resultados em RH com base em indicadores.Garantir o desenvolvimento da capacidade analítica na equipe para utilizar os indicadores na identificação de causas, tendên-cias e busca de soluções para a melhoria de resultados.

AVALIAÇÃO E REPORTE DE RESULTADOS EM RH

Influenciar e discutir a gestão de pessoas fora das fronteiras da empresa;Influenciar o ambiente organizacional para que este seja favorá-vel à inovação em gestão de pessoas.

Buscar novos métodos, ferramentas e soluções para melhorar a gestão de RH.Garantir e incentivar um ambiente organizacional voltado à ino-vação em gestão de pessoas.Integrar inovações com as estratégias e iniciativas existentes.

INOVAÇÃO EM RH

Garantir o investimento em ferramentas adequadas para a reali-zação da gestão de talentos na companhia.

Definir ferramentas de gestão de RH para a companhia.Garantir a aplicação das ferramentas de RH nos diversos proces-sos de talentos na companhia.

FERRAMENTAS DE RH

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL

Entender os objetivos estratégicos de negócios.Entender o contexto de gestão de pessoas na estratégia corporativa.

Conhecer e compreender a estratégia e a visão de negócio da organização.

Entender o ambiente externo e cenários futuros.Estudar e propor modelos de RH para geração de valor à em-presa, alinhados à estratégia da companhia e à estratégia de RH.Compreender e assegurar alinhamento e integração entre as diversas iniciativas.

Reconhecer os possíveis impactos de uma atuação ineficaz so-bre a estratégia corporativa.Dar suporte à execução dos programas e iniciativas de viabiliza-ção das estratégias do RH.

Implementar programas e iniciativas para viabilizar a estratégia de RH.Entender as necessidades das áreas em relação a produtos de Recursos Humanos (remuneração, atração, desenvolvimento, cultura etc.).Desenvolver e propor políticas, processos e procedimentos de RH.

Atuar com coerência, foco e eficiência, buscando melhoria con-tínua e satisfação do cliente (excelência operacional de RH).Conhecer os processos de idealização da estratégia corporativa, buscando aplicar as melhores ferramentas no dia-a-dia.Construir relacionamentos e canais de comunicação com as áreas.

Analisar resultados de performance • indicadores.Realizar avaliação de performance dos parceiros de RH.Desenvolver e propor ações com foco em custos e retorno so-bre investimentos.

Compilar e organizar os dados e informações para a formação de indicadores.Mensurar os resultados da atuação da equipe de trabalho.Atuar como canal de feedback.

Entender as melhores práticas de RH no mercado alinhadas à estratégia de RH.Analisar, a partir de embasamento conceitual e evidências con-sistentes, novos métodos, ferramentas e produtos de RH.Otimizar processos operacionais.

Colaborar e contribuir com os processos de melhoria e aperfei-çoamento junto à organização.Participar periodicamente de reuniões para realinhamento dos objetivos.Identificar oportunidades de melhoria nos produtos e processos.

Implementar as ferramentas de gestão de RH.Dar suporte à organização para melhor utilização das ferramen-tas de RH.

Entender de que forma as ferramentas de RH otimizam os pro-cessos internos.Utilizar da melhor forma as ferramentas de RH e contribuir para a melhoria contínua de suas funcionalidades.

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DESENHO ORGANIZACIONAL O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Avaliar a estratégia empresarial e verificar a consistência da estrutura organizacional, explicitando os pontos importantes para o trabalho de desenho da estrutura.

Traduzir a estratégia para os pontos importantes do trabalho de desenho da estrutura.ENTENDER O

CONTEXTO

Conceber o modelo de negócio ideal da organização e os dire-cionamentos para o seu desenho organizacional, incluindo os processos de negócio.

Derivar o modelo de negócio ideal da organização e os direcio-namentos para o desenho organizacional, incluindo os proces-sos de negócio.

DESENHAR A ESTRUTURA DESEJADA

Comparar o desenho ideal e a situação atual e explicitar as divergências existentes.

Diagnosticar e explicitar as divergências entre o desenho ideal e a situação atual.

DIAGNOSTICAR AS DISCREPÂNCIAS

Orientar o planejamento da implantação, discriminando os principais pontos de atenção como, comunicação, treinamento, orçamento, gestão de mudança e análises de possíveis impactos organizacionais ainda não identificados.

Planejar as atividades de implantação, considerando atividades, cronogramas, orçamento e responsabilidades.Alinhar políticas e práticas de RH ao desenho organizacional.

IMPLEMENTAR

Definir as ferramentas de acompanhamento do projeto e criar condições para que o programa possa ser ajustado con-forme as necessidades.

Acompanhar a implantação do modelo de negócio e o desenho organizacional, intervindo quando necessário.

MEDIR, APRENDER E AJUSTAR

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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Compreender os direcionadores estratégicos e seus significa-dos, considerando-os no desenho da estrutura organizacional.

Conhecer os principais direcionadores estratégicos e seus signi-ficados no desenho da estrutura organizacional.

Converter o modelo de negócio ideal da organização e os direcionamentos para o desenho organizacional, incluindo os processos de negócio.

Conhecer a inter-relação do modelo de negócio da organização e o desenho organizacional.

Realizar as mudanças necessárias a partir do diagnóstico e a expli-citação das divergências entre o desenho ideal e a situação atual.

Contribuir com a operacionalização das mudanças propostas.

Desenvolver o material de implantação, detalhando atividades, cronogramas, orçamentos e responsabilidades.Alinhar políticas e práticas de RH ao desenho organizacional.

Formatar o material de implantação, organizando atividades, cronogramas, orçamentos e responsabilidades.

Acompanhar a implantação, propondo ajustes quando necessário. Levantar e organizar os dados relacionados ao monitoramento da mudança.

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MUDANÇA ORGANIZACIONAL O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Interpretar cenários para antecipar mudanças, ter a sensibilida-de de detectar mudanças que impactem os recursos humanos e prever tais impactos.Priorizar iniciativas de mudança e construir cenários futuros.

Compreender cenários de mudança que possam impactar os recursos humanos e prever tais impactos.Atuar na construção de cenários futuros.

PRÉ-MUDANÇA

Direcionar o planejamento e a definição da arquitetura da mudança (escopo, objetivos, produtos).Estruturar a governança para gestão da mudança e a estratégia para comunicação, capacitação e desenvolvimento.

Formular o planejamento (escopo, objetivos e produtos) e a governança.Construir uma abordagem para diferentes grupos de stakehol-ders e definir estratégias para comunicação, capacitação, desenvolvimento e tratamento de contingências.

PLANEJAMENTO E ARQUITETURA DA

MUDANÇA

Assegurar a execução do plano de mudança: entregas e governança.Atuar no alinhamento e engajamento da organização com o processo de mudança.

Atuar na execução do plano de mudança, garantindo as entre-gas e a execução adequada da governança.Apoiar a construção dos times envolvidos na mudança.Identificar e mitigar impactos e possíveis resistências.Identificar e celebrar os ganhos imediatos.

EXECUÇÃO E GESTÃO

Direcionar a incorporação dos produtos da mudança aos pro-cessos, sistemas e políticas.Coordenar a medição de resultados e atuar para garantir enga-jamento e adesão.

Incorporar os produtos da mudança aos processos, sistemas e políticas.Definir métricas e mensurar resultados.Liderar o plano para manter o engajamento, gerenciar a rede interna para identificar alertas e inconsistências.

SUSTENTAÇÃO

Direcionar e garantir uma avaliação da eficácia da mudança e seus resultados.Atuar nos desvios, celebrar conquistas, identificar e atuar nos possíveis focos de resistência.

Propor um método para avaliação da mudança (planejamento de arquitetura de mudança, etc.). Aplicá-lo, interpretar resulta-dos e propor ajustes.Atuar nos focos de resistência e elaborar uma sistemática para documentação e aprendizado futuro.Identificar e comunicar conquistas.

AVALIAÇÃO

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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Pesquisar informações sobre o cenário e as tendências de mudança.Coletar dados para diagnóstico, análise de impactos e constru-ção da visão futura.

Auxiliar na coleta e na compilação de informação para análise da mudança e de seus impactos.

Preparar estudos e análises como base para a definição do planejamento.Construir o plano de comunicação, capacitação e desenvolvimento.

Compilar e documentar informação de planejamento do projeto e dos planos de comunicação, capacitação e desenvolvimento.Auxiliar na coleta de informação necessária para o planejamento.

Elaborar conteúdos necessários (comunicação, capacitação).Identificar possíveis impactos, resistências.Executar os ganhos rápidos.

Preparar materiais, levantar dados e documentação. Registrar e compartilhar informações.

Executar medição de resultados e reportar.Elaborar materiais necessários para comunicação e divulgação.Reportar pontos de alerta e/ou inconsistências.

Coletar e compilar dados para mensuração de resultados.Auxiliar na prepararão de materiais.

Compilar a avaliação da mudança.Preparar a documentação para a comunicação e realizar a docu-mentação para aprendizado futuro.Identificar conquistas, organizar fóruns para celebração.

Coletar dados necessários para avaliação.Auxiliar nas documentações necessárias.Auxiliar na implementação de celebrações.

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PLANEJAMENTO DE RH O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Traduzir a estratégia de negócio em uma visão futura da organi-zação em termos de gente x competências x posições críticas.

Com base na visão futura, definir parâmetros para o dimen-sionamento da demanda do quadro de pessoal para cada perfil/competência/posição crítica projetados, a cada marco crítico de tempo.

PROBLEMA/DEMANDA

Definir a estratégia para o mapeamento de sucessores em posi-ções chaves e a avaliação para identificação de talentos.Definir as estratégias para acelerar o desenvolvimento das pessoas com alto potencial.Identificar os riscos na retenção de talentos.

Com base na estratégia, definir premissas e validar metodo-logias para mapeamento de sucessores em posições chaves e identificação de talentos.Desenvolver plano de ação para acelerar o desenvolvimento das pessoas com alto potencial.Identificar os riscos na retenção de talentos e delinear ações preventivas.

FONTES INTERNAS

Definir a estratégia para aquisição e desenvolvimento de novos talentos.Construir o consenso na alta direção para a estratégia da marca da empresa (employer branding-EB) e para a proposta de valor ao empregado (employee value proposition-EVP).Preparar, comunicar e treinar os executivos para a exposição da empresa ao mercado (EB).

Acessar e gerir as relações institucionais (instituições de ensino, sistema S [Senai, Senac, SESI etc.).Influenciar a oferta de programas de formação que impulsio-nem a oferta de pessoal dentro do perfil desejado no mercado.

FONTES EXTERNAS

Atualizar a alta direção sobre a divergência entre a demanda projetada, na visão futura, e a oferta de gente x competências x posições críticas identificadas, e sustentar o patrocínio aos planos de ação aprovados.

Identificar as divergências entre as demandas projetadas e oferta, e definir soluções para a aquisição das competências que faltam e/ou para intervir na oferta existente.Para cada solução desenhada, gerir um plano de ação que aten-da às necessidades projetadas.

DESENHO DAS SOLUÇÕES

Influenciar na formação futura. Definir as premissas do plano mestre (fases, etapas, processos e ferramentas), para acelerar a formação e oferta de profissionais capacitados para atender a necessidade do negócio.

INTERVENÇÃO NA OFERTA (INTERNA /

EXTERNA)

Construir consenso na alta direção, angariar patrocínio e definir a estratégia de tecnologia aplicada a Recursos Humanos, que suporte todas as etapas do Planejamento de RH.

Analisar criticamente, com base na estratégia, a infraestrutura de RH e definir ferramentas tecnológicas necessárias para o de-senvolvimento de um plano de ação para atender as demandas atuais e futuras de pessoas e competências.Elaborar indicadores e apurar a realização das ações planejadas.

ADEQUAÇÃO DA INFRAESTRUTURA DE RH

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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Com base na visão futura e em parâmetros definidos, dimensio-nar o quadro de pessoal necessário para cada perfil/competên-cia/posições críticas projetados, a cada marco crítico de tempo.

Coletar dados e atualizar o monitoramento de variáveis e indi-cadores de medição de sua especialidade.

Propor métodos e processos para mapeamento de sucessores em posições chaves e identificação de talentos.Propor métodos e processos para acelerar o desenvolvimento de pessoas com alto potencial.

Executar tarefas específicas do plano de ação desenhado na sua área de especialidade.

Implantar ações e programas específicos junto a relações ins-titucionais estabelecidas (com instituições de ensino, Sistema S etc.) e empresas parceiras com necessidades congêneres, visando aumentar/melhorar a oferta de programas de formação que impulsionem a oferta de pessoal dentro do perfil desejado no mercado.

Implantar tarefas específicas dos programas estabelecidos junto a relações institucionais estabelecidas (com instituições de ensino, Sistema S etc.) e empresas parceiras.

Construir em sua especialidade e área, soluções alternativas para a aquisição das competências que faltam e/ou para intervir na oferta existente.

Para cada solução desenhada, colocar em prática o plano de ação.Conhecer a divergência existente na demanda projetada.

Identificar ferramentas e parcerias para acelerar a formação e a oferta de profissionais capacitados para atender a necessidade do negócio.Diagnosticar custo, esforço necessário, prazo e possíveis difi-culdades para a formação e aumento da oferta de profissionais qualificados e preparados para os desafios do negócio.Definir indicadores para controle e acompanhamento dos resultados.

Fornecer informações sobre a realidade (alimentar a atualização dos planos e soluções projetadas).

Construir, em sua especialidade e área, soluções, processos e ferramentas que viabilizem a entrega de informações para a tomada de decisão na gestão da demanda gente x competências x posições criticas.

Operacionalizar de forma eficiente a entrada de dados e atualizações necessárias para manter controles automatizados relacionados à demanda de gente.

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REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Conhecer a estrutura do mercado, identificar tendências e propor diferenciais competitivos.Entender o impacto regulatório nas políticas de remuneração e benefícios.

Mapear práticas de mercado.INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Entender o negócio e desenhar a filosofia de remuneração e benefícios alinhada com a visão, missão e cultura.Gerir o relacionamento com as pessoas envolvidas (gestão da mudança).

Entender o negócio e analisar suas necessidades e dos profissionais.Entender a configuração da força de trabalho (CLT, terceiros, sócios, autônomos).Gerir o relacionamento com pessoas envolvidas (pares, sindicato).

ESTRATÉGIA DE REMUNERAÇÃO E

BENEFÍCIOS

Definir a estratégia de comunicação e o nível de transparência adequado, comunicando de forma efetiva a filosofia e os produtos.Sensibilizar a liderança quanto aos desafios de remuneração e benefícios e à conexão entre recursos humanos e vantagens competitivas da empresa.Estimular o protagonismo.

Criar o plano de comunicação, informando, de forma efetiva, filosofia e produtos.Avaliar o engajamento dos diferentes níveis da organização, no que se refere à filosofia, à estratégia e aos produtos.Estimular o protagonismo.

COMUNICAÇÃO E ENGAGAMENTO

Analisar riscos e validar o desenho do produto, conforme estra-tégia e filosofia.

Desenhar produtos de remuneração e benefícios alinhados com a estratégia e a filosofia (cargos e salários, remuneração variável, benefícios, expatriados, incentivos) e planejar a implantação de novos produtos.Conhecer e avaliar os aspectos regulatórios específicos dos produtos.

DESENHO E INOVAÇÃO DE PRODUTOS

Avaliar resultados, relações de causa e efeito, tendências de evolução, com base em indicadores de RH e de negócios (ROI, utilização etc.).Fazer a gestão do orçamento (investimento em pessoal, remu-neração e benefícios).

Criar indicadores e fazer gestão do orçamento dos produtos.Monitorar indicadores e identificar oportunidades de melhoria, planejando mudança de produtos.

GESTÃO DO PRODUTO

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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Planejar e conduzir pesquisas (metodologia). Coletar dados relacionados ao sistema de inteligência de mercado.

Entender o negócio (o que gera valor para o negócio) e ana-lisar o contexto interno (processos, cultura, clima), identifi-cando oportunidades.Gerir o relacionamento com pessoas envolvidas (pares, gestores).

Compreender o negócio (o que gera valor para o negócio) e entender a filosofia e a estratégia de Remuneração e Benefícios.Manter e fortalecer o relacionamento com as pessoas envolvi-das (funcionários).

Executar o plano de comunicação, informando, de forma efetiva, a filosofia e os produtos, educando e capacitando as pessoas envolvidas.Planejar e conduzir pesquisas de opinião, satisfação e engajamento.Estimular o protagonismo.

Comunicar de forma efetiva a filosofia e os produtos.Apoiar pesquisas de opinião, satisfação e engajamento, de acordo com diretrizes estabelecidas.

Elaborar as políticas e os procedimentos de remuneração e benefícios, de acordo a estratégia definida.Avaliar custo/benefício de alternativas para os produtos.Conhecer e avaliar os aspectos regulatórios específicos dos produtos.

Coletar e processar dados para simulações de impacto nos produtos.

Desenhar e coordenar processos e sistemas, executando-os e fornecendo retroalimentação.Analisar dados e indicadores.Fazer coleta e análise preliminar de dados para gestão do orçamento.

Executar processos e fornecer retroalimentação.

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ATRAÇÃO E SELEÇÃO O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Identificar e sintetizar perfis e competências necessários, a partir da estratégia, mudanças no ambiente interno e externo e contexto futuro.

Disseminar e desdobrar internamente a demanda prevista por tipo de perfil.PERFIS E COMPETÊNCIAS

Construir a estratégia de atração (plano mestre), incluindo:• alvos para criação de uma fonte de recrutamento (pipeline)• mapeamento e mitigação dos riscos de oferta.

Desdobrar a estratégia de atração em planos de ação:• preenchimento do recrutamento por área• definir as fontes e ferramentas• gerenciar a dinâmica do processo de atração no dia a dia.

ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO

Desenhar a estratégia de venda da marca para garantir a atrativi-dade da organização.

Garantir, no RH, processos que viabilizem a estratégia da marca do empregador.Disseminar a prática de “embaixador da marca” em todas as áreas.

EMPLOYER BRANDING (MARCA DO

EMPREGADOR)

Definir a estratégia de integração de novos colaboradores, para garantir reforço da marca, além do alinhamento com a cultura e a estratégia de desenvolvimento.

Desenhar e detalhar o plano de integração da organização e de cada área.INTEGRAÇÃO

Definir e desenhar parâmetros e métricas para avaliar os resul-tados das estratégias e processos ligados à atração e seleção, re-troalimentando a definição de estratégias de atração e seleção.

Desenvolver e disseminar os parâmetros e métricas de avalia-ção dos processos de atração e seleção (ex: prazos, ajuste da posição, desempenho, eficácia das fontes, promoção, custo-re-torno, benchmark externos etc.), monitorando resultados.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE

CAPTAÇÃO

Construir novas estratégias de atração e seleção, em função de mudanças no ambiente interno e externo.Balancear ganhos, custos, riscos e questões éticas envolvidos nas inovações de seleção.

Elaborar e implementar mudanças e inovações nos processos, ferramentas e canais de atração e seleção.Desenvolver soluções para as divergências identificadas na avaliação dos resultados.

INOVAR E RENOVAR

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

25


Diagnosticar a adequação dos perfis versus a demanda futura. Executar a aquisição de perfis desejados no dia a dia.

Diagnosticar, em cada área, discrepâncias entre a estratégia, os planos e o nível de adequação de cada fonte de recrutamento• liderar, na prática, os processos idealizados na estratégia e o plano mestre de ação• garantir o ajuste da posição de cada vaga.

Executar a busca e a seleção da fonte de recrutamento, desde a comunicação com o mercado até o prenchimento da posição.

Liderar os processos para viabilizar a venda da marca.Implementar ferramentas para que toda a empresa possa medir e implantar a marca do empregador.

Ser o principal embaixador da marca, devendo vivê-la em todos os contatos e ser o seu porta-voz.

Garantir que todas as informações sejam passadas para a inte-gração dos novos empregados à organização.

Garantir o sucesso da integração até nos “pequenos detalhes” que interessam ao novo empregado.

Acompanhar os resultados dos processos de seleção, por meio dos indicadores, dos contatos com colaboradores, com candi-datos, com as diferentes fontes e áreas clientes, identificando divergências e possíveis ações de melhorias.

Garantir a alimentação do sistema de avaliação, por meio de informações quantitativas (formação dos indicadores) e qualita-tivas, com base na relação com candidatos e áreas clientes.

Identificar oportunidades e caminhos para a inovação e melho-ria nas ferramentas de captação e propor soluções.Garantir que as novas práticas efetivamente sejam implementadas.

Identificar e comunicar possibilidades de melhorias nos processos de seleção, com base nos contatos com candidatos e áreas clientes.

26

COMUNICAÇÃO INTERNA O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Dar à Área de Comunicação uma função estratégica para o negócio, garantindo que ela seja entendida e praticada pela organização, de modo a assegurar o crescimento sustentável.Estabelecer um Plano Estratégico de Comunicação.

Planejar e estabelecer objetivos, políticas e processos de comunicação, alinhados com as necessidades e os objetivos do negócio.Atuar como agente de transformação, questionando a estraté-gia de comunicação em função das mudanças organizacionais.

ALINHAMENTO DA COMUNICAÇÃO COM A

ESTRATÉGIA

Definir os princípios e os pilares estratégicos norteadores da comunicação na empresa.Evidenciar o papel e as responsabilidades de cada pessoa no processo de comunicação.

Identificar os públicos principais.Estruturar as ferramentas de comunicação a partir dos perfis dos públicos.

COMPETÊNCIA PARA COMUNICAÇÃO

Fortalecer o papel da comunicação como agente fundamental para o engajamento, a integração e o orgulho de pertencer dos colaboradores.

Disseminar para a equipe os princípios da comunicação interna como canal de engajamento dos colaboradores.Desenhar e articular um comitê de comunicação para identifi-car ações organizacionais que fortaleçam o nível de engajamen-to das pessoas.

BRANDING (A MARCA)

Definir os KPIs a serem monitorados.Estabelecer as macrointer-relações com outros indicadores organizacionais.

Estabelecer as metodologias de avaliação e sua periodicidade.Analisar as inter-relações dos resultados em comunicações e outros índices organizacionais.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Explicitar os traços culturais intangíveis da organização, a mis-são e os valores da emprea.

Promover o alinhamento entre a cultura organizacional e a mudança requerida no comportamento das pessoas.Disseminar na equipe os traços e as simbologias culturais da empresa, os comportamento esperados e os indicadores nas práticas de Gestão de Pessoas.

CULTURAORGANIZACIONAL

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

27


Garantir que toda comunicação interna seja desenvolvida à luz dos objetivos da organização.Estruturar os conteúdos da comunicação interna, considerando a interface entre o desenho organizacional e a comunicação.

Atuar na formatação e desenho das peças de comunicação.Executar o processo de divulgação das mensagens, observando novos formatos organizacionais.

Identificar os perfis de cada público da empresa.Estruturar o conteúdo a ser comunicado.Monitorar o processo de encaminhamento e distribuição da comunicação interna.

Realizar as rotinas operacionais de comunicação da competência.Garantir que as mensagens de comunicação cheguemaos destinatários.

Identificar formadores de opinião.Mobilizar um comitê de comunicação para identificar ações orga-nizacionais que fortaleçam o nível de engajamento das pessoas.

Ser o guardião dos princípios de comunicação, como agente enga-jador, e fomentá-los em todos os contatos com os colaboradores.

Obter dados para as medições de resultados.Avaliar a eficácia de cada canal de comunicação e propôr ações de melhoria de eficácia e eficiência.

Elaborar planilhas e realizar cálculos para consolidação dos KPI’s.Garantir a alimentação dos dados no sistema.

Garantir a aderência entre a comunicação interna e a cultura organizacionalDefinir o formato e a linguagem da comunicação, considerando a cultura da empresa.Monitorar a aderência entre a comunicação interna e a cultura organizacional, analisando indicadores das práticas de Gestão de Pessoas.

Obter os dados estatísticos de pesquisas, KPIs que indiquem o grau de aderência ou desvio em relação à cultura organizacional.

28

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Definir a estratégia, as competências essenciais e os indicadores de desenvolvimento organizacional, alinhados à estratégia do negócio.Influenciar a liderança e demais membros da organização para fortalecer a cultura organizacional desejada em relação à impor-tância do desenvolvimento das pessoas.Integrar, de modo sistêmico, o desenvolvimento de pessoas, a remuneração, a gestão de desempenho, carreiras, sucessão, clima, cultura etc.

Interpretar e implementar a estratégia e os indicadores de de-senvolvimento organizacional, alinhados à estratégia do negócio.Assegurar que o desenvolvimento das pessoas esteja integrado à remuneração, gestão de desempenho, carreiras, clima, cultura etc.

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

Definir a estratégia de levantamento de necessidades de desenvolvimento e fazer recomendações a partir da análise dos dados obtidos.Buscar e estimular atualização e inovação em programas e ações de desenvolvimento organizacional.

Liderar o levantamento de necessidades de desenvolvimento e propor prioridades de desenvolvimento, alinhadas às estratégias de negócio.

DIAGNÓSTICO DE DESENVOLVIMENTO

Aprovar e acompanhar o plano e o orçamento de desenvolvimento.Conhecer as alternativas e práticas de desenvolvimento de pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações (indivíduos, grupos, empresa).

Definir prioridades e desenhar programas de desenvolvimento, planejando todos os recursos necessários à execução.Conhecer alternativas e práticas de desenvolvimento de pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações (indivíduos, grupos, empresa).Reconhecer como vincular essas abordagens às necessidades dos focos de desenvolvimento da empresa.

PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO

Atuar como líder das ações de desenvolvimento.Conduzir as ações estratégicas de desenvolvimento, como planejamento de sucessão, comitês de carreira, pesquisa de clima e engajamento.

Gerenciar o processo de desenvolvimento como um todo (ex.: treinamento, aconselhamento, levantamento diagnóstico, plane-jamento de sucessão etc.) e garantir a execução do plano.

IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES DE

DESENVOLVIMENTO

Redefinir as ações de acordo com os resultados das avaliações e redirecionamento de estratégia.Propor métricas para aferir resultados.Examinar o retorno sobre os investimentos.

Definir e monitorar indicadores de processos e programas de desenvolvimento.Revisar as ações de acordo com os resultados das avaliações e do redirecionamento de estratégia.

AVALIAÇÃO E REVISÃO

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

29


Compreender a estratégia de desenvolvimento, monitorando sua eficiência através da análise e da medição de indicadores.Compreender e assegurar que o desenvolvimento de pessoas esteja integrado a remuneração, gestão de desempenho, carrei-ras, clima, cultura etc.

Conhecer os indicadores e os programas de desenvolvimento organizacional, alinhados à estratégia do negócio.Conhecer as competências da organização: essenciais, compor-tamentais e técnicas.

Levantar as necessidades de desenvolvimento, por meio da metodologia definida (entrevistas, grupos focais, análises etc.).

Apoiar o levantamento de necessidades de desenvolvimento por meio da coleta e da consolidação de informações.

Detalhar os planos e programas de desenvolvimento.Conhecer alternativas e práticas de desenvolvimento de pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações (indivíduos, grupos, empresa).Reconhecer como vincular essas abordagens às necessidades dos focos de desenvolvimento da empresa.

Criar relação de atividades e de infraestrutura necessárias para execução das ações de desenvolvimento (ex.: convoca-ção de participantes, reserva de sala, coffee break, equipa-mentos, flip chart, facilitador, materiais de aula etc.).

Conduzir as ações do plano de desenvolvimento (treinamentos técnicos, comportamentais e de liderança, programa de integra-ção, aconselhamento, mentorado, rotação de trabalho, idiomas, bolsa de estudos, treinamento no local de trabalho, projetos, planejamento de sucessão, comitês de carreira, pesquisa de clima e engajamento, levantamento diagnóstico, competências, planos de desenvolvimento individual).

Executar ações previstas na listagem de logística de T&D.Efetuar pagamentos e controles diversos das ações de desen-volvimento, utilizando sistemas corporativos.

Medir e analisar os resultados atingidos e propor revisões periódicas e possível redirecionamento da ação realizada.Propor melhorias nos processos visando à excelência operacional.

Aplicar as avaliações e consolidar resultados.

30

GESTÃO DA CULTURA O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Capturar continuamente elementos invisíveis, inconscientes ou não professados do ambiente empresarial que influenciam a cultura da organização.

Identificar os impactos nos valores, na identidade e na essência da organização em função de mudanças na estratégia futura.ENTENDER O

CONTEXTO

Viabilizar, de forma articulada com os principais líderes, a construção das regras, princípios e comportamentos que estejam alinhados, tanto com a estratégia quanto com a essência organizacional.

Propor os símbolos, ritos, valores e mitos que a organização deveria praticar e preservar e detalhar os elementos essenciais que a estrutura, os processos e sistemas devem refletir.

DESENHAR A CULTURA ALMEJADA

Articular:• a validação da comparação entre o desenho da cultura almeja-da e a prática organizacional;• as principais proposições para a mudança cultural a empreen-der, visando eliminar os obstáculos identificados.

Conduzir uma comparação contínua entre o desenho da cultura almejada e a prática organizacional.Desenhar as proposições para a mudança cultural a empreen-der, visando eliminar os obstáculos identificados.

DIAGNOSTICAR OS GAPS

Dirigir os esforços de mudança cultural, que incluem influen-ciar, ressignificar e intervir em: a) estratégia , b) liderança, c) regras e princípios, d) processos e sistemas, e) mitos, ritos, símbolos e valores.Angariar patrocínio.

Atuar como agente de mudancas para viabilizar a transforma-ção entre a cultura almejada e a prática organizacional.Coordenar no dia-a-dia os esforços de mudança cultural.

GERENCIAR

Agir como o guardião e o exemplo da essência da organização.Garantir a coerência constante entre as práticas organizacio-nais e a essência cultural almejada.

Coordenar uma busca constante de coerência entre as práticas organizacionais (liderança, comportamentos, regras, princípios, processos etc.) e a essência cultural almejada.

PROTEGER

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

31


Capturar, dentro do seu âmbito de atuação, elementos invisí-veis, inconscientes ou não professados do ambiente empresarial que influenciam a cultura da organização.

Conhecer os principais elementos dos valores, da identidade e da essência da organização.Capturar, dentro do seu âmbito de atuação, elementos observá-veis que influenciam a cultura da organização.

Detalhar as regras, princípios, comportamentos, processos, sistemas etc, alinhados tanto com a estratégia, quanto com a essência organizacional.

Compreender o modelo de liderança da organização e sua ligação, tanto com a estratégia, quanto com a essência organizacional.

Participar dentro do seu âmbito de atuação da comparação entre o desenho da cultura almejada e a prática organizacional.Levantar e consolidar indicadores para a elaboração do diag-nóstico cultural.

Levantar informação e consolidar indicadores para a elabora-ção do diagnóstico cultural.

Executar elementos da estratégia de comunicação da mudança cultural estabelecida.Agir como “parceiro da cultura” junto às áreas.

Operacionalizar pontos do plano de ação aprovados para uma mudança cultural.

Agir como o guardião e o exemplo da essência da organização dentro do seu âmbito de atuação, atuando na sua disseminação e fonte de inspiração.Buscar a coerência constante entre as práticas organizacionais e a essência cultural almejada no seu âmbito de atuação.

Praticar no dia-a-dia os principais elementos dos valores, da identidade e da essência da organização, agindo como fonte de inspiração no seu nível de atuação.Buscar a coerência entre as práticas organizacionais visíveis e os principais elementos dos valores, da identidade e da essência da organização.

32

SISTEMAS DE CARREIRAS O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Interpretar o cenário e antecipar soluções de gestão do sistema de carreiras.Identificar, na estratégia de negócios, elementos críticos de curto/médio/longo prazos que dependam de definições de posições críticas e carreiras.

Analisar dados do cenário e estabelecer plano de ação e solu-ções de gestão do sistema de carreira.Acompanhar a estratégia de negócio e incorporar questões relevantes para os planos de curto/médio/longo prazos, vincu-lados a posições críticas e carreiras.Identificar como a carreira influencia e leva o negócio para o futuro, retroalimentando as soluções para a gestão de carreiras.

CENÁRIO

Garantir a implementação de modelo que atenda as necessida-des estratégicas do negócio.Criar parâmetros, vínculos com indicadores de desempenho, pesquisa de clima e engajamento.Decidir sobre critérios e parâmetros do modelo e transição de carreira, bem como se o modelo permite alternativas como carreira em Y, lateral, diagonal, mosaico, rígido ou flexível, ampliação de atuação, fluxo, como lidar com o fim da carreira (demissão e aposentadoria).Ser o elo com a direção e níveis estratégicos para criação da cultura da gestão de carreira, contemplando as ações de desen-volvimento e sucessão.

Criar modelo que atenda as necessidades estratégicas do negócio.Estabelecer mecanismo de geração e acompanhamento de indi-cadores de desempenho quantitativos, bem como de pesquisa de clima e engajamento.Definir os critérios e parâmetros do modelo e transição de carreira.Disseminar a cultura de movimentação interna junto à direção da organização.Garantir que os movimentos sugeridos estejam alinhados às expectativas dos líderes quanto a formação de sucessores.

MODELO

Garantir o alinhamento e a aderência com programas de suces-são, desenvolvimento e compensação.Definir a estratégia de aplicação da política de remuneração na gestão do modelo de carreira, bem como iniciativas para conse-guir a sua aprovação.

Promover análises e discussões sobre o vínculo com os demais programas: sucessão, desenvolvimento e compensação.Desenhar a estratégia de aplicação da política de remuneração na gestão do modelo de carreira.

ADERÊNCIA A DEMAIS

PROGRAMAS DE GESTÃO DE

PESSOAS

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

33


Promover estudos a partir dos dados recebidos em deman-das específicas.Acompanhar informações e atuar em ações sobre posições críticas e carreiras.Operacionalizar contatos para estudos de comparações.

Coletar dados.Acompanhar relatórios sobre posições críticas e carreiras.Dar suporte para a execução de estudos de comparações.

Dar suporte a gestores e pessoas em geral sobre os critérios e parâmetros do modelo de transição de carreira.Rever a adequação dos critérios e parâmetros.Pesquisar e analisar o mercado de trabalho e como as carreiras estão se desenvolvendo no setor da organização.Definir possibilidades de movimentação, bem como pré-re-quisitos necessários para cada movimento em parceria com os consultores internos e os gestores das áreas.Analisar o desempenho pós-movimentação, definir periodicida-de de curto, médio e longo prazos.Estruturar a formação da liderança para a aplicação do modelo.

Prover apoio logístico para a realização de seções de trabalho e análises junto às áreas.Conhecer os critérios e parâmetros do modelo de transição de carreira.Apoiar as pesquisas e análises de mercado de trabalho e como as carreiras estão se desenvolvendo no setor da organização.

Realizar estudos com áreas responsáveis sobre os demais progra-mas: sucessão, desenvolvimento e compensação.Estabelecer metodologias de análise interna e para efetuar os estudos de comparações.

Dar suporte para a realização de estudos com áreas respon-sáveis sobre os demais programas: sucessão, desenvolvimen-to e compensação.Operacionalizar os sistemas disponíveis, busca de dados para análise.

34

SISTEMAS DE CARREIRAS – CONTINUAÇÃO O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Garantir que o programa incorpore competências chaves, valores e motivação.Promover, através de práticas, procedimentos e engajamento, uma cultura que estimule o funcionário a ser responsável por sua carreira, identificando motivadores e valores que lhe pos-sam ser úteis na escolha de seus próximos passos.Ser o guardião dos valores e competências em todo o processo de gestão de carreira.

Garantir a análise técnica das competências chaves, dos valores e da motivação.Promover, através de práticas, procedimentos e engajamento, uma cultura que estimule o funcionário a ser responsável por sua carreira, identificando motivadores e valores.Ser o guardião das competências.Estabelecer as competências necessárias, além das institucio-nais, para ter as especificidades das áreas.Promover análises periódicas e alinhamento nas descrições de cargo, competências desejadas, atitudes desejadas, e graus de complexidade por cargo/função.

VALORES E COMPETÊNCIAS

Definir o percurso para conquistar o patrocínio para a execu-ção do programa: sistema de gestão de carreira.Garantir o processo de comunicação e engajamento da alta liderança.Validar os resultados, garantir aderência aos propósitos organi-zacionais e estabelecer ações de contorno, se necessário.Validar o plano de operacionalização, compreendendo todas as etapas: sensibilizar líderes, administrar expectativas, comunica-ção interna, manter o processo perene, verificar aplicabilidade, gestão dos indicadores de desempenho, avaliação das movimen-tações, análise das melhores ferramentas e práticas.

Estabelecer a estratégia de implementação por áreas / divi-são / segmento.Munir os Gestores (RH e Líderes) com conceitos e ferramentas para serem disseminadores da cultura.Estimular momentos de conversa.Promover encontros de debates sobre o assunto.Estabelecer condições para a operacionalização, considerando todas as etapas de implmentação.Formar a liderança para a aplicação do modelo.

EXECUÇÃO

Propor e negociar parâmetros e métricas para avaliar os resul-tados das estratégias e processos, retroalimentando a definição de estratégias.Desafiar e inspirar a busca constante de novas fontes e ferra-mentas de gestão de carreira.Identificar oportunidades e avaliar riscos da aplicação de novos modelos de gestão de carreira e de revisão dos atuais.

Definir e implementar parâmetros e métricas para avaliar os resultados das estratégias e processos, retroalimentando a definição de estratégias.Apresentar estudos sobre novas fontes e ferramentas de gestão de carreira.Analisar os resultados do sistema e propor redirecionamentos e correções de percurso.Identificar oportunidades e avaliar riscos da aplicação de novos modelos de gestão de carreira e de revisão dos atuais.

AVALIAÇÃO E RETROALIMENTAÇÃO DO

PROCESSO

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

35


Garantir que o programa compreenda as competências chaves, os valores e a motivação.Operacionalizar as ações definidas para gerar uma cultura que estimule o funcionário a ser responsável por sua carreira.Formular o conjunto de competências individuais/cargo/função.

Conhecer as competências chaves, os valores e a motivação.Apoiar a análise técnica das competências de cada função/cargo.Fornecer apoio para análise de: descrições de cargos, compe-tências desejadas, atitudes desejadas e graus de complexidade para cargo/função.Operacionalizar os sistemas disponíveis: buscar os dados para análise.

Operacionalizar e disseminar o plano por áreas / divisão / segmento.Gerar canais de comunicação e diálogo.Operacionalizar as ações, incluindo sensibilizar líderes, admi-nistrar expectativas, comunicação interna, manter o processo perene, verificar aplicabilidade, gestão dos indicadores de de-sempenho, avaliação das movimentações, análise das melhores ferramentas e práticas.

Abastecer todos os sistemas.Extrair relatórios e dados.Consolidar os dados, organizar as apresentações.Preparar material de apoio para as ações junto aos gestores (RH e Líderes).Informar o cliente interno.Fornecer apoio logístico e operacional para a realização da forma-ção e comunicação para a liderança para a aplicação do modelo.Consolidar dados sobre planos individuais, bem como acompa-nhar os indicadores.

Analisar os resultados das estratégias e processos, retroalimen-tando processos e estratégias.Acompanhar os planos que atendam as novas determinações estratégicas e/ou mudanças no ambiente interno e externo.Efetuar estudos que apontem ganhos, custos, riscos e questões motivacionais envolvidos no status do programa, bem como sobre inovações e tendências.

Fornecer o suporte para a análise dos resultados das estraté-gias e dos processos, gerando relatórios para retroalimentar os processos e estratégias.Alimentar o sistema com informações sobre o processo.Efetuar tabulações e realizar acompanhamento de cronogramas de gestão de carreira.Ser fonte de retroalimentação, com base nas interações com os clientes internos.

36

GESTÃO DE DESEMPENHO O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Entender o negócio, o mercado atual, as tendências de mercado (curto, médio e longo prazos • macro).Definir a estratégia da empresa, valores e perfis.Negociar o alinhamento da gestão do desempenho com as iniciativas das demais áreas.

Traduzir e desdobrar a estratégia da empresa em competências e metas quantitativas.Construir o modelo de competências de acordo com a estraté-gia e as competências organizacionais.Compreender (e ser disseminador) do sistema de gestão de de-sempenho como sistema de gestão e desenvolvimento de pessoas.

ALINHAMENTOESTRATÉGICO

Definir a visão do modelo de gestão de desempenho.Validar o modelo de gestão de desempenho e seus desdobra-mentos em liderança e gestão de pessoas.Validar o modelo internamente conquistando apoio de pares.

Ter uma visão sistêmica do subsistema de RH (competências, habilidades e atitudes).Propor o modelo de gestão de desempenho.Definir os mecanismos da “meritocracia” (remuneração, promo-ção, sucessão, desenvolvimento e desligamentos).Assegurar que o sistema esteja alinhado às necessidades, lin-guagem das lideranças, evitando burocracias desnecessárias.

DEFINIÇÃO DE MODELO E METODOLOGIA

DA GESTÃO DE DESEMPENHO

Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.Conquistar o apoio da alta gerência.Promover o engajamento dos diversos usuários envolvidos .

Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.Garantir o desenvolvimento dos colaboradores no processo de avaliação de desempenho.Vender para os pares e demais unidades o modelo, apontando retornos para empresa.

ENGAJAMENTO E PREPARAÇÃO

Patrocinar o processo de Modelo de Gestão de Desempenho.Ser facilitador dos comitês de calibragem, se aplicável.Atuar como consultor para a implementação do modelo junto à Direção.

Coordenar e avaliar metas / PDI / resultados / competên-cias / potencial.Coordenar e ser facilitador dos comitês de calibragem, se aplicável.Atuar como consultor para a implementação do modelo junto às lideranças.

GESTÃO DO PROCESSO

Tomar decisões e influenciar o nível estratégico da empresa quanto à definição de indicadores e necessidades de melhorias.

Coordenar e definir o foco das análises com o objetivo de iden-tificar melhorias no processo.ANÁLISE DE

INFORMAÇÕES E INDICADORES

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

37


Desdobrar a estratégia da empresa.Compreender profundamente o modelo de competências (aplicação, limites, desdobramentos).

Compreender a estratégia da empresa.Compreender o modelo de competências.

Ter uma visão sistêmica do subsistema de RH (competências, habilidades e atitudes).Implementar o modelo de gestão de desempenho.Conhecer a fundo o modelo de gestão de desempenho.

Compreender o modelo e apoiar a execução.

Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.Garantir o desenvolvimento dos colaboradores no processo de avaliação de desempenho.Comunicar com argumentos convincentes e embasados o retorno/benefício do sistema para a empresa.

Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.Contribuir com o desenvolvimento dos colaboradores no proces-so de avaliação de desempenho (ser interlocutor com as áreas).

Coordenar e avaliar metas / PDI / resultados / competências / potencial.Coordenar e ser facilitador dos comitês de calibragem, se aplicável.Atuar como consultor e orientador para a condução do modelo junto às lideranças.Assegurar a excelência e consistência do processo.Assumir uma postura de foco no cliente na implementação.

Apoiar a execução do processo e a alimentação do sistema.Atuar como canal de comunicação/relacionamento e orientar as lideranças/áreas.

Fazer uma análise crítica dos resultados do modelo de gestão de desempenho e propor melhorias.Aconselhar as lideranças nas decisões de gestão de pessoas relacionadas à análise das informações.

Apoiar a execução do processo.Atuar como canal de relacionamento e retroalimentação.

38

CONSULTORIA INTERNA O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Definir projetos estratégicos e indicadores que auxiliem no atin-gimento de metas da organização.Apoiar o estabelecimento de políticas e processos focados para a gestão e o compartilhamento do conhecimento na organização.Compreender o RH e unidades de modo sistêmico e integrado.

Conhecer e atuar em todos os subsistemas de RH(visão generalista).Coordenar e estimular a disseminação de boas práticas e com-petências desenvolvidas dentro da organização.Atuar como embaixador da área de RH em todos os níveis da organização.

COMPETÊNCIAS DE RH

Conhecer o negócio da organização com profundidade, de tal forma que permita ser capaz de questionar decisões e ações, oferecendo alternativas quando necessário.Desenhar a estratégia de RH alinhada aos objetivos da organiza-ção e as características e necessidades das áreas e unidades.

Conhecer o negócio da organização e o papel de cada unidade nos processos e negócios.Entender e gerenciar os impactos das ações de RH na organiza-ção e o papel do RH no suporte ao negócio.Reconhecer os fatores que agregam valor para o cliente, orien-tado-o para o resultado.

COMPETÊNCIAS DO NEGÓCIO

Estabelecer parâmetros para alinhamento regional e global, adaptando e customizando processos de acordo com a cultura local e vinculando com as ações dos consultores internos.Liderar e criar projetos estratégicos que promovam mudanças.Demonstrar habilidade de mediação e arbitragem para a solu-ção de problemas.

Apresentar habilidade de comunicação, adequando-se aos diferentes públicos e estilos.Entender as necessidades e expectivas do outro, navegando de forma fluida nos diversos ambientes.Coordenar a implementação de diversos projetos da organiza-ção e para diferentes clientes.

COMPETÊNCIASCONSULTIVAS

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

39


Entregar serviços e soluções relacionados aos diferentes subsistemas de RH (visão generalista).Responder por todos os processos, procedimentos e políti-cas das áreas, ofertando aos clientes internos e fornecedores as melhores soluções.

Conhecer os processos, procedimentos e políticas, dando suporte ao especialista na implementação das ações da área.Entregar suporte operacional nos diferentes proces-sos da área de RH e nas interfaces com os clientes, outras áreas e unidades.

Manter o foco no cliente, adequando as ações de RH às deman-das das diversas áreas.Compreender o impacto das ações de RH na organização e o seu papel no suporte ao negócio.

Compreender o negócio da empresa e a contribuição da área RH.

Entender as necessidades do outro, praticando a escuta ativa e a empatia.Entregar resultados, considerando prazo, qualidade, custos etc (senso de urgência).Construir e manter relacionamentos com diferentes públicos dentro da organização.

Demonstrar senso de serviço nas relações com as áreas e os clientes.Cumprir os prazos, entregando resultados com qualidade.

40

RELAÇÕES TRABALHISTAS O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Alinhar a estratégia de RT à estratégia do negócio e à visão e aos valores da empresa.Desenhar e disseminar a estratégia de relacionamento e co-municação com as pessoas em todos os níveis (comunidades, sociedade, cliente, empregados, órgãos públicos, entidades sindicais, órgãos de classe etc.).

Liderar o processo de alinhamento das práticas trabalhistas da organização com o plano de negócio da companhia.Gerir o passivo trabalhista e previdenciário, buscando oportu-nidades para redução/mitigação de riscos.Construir relacionamento com as pessoas para o encaminha-mento de uma agenda positiva e o fortalecimento da imagem e da marca.Disseminar a estratégia de relações laborais e adoção de corre-tas práticas trabalhistas.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RT

Definir parâmetros para o mapeamento de riscos existentes (passivo trabalhista/previdenciário/saúde ocupacional) e enca-minhar ações para a mitigação desses riscos.Acompanhar a execução do plano estratégico da organização, através do monitoramento constante dos BIs estabelecidos.

Assegurar que os BIs definidos pela organização sejam executados de acordo com a estratégia, a fim de atingir os objetivos da empresa.Implementar planos de riscos existentes (passivo trabalhista/previdenciário/saúde ocupacional) e trabalhar/contribuir para a sua mitigação.

MONITORAMENTO

Desenvolver e disseminar a estratégia em relação à conformida-de das legislações/jurisprudências/ súmulas/NRs pertinentes ao negócio e ao código de conduta (qual será o posicionamento da empresa em relação aos riscos).

Assegurar conformidade às legislações/jurisprudências/sú-mulas/NRs pertinentes ao negócio e aos códigos de conduta (governança corporativa), propondo melhorias, planos de mitigação etc.Disseminar as práticas de sustentabilidade e garantir sua aplica-ção, visando ao cumprimento da legislação, ao fortalecimento da imagem/marca e à visibilidade no mercado.

LEGISLAÇÃO RELACIONADA AO

TRABALHO

Definir o plano estratégico de comunicação com as pessoas, visando fortalecer o relacionamento e melhorar a imagem da empresa (marca) com a comunidade, parceiros comerciais, ór-gãos governamentais, ONGs, sindicatos, clientes, fornecedores, acionistas etc.

Participar ativamente de negociações e reuniões com órgãos sindicais e outras entidades, mantendo-se atualizado e estrei-tando as relações.Executar o plano de atendimento às mídias tradicional e não tradicional (ser porta-voz da companhia para assuntos afetos à area de relações laborais).Monitorar o clima organizacional através da escuta ativa de seus funcionários e outras práticas e propor ações de melhoria quando necessário.

GESTÃO DO ENGAJAMENTO E

COMUNICAÇÃO EXTERNA E INTERNA

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

41


Acompanhar a execução da estratégia, através do monitora-mento das metas, analisando dados, tendências e realizando estudos de comparação.Identificar / levantar informações sobre as pessoas e atuar em ambientes de menor complexidade.Conhecer e acompanhar as tendências políticas e os diversos cenários para manter a gerência atualizada para que o processo decisório seja mais efetivo.

Levantar informações preliminares sobre as pessoas, manter contatos básicos, agendar reuniões e executar rotinas operacio-nais relacionadas ao grupo identificado.Conhecer os sindicatos da categoria e as instituições, bem como técnicas para uma boa comunicação.

Identificar e analisar riscos existentes (passivos trabalhistas/pre-videnciários/saúde ocupacional) e trabalhar na sua mitigação.Atuar como auditor e receber auditores internos e externos.Participar de reuniões com sindicato e grupos de trabalho de menor complexidade, tendo como objetivo o fortalecimento do relacionamento, compartilhamento de práticas etc.

Alimentar o sistema com informações sobre as pessoas, bem como efetuar contatos com instituições, sindicatos e órgãos diversos, buscando informações de mercado que possam ajudar no processo decisório da empresa.Conhecer e consolidar os indicadores para relatórios ge-renciais, tais como práticas de mercado, relatórios de horas extras etc.

Conhecer a legislação para identificação de desvios, preparação de relatórios, sugestões de mitigação de riscos/passivo trabalhista.Conhecer e atuar em conformidade com as legislações rela-cionadas à sustentabilidade de sua área de atuação, visando ao fortalecimento da imagem/marca e à visibilidade no mercado.Representar a empresa como preposto em órgãos administrativos e judiciários, zelando pela boa imagem e o sucesso da organização.

Conhecer aspectos gerais sobre rotinas trabalhistas.Atualizar relatórios de processos trabalhistas.

Identificar as oportunidades e propor ações de melhoria do clima organizacional e do engajamento dos funcionários.

Tabular pesquisas realizadas internamente, tais como de clima, de satisfação etc.Assegurar a comunicação eficaz e o intercâmbio de informa-ções nas interfaces que estabelece com diferentes pessoas internas e externas.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL (RSC E RSA)O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Conhecer os conceitos de RSA, sustentabilidade e suas implica-ções para o ambiente interno e externo da organização.Definir ações para mobilizar e engajar a empresa em torno dessas questões.

Disseminar conceitos e mobilizar para o tema RSA.Promover a quebra de paradigmas em torno de questões de RSA.Comunicar e orientar para moldar percepções num tema que é movente por definição (muda constantemente, à me-dida que mudam as necessidades do planeta, dos recursos e das empresas).Agir proativamente para evitar questões ligadas à legislação.

PERFIS E COMPETÊNCIAS

Pensar a responsabilidade social como parte da estratégia de negócio.Ser um articulador político e representar a empresa perante o mercado.Envolver-se com os processos que se relacionam ao tema somando forças para influenciar políticas públicas e/ou modelos globais.

Compreender o conceito de sustentabilidade e implicações ambiental, econômica e social.Participar e contribuir para a construção/configuração das políticas/práticas de responsabilidade social corporativa • Responsabilidade Social e Ambiental.Garantir a inclusão de temas de RH/Responsabilidade Social e Ambiental na gestão dos programas de aprendizagem, diversi-dade, segurança no trabalho etc.

ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO

Disseminar e articular a participação das diferentes áreas e pessoas na organização.Ser embaixador do tema: análise de cenários, busca de consis-tência interna.Posicionar o tema como fonte de motivação e desenvolvimento do público interno.

Ativar relações saudáveis e sustentáveis tanto dentro quanto fora da empresa.Facilitar e proporcionar o envolvimento qualificado de dife-rentes pessoas nas atividades que compõem a estratégia (por exemplo: trabalho voluntário).Implementar métodos de monitoramento e avaliação dos resul-tados desse engajamento.

ENGAJAMENTO

Dialogar com as áreas, mostrando a importância da avaliação de resultados por meio de indicadores.Desenhar metodologia de avaliação.

Definir os indicadores e o método de avaliação.Alimentar a gestão sobre oportunidades de atuação.AVALIAÇÃO DE

RESULTADOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Realizar análise crítica de elementos diversos e em conjunto (sobre RSA), tais como cenário legal, social, ambiental e outros.

Disseminar um olhar complexo sobre a gestão da responsabili-dade social.Manter a comunicação dialógica com os interlocutores estraté-gicos e de operação.

GESTÃO DA COMPLEXIDADE

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

43


Conhecer legislação e seus impactos na operação da empresa.Identificar e comunicar internamente possíveis impactos.Conhecer o cenário social e seus impactos na operação da empresa e na vida das pessoas.

Ter interesse genuíno pelo tema e conhecimentos gerais sobre Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.

Compreender o conceito de sustentabilidade e implicações ambiental, econômica e social.Executar e implementar as iniciativas que compõem a política de Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.Ter conhecimento técnico amplo, menos militante.

Executar e acompanhar processos que compõem a estratégia de Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.

Fomentar o envolvimento qualificado de diferentes pessoas nas atividades que compõem a estratégia.Monitorar e avaliar esse engajamento, propondo ações relaciona-das aos resultados alcançados.

Alimentar o sistema de monitoramento, observando o engaja-mento, compartilhando as suas impressões.

Participar da definição e da análise dos indicadores coletados, su-gerindo melhorias nos processos, fortalezas e pontos de atenção.

Operacionalizar a coleta disciplinada de indicadores.

Conhecer a legislação e seus impactos na operação da empresa, propondo ações de modo proativo para minimizar possíveis impactos.Conhecer o cenário social e seus impactos na operação da empresa e na vida dos funcionários.

Operacionalizar a coleta disciplinada de indicadores.

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ADMINISTRAÇÃO DE RH O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Construir a estratégia de operacionalização da Administração de RH, atrelada aos objetivos de negócio.Garantir o correto dimensionamento da área e a alocação de recursos necessários para a operacionalização dos processos.Desenhar métricas para acompanhamento dos processos de Administração de RH.

Conhecer e analisar a legislação trabalhista para a tomada de decisões.Identificar melhores práticas e inovação, buscando produtividade e automatização (sistemas de RH, portal, central de atendimento).Selecionar e administrar fornecedores de serviços de RH (folha, benefícios), de acordo com o perfil necessário.Gerir os centros de serviços compartilhados e acompanhar seus resultados.

SISTEMAS E PROCESSOS

Conhecer a estratégia e as prioridades da empresa e antecipar as necessidades da área.Desenvolver planos de contingência para os processos de grandes mudanças (aquisições, incorporações, fusões, shutdown etc.).Acompanhar e gerir os custos de pessoal.

Definir, apresentar e interpretar os indicadores de resultados.Identificar os desvios de processos através de indicadores e orientar a organização nas correções necessárias.Apoiar as áreas no controle de headcount.

INTELIGÊNCIA DA INFORMAÇÃO /

NEGÓCIO

Configurar ações direcionadas à aplicabilidade das práticas e con-dutas adequadas (vide core activity de Relações Trabalhistas).Garantir a aplicação das políticas internas e legislação.

Avaliar e mensurar políticas e processos em comparação à legis-lação vigente.Construir boa relação com o sindicato e aplicar a CCT (Conven-ção Coletiva de Trabalho).Elaborar planos de ação para mitigar riscos trabalhistas existentes.Estruturar e disseminar as políticas da organização na gestão de terceiros.

RELAÇÕES DO TRABALHO

Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).Configurar a dinâmica de comunicação e a informação pró-ati-va dos assuntos de Administração de RH.

Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).CONSULTORIA INTERNA

Definir ações de modo a garantir que a empresa cumpra os pro-cedimentos internos e regulamentos legais de Saúde e Seguran-ça do Trabalho (em conjunto com a área específica).Implementar programas de bem estar social.

Conhecer as normas vigentes e garantir que a empresa cumpra os requerimentos legais.Compreender o impacto do bem estar no clima organizacional, no engajamento, no desempenho e na saúde preventiva.Desenhar os programas de qualidade de vida, segurança e saúde ocupacional, em parceria com a área de Segurança do Trabalho.Monitorar a evolução do índice de FAP (Fator de Acidente Previdenciário) e SAT (Seguro de Acidente Trabalho).

SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO (BEM

ESTAR)

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

45


Analisar e aplicar a legislação nos processos de administração de pessoal (folha de pagamento, admissão, rescisão, homo-logação, férias, controle de frequência, licenças, políticas de afastamento, auxílio creche).Aplicar as definições de remuneração e benefícios.Identificar melhores práticas e inovação, buscando produtividade e automatização (sistemas de RH, portal, central de atendimento).

Aplicar a legislação trabalhista nos processos de administração de pessoal.Garantir a precisão das informações.Fornecer informações / dados para demais áreas da empresa (contábil, financeiro, TI, legal, gestão, segurança etc.).

Elaborar e analisar relatórios e/ou indicadores de custos de pessoal (dolarcount). Garantir o cumprimento dos processos para certificações, auditorias e fiscalizações.

Atualizar os sistemas existentes, alimentando-os com dados.Auxiliar na implantação de novos sistemas

Acompanhar a aplicação das políticas internas e da legislação.Identificar os riscos nos processos e orientar a organização para melhor prática.Manter e fortalecer a boa relação com o sindicato e aplicar a CCT.Orientar a organização na gestão de terceiros.

Auxiliar no fornecimento de informações para garantir o cum-primento dos acordos legais.

Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).Atender a organização em assuntos da Administração de RH, adequando a linguagem e conteúdo a cada cliente.Desenhar e entregar a integração de novos funcionários.

Prover um atendimento de qualidade e com foco no cliente para toda a organização.Atuar na integração de novos funcionários (parte docu-mental/legal).

Realizar os processos legais de saúde ocupacional, mantendo o PPRA, o PCMSO e exames periódicos atualizados etc.Implementar os programas de qualidade de vida e saúde ocupa-cional, em parceria com a área de Segurança do Trabalho.Acompanhar os prestadores de serviços de saúde, garantindo o atendimento a todos os colaboradores (plano médico, plano odonto-lógico, seguro de vida, vale-refeição, convênios, eventos etc.).Conduzir e apoiar processos referentes à CIPA.

Apoiar os processos legais de saúde ocupacional, mantendo o PPRA, o PCMSO e exames periódicos atualizados etc.Conhecer as normas vigentes.Apoiar a realização dos programas de qualidade de vida e saúde ocupacional.Apoiar a realização do processos referentes à CIPA.

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MENSURAÇÃO E GESTÃO DE RESULTADOS DA ÁREA DE RH O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Conhecer a estratégia do negócio e sua sintonia com o merca-do/indústria em que a empresa atua.Identificar e definir as necessidades do negócio em RH.

Conhecer e entender a estratégia do negócio.Mapear os indicadores que estejam alinhados à estratégia do negócio e que viabilizem a sua consecução.

ALINHAR INDICADORES À ESTRATÉGIA DO

NEGÓCIO

Contextualizar e direcionar os indicadores propostos às necessidades do negócio.Validar os indicadores definidos pelo nível gerencial.Integrar os indicadores de desempenho do RH com indicadores da empresa.

Realizar estudos comparativos dos indicadores de segmen-tos relevantes.Propor indicadores que estejam alinhados à estratégia do negócio.

ELABORAÇÃO/ CONSTRUÇÃO DOS

INDICADORES DO NEGÓCIO

Aprovar o plano de sensibilização e disseminação aos acio-nistas/organização.Facilitar o pleno entendimento dos indicadores pelos acionis-tas/organização.

Elaborar o plano de sensibilização e disseminação dos indicado-res aos acionistas/ organização.SENSIBILIZAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO PARA O USO DOS INDICADORES

Validar o processo e a metodologia de elaboração e gestão dos indicadores.

Definir o processo e metodologia de elaboração e gestão dos indicadores.Criar entendimento e interpretar os indicadores definidos.

MENSURAÇÃO

Fazer valer os indicadores em reuniões de nível estratégico do negócio.Utilizar os resultados apurados na orientação da retroalimenta-ção do sistema.Estabelecer nexo entre os resultados de RH e os resultados da empresa.

Avaliar a utilização e a efetividade dos indicadores.Catalizar a utilização dos indicadores junto aos demais gestores.Propor ações de melhoria contínua no sistema de apuração.Correlacionar indicadores da área de RH versus indicadores do negócio.Realinhar ações de RH em função dos resultados.

UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

47


Conhecer e entender a estratégia do negócio.Identificar, testar e analisar indicadores que possam estar alinhados à estratégia do negócio.

Conhecer o direcionamento estratégico do negócio.Testar indicadores propostos para o alinhamento com a estraté-gia do negócio,

Sugerir possibilidades para estudos comparativos dos indicado-res de segmentos relevantes.Mapear e identificar as relações existentes entre os processos para criar indicadores mais apropriados.Desenvolver a formulação dos indicadores.

Coletar informações de estudos comparativos dos indicadores de segmentos relevantes.Auxiliar na preparação dos instrumentos de mensuração, formulários, planilhas etc.

Executar o plano de sensibilização e disseminação dos indicadores. Dar apoio na sensibilização para uso dos indicadores.

Gerar e criar relatórios para o processo de mensuração.Interpretar e criticar os resultados dos indicadores.

Alimentar e atualizar relatórios para o processo de mensuração.Efetuar cálculos para apuração dos indicadores.Demonstrar resultados e apontar desvios na mensuração.

Avaliar a utilização e a efetividade dos indicadores.Fomentar e propor a simplificação do processo de divulgação dos indicadores junto à organização.Sugerir e testar novos modelos para melhoria contínua no sistema de apuração.Criar e operacionalizar formas de comunicação sintéticas dos indicadores.Identificar as divergências e melhorias a partir da retroalimenta-ção da avaliação.

Dar apoio na disseminação dos indicadores.Realizar retroalimentação no sistema de apuração.

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CONSTRUÇÃO DO FUTURO O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...


Desenvolver a capacitação para leitura de cenários. Analisar possíveis impactos de cenários no ambiente da empre-sa e os principais desafios para seus negócios.ANTECIPAR CENÁRIOS

E TENDÊNCIAS

Conhecer os paradoxos e os dilemas que são a origem dos problemas. Sintetizar as mudanças da sociedade e discutir seus impactos no ambiente de negócios e na organização.TRADUZIR E

INFLUENCIAR CENÁRIOS PARA

ORGANIZAÇÃO

Propor a construção compartilhada da identidade da empresa e da área.

Contribuir com o conhecimento específico de sua área para a estratégia da organização.ESCOLHER O

MODELOORGANIZACIONAL

Comunicar e mobilizar a organização para a direção e as ações propostas de mudança.

Sensibilizar as áreas para a mudança Sensibilizar área para mudança na direção definida.PROPOR E MOBILIZAR

PARA A MUDANÇA

Capacitar os gestores e os profissionais de acordo com as mu-danças e funções propostas.

Garantir o alinhamento da área com o modelo organizacional e a estratégia propostos.EXECUTAR

NÍVEL NA CARREIRA

SUBTEMA

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CONVIDAMOS VOCÊ A PARTICIPAR DESSA CONSTRUÇÃO!


Conhecer o ambiente da empresa e os desafios para a organização. Conhecer o ambiente da empresa e os desafios de sua função.

Interpretar as mudanças da sociedade e da organização. Compreender as mudanças da sociedade e da organização.

Identificar oportunidades de melhoria e inovação na sua área. Reconhecer oportunidades de melhoria e inovação na sua função.

Compreender o significado das ações necessárias e fazer o planejamento da sua execução.

Compreender o alcance e conhecer o planejamento das ações.

Compreender o alcance das ações propostas para sua área e orientar sua execução.

Conhecer e executar as ações propostas para a função.

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AGRADECIMENTOSNossos agradecimentos a todas as empresas e profissionais que doaram seu tempo, seu conhecimento e acreditaram que o esforço do coletivo poderia gerar resultados tangíveis. O esforço de todos foi fundamental, ainda que o documento aqui apresentado possa não retratar a riqueza dos debates, a agradável conversação e a inspiração de novas ideias que permearam todos os nossos encontros. Muito obrigado!

www.fgv.br/eaespwww.amcham.com.br

RH em Movimento: Uma perspectiva do que se espera do profissional de Recursos Humanos

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