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Fórum de Debates Geração de Valor – Ferramentas de Avaliação

29 de julho de 2014

Stern Stewart & Co.

29/07/2014 2

NOVA YORK TOKYO

JOHANNESBURGO SÃO PAULO

MELBOURNE

SINGAPURA

MUNIQUE

LONDRES

MUMBAI

SHANGHAI

BANGKOK

MILÃO

Histórico

Fundada em 1982 por Joel M. Stern e G. Bennett Stewart III

Origem: “Corporate Finance”

Missão: “Criar valor para nossos clientes”

Criadora dos conceitos EVA (Economic Value Added) e WAI (Wealth Added

Index)

3 29/07/2014

Nossos Serviços

29/07/2014 4

Fusões e Aquisições, Vendas e Cisões

Estratégia Financeira

Estrutura de Capital

Política de Dividendos

ValueGap Analysis

Planos de Remuneração

Políticas de Remuneração

Plano de Bônus

Plano de Ações e Opções de Ações

EVA®

Value Based Strategy

Value Scorecard (Value Drivers)

Desenho e Avaliação de Business Plans

Processo Orçamentário

Gestão de Intangíveis

Educação Gerencial (programas customizados)

Assessoria em Corporate Finance

Gestão de Valor

Clientes Stern Stewart possuem desempenho superior

Carteira composta pelos clientes Stern Stewart no Brasil apresenta

retorno bastante superior ao Mercado.

5 29/07/2014

CLIENTES STERN STEWART VS. IBOVESPA

Clientes Stern Stewart geraram em média 17% ao ano

de retorno em excesso ao Ibovespa

Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados

29/07/2014 6

Brasil – Empresas Nacionais

http://www.seeklogo.com/images/G/Globo-logo-F3527FC038-seeklogo.com.gif

http://www.seeklogo.com/images/U/ULTRAGAS-logo-E1281218DE-seeklogo.com.gif

http://www.votorantim.com.br/pt-br

Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados

29/07/2014 7

Brasil – Empresas Multinacionais

América Latina

Argentina

Colômbia

México

Outros

http://www.hogar.com.mx/index.php

Nosso Framework de Atuação

29/07/2014 8

Alinhamento das iniciativas estratégicas das UNs com a Criação de Valor

Definição das estratégias por UN para:

» Crescimento Rentável

» Eficiência

» Desinvestimento

EVA®

» Exemplo: “Triplicar o

valor da companhia até

2018…”

Estratégia

Implementação

Aspiração

Planos de

Remuneração

Treinamento

Estratégia

Financeira

Corporativa

Sistemas de

Planejamento

Financeiro e

Orçamento

Programa de

Mensuração de

Performance

Sistema de Gestão EVA®

29/07/2014 9

Economic Value Added (EVA®)

29/07/2014 10

Exemplo Ilustrativo:

Receita 1.000

- Despesas Operacionais 400

- IR @ 30% 180

= NOPAT 420

Capital 2.000

Custo de Capital x 15%

- Encargo de Capital 300

= EVA® 120

=

1.000 580

420 300

120

-

-

Resultado operacional após impostos

Custo pelo uso dos ativos da empresa

Receita

Despesas Oper. e

Impostos

NOPAT

Encargo de Capital

EVA®

EVA® = NOPAT menos um encargo pelo uso do capital

A medida EVA® é uma estimativa do Lucro Econômico após subtrair o custo de oportunidade do capital empregado no negócio

2. Redesenhar os sistemas de gestão de forma a permitir que os processos de planejamento estratégico, alocação de recursos e gestão de resultados tenham foco na criação de Valor.

4. Fortalecer a Cultura de Criação de Valor através de treinamento e comunicação, tornando os gestores mais conscientes do processo de criação de valor.

3. Motivar os gestores a criar valor ao relacionar o sistema de remuneração à criação de valor.

1. Medir a performance com base no resultado econômico de criação de valor e de riqueza para o acionista.

“Ver a Criação

de Valor”

“Entender a

Criação de Valor”

“Incentivar a


“Gerenciar a


O EVA® é mais que uma métrica – um sistema de gestão

29/07/2014 11

O objetivo do EVA® é fazer com que os administradores

pensem, ajam e sejam remunerados como se fossem acionistas.

... e também uma ferramenta de Governança Interna

29/07/2014 12

EVA®!

Conselho de Administração

Acionistas

Executivos e Colaboradores

Governança Interna • Alinhamento de

interesses entre gestão e acionistas

• Disciplina no uso do capital

Governança Externa • Transparência • Prestação de Contas • Equidade


Medindo o EVA®

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Net Operating Profit After Tax – NOPAT

29/07/2014 14

RECEITA LÍQUIDA

DESPESAS OPERACIONAIS E DEPRECIAÇÃO

IMPOSTOS OPERACIONAIS

NOPAT

Capital de Giro

Imobilizado

+ Outros

Bancos

Acionistas

Como o Utilizamos Onde o Conseguimos

Capital ... Onde o conseguimos, e como o utilizamos

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Base Contábil

Base EVA®

Ajustes

Para chegar à realidade econômica

Exemplos: leasings operacionais, ágio em investimento ou aquisições, despesas com P&D e/ou Marketing, depreciação econômica etc.

A Razão dos Ajustes EVA®

29/07/2014 16

OBJETIVOS CRITÉRIOS

• Separar atividades financeiras das

operacionais;

• Separar atividades operacionais das

não-operacionais;

• Minimizar a possibilidade de “criar

colchões de resultado”;

• Esclarecer o desempenho econômico.

• Materialidade;

• Comportamento;

• Disponibilidade de informações;

• Simplicidade.

O Capital tem custo

Como as empresas se financiam tanto com Capital Próprio como com

empréstimos, o Custo de Capital é determinado como a média ponderada dos

retornos exigidos por acionistas e bancos.

29/07/2014 17

CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO

CUSTO DA DÍVIDA

O acionista é o último a receber

29/07/2014 18

EMPRESA CLIENTES EMPREGADOS FORNECEDORES BANCOS GOVERNO ACIONISTAS

O EVA® no Processo de Alocação de Capital

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Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®

29/07/2014 20

15%

13%

Atual Após Investimento

Margem

23%

20%


Retorno

17%

12%

Retorno Custo de Capital

Retorno do Projeto

Investimento

Agrega Valor


29/07/2014 21

Negócio Atual

$1.530

$230

15%

$1.000

23%

12%

$120

$110

+ Novo

Investimento

$1.540

$170

11%

$1.000

17%

12%

$120

$50

=

Resultados Após

Investimento

$3.070

$400

13%

$2.000

20%

12%

$240

$160

Receita

Lucro Operacional

Margem Operacional %

Capital (Ativos líquidos)

ROCE

Custo de Capital %

Encargo de capital $

EVA

Medidas Tradicionais podem levar a erros…

Caso 1


29/07/2014 22

5% 6%


Margem

7% 8%


Retorno

10%

12%

Retorno Custo de Capital

Retorno do Projeto

Investimento

Destrói Valor

$ 70

$ 120


Lucro


29/07/2014 23

Receita

Lucro Operacional

Margem Operacional %

Capital (Ativos líquidos)

ROCE

Custo de Capital %

Encargo de Capital $

EVA

$1.400

$70

5,0%

$1.000

7%

12%

$120

($50)

Negócio Atual +

$650

$50

7,7%

$500

10%

12%

$60

($10)

Novo Investimento =

$2.050

$120

5,9%

$1.500

8%

12%

$180

($60)

Resultados Após

Investimento

Medidas Tradicionais podem levar a erros…

Caso 2

Alocação de Capital

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Exemplo do ROIC (1)

Caso os gestores tenham como

foco aumentar o ROIC da unidade:

» Unidade de Negócio A:

Investimentos que geram valor não

serão efetuados, uma vez que

resultam na redução do ROIC.

» Unidade de Negócio B:

O capital será alocado em projetos

que não geram valor, visando

aumentar o ROIC da unidade.

ROIC (%)

Investimentos/Unidades de Negócios

WACC (%)

UN B

UN A

(1) ROIC = NOPAT/ capital investido (2) EVA® = NOPAT – (capital investido x custo de capital)

Criação de Valor(2)

Destruição de Valor (2)

Retorno após projeto novo


Gerenciando o EVA®

29/07/2014 25

Caminhos Estratégicos para Geração de Valor

29/07/2014 26

» Definição dos caminhos

possíveis de geração de valor

» Diferenciação dos candidatos

às possíveis estratégias:

crescimento, aumento da

eficiência operacional e

melhoria da gestão de ativos

» Base para o controle

estratégico da geração de

valor.

Crescimento Lucrativo

Gestão de Ativos

Aumento da eficiência

= Unidade Operacional

Mapa de Valor

Capital Investido

Sp

read

EV

A®

(1

)

(1) Spread EVA: ROIC - WACC

EVA = NOPAT - (Capital Investido x WACC)

= (ROIC - WACC) x Capital Investido

(2) NOPAT: Lucro operacional após impostos

Exemplo – Drivers de EVA®

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EVA®

NOPAT

Encargo de Capital

NOPBT

Impostos

Receitas Volume

Preço

Empr. 1

Empr. 2

....

Custos Empr. 1

Empr. 2

....

Volume

Custo Médio

Cresc. %

Cresc. %

Cresc. %

Cresc. %

Despesas Salários

Serv. Terc.

....

Colaboradores

Salário Médio

Cresc. %

Cresc. %

WACC Capital

Recebíveis

Fornecedores e sal. a pagar

Ativo Perman. #1

Prazo médio de recebimento

Em dias de receita

Em extensão

Ativo Perman. #2

Em unidades

Ferramentas de Suporte à Decisão

29/07/2014 28

Ferramentas customizadas para tomada de decisões operacionais com foco em maximizar o EVA®.

Desconto vs Prazo

Comprar vs Arrendar

Negociação de Compras

Reformar vs Substituir

Abertura de Lojas

Preço de Equilíbrio

Exem

plo

s

Entradas

Alternativa A

•Preço •Lote •Prazo •Parcelas •(...)

Alternativa B

•Preço •Lote •Prazo •Parcelas •(...)

Análise

Custos Impostos Capital de Giro WACC Valor Presente

Alternativa que

maximiza o EVA®

Ferramentas Orçamentárias

29/07/2014 29

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Projeções Operacionais • Volumes • Preços • Custos • Investimentos etc.

Planejamento

Financeiro Projeções Financeiras

• Dívida • Aportes • Dividendos • Posição de Caixa etc.

Orçamento

Comparativo entre empresas

Entradas de Dados Análises e Informações

Resultado por Linha de Negócio

Fluxo de dividendos inter-company

Captação de dívidas

Resultado Consolidado

Contribuição de cada empresa para

criação de valor

Gestão de Portfólio – Questões Chave

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•Lucro?

•Margem?

•Crescimento?

•Necessidade de Capital?

•Retorno?

Como alocar capital entre as Unidades de Negócio?

•Crescimento de Receita

•Margem EBITDA?

•Geração de Caixa?

Qual Unidade de Negócio cria valor para os acionistas?

Como abordar o dilema: crescimento versus retorno decrescente?

Qual negócio mostra uma tendência saudável e qual requer maior atenção?


Estabelecimento de Metas,

Expectativas Futuras

e Remuneração Variável

29/07/2014 31

Entendendo as expectativas de crescimento futuro

29/07/2014 32

MVA

Capital

Current Operations

Value (COV®)

EVA®/C*

FGV®

Capital

Future Growth Value

(FGV®) FGV®

ΔEVA®

t

As metas de ΔEVA® são função das expectativas dos

acionistas da empresa

...

Ano1 Ano10

Valor da Empresa

Desmembramento das metas de EVA®

29/07/2014 33

Valor da Operação Atual das UNs

Crescimento-alvo das UNs

Centro Corporativo

Melhorias Esperadas de EVA®

UN3 UNn UN1 UN2

É importante desmembrar a meta consolidada via um contrato explícito com os líderes das unidades de negócio, de maneira a obter a melhoria de EVA® esperada ao longo do tempo.

Trade-Offs no Desenho do Plano de Remuneração

Motivação: criação de incentivos financeiros suficientes para motivar os executivos a

assumir riscos e tomar decisões difíceis.

Risco de Retenção: prover níveis de remuneração total suficientes para recrutar e reter

executivos talentosos ao longo de todo o ciclo de negócios da empresa.

Custo: limitar os custos da remuneração a fim de maximizar o retorno do acionista.

29/07/2014 34

Motivação

Prática de Remuneração Competitiva

Alto Custo

Custo Risco de Retenção

Alinhamento

Alto Risco

PLANO DE REMUNERAÇÃO

Estrutura do Plano

29/07/2014 35

QUEM E QUANTO

Participantes

Target por job grade

Consolidado versus

unidade de negócio

Financeiro versus

individual

POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO

PARÂMETROS DE

INCENTIVOS

COMO

Medida de

desempenho

Meta

Função de pagamento

REGRAS ADMINISTRATIVAS

“O que acontece se...”

Plano de Incentivos Tradicional

Planos Tradicionais possuem várias desvantagens

29/07/2014 36

Características

» Baseado em orçamentos negociados

» Definição de metas com baixa objetividade

» “Tetos” e “Pisos”

» Baseada em medidas de lucro

» Sem relação explícita com criação de valor

» Não relacionado à criação de valor sustentável

Desempenho Orçamento

Bônus

Bônus Target

Plano de Incentivos Atrelado à Criação de Valor

29/07/2014 37

A meta do plano é função das

expectativas dos investidores

A remuneração deve ser proporcional a

melhora de performance cumulativa

O plano remunera melhorias

sustentáveis

Tripé do Plano de Bônus baseado

em Valor

O Plano de Bônus EVA® resolve estes problemas

29/07/2014 38

Plano de Bônus EVA® Características

» Estritamente relacionado à criação de valor

» Metas objetivas, baseadas em uma meta de valorização da ação

» Sem “pisos” ou “tetos”, mas com um parâmetro de controle (banco de bônus)

» Sistema auto-financiável

» Metas plurianuais para focar criação sustentável de valor

∆EVA Meta de ΔEVA

Bônus

Bônus Target

O funcionamento do Banco de Bônus

29/07/2014 39

EVA®

Bônus

Bônus Target

Melhoria Esperada no EVA®

Bônus depositado no banco

Intervalo Dedução de depósitos no

banco

40

Definição do Banco de Bônus

29/07/2014 40

Colaboradores transformam-se em co-

proprietários, pois somente parte do

bônus é distribuído imediatamente,

enquanto a parte restante permanece

sob risco

Para que bônus elevados sejam pagos,

a criação de valor deve ser sustentável

e verificada contra um plano de metas

plurianual

Incentiva a perspectiva de longo prazo

para o planejamento e tomada de

decisões

Suaviza o pagamento de bônus

Bônus EVA Calculado

Pagamento Imediato

Pagamento Futuro

Banco de Bônus

Estratégia de Remuneração voltada à Criação de Valor

29/07/2014 41

REMUNERAÇÃO BASE

BÔNUS DE CURTO PRAZO

BÔNUS DE MÉDIO PRAZO

BÔNUS DE LONGO PRAZO

EVA® CASH-BONUS

BANCO DE BÔNUS EVA®

EVA® STOCK OPTIONS PLAN

SALÁRIO FIXO

COLABORADORES CO-PROPRIETÁRIOS

Uma estratégia de remuneração para a criação de valor trata de incentivos de curto, médio e longo prazos

Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares

Ciclo do negócio pode influenciar a ênfase em cada instrumento.

29/07/2014 42

Remunera a criação de valor através do Desempenho Operacional.

Captura resultados já comprovados das ações

tomadas pelos executivos. Exemplos:

Redução de custos

Negociação com fornecedores

Gerenciamento de estoques

CURTO E MÉDIO PRAZOS

Remunera a criação de valor através do Desempenho da ação da empresa.

Captura expectativas de resultados futuros.

Exemplos:

M&A / Venda de Ativos

Expansões

Novos negócios

Reestruturações

LONGO PRAZO

BÔNUS BASEADO EM EVA® PLANOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares

29/07/2014 43

VALOR DE MERCADO

DA EMPRESA

EXPECTATIVA DE

AUMENTO DO

RESULTADO

RESULTADO

ATUAL

CICLO

Plano de Bônus EVA® captura a transformação das expectativas em resultados palpáveis

REALIZAÇÃO

FONTES

Aumento de Valor devido ao aumento de expectativas (novos projetos, mercados, ampliações etc.) não é capturado imediatamente no EVA®;

Um plano baseado no valor das ações incorpora as variações destas expectativas.

INOVAÇÃO


Criando uma Cultura de Criação de Valor

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Ferramentas de Treinamento

Treinamento Presencial

EVA® Básico, Avançado

Análise de Investimentos

Custo de Capital

EVA Experts

Jogo de Empresas (Casos Dinâmicos)

Mapa de Aprendizado

Maneira lúdica de promover um fácil entendimento do sistema de gestão

Alcança um grande número de colaboradores

Cria grande impacto e mobilização

29/07/2014 45

29/07/2014 46

Casos

Anexo

29/07/2014 47

EVA® no Grupo Ultra

29/07/2014 48

Ultrapar

Disciplina Financeira

a aplicação da ferramenta EVA na análise de investimentos sinalizou para a companhia que a compra de ativos petroquímicos não era vantajosa.

Eficiência no uso do capital

“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em 1998, passamos a ter um maior foco no sentido de superar uma taxa de retorno requerida pelo capital empregado na companhia.”

Análise criteriosa dos negócios

“o EVA traz à tona discussões difíceis que provavelmente não seriam suscitadas por outros meios.”

Ações e Impacto do EVA

Implementação do EVA®

O Ultra iniciou a implementação do EVA em 2000, visando atingir um maior alinhamento de interesses entre os executivos e os acionistas.

Foco na Geração de Valor

“O foco em resultados sustentáveis de longo prazo é amparado no uso da metodologia de Valor Econômico Adicionado (EVA®).”

Mensagem da Administração

Ultrapar – 2003

Drill Down

O EVA é apurado mensalmente para todas as unidades de negócio e cada unidade possui uma meta anual de EVA baseada na expectativa de crescimento futuro.

Motivações e Declarações

Remuneração EVA

O EVA® tem tido um papel muito importante no alinhamento entre o desempenho das unidades e o pagamento de bônus.

“Desde 2002, a remuneração

variável dos executivos está

atrelada ao resultado de EVA® das

unidades de negócio.”

Ultrapar, RA 2012

Remuneração

EVA® no Grupo Andrade Gutierrez

29/07/2014 49

Grupo Andrade Gutierrez (AG)

Venda de ativos não rentáveis

A empresa vendeu imóveis e outros ativos que não cobriam o encargo de capital associado.

Eficiência no uso de capital

O EVA reduziu o uso de Capital de 80% para 20% das vendas ao longo de sete anos. Houve maior foco na gestão dos recebíveis de contratos públicos.

Racionalização de máquinas e equipamentos de obras: a companhia passou a possuir unicamente equipamentos essenciais e estratégicos.


Motivação para o EVA®

A AG iniciou a implantação do EVA® em 1998, visando atingir um maior alinhamento de interesses de seus executivos e seus acionistas.

Accountability

Hábitos antigos foram repensados. “Hoje ninguém segura máquina ou pede alguma que não precise, porque sabe que o custo do capital vem junto.”


Presente na Remuneração há mais de 10 anos

Desde 2001, o EVA é componente do Plano de Remuneração da Oi e da CCR e AG.

Coerência entre Pagamento de Bônus e Geração de valor

Forte aderência da performance da companhia à remuneração dos executivos.

O EVA refletiu adequadamente o resultado (tanto positivo, quanto negativo) da Oi ao longo dos anos.

E teve papel importante no alinhamento entre pagamento de bônus e geração de valor ao acionista.

Remuneração

EVA® é o foco

Mensagem da Administração em 2001: “... Gestão com foco nos resultados, com o aproveitamento do uso de capital e a criação de valor para o acionista. O parâmetro de desempenho é o EVA®.”

EVA® na Ambev

29/07/2014 50

Ambev

Distribuição de Dividendos

O EVA instigou no Management da Ambev a Distribuição do Caixa subutilizado via dividendos.

Capital de Giro Negativo

Forte disciplina financeira possibilitou a obtenção de capital de giro negativo: “... decisão de estender o prazo de pagamento dos fornecedores da companhia mostra como a teoria financeira na área de compras pode reduzir custos e melhorar a saúde financeira da cadeia de abastecimento.” Abril de 2010 na CFO Magazine


EVA® aplicado a todo o Grupo

“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso, identificamos uma variável de controle chave, que é o Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).

João Castro Neves (CEO), em 2010

“Um diferencial da companhia foi a adoção do EVA como um dos principais indicadores a serem acompanhados “

“...cinco pilares estratégicos: crescimento de receita, construção de marcas fortes, excelência em distribuição, gestão de custos eficiente e disciplina financeira.”


EVA® no plano de remuneração

Treinamento de 300 top executives

Remuneração elaborada com base no EVA Consolidado e também por Unidades de Negócio.

Comunicação com Carta do Presidente em 1997:

Remuneração

... Para realmente adicionarmos valor, além de aumentar o nosso conhecido lucro da atividade, temos que reduzir o capital empregado... nossa remuneração (variável) estará a partir de agora atrelada ao EVA, ao que nós realmente adicionarmos de valor para acionistas)."

“...A utilização do EVA na remuneração variável na Ambev...é um instrumento fundamental de alinhamento de interesses de acionistas e pessoas que tocam o seu sai a dia ...” (Dynamo N. 40)

EVA® na BR Distribuidora

29/07/2014 51

BR Distribuidora Ações e Impacto do EVA

EVA® aplicado ao setor público

Implementação realizada em 2002. Destaque ao se considerar uma empresa de administração indireta do governo federal.

EVA® por Unidade de Negócios

Medição do EVA desce dois níveis abaixo do consolidado: por Unidade de Negócio, e por mercado de atuação. Há uma forte cultura de gestão dos resultados EVA contribuindo de maneira decisiva para o fortalecimento da gestão de ativos.

Procedimento de Cálculo

Processo de apuração mensal do EVA altamente automatizado, permitindo integração ao modelo de gestão de resultados. Desta forma, as metas de EVA

são continuamente cobradas das unidades.

Planejamento Estratégico

“...a BR busca resultados em termos de Crescimento (vendas, participação de mercado, resultados), de Rentabilidade (ROCE, EVA®, margens, valor) e Responsabilidade Social e Ambiental...”


Mudança na medição de Performance

Anteriormente a performance das unidades era acompanhada pela demonstração de resultado contábil e não havia responsabilização (accountability) dos gestores pelo montante de capital aplicado nos projetos.

Após o EVA, houve alocação do capital às respectivas unidades, com foco na redução do capital de giro (redução do saldo de contas a receber e estoques).

CEOs passaram a cobrar as unidades pela melhoria do EVA

“...os números incluem ainda a expectativa de fechar o Valor Econômico Agregado (EVA) com um incremento de 30% em relação ao ano passado...” (2007, José Eduardo Dutra, CEO)

Transformação do Processo Orçamentário

Processo orçamentário era fundamentado no resultado do ano anterior e passou a ser calcado em drivers de valor.

EVA® no processo decisório

Exemplo: sale leaseback - a BR provocou alterações na proposta de uma operação até que se mostrasse que o EVA seria superior ao da manutenção do ativo.

Uso do EVA na análise de instrumentos financeiros com intuito de racionalização do capital aplicado.

EVA® na Coca-Cola

29/07/2014 52

Coca-Cola

Alteração do direcionamento estratégico da companhia, com a busca incessante da criação de valor para os acionistas.

Expansão e revisão do portfólio de produtos e reforço do valor de marca.

“Por meio da gestão baseada em EVA, percebemos que os negócios de Chá, Café Solúvel e Vinhos não geravam retorno superior ao WACC, mesmo que os operássemos de forma eficiente, e por isso decidimos vendê-los” Roberto Goizueta, 1996


Duas etapas de uso do EVA®

A Coca Cola adotou o EVA no início dos anos 80, e foi o case de sucesso que propagou o conceito de VBM.

Forte crescimento do EVA e do preço da ação por mais de uma década.

Com a súbita saída de Roberto Goizueta em função de seu estado de saúde, seus sucessores removeram a remuneração atrelada a EVA e o foco na criação de valor.

Os resultados foram pífios e o mercado reagiu negativamente a este fato. Anos depois, a gestão baseada em valor foi restabelecida e permanece até os dias de hoje.


EVA® na Remuneração

“... os incentivos de bônus de longo prazo para alguns colaboradores da Companhia são determinados, em parte, por comparação contra níveis-meta de Lucro Econômico (...) feita para alinhar o foco da administração sobre os principais drivers do negócio.” Relatório Anual de 1994

“... Desde 2007, o crescimento do lucro econômico* foi escolhido como o medida de desempenho para os bônus anuais, porque é uma importante medida de força da Companhia a longo prazo e é historicamente correlacionado com preço das ações ao longo do tempo.”

Proxy Statement , 2012

Remuneração

"Ao longo dos últimos 13 anos, a empresa aumentou o seu lucro econômico a 26% por ano... No mesmo período, o preço das ações da Companhia tem crescido a 25% por ano.”

Relatório Anual de 1994

EVA® na FEMSA

29/07/2014 53

FEMSA

O EVA criou metas objetivas e eliminou negociações que consumiam tempo entre níveis diferentes de gestores.

Ajudou a garantir que a expansão rápida na base do capital e aumentos substanciais em investimentos fossem acompanhados por retornos iguais ou superiores ao custo do capital (Oxxo, por exemplo).

O EVA apoiou as decisões de aquisições consistentes com a análise de valor.


Início

Como a FEMSA era uma empresa ligada à Coca-Cola, e nela percebeu o sucesso da implementação de EVA, houve um esforço para implementar EVA entre 1998 a 2001. O EVA foi inserido na remuneração em 2004.

Novas expansões baseadas em EVA®

Com o framework do EVA finalizado, a FEMSA embarcou em uma estratégia de rápida expansão por meio de investimentos orgânicos e aquisições nos seus mercados.

Saída do negócio de Cerveja

O EVA ajudou a FEMSA a analisar que a unidade de negócio que deu início a suas operações, a cervejaria, não gerava valor para a empresa.

Em jan/2010, anunciou o acordo de trocar 100% de sua operação de cerveja por 20% no Grupo Heineken, resultando em um aumento de 14% na sua ação.


Incentivos de Remuneração baseada em EVA

Equilíbrio entre EVA e outras métricas, incorporando objetivos estratégicos nas diferentes unidades

Integração de incentivos bem sucedida entre a empresa e diversas divisões autônomas

Garantia de que a Remuneração esteja de mãos dadas com o desempenho

Estabilidade e foco através de inúmeras operações internacionais

Remuneração

Maior empresa de bebidas não alcoólicas da América Latina, produzindo, e vendendo produtos da Coca-Cola e marcas próprias

EVA® na Volkswagen

29/07/2014 54

Grupo Volkswagen

Antes do EVA®

Anteriormente, a VW observava metas de Receita, EBITDA e Margem de Lucro. Segundo eles: “Essas três variáveis financeiras, entretanto, não garantiam que o capital empregado na companhia estava gerando um retorno econômico proporcionalmente razoável”.

Depois do EVA®

“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em 1998, passamos a ter um maior foco no sentido de superar uma taxa de retorno requerida pelo capital empregado na companhia.”


EVA® aplicado a todo o Grupo

“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso, identificamos uma variável de controle chave, que é o Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).

EVA® por Negócio, Produto e Projeto

O EVA é utilizado para medir o sucesso de cada linha de negócio da Divisão Automotiva, bem como de produtos individuais e projetos, de forma a balancear o lucro obtido contra o capital empregado nas atividades.


Remuneração EVA

Desde 2004, uma parcela do bônus está atrelada ao EVA e/ou drivers EVA

O EVA permitiu um rebalanceamento do esquema de remuneração.

Houve um melhor alinhamento entre comissões por serviços de alta margem (reparos e manutenção) e por vendas de veículos (menor margem).

Simultaneamente, o EVA permitiu aperfeiçoar a avaliação de risco (pressão por resultados de curto prazo) e ponderá-la contra com o efetivo sucesso financeiro das vendas.

Remuneração

Inovação

O EVA não limitou a criação de novas tecnologias (TSI, DSG) nem de produtos ambientalmente corretos (Bluemotion).

A VW é a segunda maior montadora

de automóveis do mundo, presente

em 94 países.

EVA® na Siemens

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Siemens

“Para determinar se um investimento em particular é passível de gerar valor para a Siemens, nós utilizamos o valor presente líquido do EVA...” - RA 2010

Reorganização ou venda das divisões com desempenho inferior, visando liberar caixa para expansão em áreas com retornos mais atrativos (Ex: Divisão de Semicondutores).

Aprovação das aquisições que aumentem o EVA da companhia num período máximo de três anos após a integração.


Implementação do EVA®

Em 1998, a Siemens implementou o sistema de gestão baseado em EVA, como parte das iniciativas de reinvenção da companhia e de aumento da competitividade.

“Nós passamos de uma companhia que gera empregos para uma companhia que gera valor para os acionistas.” Gerhard Schulmeyer Ex-CEO da Siemens Nixdorf


Plano de Remuneração

“A remuneração variável é atrelada ao desempenho da companhia em relação a metas de EVA (...) definidas pelo Conselho de Administração no início de cada ano.”

Relatório Anual/2008

O sistema de gestão baseado em EVA é uma ferramenta chave no processo de reinvenção da companhia: estratégia, cultura e operações.

“Criação de valor sustentável envolve geração de valor via aumento da eficiência do uso do capital.” Joe Kaeser – Siemens AG CFO, 2011

Remuneração

Siemens é um conglomerado alemão diversificado. Atua em Energia, Medicina, Indústria, TI e Serviços Financeiros.

Die durch top+ zusammengeführten Programme erhalten durch Win eine

einheitliche Ausrichtung: die kontinuierliche Wertsteigerung von Siemens

undund “A agenda de geração de

valor conecta os caminhos e as medidas de criação de valor com a comunicação com o mercado de capitais para reforçar as expectativas.”

Value Agenda (2000) Siemens

EVA® na Hertz

29/07/2014 56

Hertz

Transformação do Negócio

EVA é parte do processo de transformação do negócio, que passa por uma cultura operacional de excelência até a aceleração do fluxo de caixa.

A racionalização do capital aplicado é um dos pilares do programa de aceleração no fluxo de caixa e um driver de retorno fundamental do negócio.

“...o fortalecimento da gestão da frota de veículos é uma importante alavanca de retorno, pois reduz os custos de venda, melhora os preços praticados e mantém o estoque de carros alugados por um período maior...” (2013, Apresentação para os Investidores)


EVA®

A implementação foi concluída em 2010 e o objetivo

desde o início foi a elaboração de uma medida simples,

porém que acoplasse os elementos específicos do

negócio de aluguel de carros

Novo Foco

“…a Hertz progrediu em seu

compromisso de prover o melhor

serviço ao menor custo possível.

Continuaremos em 2011 focados em

melhorar a satisfação dos nossos

clientes, colaboradores e

disciplinados na administração dos

ativos…” (2010, Relatório Anual

da Companhia)


Plano de Remuneração

“...nós aumentamos o peso do EVA como métrica de

performance para o plano de incentivos de 2011 porque

acreditamos que a métrica está diretamente

relacionada com um alto retorno aos acionistas,

refletindo nossa habilidade de gerar retornos acima do

custo de capital...” (2012, Proxy Statement da SEC

Remuneração

STERN STEWART & CO.

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CEP 04552-050 – Vila Olímpia

São Paulo – SP – Brasil

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29/07/2014 57

Pedro Tavares

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