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T. 1 Introdução à Gestão INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO
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T. 1
Introdução à Gestão
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTOINSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO
T. 2
Introdução à Gestão
11CapítuloCapítulo
A Gestão e a sua Evolução
Gestão: conceito, funções, níveisGestor: tarefas e aptidões
necessáriasEvolução da gestão
T. 3
ObjectivosIntroduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções fundamentais da gestão e a sua interdependência.
Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores.
Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada nível, maximizem o seu desempenho.
Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século XX.©
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GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros.
Compreende quatro funções fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o quedeve ser feito e como fazê-lo.
Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos.
Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros.
Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.
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A Direcção envolve:
. motivação
. liderança
. comunicação
Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objectivos.
Liderança: a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.
Comunicação: a transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)
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Funções da gestãoFunções da gestão
Figura 1.1.
PLANEAR ORGANIZAR
DIRIGIRCONTROLAR
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Níveis da gestãoNíveis da gestão
Figura 1.2
Institucional
Intermédio
Operacional
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NÍVEIS DE GESTÃO
1.º Nível institucionalcomponente estratégica / formulação de políticas gerais (cons. administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)
2.º Nível intermédiocomponente táctica/elaboração de planos e programas específicos (direct divisão, de área, funcionais, de departamento)
3.º Nível operacionalcomponente técnica / execução de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)
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Funções do gestor por níveisFunções do gestor por níveis
Figura 1.3
Institucional
Intermédio
Operacional
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T. 10
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptuala capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas.
Técnicaa capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Relações humanasa capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.
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Aptidões do gestorAptidões do gestor
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Institucional
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Operacional Ap. C
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T. 12
TEORIAS DA GESTÃO Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
Teoria geral da administração (Fayol)
Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)
Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)
Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingencia (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)
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TAYLOR
The principles of the scientific management (1900)
Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:
métodos de trabalho
descanso das tarefas
quantidade de produção esperada "standard"
pagamento por unidade de produto
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T. 14
FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)(princípios gerais de gestão)
Funções da gestão (administração):
planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funções básicas nas empresas:
técnicas comerciais
financeira de segurança
contabilísticas administrativas (integração de cúpula das outras 5 funções)
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14 PRINCÍPIOS (FAYOL) 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade3. Disciplina4. Unidade de comando5. Unidade de direcção6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo7. Remuneração8. Centralização9. Cadeia escalar10. Ordem11. Equidade12. Estabilidade da emprego13. Iniciativa14. Espírito de corpo
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I – Interpessoal1.- Figurativo2.- Líder3.- De relação
II – Informacional4.- Receptor5.- Disseminador6.- Transmissor
III – Decisão7.- Empreendedor8.- Solucionador de distúrbios9.- Distribuidor de recursos10.-Negociador
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
T. 17
TENDÊNCIAS
Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva
Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção
Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa
Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder
Redução da hieraquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical
Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas
Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões
Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo
Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo
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Introdução à Gestão
22CapítuloCapítulo
A Empresa e o seu Ambiente
A empresa como organização socialA empresa como sistema abertoObjectivos, recursos e ambiente
das empresas
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ObjectivosVisualizar a empresa como uma organização social com características próprias.
Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade.
Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e o seu meio ambiente.
Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forças do ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuação da gestão.
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A EMPRESA
uma organização (organismo) social
um sistema aberto
A empresa como organização social:
duas ou mais pessoas
que interagem entre si através de relações recíprocas
para atingirem objectivos comuns.
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RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES
1. Razões sociaisNecessidade das pessoas (seres gregários) se organizarem para melhor relacionamento com outras
2. Razões materiaisAumento de habilidade (eficiência); redução do tempo (para alcançar um objectivo); acumulação de conhecimento
3. Efeito de sinergiaEfeito multiplicador da actividade dos seus membros
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A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
Um conjunto de elementos(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles)
desenvolvendo uma actividade ou função(operação, actividade ou processo)
para atingir um ou mais objectivos(a finalidade para a qual foi criado)©
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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:
Entradas (ou insumos ou inputs)
Operação ou processamento
Saídas (ou resultados ou outputs)
Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração)
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Ambiente ExternoConcorrência
Sindicatos
Accionistas
Fornecedores
Clientes
Força Laboral
Sociedade
ConsideraçõesLegais
Gestão
Processo OutputsInputs
A empresa como sistema abertoA empresa como sistema aberto
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Transformação dos objectivos em resultadosTransformação dos objectivos em resultados
Figura 2.2
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS
EstratégicosPLANOS Tácticos
Operacionais
POLÍTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACÇOES
RESULTADOS
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AMBIENTEGERAL
Variáveis tecnológicas Variáveis
políticas
Variáveis económicas Variáveis
legais
Variáveis sociais Variáveis
demográficas
Variáveisecológicas
AMBIENTE DE TAREFA
Clientes Fornecedores
Concorrentes Grupos regulamentadores
Empresa
Ambiente das empresasAmbiente das empresas
Figura 2.3
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Introdução à Gestão
33CapítuloCapítulo
Planeamento
Missão e objectivos
Planos
Níveis de planeamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
Análise SWOT
Estratégias genéricas
Formulação da estratégia
T. 28
ObjectivosAnalisar o papel da missão como propósito básico e permanente da empresa e como base de definição do negócio e dos objectivos das diversas áreas.
Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento.
Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de estratégias.
Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua análise interna, apresentando a análise SWOT.
Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto a nível global da organização como ao nível das unidades estratégias de negócios.
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MISSÃO Finalidade ou objectivo fundamental da empresa
razão de ser da organização
filosofia básica
finalidade estratégica geral
afirmação de propósitos gerais e permanentes
um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente
ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,
definições de funções e tarefas
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A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.
Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.
Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda
a organização requerem a resposta adequada às duas questões:
Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define
o negócio.
Quem é o nosso cliente?
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,
a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.
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OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS
Hierarquia
Consistência
Mensurabilidade
Calendarização
Realismo
Desafio atingível
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Consistência dos objectivosConsistência dos objectivos
Figura 3.2
Níveis de gestão
Institucional
Intermédio
Operacional
Tiposde objectivos
Da organização(estratégicos)
Tácticos
Operacionais
Objectivos
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OBJECTIVOS / GRUPOS Organização ---------------> maximizar os lucros
Gestores --------------------> promoções, vencimentos
Empregados ---------------> aumento de remunerações
Governo ---------------------> adesão à legislação
Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
Sociedade -----------------> protecção do ambiente
Sindicatos -----------------> maior poder e influência
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OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE
Marketing criar um cliente
Inovação de contrário, empresa obsoleta
Recursos humanos
Recursos financeiros
Recursos físicos (equipamento)
Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver
Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente
Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos
pode ser atingido)
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Níveis de planeamentoNíveis de planeamento
Figura 3.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
Planeam.
estratégico
Planeamento
táctico
Planeamento
operacional
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T. 36
Características dos planosCaracterísticas dos planos
Figura 3.4
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
Planeamento
Amplitude
Conteúdo
Prazo
Grau de Incerteza
Estratégico
A empresa como um todo
Genérico e sintético
Longo Prazo
Elevado
Táctico
Uma área específica
Menos genérico; mais
detalhado
Médio Prazo
Não tão elevado
Operacional
Uma tarefa ou operação
Pormenorizado e analítico
Curto Prazo
Reduzido
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Gestão por objectivosGestão por objectivos
Figura 3.5
Gestão de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
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PLANOS
Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de
como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder às seguintes questões:
1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?
2. Quando devem ser executadas essas actividades?
3. Quem é responsável por fazer o quê?
4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?
5. Quando deve a acção estar concluída?
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TIPOS DE PLANOS
Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global
Procedimentos = referem-se a métodos
Regulamentos = referem-se a comportamentos
Programas = relacionam actividades e tempo
Orçamentos = valores monetários
Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rígidos
Planos flexíveis (planeamento deslizante)
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O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condições e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos
“stakeolders”.
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:
1 análise do ambiente
2 análise interna ( da organização)
3 formulação de estratégias
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Planeamento estratégicoPlaneamento estratégico
Figura 3.6
S W O T
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Ambiente externo das empresasAmbiente externo das empresas
Figura 3.6a
AMBIENTE GERAL
Variáveis tecnológicas
Variáveis políticas
Variáveis económicas
Variáveis sociais
AMBIENTE COMPETITIVO
Clientes Fornecedores
Novos concorrentes
Rivalidade
Produtos substitutos
Análise PEST
Estrutura da indústriaCadeia de valor
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Análise “PEST” (ambiente externo)Análise “PEST” (ambiente externo)
Figura 3.7
- Investimento do governo- Foco no esforço tecnológico- Velocidade de transferência tecnológica- Protecção de patentes- Aumento de produtividade (através da automação)
- Distribuição do rendimento- Taxa de crescimento da- população- Distribuição etária da população- Estilo de vida (e actuação)- Tipo de consumo- Mobilidade social
Variáveis TECNOLÓGICAS:
Variáveis SOCIO-CULTURAIS:
- PNB (tendência)- Taxa de juro- Taxa de inflação- Nível de desemprego- Custo (e disponibilidade) energia
- Estabilidade do Governo- Legislação comercial- Leis de protecção ambiental- Legislação fiscal- Legislação laboral
Variáveis ECONÓMICAS:
Variáveis POLÍTICO-LEGAIS:
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Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Figura 3.8
INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO
InvestigaçãoTecnologiasLançam.novos produtosPatentes
Estrutura de custosEquipamentoLayoutAcesso a matérias primas
Estrutura da organizaçãoRede de comunicaçãoMotivação do pessoal
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestoresLealdade / rotaçãoQualidade das decisões
Linhas de produtosMarcas e segmentaçãoDistrib. e força de vendas Serviço
LiquidezSolvabilidadeAutonomia financeiraAcesso a capitais
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Matriz Produto / MercadoMatriz Produto / Mercado
Figura 3.11
§
§
§
§
Penetração no mercado
Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento do produto
Diversificação e Integração vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)
Produtos Mercados
Produtos Actuais Novos produtos
Mercado actual Penetração no mercado
Desenvolvimento do produto
Novos mercados Desenvolvimento do mercado
Diversificação e integração vertical
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Ciclo de vida de um produtoCiclo de vida de um produto
Figura 3.13
Crescimento
MaturidadeDeclínio
Iniciação
VENDAS
RESULTADOS
Tempo
Vend
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Matriz do BCGMatriz do BCG
Figura 3.15
Quota relativa de mercado
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Matriz do BCG, negócios e fluxos financeirosMatriz do BCG, negócios e fluxos financeiros
Figura 3.16
Quota relativa do mercado
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Matriz BCG Matriz BCG PressupostosPressupostos
Figura 3.17.a
Curva da experiência Custo
unitário
Produção Acumulada
C1
C2
P1 P2
Ciclo de vida do produto
estrelas fase de crescimento
vacas leiteiras consolidação (ou declínio)
interrogações iniciação
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Matriz BCG Matriz BCG PressupostosPressupostos
Figura 3.17.b
Aumento da quota de mercado
Aumento do volume da produção acumulada
Redução dos custosEfeito de experiência
Maior rendabilidade esuperior posição competitiva
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Carteira equilibradaCarteira equilibrada
Figura 3.18
Taxa
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Quota relativa de mercado
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T. 52
Introdução à Gestão
44CapítuloCapítulo
Tomada de Decisões
O processo de tomada de decisões
Decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associadosàs decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomadade decisões
A tomada de decisões em grupo
T. 53
ObjectivosDescrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar a sua importância na gestão das organizações.
Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão.
Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.
Identificar os principais factores que podem contribuir para a redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem.
Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da organização na tomada de decisões.
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T. 54
Modelo de tomada de decisõesModelo de tomada de decisões
Figura 4.1
Identificação do
problema
Desenvolvimentode
alternativas
Escolha damelhor
alternativa
Implementaçãoda melhor alternativa
Feedback
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T. 55
Decisões de rotina e não rotinaDecisões de rotina e não rotina
Figura 4.2
Não rotina
RotinaGestão operacional
Gestãointermédia
Gestão de topo
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T. 56
Matriz de resultados esperadosMatriz de resultados esperados
Figura 4.3
Alternativas(Cidades)
Resultado Potencial
Probabilidade de ocorrência
Valor esperado
dos resultados
ABC
90 00075 00060 000
0,20,40,8
18 00030 00048 000
R x P = V.E.© 2
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T. 57
Hipóteses e probabilidadesHipóteses e probabilidades
Figura 4.4
Alternativas
Variação provável nas vendas
Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
Aceitar+ 1 700 000
- 1 000 0000,70,3
Recusar+ 1 400 000
- 800 0000,30,7
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T. 58
Árvore de decisõesÁrvore de decisões
Figura 4.5
+ 1.700.000 + 1.190.00
- 1.000.000 - 300.000 +890.000
+ 1.400.000 + 420.000
- 800.000 -560.000 -140.000
Aceitar
Recusar
Hip. optimista
Hip. optimista
Hip. pessimista
Hip. pessimista
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T. 59
Decisão em grupo nominalDecisão em grupo nominal
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global
Figura 4.6
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T. 60
Fases do método DelphiFases do método Delphi
Identificação do problema e envio de questionário
Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final
Figura 4.7
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T. 61
Introdução à Gestão
55CapítuloCapítulo
Organização, Processoe Estruturas
Processo e objectivos da organizaçãoFunções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamentalizaçãoResponsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcionalPrincípios de organização
Centralização e descentralizaçãoEstruturas organizacionaisDeterminantes da estrutura
Organização informalAutoridade, influência e poder
T. 62
ObjectivosDescrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.
Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.
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T. 63
Processo de organizaçãoProcesso de organização
Figura 5.1
Objectivos da organizaçãoe estrutura
Determinar tipo de funções
e actividades
Departamentalização
Ambiente geral
Ambiente deTarefa
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T. 64
Diferenciações horizontal e verticalDiferenciações horizontal e vertical
Figura 5.2
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T. 65
Departamentalização por funçõesDepartamentalização por funções
Figura 5.3
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T. 66
Departamentalização por produtosDepartamentalização por produtos
Figura 5.4
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T. 67
Departamentalização por clientesDepartamentalização por clientes
Figura 5.5
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T. 68
Departamentalização por áreas geográficasDepartamentalização por áreas geográficas
Figura 5.6
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T. 69
Departamentalização por projectoDepartamentalização por projecto
Figura 5.7
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T. 70
Combinação de várias formas de departamentalizaçãoCombinação de várias formas de departamentalização
Figura 5.8
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T. 71
Autoridade de linha, staff e funcionalAutoridade de linha, staff e funcional
Figura 5.9
Vantagens DesvantagensAutoridade de linha
Simplicidade Divisão clara da autoridade Encoraja rapidez na acção
Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforço do pessoal-chave Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de análises pormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens
Possibilidade de confusão de funções Redução do poder dos especialistas Tendência para a centralização
Autoridade funcional Decisões especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Explicita a necessidade de executivos experientes
Relacionamento mais complexo Problemas de coordenação Tendência para a centralização
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T. 72
Cadeia de comandoCadeia de comando
Figura 5.10
ADMINISTRAÇÃO
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T. 73
Amplitude do controlo de gestãoAmplitude do controlo de gestão
Figura 5.11
Cotroloreduzido
Controloalargado
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T. 74
Centralização e descentralizaçãoCentralização e descentralização
Figura 5.13
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T. 75
Estruturas mecanicista e orgânicaEstruturas mecanicista e orgânica
Figura 5.14
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
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T. 76
Estrutura simplesEstrutura simples
Figura 5.15
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T. 77
Tipos de estrutura organizacionalTipos de estrutura organizacional
Funcional
Divisionária: por produtos por cliente por mercado (geográfico)
SBU (por unidade estratégica de negócios)
Por projecto
Matricial
Em rede
Figura 5.15a
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T. 78
Estrutura funcionalEstrutura funcional
Figura 5.16
Conselho de Administração
Director Produção
Director Engenharia
Director Marketing
Director R&D
Director Pessoal
Director Financeiro
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional
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T. 79
Estrutura divisionáriaEstrutura divisionária
Figura 5.17
Conselho de Administração
Staff
Director geralDivisão A
Director geral Divisão B
Director geral Divisão C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I&D
Dir. Aprovis
Organizada como a
DivisãoA
Organizada como a
DivisãoA
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
T. 80
Estrutura SBUEstrutura SBU
Figura 5.18
Conselho de Administração
Staff
Director geralSBU A
Director geral SBU B
Director geral SBU C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I &D
Dir. Aprovis
Organizada como SBU A
Organizada como SBU A
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
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T. 81
Estrutura matricialEstrutura matricial
Figura 5.19
Conselho de Administração
Staff
Direcção Recursos Humanos
Direcção Projectos
Direcção Produção
Direcção Técnica
Direcção Marketing
Direcção Relações Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D
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T. 82
Estrutura em rede (interna)Estrutura em rede (interna)
Figura 5.20
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T. 83
Estrutura em rede (externa)Estrutura em rede (externa)
Figura 5.21
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T. 84
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratégia
De estratégia →→ estrutura para estratégia ↔↔ estrutura
2. Idade e dimensãoQuanto mais idosa mais formalizadaA estrutura reflecte a idade do seu sector de actividadeQuanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estruturaQuanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento
3. Tecnologia
4. Ambiente Quanto mais ecasso, dinâmico e complexo foro ambiente mais orgânicaa estrutura deve ser
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T. 85
Fases de crescimento da organizaçãoFases de crescimento da organização
Figura 5.32
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Crise de liderança
Crise de autonomia
Crise de controlo
Crise de colaboração
Crise deburocracia
CRIATIVIDADE
DIRECÇ ÃO
DELEGAÇÃ O
COORDENAÇAO
COLABO RAÇÃO
Dimensão da
organização
Idade da organização
?Evolução
Revolução
Informal
Funcionalcentralizada
Descentralizada (geograficamente)
Linha/staffpor produtos
Matriz
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T. 86
Organizações formal e informal Organizações formal e informal
Figura 5.36
Café da manhã
Clube de futebol
Grupo dapesca
Administração
Direcção
Serviço
Departamento
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T. 87
Componentes do poder totalComponentes do poder total
Poder total =
poder legítimo
+/- poder de recompensa
+/- poder coercivo
+/- poder de competência
+/- poder de referênciaFigura 5.37
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T. 88
Organização do séc. XXIOrganização do séc. XXI
Figura 5.40
ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI
ACHATADA
SEM FRONTEIRAS
PARTICIPATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA
LATERALHORIZONTAL
VIRTUAL REDE
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T. 89
Empresa virtualEmpresa virtual
Empresa 1
Empresa 4
Empresa 3
Empresa 2
Empresa 5
EMPRESAEMPRESAVIRTUALVIRTUAL
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T. 90
Empresa “Trevo”Empresa “Trevo”
Núcleo Profissional
Subcontratação
Trabalho Temporário
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T. 91
Introdução à Gestão
66CapítuloCapítulo
Motivação
Teorias sobre a natureza humanaTeorias sobre a motivação
A motivação na prática
T. 92
ObjectivosApresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfação.
Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com o intuito de motivar os seus colaboradores.
Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.
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T. 93
A direcção e as outras funções da gestãoA direcção e as outras funções da gestão
Figura 6.1
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO
DIRECÇÃOMotivação
Comunicação Liderança
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T. 94
Factores que influenciam o comportamento Factores que influenciam o comportamento de uma pessoade uma pessoa
Figura 6.2
Família
GrupoDesportivo
Profissão
EscolaPolítica
Trabalho
Religião
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T. 95
Teoria Y
O esforço físico e mental gasto no trabalho é tão natural como o prazer ou o descanso
As pessoas são capazes de se auto-dirigir e autocontrolar na execução dos objectivos que lhes estão cometidos
Mediante condições apropriadas, as pessoas não só aceitam mas até procuram res ponsabilidades
Largamente (não escassamente) existente um elevado grau de imaginação e criatividade
O empenhamento no cumprimento dos objectivos é uma função de recompensa apropriada ao grau de realização (dos objectivos)
Teoria X
A média das pessoas, por natureza, não gosta do trabalho e evita-o se possível
As pessoas têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas
O homem médio tem falta de ambição, evita responsabilidade e procura segurança e recompensas económicas acima de tudo
Falta de habilidade criativa; resistência às mudanças
Preocupação consigo próprio e não com os objectivos da organização
TEORIA X E Y DE McGREGOR©
200
5 M
cGra
w-H
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tera
mer
ican
a de
Esp
aña.
Tod
os o
s di
reito
s re
serv
ados
.
T. 96
O ciclo motivacionalO ciclo motivacional
Figura 6.3
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T. 97
Frustração e comportamento compensatórioFrustração e comportamento compensatório
Figura 6.4
Equilíbrio Comportamento Obstáculo
Comportamentoderivado
Frustração
Compensação
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T. 98
A hierarquia das necessidades A hierarquia das necessidades e o princípio de emergênciae o princípio de emergência
Figura 6.5
Desenvolvimento psicológico
Pode
r de
mot
ivaç
ão
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T. 99
Hierarquia das necessidades de MaslowHierarquia das necessidades de Maslow
Figura 6.6
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T. 100
Comparação dos modelos de Maslow e HerzbergComparação dos modelos de Maslow e Herzberg
Figura 6.7
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T. 101
Factores satisfacientes e insatisfacientesFactores satisfacientes e insatisfacientes
Figura 6.8
FACTORES MOTIVACIONAIS
FACTORES HIGIÉNICOS
+ Satisfação
+ Não insatisfação
Não satisfação –(neutros)
Insatisfação –
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T. 102
Níveis de necessidade ALDERFERNíveis de necessidade ALDERFER
Figura 6.9
CRESCIMENTO
RELACIONAMENTO
EXISTÊNCIA
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T. 103
Realização
Poder
Afiliação
Realização …...autodefinição de objectivos difíceis
Poder …………gosto pela tomada de decisões de risco
Afiliação ………tendência para tipo de gestão colaborativa
Necessidades adquiridas Necessidades adquiridas –– McClellandMcClelland
T. 104
Objectivos Individuais e ColectivosObjectivos Individuais e Colectivos
Figura 6.11
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
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T. 105
Introdução à Gestão
77CapítuloCapítulo
Liderança
Estilos de liderançaAbordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamentalAbordagem situacional ou contingencialFactores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresasO futuro da teoria da liderança
T. 106
ObjectivosExplicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão.
Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático.
Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial.
Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.
Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
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T. 107
Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregorTeorias X e Y de McGregor
Figura 7.2
Teoria Y
Teoria X
Autocrático--coercivo
Autocrático--benevolente Consultivo Participativo
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T. 108
“Elos” de ligação“Elos” de ligação
Figura 7.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
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T. 109
Grelha de gestão de Blake e MoutonGrelha de gestão de Blake e Mouton
Figura 7.4
Reduzida Preocupação com a produção Elevada(resultados)
Reduzida
Elevada
Preo
cupa
ção
com
as p
esso
as
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os.
T. 110
A teoria “caminho A teoria “caminho –– objectivo”objectivo”
Figura 7.5
Características da tarefa
Características dos subordinados
Comportamento de liderança
Efeito da liderançana motivação e
satisfação
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T. 111
ContinuumContinuum de liderançade liderança
Figura 7.6
O gestor toma a
decisão ecomunica
O gestor “vende”
a suadecisão
O gestor apresenta as suas ideias e
pedeperguntas
O gestor apresenta
uma decisão
sujeita a modificação
O gestor apresenta
o problema,recebe
sugestões e toma a sua
decisão
O gestor define oslimites epede ao
grupo que tome uma
decisão
O gestor permite que
subordinadosfuncionemdentro de
lim. definidospor superior
Area de liberdadedos subordinados
Uso de autoridadepelo gestor
Liderança centralizadano chefe
Liderança centralizadanos subordinados
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T. 112
Introdução à Gestão
88CapítuloCapítulo
Comunicação
O processoO que deve ser comunicado
Canais de comunicaçãoRedes de comunicação
Barreiras à comunicaçãoDesenvolvimento da capacidade
de comunicaçãoEfeitos das novas tecnologias
T. 113
ObjectivosDescrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciais e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.
Analisar a diversidade de canais de comunicação formais e informais presentes numa organização.
Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suas vantagens e inconvenientes.
Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impedem que os objectivos das comunicações sejam atingidos.
Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicação.
Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das comunicações nas empresas.
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T. 114
Processo de comunicaçãoProcesso de comunicação
Figura 8.1.
significado mensagem mensagem compreensão
CODIFICAÇÃO
EMISSOR
DESCODIFICAÇÃO
RECEPTOR
Canal
feedback
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T. 115
Distribuição aproximada do tempo Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor de comunicação do gestor
Figura 8.2
Com superiores
Com outros departamentos
Com subordinados
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T. 116
Tipos de canais de comunicaçãoTipos de canais de comunicação
Figura 8.3
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T. 117
Comunicação informal (“gavinha”)Comunicação informal (“gavinha”)
Figura 8.4
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T. 118
Redes de comunicaçãoRedes de comunicação
Figura 8.5
Em rede Em Y Em cadeia
CircularInterligaçãototal
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T. 119
Características das redes de comunicação Características das redes de comunicação
Figura 8.6
Média
Bom
Elevada
Não
Não
Lenta
Reduzido
Elevada
Não
Não
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Moderada
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Sim
Rápida
Bom
Reduzida
Sim
Sim
VELOCIDADE
RIGOR
SATISFAÇÃO
EMERGÊNCIA DE LIDERANÇA
CENTRALIZAÇÃO
CÍRCULOINTERLI-GAÇÃOTOTAL
CADEIAEMY
EMRODA
Rede de Comuni-
caçãoCaracterís-ticas
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T. 120
Introdução à Gestão
99CapítuloCapítulo
Cultura da Organização
ConceitoCultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações
A teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
T. 121
ObjectivosConceituar cultura de uma organização.
Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultura de uma sociedade e analisar o seu relacionamento.
Identificar as origens da cultura das organizações e analisar como os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.
Descrever algumas das diversas classificações de culturas das organizações.©
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tera
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Esp
aña.
Tod
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serv
ados
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T. 122
Características definidoras da cultura de uma organizaçãoCaracterísticas definidoras da cultura de uma organização
Figura 9.1
profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa
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T. 123
Comparação de macroculturasComparação de macroculturas
Figura 9.2
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T. 124
A teia cultural de uma organizaçãoA teia cultural de uma organização
Figura 9.4
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T. 125
Classificação de culturas de Deal KennedyClassificação de culturas de Deal Kennedy
Figura 9.5
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T. 126
Quadrantes culturais de HarrisonQuadrantes culturais de Harrison
Figura 9.6
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T. 127
Tipos de cultura de Charles HandyTipos de cultura de Charles Handy
Figura 9.7
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T. 128
Introdução à Gestão
1010CapítuloCapítulo
O Processo de Controlo
Definição de padrõesAvaliação de desempenho
Acções correctivasTipos de controlo
Pontos estratégicos de controloReacções negativas ao controlo
Prevenção das reacções negativasAcção disciplinar
Contribuição para a produtividade
T. 129
ObjectivosDescrever o processo de controlo das acções de gestão.
Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam.
Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da correcta definição de pontos estratégicos de controlo.
Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar.
Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada trabalhador para a produtividade.
Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século.
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T. 130
Exemplos de padrões e níveis de tolerânciaExemplos de padrões e níveis de tolerância
Figura 10.1
Padrão Nível de tolerância
Peça com 3,2 cm de diâmetro
Absentismo nulo
Início do trabalho às 9h00
Produção de 200 un./hora
Venda de 10 000 un./mês
0,05 cm
1 falta por trimestre
5 minutos de atraso
2%
5%
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T. 131
Relação Planeamento / ControloRelação Planeamento / Controlo
Figura 10.2
PLANEAMENTO CONTROLOImplementação dos planos
ACÇÕES CORRECTIVAS
Novos planos
Não há desvios
segnificativos
Desvios significativos
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T. 132
Processo de acção disciplinarProcesso de acção disciplinar
Figura 10.3
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definição dos objectivosda organização
Definição das regras
Comunicação das regrasaos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenhocom as regras
Tomar a apropriadaacção disciplinar
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T. 133
Acção disciplinar progressivaAcção disciplinar progressiva
Figura 10.4
Comportamentoimpróprio
Justifica acção disciplinar?
Justifica mais que umarepreensão verbal?
Justifica mais que umarepreensão escrita?
Justifica mais que umaSuspensão?
Despedimento
Nenhuma acçãodisciplinar
Repreensãooral
Repreensãoescrita
Suspensão
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não© 2
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T. 134
Contribuição de um trabalhador paraContribuição de um trabalhador paraa produtividade globala produtividade global
Figura 10.5
Contribuição de um
trabalhador para a
produtividade global
Quantidade e qualidade de
trabalho produzido
Contribuição para o
desempenho de outros
trabalhadores
Quantidade de
supervisão requerida
= + _
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