TCC - Projeto Final

5/7/2018 TCC - Projeto Final - slidepdf.com

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1.0 INTRODUÇÃO

Gerenciar custos é uma tarefa complexa, cujo sucesso é determinado por

inúmeros fatores que ocorrem durante o planejamento das estratégias a seremadotadas pela empresa. É muito comum encontrar empresas que não atentam

às reais necessidades da aplicação de ferramentas de gestão para o controle e

redução de seus custos, apresentando com isso, gastos maiores que os

planejados e orçamentos estourados. Isso geralmente acontece devido à falta

de conhecimento especifico sobre métodos eficazes aplicados ao controle dos

custos, ou seja, devido à falta de uma abordagem especifica da engenharia de

produção.

Segundo Teixeira (2008), a gestão de projetos visa gerenciar o

planejamento e a execução dos mesmos, a fim de garantir que o escopo seja

alcançado dentro do cronograma e orçamento determinados. Além disso,

informa que, estatisticamente, as empresas excedem os custos dos seus

projetos em quase 100% dos casos, em relação ao previsto pelo planejamento .

Já Prahalad (1997), fala que com o surgimento da economia globalizada as

empresas foram obrigadas a reavaliar seus conceitos de gestão e utilizar

sistemas de planejamento para se tornarem mais competitivas diante destecenário. O autor aponta um sistema para o planejamento de projetos na

execução de obras, que contribuiu para a redução de custos do projeto, bem

como o monitoramento e controle das atividades executadas, agregando valor

ao sistema produtivo como um todo.

O presente trabalho visa verificar as melhores ferramentas de gestão

utilizadas pela engenharia de produção que podem ser aplicadas no controle e

redução de custos em projetos. Com base em um estudo de caso e

levantamento bibliográfico especifico. O trabalho segue apresentando as

ferramentas de gestão aplicadas, seus resultados e necessidades de melhorias

do sistema.

Dessa forma, gerenciar os custos de um projeto é um trabalho

complicado, seu sucesso é determinado através do planejamento eficaz das



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atividades a serem elaboradas, forçando com isso a união de orçamento e

custo real.

1.1 Justificativa

A gestão de custos se tornou uma ferramenta de extrema importância

para a sobrevivência de muitas empresas. Estatísticas demonstram que nas

empresas do segmento de engenharia de projetos, que atuam no ramo de

engenharia industrial, atualmente a maioria delas excede os custo s de seus

projetos, quando comparados o custo real e o previsto pelo planejamento. Esta

pesquisa contribuirá para a compreensão de como as ferramentas de gestão

podem auxiliar no controle e diminuição destes custos.

1.2 Problema

Como reduzir os custos em projetos de engenharia através daimplantação de ferramentas de gestão?

1.3 Objetivo

Propor alternativas de redução do custo final na elaboração de projetos

de engenharia.



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1.3.1 Objetivos Específicos

Evidenciar as atividades que mais se distanciam do orçamento original

previsto pelo planejamento;

Verificar quais ferramentas melhor se aplicam a este cenário;

Definir melhores práticas para gestão dos custos.

1.4 Hipótese

Pressupõe que nesta pesquisa serão definidas as melhores práticas para

utilização no controle, redução e definição dos custos em projetos.

1.5 Metodologia

A pesquisa apresentada é caracterizada como um estudo de caso,realizado através de um levantamento bibliográfico e estudo específico de uma

empresa de projetos industriais e discursa sobre a redução dos custos em

projetos de engenharia através da implantação de ferramentas de gestão,

apontando quais têm o maior êxito no controle dos custos operacionais.

1.5.1 Contextos e Participantes

O presente estudo foi realizado na empresa aqui denominada ³X´

Engenharia, localizada na região metropolitana de Salvador, no estado da

Bahia, através de levantamento bibliográfico e estudo específico das atividades

desenvolvidas na mesma.



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1.5.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Este trabalho pretende evidenciar uma reestruturação dos custos

envolvidos na elaboração de projetos industriais, desde a etapa do

planejamento até a sua execução, levando em consideração questionamentos

de aplicabilidade na execução de documentos, organização das disciplinas e

tempo utilizado no processo de execução, que possam vir a colaborar para

melhorias do processo como um todo, através de observação e an álise do

processo produtivo da empresa.

1.5.3 Procedimentos para organização e análise dos dados

O estudo específico da empresa ³X´ junto com o levantamento

bibliográfico são os métodos mais apropriados para realização desta pesquisa.

O estudo específico analisará o método produtivo apontando suas falhas e

acertos, identificando com isso, as melhorias a serem implementadas no

sistema. Estas informações irão gerar relatórios e tabelas que possibilitarão oconfronto de dados relativos à empresa evidenciando as falhas e sugerindo

soluções. O levantamento bibliográfico junto às literaturas que abordem

assuntos relacionados ao problema em questão oferecerão as informações

necessárias para traçar as diretrizes que deverão ser seguidas .



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2.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Projeto

Segundo Heldman (2005), projeto é um empreendime nto temporário, com

datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou

serviço único, e que está concluído quando suas metas e objetivos foram

alcançados e aprovados pelos stakeholders.

Para Keeling (2002), projeto implica em um prazo limitado, uma data

estipulada para a conclusão e um resultado diferente daquele produzido no

curso da rotina operacional.

Já para Clements (2007), projeto é uma combinação dos vários recursos

da empresa afim de criar ou desenvolver algum produto que não exista no

mercado, com o objetivo de aprimorar a performance no planejamento e nas

estratégias da organização.

2.1.1 Características de um projeto

Projetos possuem características diversas como: Serem únicos, têm

natureza temporária, são considerados concluídos quando as metas são

alcançadas, ou quando fica definido que o projeto não é mais viável para a

organização ou seus interessados . Um projeto de sucesso é aquele que atende

as expectativas dos stakeholders.

Projetos podem ser desenvolvidos por uma ou várias pessoas, tendo seu

tempo de execução cotado em dias, meses ou até mesmo anos, podem ser

implementados em qualquer nível de uma organização, envolvendo toda ela ou

simplesmente uma de suas unidades.



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Projetos podem ser considerados como uma forma de alcançar os

resultados almejados pelo plano estratégico das empresas, responsáveis por

direcionar meios e métodos para atingir os parâmetros traçados nas linhas do

planejamento estratégico de uma organização.

A figura 1 representa em forma de diagrama as principais características

de um projeto.

Figura 1. Diagrama do projeto.Fonte: SCHUBERT, Manual de implantação de projetos ± Sua administração: Uma experiência

brasileira

A dinâmica de um projeto ocorre de forma sistêmica. Todo o processo

deve acompanhar um cronograma com uma lógica de execução para as

atividades, que será definido pela equipe de gerenciamento de projeto .



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2.2 Gerenciamento de projetos

De acordo com Heldman (2005), ³O gerenciamento de projetos abrange

uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por pessoas para descrever,

organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto´.

Desta forma, é atribuída ao gerente de projetos a responsabilidade pela

administração dos processos envolvidos, incluindo a definição e aplicação das

ferramentas e técnicas a serem utilizadas para o cumprimento das atividades

envolvidas no projeto.

Gerenciar projetos consiste em aplicar conhecimento, ferramentas e

técnicas ás atividades de projeto. O gerente de projetos tem a responsabilidade

de assegurar que as técnicas e ferramentas definidas pelo planejamento sejam

seguidas e utilizadas pela equipe de projetos.

O gerenciamento de um projeto abrange uma série de atividades que visam

acompanhar o seu progresso e desempenho , dentre as quais estão:

y Identificação de requisitos;

y Definição dos objetivos;y Avaliação das restrições;

y Definição das necessidades e expectativas das partes interessadas.

O planejamento é considerado uma das etapas mais importantes do

gerenciamento de projetos, pois é nesta etapa que serão definidos os

parâmetros a serem empregados na execução e acompanhamento das

atividades envolvidas.



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2.3 O Gerente de projetos

De acordo com Heldeman (2005), gerentes de projeto são profissionais

generalistas, cujo repertório compreende uma série de competências. Sua

especialidade é resolver problemas, mas podem atuar numa variedade de

campos. Um bom gerente precisa ter um pouco de conhecimento de cada

aspecto do gerenciamento, atendendo a algumas competências gerais

necessárias, segundo o PMBOOk , que vão desde as áreas administrativas,

contabilidade, planejamento estratégico ou at é mesmo quando for necessário

ao projeto, conhecimentos técnicos específicos para o setor.

2.3.1 Competências gerais para as boas práticas do gerenciamento

de projetos

Características de extrema importância para um bom gerente de

projetos, as competências gerais para as boas práticas do gerenciamento são

competências que se bem desenvolvidas darão um ótimo portfólio para aexecução de um bom gerenciamento.

2.3.1.1 Competência de comunicação

Considerada uma das características mais importantes de um bom

gerente de projetos, a comunicação seja oral ou escrita é tida como fator

crucial para um projeto bem sucedido.



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2.3.1.2 Organização e planejamento

Provavelmente as habilidades de organização e planejamento sejam as

habilidades mais importantes de um gerente de projetos , depois da

comunicação. Envolve desde o controle de documentos, informações,

contratos até mesmo o gerenciamento do tempo de execução das atividades.

2.3.1.3 Habilidade para a elaboração de orçamentos

Depois de estabelecido e administrado o orçamento de um projeto, o

gerente de projetos precisa ter conhecimentos básicos em finanças e

contabilidade para que possa definir as estimativas de custo para as atividades

envolvidas durante a execução.

2.3.1.4 Habilidade para a resolução de conflitos

Gerenciar conflitos envolve resolver problemas. Sendo necessário ao

gerente definir o problema separando causas e sintomas, para assim, depois

de um estudo do conflito, definir o melhor rumo para a sua resolução.

2.3.1.5 Habilidade de negociação e influência

Para solucionar problemas com eficiência é necessário competência de

negociação e influência. Nas atividades de projeto, negociar é uma constante

em quase todas as áreas, influência é a capacidade de persuasão das pessoas



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como um todo, para que seja bem utilizada é necessário um grande

conhecimento da estrutura das organizações envolvidas no projeto.

2.3.1.6 Habilidade de liderança

É importante saber que liderança e gerenciamento não são sinônimos.

Líderes motivam, expressam suas opiniões e conseguem que esta s sejam

seguidas, inspiram os demais. Gerentes concentram-se nos resultados

preocupando-se em finalizar as atividades satisfazendo exigências.

2.3.1.7 Habilidade para formação e motivação de equipes

Os gerentes de projeto são profundamente dependentes desta habilidade.

Está entre suas atribuições definir e encorajar o espírito de equipe além de

propiciar o ambiente para que as diversas equipes envolvidas no projeto

interajam de forma harmônica.

2.4 Projeto e seu ciclo de vida

Toda atividade de projeto independente de sua finalidade possui início

meio e fim. Estas etapas possuem diversas fases que irão permitir um melhor

controle gerencial do projeto. Este conjunto de fases é chamado de ciclo de

vida do projeto, este ciclo abrange 4 etapas principais e uma paralela, de

extrema importância, as principais consistem em iniciação ou conceituação,

planejamento, execução ou implementação, finalização e por fim a etapa de

controle.



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Figura 2. Ciclo de vida do projeto.

Fonte: site wankesleandro, Artigo O ciclo de vida de um projeto ± Wankes Leandro

Doutorado em Administração, Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da

Informação

A fase de iniciação também conhecida como conceituação é a partida

inicial de qualquer projeto que irá abranger a identificação da necessidade do

mesmo, o problema ou a oportunidade e que pode culminar na solicitação de

proposta pelo cliente a pessoas, organizações ou uma equipe de projeto para

atender a necessidade identificada anteriormente ou resolver o problema

proposto.

A resposta a esta necessidade será a elaboração de um documento

onde deverá ser descrito o cronograma e o custo para a execução das

atividades, os quais serão submetidos à aprovação dos stackholders, este

documento será denominado de chamada de proposta.

A fase de planejamento consistirá no levantamento das soluções para o

problema em questão. Nesta fase onde o projeto deverá ser concebido, serão

realizados os ajustes necessários e a consulta junto a o cliente a fim de saber

quais suas necessidades e expectativas referentes ao projeto. Nesta fase o

gerente de projetos deverá agir para facilitar a troca de informações entre as

pessoas, disciplinas de projeto ou especialidades.



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Já a fase de execução, consiste em implementar o projeto após a

aprovação da empresa. É onde há a utilização dos recursos definidos pelo

planejamento.

A fase de conclusão é a última etapa do projeto , onde há a suafinalização com a prestação de contas ao cliente de todos os gastos gerados

durante o processo de execução. Nesta etapa devera ser também realizada

uma avaliação das pendências financeiras relativas ao projeto como os custos

excedidos na execução, além de avaliar a satisfação do cliente com o resultado

final. Esta fase é de estrema importância, pois a sua an álise refletirá no

sucesso de projetos futuros.

As etapas de planejamento (fase final desta etapa), a execução (onde há

o ápice do controle) e a fase de finalização (fase inicial desta etapa) são

acompanhadas por uma etapa paralela ao ciclo de vida do projeto, de extrema

importância; o controle que consiste em averiguar se as ações definidas

inicialmente pelo planejamento estão sendo implementadas. Esta fase é

composta por duas etapas: o acompanhamento ou monitoração, onde é

realizada a coleta de dados relativa ao andamento do projeto, o andamento das

atividades propostas pelo planejamento, a monitoração das não conformidades

e suas possíveis soluções. A outra etapa é chamada de retroal imentação que

consiste na verificação das soluções propostas avaliando se estas atenderam

ás expectativas definidas, como também sugerir novas soluções para as não

conformidades.

A duração do ciclo de vida de um projeto pode variar em semanas,

meses ou até anos, esta duração irá depender da complexidade do projeto em

questão e de sua natureza.

A figura 3 demonstra uma visão cíclica dos grupos de processos para o

gerenciamento de projetos, enquanto a figura 4 evidencia que há uma

sobreposição no tempo dos processos envolvidos no projeto, e que boa parte

dessas atividades prolonga-se por todo o ciclo do projeto, a exemplo das

atividades de execução e controle. No entanto, a intensidade das atividades ou



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A figura a seguir irá demonstrar a seqüência típica das fases do ciclo de

vida de um projeto. Nas etapas evidenciadas ocorre a interação de vários

processos que irão permitir que o projeto seja desenvolvido atendendo ao

disposto no cronograma.

Figura 5. Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Implemente-se, O ciclo de vida do projeto

2.5 Gerenciamento de projetos: Áreas e suas principais

características

As nove áreas do conhecimento da gestão de projetos integram-se e são

dependentes de informações e de infra-estrutura adequada para que ocorra o

andamento do projeto atendendo ás questões de qualidade, custo, prazo e o

escopo definido pelo cliente em conjunto com a empresa.



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i ra . As nove reas do erenciamento de pro jetos.

onte: ¶avila. P B K e erenciamentos de pro jetos

Segundo Vieira , o gerenciamento de pro jetos dividido em nove

reas do conhecimento ue possuem as seguintes caracter ísticas:

. . erência de Integração

em como pr incipal ob jetivo coordenar as ações das diversas par tes do

pro jeto, resolvendo os conflitos ue possam vir a ocorrer de f orma a satisf azer

as expectativas de todos os interessados. esta etapa, será definido o início e

o t rmino do processo, o escopo preliminar do pro jeto, o plane jamento do

acompanhamento e a execução, al m do controle de todas as mudanças ue

possam vir a ocorrer .



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2.5.2 Gerencia de Escopo

Define e controla o que deve ser contemplado no projeto para que o

mesmo atinja seu objetivo. Este escopo deverá incluir todo o trabalhonecessário à execução do projeto, servindo de guia para não haver desvios no

andamento das atividades.

2.5.3 Gerencia de tempo

Tem por objetivo garantir o término do projeto em tempo hábil,determinados processos como definição de prazo, sequência de atividades,

estimativas e controle do cronograma. Esta gerência em conjunto com a

gerência de custos representa a área que requer maior controle do gerente por

apresentarem um nível critico mais elevado. O correto gerenciamento do tempo

é de suma importância para o sucesso de um projeto.

2.5.4 Gerencia de Custos

Possibilita a garantia de que o projeto será realizado com o orçamento

que foi aprovado inicialmente pelo planejamento. Esta área do gerenciamento

tem por finalidade analisar a gestão da relação comprador-fornecedor, e

consiste no planejamento dos recursos, das estimativas, do orçamento e do

controle de custo do projeto. Custos são medidos em valores monetários, que

são aplicados na aquisição de novos produtos, bens e serviços. Sendo assim,um escopo mal definido ou mal interpretado pode ampliar de forma

considerável os custos de um projeto, tornando-o inviável.



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2.5.5 Gerencia da Qualidade

Esta gerencia irá garantir que o projeto executado atenda as exigências

para as quais foi concebido, garantindo que as necessidades dos interessadossejam atendidas. Esta situação pode ser concebida através de ações como

aplicação de métodos específicos para avaliar e monitorar os procedimentos

aplicados durante a execução do projeto.

2.5.6 Gerencia de Recursos Humanos

Tem como principal objetivo garantir para a empresa a maximização do

aproveitamento dos recursos humanos envolvidos no projeto. Para isto será

necessário gerenciar as várias situações que podem vir a existir na empresa

envolvendo as pessoas e o projeto, a exemplo falhas de comunicação,

problemas de relação interpessoal, divergências salariais, motivação da equipe

de projeto, entre outros.

2.5.7 Gerencia de comunicação

Gerencia que tem por finalidade garantir que as informações pertinentes

ao projeto sejam disseminadas de forma apropriada, e que os grupos

interessados tenham uma correta interpretação das informações emitidas para

eles. Além disso, outra de suas funções é garantir que os grupos de processos

ou disciplinas troquem informações de forma rápida, clara e objetiva. Estagerencia é composta dos seguintes processos: Planejamento da comunicação,

distribuição da comunicação, relatório de acompanhamento e encerramento

administrativo.



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2.5.8 Gerencia de Riscos

Gerenciar projetos possibilita a avaliação da quantidade e dos tipos de

risco aos quais o projeto está exposto, na tentativa de minimizar a ocorrênciade falhas. Para tal é necessário a principio identificá-los, qualificá-los e tratá-

los, submetendo-os ao controle e tratamento de riscos, estas ações devem ser

monitoradas para que possam ser evitadas novas ocorrências.

2.5.9 Gerencia de aquisições

Seu objetivo é fornecer bens e serviços externos à empresa de projetos.

Quando a empresa adquire um serviço externo para o andamento e

desenvolvimento de suas atividades, a mesma estará utilizando o processo de

terceirização. Sendo assim, para que haja o correto andamento das atividades

de compra será necessário adotar procedimentos preestabelecidos pelas boas

práticas de projeto como: planejar a aquisição, planejar a solicitação,

solicitação de proposta, selecionar os fornecedores e encerrar os contratos.

A figura a seguir demonstra uma visão geral das áreas do conhecimento

em gerenciamento de projetos, listando algumas das atividades pertinentes a

cada competência gerencial definida pelo PMBOOK .



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Figura 7. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e

seus processos gerenciais.

Fonte: Heldman; PMBOK, 2005

2.6 Etapas para a tomada de decisão

Projetos são consolidados a partir da elaboração preliminar de um

orçamento para as atividades que serão executadas. Abrange várias vertentes

dos custos provenientes de atividades classificadas como críticas.

Gerenciar significa agir, é um processo que envolve a tomada de decisões

que abrange quatro etapas básicas planejar, organizar, executar e controlar.

Para Maximiano (2009) entre as atividades de gerenciamento estão

envolvidos:

a) Tomada de decisão;

b) Processar informações;

c) Representar a empresa;

d) Administrar pessoas.



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2.7 Departamentalização das empresas do segmento de projetos

de engenharia

As empresas do setor de projetos de engenharia, normalmente, atendema diversas áreas do conhecimento técnico a exemplo de elétrica, processo,

instrumentação, civil, tubulação, mecânica entre outros. neste tipo de

organização é comum a prática de criar disciplinas ou departamentos os quais

comportam as atividades, desenvolvidas por cada especialidade. Esta prática

ainda segundo Maximiano (2009) facilita o desenvolvimento das habilidades

técnicas do setor, possibilitando em muitos casos o nivelamento e o

compartilhamento dos conhecimentos técnicos necessários ao

desenvolvimento das atividades de projetos.

3.0 CUSTOS EM PROJETOS

Com a economia globalizada, as empresas são obrigadas a reavaliar

seus conceitos referentes á gestão de seus negócios e utilizar sistemas de

planejamento suficientemente eficazes para se tornarem mais fortes e

competitivas, diante deste novo cenário. O sistema de planejamento de

projetos bem elaborado contribui para a redução de custos operacionais na

empresa, bem como auxilia no monitoramento e controle das atividades

executadas, agregando valor ao sistema produtivo como um todo. É de

extrema importância que o planejamento aproveite os indicadores de

desempenho para que seja possível a implementação de ações corretivas no

decorrer do processo produtivo em empresas do segmento de projetos deengenharia, contribuindo desta forma para a melhoria contínua das atividades,

promovendo a excelência e a eficiência nos processos decisivos voltados

principalmente para a redução dos custos de execução.



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3.1 Custos

Custo por definição é a aplicação de recursos, ativos ou da organização

no processo de concepção de um produto ou serviço.

3.2 Redução de custos espontânea x redução de custos

compulsória

Segundo Porter (2007), uma empresa pode conseguir vantagem

competitiva sustentável por meio de redução de custos ou da diferenciação de

seu processo. Para ele as empresas decidem implantar programas de redução

de custos de duas formas:

a) A redução de custos espontânea a qual existe mesmo antes que

qualquer crise possa vir a atingir a empresa. Visando manter ou

conseguir vantagem competitiva para a mesma. Os efeitos deste tipo de

ação são certamente expansionistas e, geralmente, não implicam emrestrições para os colaboradores.

b) A redução de custos compulsória possui características antagônicas à

redução espontânea. Pois, é normalmente implantada diante de uma

crise já existente na empresa, e tem como objetivo principal possibilitar a

permanência da empresa no mercado. Baseia-se na redução dos custos

gerais, e uma vez que áreas importantes que geram lucro para a

organização podem ser atingidas, torna a eficácia dessa forma deredução de custos arriscada para a mesma. Porter ainda ressalta que

mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não

podem ser esquecidos.



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3.3 Gerenciamento de custos

Gerenciar custos é planejar, monitorar, analisar e controlar, lançando mão

de uma metodologia atrelada a técnicas específicas direcionadas a todos que

fazem parte do projeto.

Controle e gerenciamento de custos em projetos é aplicado para uma

gestão de forma eficiente que irá garantir ao gestor um controle dos valores

definidos pelo planejamento, possibilitando a identificação de problemas que

venham a ocorrer, permitindo com isso, a adoção das ações necessárias a

resolução de falhas.

O profissional responsável por gerenciar custos deverá saber se houve

alterações no projeto inicial, o que o levará a possíveis alterações do

orçamento inicial do projeto, definições de novos prazos, e avaliações das

atividades executados para que não haja a extrapolação dos custos previstos.

3.4 Custos em empresas do segmento de projetos de engenharia

Gerenciar custos possui papel de suma importância no ato de planejar e

definir estratégias para a empresa, pois fornece informações pertinentes ao

projeto, às quais irão determinar a escolha de onde os investimentos da

empresa deverão ser aplicados.

Tais dados irão ajudar o gerente de projetos a decidir pela aquisição ou

não de determinado bem ou produto para a empresa .

Os próximos tópicos irão demonstrar os diversos custos aos quais uma

empresa de projetos de engenharia está exposta e como estes podem

influenciar no bom andamento das atividades. Desta forma os custos

encontrados em uma empresa de projetos são classificados como a seguir.



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3.4.1 Custos diretos

Para Barbosa (2007), custos diretos são aqueles os quais estão

intimamente ligados ao desenvolvimento das atividades, para tanto, não

precisam de rateio para serem agregados aos projetos. Para estes custos

podem ser definidas quantidades, tomando como base os recursos aplicados a

exemplo de pessoal utilizado e homem-hora trabalhada.

3.4.2 Custos indiretos

Estes estão envolvidos nas atividades pertinentes ao funcionamento da

empresa e podem ser rateados conforme critérios predefinidos pelo projeto que

está sendo executado.

3.4.3 Custos fixos

Estes custos independem do tamanho do projeto. Pois, não mudam com

o aumento ou diminuição da quantidade de atividades executadas na empresa,

a não ser que haja algum tipo de investimento como em maquinário ou

contratação entre outros.

3.4.4 Custos variáveis

Estes mudam a depender do consumo relativo à execução do projeto.



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3.4.5 Custos totais

Custos totais demonstram o montante total dos custos fixos ou custos

variáveis, sendo os custos diretos somados com os indiretos.

3.5 Avaliação dos recursos e custos de um projeto

Ao identificar as atividades a serem executadas durante as atividades de

elaboração do projeto. Geralmente o planejamento busca de finir os recursos

necessários para o seu desenvolvimento. Essas atividades demandam

recursos financeiros da empresa, que serão investidos a fim de suprir estas

atividades, a previsão destes custos engloba três fases inter-relacionadas:

Planejar os recursos;

Estimar custos;

Elaborar o orçamento;

3.5.1 Elaboração da estimativa de custos

Para realizar esta etapa do planejamento a empresa deverá ter três

conjuntos de dados importantes:

Custo unitário de cada recurso;

Tempo de execução das atividades;

Definição dos custos indiretos;



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3.6 Administração de projetos

Para Maximiano (2009) administrar projetos é o processo de tomar

decisões para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um

resultado, este resultado será uma combinação de produto físico, informações

e eventos.

Administrar projetos consiste em aplicar técnicas específicas para definir

as situações nas quais um resultado deverá ser alcançado respeitando

restrições temporais e de custos. Este processo é dinâmico e é subdividido em

cinco processos interligados.

3.6.1 Custos na administração de projetos

Definir custos é a base para administrar os recursos do projeto e a principal

ferramenta para administrar estes custos é o orçamento. Esta ferramenta é

elaborada seguindo-se quatro passos básicos definidos como:

Definição do escopo;

Identificação das atividades;

Identificação dos recursos necessários e seus respectivos custos;

Elaboração do orçamento do projeto.

Conceituando-se estas etapas tem-se:

3.6.1.1 Definição do escopo

Consiste na identificação das atividades que deverão ser contempladas

no projeto.



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3.6.1.2 Identificação das atividades

Esta é a primeira parte do planejamento que dará concepção a uma lista

de atividades ou tarefas que deverão compor um cronograma. A preparação

dessa lista deverá inicialmente abranger a estrutura analítica do projeto - EAP e

além deste item deverá considerar o ciclo de vida do projeto, conhecimento e

experiência da equipe e/ou da empresa.

3.6.1.3 Identificação dos recursos necessários e seus respectivos

custos

Após definidas as atividades do projeto serão considerados quais os

custos necessários para realizar estas atividades possibilitando a formalização

dos custos de projeto.

3.6.1.4 Elaboração do orçamento do projeto

A etapa anterior dará origem ao orçamento de projeto onde serão

relacionados os custos reais das atividades.

3.6.2 Planejamento dos custos

Para executar as atividades de projetos é necessário alçar mão de

recursos. Teoricamente, primeiro deve-se fazer uma lista de atividades seguida

de uma previsão de recursos, o que ocorre na maioria das empresas de



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projetos. Em determinadas situações existe em empresas de projetos uma

previsão inicial destes recursos o que determinará o que pode ser realizado.

Executar atividades e a mão de obra necessária para isso, custa dinheiro. Para

Maximiano (2009) o plano de projeto deve definir o custo dessas atividades demodo a assegurar que estas sejam realizadas. Definir custos abrange três

fases que se interrelacionam: Planejamento de recursos, Estimativa de custos

e a elaboração de orçamento.

3.6.2.1 Planejamento de recursos

Consiste na primeira fase para a elaboração de um orçamento,

relacionando os recursos necessários à realização do projeto. Ainda segundo

Maximiano (2009) estes recursos são geralmente classificados em:

Mão de obra ± abrangendo funcionários próprios, serviço

terceirizado, incluindo se voluntários também. Além disso, este item

se subdivide em categorias como pessoal técnico, coordenadores,

setor administrativo, etc.

Material permanente ± Aqui são englobados bens, equipamentos,

instalações compradas, construídas ou alugadas.

Material de consumo ± Papelaria, escritório, combustíveis, produtos

de limpeza etc.

Serviços terceirizados ± Serviços especializados, transportes,

digitação, hospedagens, viagens etc.

3.6.2.2 Estimativa de custos

Para efetivar esta etapa três dados são necessários: o custo unitário de

cada item, descrição da atividade e custos indiretos.



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a) Custo unitário de cada item: A exemplo de salários calculados em taxas

horárias ou mensal, seus encargos sociais, preço de uma resma de

papel, valor da utilização de um laboratório, etc;

b) Divisão das atividades ± Seu produto com o custo unitário formaliza a

estimativa do custo total. Permitindo também conhecer o valor, depois

de calculado, do custo de juros ao adquirir financiamentos;

c) Custos indiretos ± Estes custos referem-se às defesas que não

participaram diretamente do projeto, tais como reservas para período de

inatividade, benefícios, etc.

3.6.2.3 Orçamento ± Um bom planejamento financeiro deve

contemplar três principais demonstrativos:

a) Orçamento ± É a estimativa de custos para o projeto, também

considerado sua ferramenta de controle. Relacionando custos totais por

item e período;

b) C ost baseline ou curva de custos acumulados ± Esta curva traduz o

orçamento distribuído em uma linha de tempo com valores acumulados

por cada período do projeto;

c) Cronograma de desembolso ou fluxo de caixa ± Constitui na

programação de receitas e despesas no decorrer do ciclo de vida do

projeto.

3.7 Preço do projeto

O custo estimado inicialmente para o projeto não deve ser considerado o

mesmo para o seu preço final ou custo final, pois segundo Maximiano (2009)

preço final é o valor a ser cobrado para o cliente podendo ser maior ou menor

do que o custo estimado inicialmente para o projeto.



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4.0 FERRAMENTAS DE GESTÃO

Este tópico irá relacionar algumas ferramentas de gestão comumente

utilizadas pela engenharia de produção.

4.1 Planejamento estratégico

Considerado um processo gerencial que possibilita o estabelecimento do

direcionamento a ser tomado pela organização, objetivando a obtenção da

otimização na relação empresa e ambiente. Relaciona-se com a criação de

objetivos para selecionar as diretrizes a serem tomadas pela empresa,

considerando as condições internas e externas da organização e de sua

evolução futura, considerando premissas que a empresa deve acatar para que

o processo seja coerente e tenha sustentação.

É de extrema importância para a sobrevivência da organização que o

planejamento estratégico seja tenha a sua execução seja realizada de forma

lógica e estudada. A empresa deve ter a visão clara de suas metas e objetivos,

não bastando apenas basear-se no mercado ou no produto, mas também em

no aspecto financeiro. A ausência destas metas permitirá que a empres a fique

não trace objetivos, conseqüentemente, não tenha obtenha o sucesso.

4.2 Gestão da qualidade total

Também conhecido por Gerenciamento da Qualidade Total (TQM ± T otal

Quality M anagementet ) tem por finalidade possibilitar melhorias continuas no

sistema produtivo, utilizando para isso os recursos financeiros e humanos

disponíveis. O Gerenciamento da Qualidade utilizasse das técnicas de

administração, esforços e técnicas especiais para melhorar os processos. Esta

ferramenta utilizasse da aplicação de métodos quantitativos e de recursos

humanos a fim de possibilitar melhorias na utilização de materiais e serviços



43

fornecidos pela empresa, além de ser um excelente medidor das necessidades

atuais e futuras dos clientes.

Preocupar-se com a busca da qualidade é fundamental, pois os

benefícios que esta traz à empresa e ao cliente são imensuráveis.Possibilitando uma maior participação no mercado, tornando mais favoráveis

as condições de competitividade para a empresa no mercado, aumentando o

seu retorno financeiro, e para o cliente, o benefício de adquirir produtos de

confiança e qualidade.

4.3 Benchmarking

Este é um processo contínuo que compara produtos, práticas

empresariais e serviços entre os principais concorrentes, reconhecidas como

líderes. É um processo que utiliza a pesquisa, permitindo realizar comparações

de entre os grandes do mercado a fim de identificar o melhor do melhor para

alcançar um maior nível de vantagem competitiva em relação á concorrência. O

benchmarking é um processo continuo que oferece informações importantes,

mas não receitas prontas para serem seguidas, pois é um processo de

aprendizado, que requer comprometimento e disciplina, tornando -se uma

ferramenta possível de ser aplicada na maioria das organizações ou processos.

4.4 Programa 5S

É um conjunto de cinco atividades que tem por finalidade adequar o

comportamento das pessoas, refletindo mudanças de hábitos e atitudes econsequentemente melhorando os valores éticos e morais.

A Cultura do ³5S´ possibilita a sua aplicação em vários ambientes o que

torna possível pequenas mudanças no dia -a-dia da empresa que proporcionam

um melhor resultado na qualidade do ambiente e nos resultados. Hoje esta



44

cultura é adotada por quase todas as grandes empresas como programa da

qualidade.

4.5 Balanced Scorecard (BSC)

O balanced scorecard também conhecido como Painel de controle é uma

ferramenta que possibilita a gestão mais eficiente das empresas ou

organizações, pois torna possível o monitoramento de indicadores, estratégias

de negócios, planos e problemas a serem resolvidos com seus res pectivos

procedimentos de correção.

O objetivo estratégico de uma empresa é atingido quando o gestor tem apossibilidade de difundir sua visão e induz ações para se alcançar o sucesso

empresarial. O BSC integra estas ações estratégicas com as funções

operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo que esta

estruturado para possibilitar a criação de medidas adequadas e objetivas. As

técnicas de BSC possibilitam integrar os grupos de ações e garante o

alinhamento de toda a organização.

4.6 Layout ± arranjo físico

O arranjo físico ou layout proporciona se bem desenvolvido, o bem estar

das pessoas em conjunto com o aumento das melhorias das condições de

trabalho dentro de qualquer empresa.

Um bom arranjo físico propicia um melhor fluxo na comunicação entre as

unidades da empresa, melhora a utilização da área disponível, permite o fluxoeficiente de trabalho, facilita a coordenação, redução a fadiga dos funcionários

no desempenho das tarefas, propicia o isolamento de ruídos e, além disso,

torna mais flexível as modificações nas tecnologias dos processos.



45

5.0 ESTUDO DE CASO

5.1 A empresa

A empresa em estudo atua no segmento de prestação de serviços nas

áreas de engenharia, capacitada no desenvolvimento das atividades de

consultoria, construção, montagem e gerenciamento de projetos industriais.

Atuante nos segmentos de óleo e gás, químico e petroquímico, mineração e

metalúrgico, fertilizantes, agro industrial, siderúrgico e de papel e celulose. A

empresa está inserida no processo de desenvolvimento tecnológico, através dautilização de técnicas matemáticas e computacionais (programas de controle,

execução e planejamento) para o tratamento de informações geográficas,

atuando também na área de aquisição, gerenciamento, análise e edição de

dados, através do sistema de informação geográfica (SIG).

Desenvolvendo atividades a nível nacional, a empresa possui como foco

principal o atendimento a projetos das estações, refinarias e pontos de entrega

de petróleo e gás no Nordeste brasileiro.

Atuante nos seguintes processos de:

Tubulação/Mecânica - Layout de equipamentos, classificação de área,

plantas chaves, plantas de tubulação, isométricos, equipamentos mecânicos,

estáticos/rotativos e térmicos, análise de tensões e flexibilidade, lista de

materiais, planilha de quantitativos, estimativa de custos (MDO,

equipamentos e materiais).

Civil - Concepção, planejamento e projetos de edificações e de infra -

estruturas em geral. Pontes, estruturas metálicas, estruturas de concreto,

fundações de máquinas e equipamentos, estradas, sistema de água e

esgoto, edificações, etc



46

Arquitetura - Arquitetura e urbanismo, instalações hidrosanitárias (água e

esgoto) e instalação de sonorização.

Elétrica - Concepção, planejamento e projetos de sistemas elétricos

industriais. Elaboração de projetos de distribuição de força, aterramento,

iluminação e sistema de proteção contra descargas atmosféricas, para as

áreas industriais e prediais.

Instrumentação - Controle e automação de processos industriais, diagramas

lógicos e funcionais, arquitetura básica de sistemas digitais e comunicação

de dados (SCADA, SDCD e PLC).

Verificação - Verificação de Projetos.

Contratação - Análise de projetos, Levantamento de quantitativos,

Elaboração de memorial descritivo, Elaboração de estimativa de custos do

empreendimento básico e executivo.

Administração e Fiscalização de Obras - Fiscalização e coordenação da

obra em todos os seus aspectos, dentro dos padrões e da boa técnica, de

acordo com as especificações e padrões de qualidade que o

empreendimento exige.

Processo - Sistemas de tubulações e dutos, perda de carga e transiente

hidráulico, bombas, válvula de controle, válvula de segurança e alívio,

drenagem por gravidade (canaletas), flare, elementos primários de medição

(placa de orifício, venturi, etc), vasos separadores e trocadores de calor.

A empresa, além dessas disciplinas conta também com disciplinas e

setores de apoio à execução de projetos como planejamento, arquivo técnico,

coordenação de disciplinas, tecnologia da informação (TI) e setor

administrativo.



47

5.2 Metodologia

O estudo de caso foi desenvolvido com base na vivencia de três anos

exercendo atividades de apoio e execução de projetos industriais, atendendo a

grandes empresas de petróleo e gás do Brasil. O foco principal deste estudo foi

a sede da empresa, onde houve e avaliação de todo o sistema produtivo,

subdividido em partes, analisando o layout aplicado à empresa, funções de

apoio ao desenvolvimento dos projetos e funções gerenciais. Neste estudo

serão apontados os problemas que impactam diretamente ou indiretamente no

custo final da elaboração dos projetos lá desenvolvidos.

Estas observações serão confrontadas através da visão da engenhari a deprodução em conjunto com a conceituada metodologia das boas práticas do

gerenciamento de projetos do PMBOOK . Apontando as ferramentas mais

apropriadas para solucionar os problemas destacados.

5.3 O problema

A abordagem do problema foi dividida em duas partes a primeira,

considera para análise a equipe de execução dos projetos avaliando a

metodologia aplicada no gerenciamento e controle de horas trabalhadas em

relação ao layout das instalações. Nesta fase será demonstrado de forma

simplificada o roteiro de execução de um dos documentos de projeto, atividade

padronizada pela empresa, e logo após serão explanados os problemas

verificados no sistema, e como conclusão deste tópico serão destacadas

sugestões de melhoria para a otimização do processo produtivo.

A segunda etapa aborda a equipe de gerenciamento , apontando falhas e

acertos e confrontando o comportamento organizacional dos indivíduos

ocupantes destes cargos com as competências gerais para as boas práticas do

gerenciamento de projetos listadas pelo PMBOOK .



48

5.3.1 A equipe de projetos

A equipe de projetos da empresa é subdividida em disciplinas, estas por

sua vez são subdivididas, geralmente, em líder de disciplina, projetistas,

desenhistas projetistas, desenhistas cadistas e verificadores de segundo nível.

O perfil profissional de cada um destes cargos geralmente é:

Líder de disciplina e projetistas ± Profissional com larga experiência em

projetos de engenharia com conhecimento em softwares específicos

para execução de projetos tais como AutoCAD, MS Word, MS Excel,

com no mínimo formação técnica específica para a disciplina.

Desenhistas projetistas - Profissional com experiência na execução de

documentos de projetos com conhecimento avançado em softwares

específicos para execução de projetos, no mínimo com formação técnica

específica para a disciplina.

Desenhistas cadistas - Profissional com experiência no apoio a

execução de documentos de projetos de engenharia com conhecimento

avançado em softwares específicos para execução de projetos tais

como AutoCAD, MS Word, MS Excel e não é exigida formação técnica.

Verificadores de segundo nível ± Profissional com larga experiência em

projetos de engenharia, geralmente com conhecimento em softwares

específicos para execução de projetos, não é exigida formação

especifica apenas amplo conhecimento de normas e projetos de

engenharia, geralmente estes profissionais são os mais experientes da

equipe.

A figura seguinte demonstra a hierarquia de disciplina praticada na

empresa.



49

igura . rganograma de disciplina da empresa.

onte: Empresa de pro jetos

. . etodologia aplicada na execução dos documentos de pro jeto

Ao receber o escopo de um novo pro jeto , solicitado pelo cliente , o gerente

de contrato convoca uma reunião com os líderes de equipe na qual será

discutido o escopo relativo a cada disciplina, enf atizando responsabilidades de cada setor , responsáveis por par tes especificas do pro jeto e prazos a serem

cumpr idos.

Após esta reunião os líderes de disciplina transmitem suas equipes qual

o escopo especifico do setor , dividindo as atividades entre a equipe.

. . . Elaboração dos documentos de pro jeto em uma disciplina

Após ter conhecimento do escopo do pro jeto o líder de disciplina elabora

uma lista de documentos os quais serão produzidos para atender a este



50

escopo. Esta lista é encaminhada aos projetistas que iniciam em conjunto com

os desenhistas a elaboração destes documentos.

Estes documentos deverão ser produzidos seguindo o procedimento

padrão estabelecido que contempla a utilização de normas técnicas , modelose código de cores para o desenvolvimento e atendimento das especificações

de projeto. Após executado pelo projetista ou desenhista projetista o

documento deverá ser levado á verificação de nível 1, nesta fase um outro

projetista da disciplina irá avaliar se o documento cumpre e atende às

necessidades do projeto, se reprovado o documento devera retornar á mesa do

projetista responsável por sua elaboração, para que este faça uma avaliação

dos comentários recebidos e possa discutir o atendimento ou não dos mesmos

dependendo do entendimento entre eles. As mudanças quando aprovadasdeverão ser realizadas, a depender do grau de responsabilidade, pelo

desenhista cadista. Com a finalização deste ciclo o documento deverá retornar

para uma segunda avaliação de nível 1 e, se aprovado, irá evoluir para uma

segunda verificação, esta de nível 2 realizada pelo profissional verificador da

disciplina, chamado de verificador de segundo nível, este realiza a verificação

do documento confrontando normas, escopo, padrões e outros aspectos que

impactam na qualidade técnica do projeto .

Da mesma forma que na verificação de nível 1, o documento, se houver

comentários do segundo verificador, deverá retornar á mesa do projetista para

avaliação e/ou atendimento dos comentários propostos, após o atendimento o

documento devera retornar à mesa do verificador de nível 2 e, se aprovado

será disponibilizado para emissão ao cliente.



51

5.3.3 Problemas verificados que afetam a elaboração dos

documentos de projeto

Serão descritos a seguir algumas situações que impulsionam o aumento

dos custos da elaboração dos projetos. A empresa ³X´ é considerada como

uma empresa prestadora de serviços e os gastos relacionados com pessoal

representam um custo em torno de 60% da folha de pagamentos da

organização. Portanto, os problemas verificados se relacionam, principalmente,

ao controle das horas trabalhadas na elaboração dos documentos de projeto ,

os problemas verificados neste este cenário são propiciados, principalmente

devido a um layout utilizado na empresa, portanto a ferramenta de gestão quemais se aplica na resolução destes problemas é a revisão de layout ou

arranjo físico.

5.3.3.1 Layout

Os problemas verificados com o layout das instalações contribuem de

diversas formas para o aumento nos custos com horas trabalhadas na

empresa, pois propiciam dentre outros problemas, dificuldade no

monitoramento e controle comportamental de alguns funcionários, problemas

de acessibilidade aos serviços de apoio às equipes de execução de projetos

(impressoras, material de escritório, café, água) e, além disso, o layout aplicado

permite dificultar a execução das atividades de funcionários como os

verificadores de projeto, pois possibilita que o ambiente externo afete de certa

forma o trabalho desses profissionais, devido ao barulho excessivo em muitos

momentos do dia. Descrição dos problemas:

a) Dificuldade no monitoramento e controle comportamental de alguns

funcionários:



52

Com a ausência do líder ou responsável pela disciplina o layout utilizado

na empresa possibilita aos funcionários, com atividades a executar, momentos

de ociosidade ocasionando o atraso das atividades de projeto, gerando assim

um elevado número de horas extras para compensar o atraso nas atividades.

b) Localização dos equipamentos de apoio:

Devido à má localização, esta estrutura instalada longe da sala de

execução de projetos, possibilita o atraso e o aumento dos custos de execução

das atividades, pois gera o deslocamento desnecessário dos funcionários.

Abrindo com isso, espaço para que os mesmos no trajeto de locomoção

desviem a sua atenção das atividades. Em muitas etapas da elaboração dos

projetos, a exemplo da época de fechamento da medição mensal doscontratos, a empresa chega a ter um aumento em torno de 30% nos custos

com horas-extras na folha de pagamentos muitas vezes para compensar o

atraso dos documentos ou atender mudanças de última hora. A figura 9

demonstra de forma esquemática as atuais instalações da sala de execução de

projetos em análise na empresa.



53

Figura 9 Layout atual da sala de execução de projetos.Fonte: Próprio autor

5.3.3.1.1 Soluções propostas para os problemas de layout

A reformulação no layout aqui proposta possibilitará a melhoria do

sistema como um todo amenizando os problemas apresentados neste trabalho .

Melhoria 1 ± Mudança estrutural na sala da gerência

A reformulação estrutural desta sala tem por finalidade amenizar os problemas

no monitoramento e controle comportamental de alguns funcionários da

empresa. Esta mudança possibilitará ao gerente ter uma visão mais ampla da

sala de execução, através da implantação de paredes com janelas em

divisórias acrílicas, voltadas para a área de execução de projetos tornando



54

assim, melhor a visibilidade deste setor o que permitirá um controle mais

eficiente dos funcionários, mesmo sem a presença dos líderes de disciplina em

sala, reduzindo desta forma os momentos de ociosidade que atrapalham o bom

andamento do projeto. E em consequência os gastos com horas extras na

empresa.

Melhoria 2 ± Realocação dos equipamentos de apoio

Esta mudança tem por objetivo eliminar o gasto desnecessário de tempo

para buscar impressões, água, café e material de escritório, e inclusive diminuir

o desgaste físico dos funcionários na busca destes componentes, a solução

encontrada foi realocar estes equipamentos p ara uma área mais próxima das

equipes de execução de projetos.

Melhoria 3 ± Realocação da sala dos verificadores

Esta mudança visa amenizar as intervenções do ambiente no trabalho destes

profissionais, realocando a sala de trabalho a fim de torná-la mais silenciosa.

Com isso, haveria impacto no rendimento destes profissionais, na qualidade

final de suas atividades e consequentemente do projeto, possibilitando a

redução de falhas na verificação final, permitindo desta forma a evolução deum número maior de documentos com possibilidade de aceite pelo cliente , o

que reduziria de forma significativa o retrabalho e em consequência os custos

da elaboração dos documentos de projeto.

A figura 10 apresenta a reestruturação da sala de execução de projetos

contemplando de forma esquemática as melhorias propostas para o layout .



55

Figura 10 Layout proposto para a sala de execução de projetos.Fonte: Próprio autor

5.3.4 A equipe de gerenciamento falhas e acertos segundo o as

competências gerais para as boas práticas do gerenciamento de

projetos listadas pelo PMBOOK

Este tópico evidenciará as atitudes da equipe de gerenciamento

analisando o comportamento adotado pela empresa e o impacto no processoprodutivo conforme a metodologia do PMBOOK, indicando de forma sugestiva

melhorias para os processos gerenciais.

A habilidade de comunicação é um item bastante deficiente na empresa,

muitas informações não consolidadas são disseminadas causando ruídos e má

interpretação das necessidades do projeto, os principais executores dos



56

projetos não participam das reuniões de abertura gerando como impacto no

sistema o aumento dos custos com horas extras, retrabalho, atrasos no projeto

e insatisfação da equipe. Como sugestões de melhoria podem ser adotadas

reuniões mais eficientes para discutir o escopo de projeto abrangendo não só a

participação dos líderes de equipe, mas também dos projetistas responsáveis

pela elaboração dos trabalhos, obrigatoriedade de reuniões periódicas entre as

equipes de projeto e a gerencia, para discussão do andamento das atividades

nas disciplinas.

No quesito organização e planejamento, estes são bastante deficientes no

sistema da empresa possibilitando muitos problemas relativos à

documentação, controle de horas, divisão das atividades. Apresenta dentre

suas maiores falhas o controle das atividades dos projetos possibilitandomuitas vezes que os funcionários fiquem ociosos por falta de atividade durante

o expediente, e que as mesmas surjam ao final da tarde em caráter

emergencial para serem entregues na manhã seguinte. Manhã esta que muitas

vezes repete o quadro do dia anterior sem atividades a executar. Gerando com

isso, o aumento dos custos com horas extras, atrasos no projeto, insatisfação

da equipe, insatisfação do cliente, perda de documentos, sobrecarga de

trabalho em muitos indivíduos da execução e verificação. Como sugestões de

melhoria são apontadas reuniões periódicas entre as equipes de projeto e agerencia para discussão do andamento das atividades nas disciplinas, controle

mais eficiente do planejamento em relação ao andamento do projeto e

dimensionamento de horas a trabalhar, avaliação e discussão do real caráter

emergencial das atividades de última hora.

No caráter elaboração de orçamentos a empresa possui muita dificuldade

em honrar alguns custos, como folha de pagamentos e serviços terceirizados;

evidencia que esta habilidade necessita de melhor condicionamento paracontrolar e orientar de forma mais incisiva as est imativas de custo para as

atividades envolvidas durante a execução dos projetos. Os impactos

verificados no sistema são orçamentos estourados, descontrole das folhas de

pagamento, surgimento de custos não relacionados durante o planejamento

inicial do projeto. Como melhorias podem ser apontadas uma melhor análise



57

inicial dos custos relativos ao projeto, melhor dimensionamento das equipes de

execução e reserva de capital para emergências.

Quanto à negociação e influência, estas características devido aos vários

problemas enfrentados pela empresa são aplicadas de forma errônea, pois afigura gerencial obtém muitas de suas vitorias devido á imposição de suas

idéias, trazendo para o sistema problemas na qualidade final dos serviços e

gerando também insatisfação na equipe de execução dos projetos.



58

6.0 CONCLUSÃO

Este trabalho demonstrou a importância de um eficiente gerenciamento

dos custos de projetos em uma empresa do ramo de projetos industriais

evidenciando os impactos no sistema decorrentes da falta de um eficiente

controle gerencial. Evidenciando através de melhorias no layout e na postura

gerencial adotada atualmente na empresa , como reduzir os custos através da

redução de horas extras, diminuição do retrabalho, controle de pessoal e

melhorias do sistema gerencial. Demonstrando as principais falhas do sistema

produtivo da empresa, e sugestionando melhorias para os problemas

apresentados.

Possibilitando com isso, a demonstração dos pontos de melhoria que

impactam diretamente ou indiretamente nos custos e que através de mudanças

simples na postura gerencial e nas instalações poderiam tornar possível um

melhor controle dos problemas relativos aos custos do projeto.

A análise do sistema produtivo da empresa tornou possível a detecção do

principal gargalo relacionado ao correto controle dos custos e orçamento do

projeto, aqui foi verificado como os custos relativos ás horas trabalhadas na

empresa. Estes custos são responsáveis por consumir boa parte dos lucros do

projeto.

A resolução deste problema foi dividida em duas etapas a primeira propõe

melhorias para o controle mais eficiente dos funcionários através de uma

reformulação do layout da sala de execução de projetos, o que irá contribuir

para a redução das necessidades de horas extras através de um melhor

controle e gerenciamento de pessoal , e a segunda etapa contempla uma

análise das falhas encontradas na equipe de gerenciamento evidenciando as

formas pelas quais estas falhas contribuem para o aumento dos custos de

projeto, sugerindo melhorias para a redução das mesmas.

Neste estudo verifica-se que estas falhas contribuem para o aumento do

retrabalho, insatisfação dos funcionários e certamente o aumento



59

desnecessário das horas extras trabalhadas na empresa. Com base na teoria

vista e na análise descrita no estudo de caso, torna-se possível verificar o grau

de influência das atividades gerenciais no sistema produtivo de qualquer

empresa. Espelhando desta forma a dependência da soma entre

comprometimento, gerenciamento, escopo, lucratividade e qualidade de

serviço.

Baseado neste fato, este estudo traz como recomendação para trabalhos

futuros, que seja destacada a importância para a formação eficiente dos futuros

indivíduos ocupantes das funções de gerenciamento, em qualquer segmento

ou empresa, o conhecimento obrigatório das características inerentes a um

bom gestor aqui demonstradas e difundidas pelo PMBOOK . Estas

características quando bem implementadas contribuem de forma definitiva parao sucesso profissional de qualquer indivíduo e consequentemente para o

crescimento e reconhecimento da empresa no mercado em que atua.



60

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