TCC NEY WIEDEMANN NETO - Escola da Ajuris · fundamentos teóricos da metodologia do Planejamento...
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Escola de Direito FGV DIREITO RIO Programa de Capacitação em Poder Judiciário NEY WIEDEMANN NETO Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e focado na estruturação de um Escritório de Projetos. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Capacitação em Poder Judiciário. FGV DIREITO RIO. Porto Alegre, setembro de 2007
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Escola de Direito FGV DIREITO RIO
Programa de Capacitação em Poder Judiciário
NEY WIEDEMANN NETO
Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao Planejamento Estratégico
do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e focado na estruturação
de um Escritório de Projetos.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Programa de Capacitação em Poder
Judiciário. FGV DIREITO RIO.
Porto Alegre, setembro de 2007
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Escola de Direito FGV DIREITO RIO
Programa de Capacitação em Poder Judiciário
Trabalho de Conclusão de Curso
Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao Planejamento Estratégico
do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e focado na estruturação
de um Escritório de Projetos.
Elaborado por NEY WIEDEMANN NETO
Aprovado e aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado de Pós Graduação Lato Sensu,
nível de especialização, em Poder Judiciário.
Porto Alegre, setembro de 2007
Professor Orientador: PAULO ROBERTO MOTTA
3
Para minha esposa Grasiele, Luz da minha vida.
4
Agradeço a Giuseppe Janino, Assessor do Tribunal Superior Eleitoral,
pela inspiração na realização deste trabalho e pela efetiva colaboração demonstrada.
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RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade identificar a situação atual do modelo de
gestão do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S., no que tange à implantação da metodologia da
Qualidade Total e questionar a possibilidade de este tribunal adotar o Planejamento Estratégico
como ferramenta de gestão. Para atingir esse objetivo, fez-se breve revisão da estrutura
organizacional do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S., bem como um estudo dos
fundamentos teóricos da metodologia do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão e a
sua viabilidade em face dos tribunais. Agregou-se a esses fundamentos o estudo de caso do
Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., que efetivamente implantou o Planejamento Estratégico
como ferramenta de Gestão e também do Tribunal Superior Eleitoral, que além de ter
Planejamento Estratégico, possui uma Secretaria de Tecnologia da Informação com um Escritório
de Projetos integrado para viabilizar o desenvolvimento dos projetos daquela Instituição. Pelos
resultados da pesquisa teórica e prática, foi possível evidenciar que a implantação do
Planejamento Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não só é
possível, como impositiva, afigurando-se a metodologia de sua implantação através da Gestão de
Projetos uma maneira bastante prática e recomendável para o mister.
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SUMÁRIO
INTRODUÇAO................................................................................................................................8
1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S............................10
1.1. O organograma do Tribunal de Justiça....................................................................................10
1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça....................................................................12
2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS.....................................................16
2.1.Conceituação............................................................................................................................16
2.2. Metodologia.............................................................................................................................17
2.3. Administração estratégica........................................................................................................22
2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard...........................................................23
2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais......................................................27
3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S.................................................29
3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário....................................................................29
3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça...................................33
4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO...........................................36
4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado............................................................36
4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado..............................................................37
4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado...............................................42
4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado..............50
5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS...................................52
5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico...............................................52
5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico...........................................56
5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos........................................................................59
5.4. Possibilidade de Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal...............................................66
5.5. Riscos da estruturação inadequada do setor responsável pelo Planejamento..........................67
5.6. Ciclo de Vida de um Projeto...................................................................................................68
5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares................................................................69
5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S.......................................................70
5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral.........................................................................72
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CONCLUSÃO...............................................................................................................................74
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................77
ANEXO I - Resolução nº 763/2006 do TCE-RS..........................................................................79
ANEXO II - Planejamento Estratégico da STI/TSE.....................................................................83
ANEXO III - Projeto de Implementação do Escritório de Projetos da STI/TSE..........................97
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INTRODUÇÃO
O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. passa atualmente por um momento de
transição. Em que pese haja deflagrado há uma década o movimento pela Qualidade Total,
percebe-se que muito ainda deve avançar para o cumprimento de seus propósitos
constitucionalmente postos de prestar um serviço satisfatório à sociedade, na distribuição da
Justiça no tempo e no modo devidos.
Ao mesmo tempo, nota-se uma grande evolução da iniciativa privada na busca pela
excelência dos seus produtos e serviços, em razão de atuarem sob uma estrutura bem menos
burocratizada e, por tal motivo, dotada de maior agilidade para acompanhar as inovações
tecnológicas e mudanças de expectativas dos cidadãos.
Da mesma forma, sendo limitados os recursos orçamentários e ilimitadas as necessidades
e expectativas da Sociedade quanto aos serviços públicos que espera lhes sejam prestados da
melhor maneira possível, há que se buscar onde for possível os conhecimentos, experiências e as
melhores práticas para dotar o Poder Judiciário das ferramentas possíveis para atender essa justa
e urgente demanda popular.
Diuturnamente se vê os reclamos da sociedade, por intermédio da opinião pública
externada através dos meios de comunicação, cobrando uma atuação mais firme, rigorosa,
objetiva e, principalmente, mais rápida. A morosidade é indiscutível obstáculo à eficiência da
prestação jurisdicional, o que há décadas já fora afirmado, inclusive por Rui Barbosa.
Por isso, é legítimo o anseio da sociedade brasileira em ver maior transparência nas
administrações, celeridade, maior comprometimento com os resultados e o fim do descaso com a
“coisa pública”. Neste ambiente, no qual se exige cada vez mais a correção dos rumos da
administração pública, é que se passou a adotar técnicas de qualidade, planejamento e gestão,
avaliação e controle. Uma administração mais eficiente é a resposta possível, ante as expectativas
da sociedade em face do Poder Público.
Nesse ambiente, a administração pública deve se apropriar dos conceitos, da experiência e
do referencial que há décadas já está incorporado à iniciativa privada, quanto ao planejamento,
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que deve constituir atividade usual no cumprimento das funções de governo, como instrumento
da racionalização administrativa.
Dentro desse contexto é que se justifica a presente reflexão sobre o quanto já avançou o
Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e o quanto ainda é possível e deve avançar. A partir da
descrição do seu cenário atual, faz-se a devida reflexão com as experiências de dois outros
tribunais, que avançaram muito mais, a saber, o Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., na área
do planejamento estratégico, e o Tribunal Superior Eleitoral, na área da gestão de projetos.
Assim, o estudo da metodologia do planejamento estratégico e da gestão de projetos, no
campo teórico, é transposto para a sua aplicabilidade prática no âmbito dos tribunais, com o
estudo concreto de dois casos de sucesso no Brasil, acima referidos e a reflexão acerca da
possibilidade de esses exemplos serem adotados, com as possíveis adaptações ao Tribunal de
Justiça do R.G.S.
Está dividido o presente estudo em cinco partes: na primeira, analisa-se o organograma do
Tribunal de Justiça do R.G.S., verificando através de sua organização interna, as possibilidades
de inserção das ferramentas de gestão propostas, antevendo-se que setor melhor poderia gerenciar
esse processo; na segunda, estudam-se os fundamentos teóricos do planejamento estratégico e a
viabilidade da adoção dessa metodologia no âmbito dos tribunais; na terceira, estuda-se o caso do
Tribunal de Justiça do R.G.S., observando-se até onde avançou e o quanto falta ainda avançar; na
quarta, estuda-se o caso do Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., onde efetivamente o
planejamento estratégico já é uma realidade; e por último, na quinta parte, verifica-se a
possibilidade da implantação na prática do planejamento estratégico, através da gestão estratégica
pela metodologia da gestão de projetos, tratando-se o planejamento estratégico como um
macroprojeto, cuja metodologia também pode ser aproveitada para o desenvolvimento de
quaisquer outros projetos dos tribunais, inclusive através de um escritório de projetos que poderia
ser estruturado para essa finalidade.
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1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S.
Para atingir seus propósitos constitucionais, o Poder Judiciário Estadual deve estar bem
organizado, com as pessoas direcionadas na realização dos seus objetivos. O próprio modelo de
gestão do Tribunal pressupõe uma compreensão de seus objetivos e atribuições, dos meios de que
dispõe e das pessoas que integram a instituição.
1.1. O organograma do Tribunal de Justiça.
O Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul possui uma configuração organizacional na qual
há duas linhas de relação entre os setores: a administrativa e a judiciária. A área judiciária é
considerada “área fim” e a área administrativa é “área meio”.
Percebe-se, do ponto de vista administrativo, a hierarquia na tomada de decisões, estando no
cume a competência do Tribunal Pleno, o Órgão Especial e a Presidência. Na seqüência
aparecem: Conselho da Magistratura, Comissão de Concurso, Comissão de Jurisprudência,
Comissão de Organização Judiciária, Regimento, Assuntos Administrativos e Legislativos,
Comissão de Biblioteca e Centro de Estudos do Tribunal de Justiça.
Paralelamente, estão os demais integrantes da chamada alta administração: 1º Vice-
Presidente, 2º Vice-Presidente, 3º Vice-Presidente e Corregedor-Geral da Justiça.
Logo após, aparecem: Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, Conselho de
Racionalização, Conselho de Política Salarial, Comissão de Supervisão de Estágio, Conselho de
Comunicação Social, Conselho de Informática Judiciária, Conselho da Qualidade, Conselho de
Monitoramento e Correição da Jurisdição de 2º Grau e Conselho de Relações Institucionais.
A seguir vem a Direção-Geral, que apresenta dois departamentos a ela ligados a ela:
Departamento de Informática e Departamento de Licitações, Contratos e Cadastro de
Fornecedores, além do Grupo Executivo de Precatórios, do Fundo de Reaparelhamento do Poder
Judiciário e das Comissões Administrativas (Comissão de Promoções, Comissão de Estágio
Probatório, Comissão Permanente de Licitações, Comissão de Registro Cadastral e Equipe de
Pregoeiros). A Direção-Geral, em seguida, divide-se em duas subdiretorias: a Subdireção-Geral
Administrativa e a Subdireção-Geral Judiciária.
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A primeira possui oito departamentos: Departamento de Recursos Humanos, Departamento
Médico Judiciário, Departamento de Orçamento e Finanças, Departamento de Artes Gráficas,
Departamento de Magistrados e Outros Juízes, Departamento de Comunicações Administrativas,
Departamento de Material e Patrimônio, Departamento de Engenharia, Arquitetura e
Manutenção, além da Unidade de Apoio e Serviços Gerais.
A segunda compõe-se de quatro departamentos: Departamento Processual, Departamento de
Taquigrafia e Estenotipia, Departamento de Biblioteca e Departamento de Jurisprudência, além
da Unidade de Apoio Administrativo.
Na área judiciária, funcionam trinta e três câmaras, sendo três especiais, seis de direito
público, oito de direito penal e dezesseis de direito privado. Existem cento e vinte e cinco
gabinetes de Desembargadores, além dos gabinetes dos juízes convocados que atuam nas
Câmaras Especiais, em substituições ou em regimes de exceção. Tais gabinetes são estruturados
com assessoria, engajados na função principal da instituição: prestar jurisdição.
Os setores da área judiciária têm grande autonomia, cabendo aos magistrados sua
administração e a prestação jurisdicional. Essa área conta ainda com as respectivas secretarias das
câmaras e dos grupos, que são responsáveis pela distribuição, andamento dos processos,
publicações, cumprimento de determinações judiciais e atendimento às partes e advogados.
Aqui, apresenta-se tão-somente o organograma relativo ao Tribunal de Justiça, não constando
os dados relativos ao primeiro grau de jurisdição, onde estão os Juízes de Direito e os servidores
do 1º Grau, distribuídos em Comarcas estruturadas através de Varas, que podem ser varas
judiciais ou varas especializadas em determinadas matérias (família, fazenda pública, infância e
juventude, cível, crime e assim por diante).
A finalidade da referência é, basicamente, permitir a identificação e a visualização dos órgãos
diretivos do Tribunal de Justiça, especialmente os de planejamento e assessoramento, porque,
como será visto mais adiante, isso adquirirá relevo para a tarefa de definição do Planejamento
Estratégico da Instituição, na medida em que algum desses órgãos terá que liderar esse processo.
Registra-se, porém, que um organograma do Poder Judiciário do Estado do R.G.S., como um
todo, ultrapassaria as dimensões do presente estudo, mas entende-se, contudo, que o
planejamento estratégico haverá de envolver todos os níveis da organização, inclusive o 1º grau
de jurisdição.
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1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça.
A fim de compreender os modelos de configuração do Tribunal de Justiça, cumpre analisar os
conceitos aplicáveis ao tema. A estrutura de uma organização é a divisão do trabalho e a sua
coordenação. Ou, nas palavras de Mintzberg1: “como a soma total das maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
Essa coordenação pode ser feita pelos seguintes mecanismos:
• ajustamento mútuo: comunicação informal entre os participantes no processo de
coordenação do trabalho;
• supervisão direta: um servidor possui a responsabilidade pelo trabalho dos demais,
cabendo a ele a instrução e o monitoramento;
• padronização dos processos: a execução das tarefas é específica ou programada;
• padronização das saídas: os resultados do trabalho são especificados;
• padronização das habilidades: o tipo de treinamento necessário para executar a tarefa
é especificado.
A complexidade do trabalho organizacional impõe a mudança dos meios acima mencionados.
De uma situação de ajustamento mútuo, aumentando a complexidade, passa-se para uma
supervisão direta, e depois para a padronização, e assim por diante. Dependendo da área
analisada, pode-se dizer que no Tribunal de Justiça estão presentes essas formas de coordenação.
Por outro lado, é também possível dividir a organização em cinco partes básicas, segundo
Mintzberg2:
1 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 10. 2 MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 19.
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• núcleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o trabalho básico
relacionado com a produção de bens ou prestação de serviços;
• cúpula estratégica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento da missão de uma
organização e de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou exercem poder
sobre a organização;
• linha intermediária: gerentes com autoridade formal que fazem o elo de ligação da
cúpula com o núcleo operacional;
• tecnoestrutura: analistas incumbidos de implementar as formas de padronização na
organização;
• assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio à organização,
fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Exatamente com base nesses mecanismos de coordenação e partes básicas, é que conclui o
citado autor acerca das cinco possíveis configurações da organização:
• estrutura simples: baseada na supervisão direta, onde a cúpula estratégica é
componente-chave; a cúpula pode exercer tração para uma centralização, mantendo
controle sobre a tomada de decisões;
• burocracia mecanizada: baseada na padronização dos processos de trabalho, onde a
tecnoestrutura é componente principal; a tecnoestrutura pode exercer tração para
padronizar, favorecendo a descentralização horizontal;
• burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, onde o núcleo
operacional é componente-chave; ocorre quando há descentralização horizontal e
vertical, com relativa autonomia, pela padronização de habilidades, no sentido da
profissionalização;
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• forma divisionada: baseada na padronização de saídas, onde a linha intermediária é
quem prepondera; ocorre quando os gerentes buscam independência, procurando
retirar poder da cúpula estratégica para baixo, a fim de concentrá-lo nas suas unidades,
que podem controlar suas próprias decisões, ficando a coordenação restrita à
padronização de suas saídas;
• adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, onde a assessoria de apoio e, às vezes, o
núcleo operacional, é o componente-chave; ocorre quando passam a ter mais influência
na organização, quando sua colaboração é solicitada para a tomada de decisões, em
face do planejamento descentralizado seletivamente, ficando as unidades de apoio
livres para coordenar dentro de si e entre elas mesmas.
A partir desses conceitos, é possível concluir que na estrutura do Tribunal de Justiça do Rio
Grande do Sul temos, exemplificativamente: na cúpula estratégica o Tribunal Pleno, o Órgão
Especial, a Presidência, as Vice-Presidências e a Corregedoria-Geral; no núcleo operacional, os
gabinetes dos Desembargadores e as Secretarias das Câmaras e dos Grupos; na linha
intermediária, A Direção-Geral e as Subdiretorias; na tecnoestrutura o Conselho de
Racionalização e Qualidade; e na Assessoria de Apoio, o Conselho de Informática e o Conselho
de Administração e Gestão.
Por outro lado, e com base do exposto, temos que no Tribunal de Justiça prepondera como
configuração a Burocracia Profissional, onde a organização entrega grande parte do seu poder a
profissionais que assumem o trabalho de operações. Nesse modelo, os profissionais podem
trabalhar de forma bastante independente uns dos outros, por ser o trabalho padronizado pelas
habilidades, e a coordenação obtida pelo que eles esperam automaticamente uns dos outros. Em
que pese o fato de a organização configurada como Burocracia Profissional possuir
características de democracia e autonomia, Mintzberg3 enfatiza que “nela, virtualmente, não há
controle do trabalho além daquele da profissão em si, e nenhuma forma de controlar as
deficiências que os profissionais por si mesmos decidem omitir”.
3 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 205.
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Não obstante, diferente é a situação dentro dos gabinetes, onde a estrutura tende a ser da
Forma Simples. Possui nos termos postos por Mintzberg4 “pequena ou nenhuma tecnoestrutura,
poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas
unidades e pequena hierarquia administrativa”, o que leva à centralização.
Partindo-se agora para a reflexão em torno da formulação estratégica, explica Mintzberg5 que
nas burocracias profissionais esta assume uma forma muito diferente, pois suas metas não podem
ser facilmente combinadas, sendo os resultados de difícil medição. Por isso, a noção de estratégia
perde boa parte de seu significado:
Em razão da autonomia de cada profissional – seu relacionamento de trabalho de perto com seus clientes e afastado com seus colegas - , torna-se lógico pensar em termos de uma estratégia pessoal para cada profissional. Em muitos casos, cada um seleciona seus próprios clientes e métodos aleatoriamente.
As burocracias impõem um padrão de comportamento baseado na disciplina, no respeito às
normas racional-legais, possuindo um conjunto de meios de controle e coerção, de prêmios e
ameaças de punição. Configura-se, assim, um sistema altamente formalizado que prevê, em
minúcias, o comportamento dos indivíduos e seu desempenho, como, por exemplo, os
instrumentos das correições realizadas pela Corregedoria-Geral da Justiça nos Cartórios Judiciais.
Por essa razão, podemos concluir que a formulação estratégica necessita da participação de
profissionais de fora do núcleo operacional, a fim de que as metas sejam similares e concernentes
aos anseios dos seus usuários. Nesse tipo de configuração, cada novo administrador tende a
mudar a organização da sua própria maneira, buscando alterar as metas para torná-la mais eficaz.
Este tipo de estrutura organizacional do Tribunal de Justiça, considerando também a
alternância dos seus principais cargos diretivos a cada biênio, além da tênue separação entre as
áreas administrativa e judicial, torna o modelo de gestão complexo e distinto dos comumente
existentes.
4 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 158. 5 MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 200.
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2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS
2.1. Conceituação.
Planejamento estratégico é uma maneira de pensar a organização no seu contexto. As
organizações com sucesso têm uma idéia de propósito examinada em longo prazo. A idéia de
estratégia, que surgiu na iniciativa privada, passou a ser trazida para a Administração Pública. As
empresas passaram a planejar a organização e não o produto ou serviço, pois aquelas que
visavam somente resultados no curto prazo fracassavam.
Planejar a inserção da instituição, na sua comunidade, no seu mercado, é a forma como a
organização transaciona com o seu meio. Isso importa em mudança nos produtos, serviços, forma
de atendimento, clientela. Mudanças das interfaces com o seu meio social. Tudo a partir de uma
visão de antecipar a realidade.
É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisão, não é uma tentativa de
eliminar o risco, mas é a dimensão racional para correr o risco certo, uma atitude racional de
saber onde pisar. Busca-se tomar a decisão no presente, não no futuro. Tem a ver com o presente
e com a conseqüência futura da decisão tomada. É uma visão filosófica de que se pode interferir
no futuro.
Planejamento não é algo ocasional e rotativo. Não é previsão de um futuro único, mas cria
opções de futuros alternativos, porque o mundo muda, começando do lado de fora da instituição,
e não do lado de dentro. O gestor tem que entender a sociedade, seus valores, para lá encaixar a
sua organização.
Atualmente, a velocidade das mudanças sociais aumentou. Precisamos planejar a
instituição com base em conhecimentos arcaicos e obsoletos porque as informações rapidamente
estão desatualizadas.
O planejamento estratégico não é, atualmente, centralizado. É preciso planejar junto à
clientela, junto ao público. Tornou-se participativo. O planejamento tem que ser mudado quando
fica pronto. Afinal, a vida è dinâmica e as inovações tecnológicas e os novos reclamos sociais
impõem, diuturnamente, o redirecionamento e a mudança de foco naquilo que foi planejamento
para médio e longo prazo. Planejamento, agora, é uma função de gestão.
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No campo da administração, afirma Mintzberg6 que para alguns planejar é pensar o futuro,
para outros é controlar o futuro, ou tomar uma decisão. Entretanto, pondera que a formalização é
a chave para entender o planejamento. Conclui que planejamento é “um procedimento formal
para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”.
Quanto à estratégia, o citado autor pondera que pode ser definida como um plano, um padrão,
uma posição ou mesmo uma perspectiva, sugerindo que as organizações deveriam considerar
tudo isso na formação de sua estratégia, e não apenas um desses aspectos.
O planejamento serve de suporte para o encaminhamento de mudanças no sentido da
modernização da organização, para a otimização do uso dos seus recursos, para alcançar metas
orçamentárias e resultados de produtividade, por exemplo. Em tese, essas ações não podem ser
implementadas de forma improvisada, sendo necessário às organizações o planejamento, para
uma melhor adequação à globalização, ao nível atual de desenvolvimento tecnológico e social e
ao desejo de mudanças reclamadas pela sociedade em geral.
2.2. Metodologia.
Em linhas gerais, o Planejamento Estratégico reclama atenção às três fases da reflexão
estratégica:
• Definição da missão sócio-econômica: sentido de propósito, como o Tribunal será
daqui a dez anos e quais são os caminhos para chegar lá.
• Construção da nova visão organizacional.
• Reformulação estratégica.
Assim, podemos sintetizar que Planejamento Estratégico é o processo pelo qual a
organização se mobiliza para formular as suas estratégias, estabelecer e desdobrar objetivos e
metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando o ambiente interno e o externo,
atual e futuro.
Para essa implantação, deve-se iniciar pela análise e revisão das percepções correntes.
Num segundo passo, há que se fazer a opção e a definição de que Tribunal se pretende para os
6 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 40.
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próximos anos. No final, é a fase de redação e comunicação ao publico, ou seja, a divulgação do
plano.
É preciso definir qual é a percepção presente, ou seja, o que é o Tribunal e se os
propósitos iniciais ou atuais permanecem válidos. Em seguida, estabelecer quais são as
percepções futuras, qual o cenário que imaginamos, pois a não alteração dos propósitos garantirá
a continuidade em futuro próximo.
Deve haver uma relação de interdependência entre a avaliação e a tomada de decisões que
integram o ciclo de planejamento, que assim ficam fortalecidas e alinhadas. Por isso, a
metodologia adotada deve ser participativa, reforçando a busca da coesão interna na instituição,
pela definição de diretrizes e alternativas de ação.
Assim, o planejamento estratégico tem distintas etapas, que objetivam a avaliação da
conjuntura e a definição estratégica do Tribunal. Na revisão da identidade institucional são
reexaminados o negócio, a missão, institucional, os valores e a visão de futuro.
A visão é a imagem viva de uma situação futura, ambicionada e desejável, com o poder de
inspirar e instigar toda a organização para a ação. Deve ter metas e prazos quantificados, se
possível.
A missão é o mandato de ação na área do negócio. Em outros termos, missão é a razão da
existência da organização. Delimita as atividades a serem desempenhadas dentro do espaço que a
organização deseja ocupar. Há mecanismos para redigir a missão. Deve incluir expressões,
esclarecendo os meios necessários para serem atingidos os propósitos esperados, que são
expressões de finalidade última.
Definida a missão do Tribunal, fixam-se os valores da instituição. Eles não são objetivos,
mas condicionam comportamentos. Também se pode dizer que valores são as convicções de uma
organização, constituindo a base de sustentação de todas as suas ações.
Com isso, temos a Identidade Institucional, que é composta pelo negócio, missão, valores
e visão. Deve ser amplamente divulgada por toda a organização, pois constitui a base para o seu
bom funcionamento.
A avaliação da conjuntura efetiva-se na análise ambiental externa, identificando
oportunidades e ameaças; e interna, enumerando fraquezas e pontos fortes. É através da análise
da ambiência externa e da interna, que ocorre a definição das interfaces críticas.
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Oportunidades são situações externas à organização, atuais ou futuras, que, se
adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.
Ameaças são situações externas à organização, atuais ou futuras, que, se não forem
eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciá-la negativamente.
Como produto da análise da ambiência externa, devemos julgar favoráveis, ou não, os
fatores de risco. Isso ajuda na construção de uma nova visão da organização. Nesse exame dos
fatores externos, podemos separá-los entre fatores favoráveis e fatores desfavoráveis.
Na análise da ambiência interna, teremos pontos fortes e pontos fracos. Em complemento,
impõe-se a análise também da ambiência interna da organização.
Pontos fortes (forças) são características internas à organização, que podem influenciar
positivamente o seu desempenho.
Pontos fracos (fraquezas) são características internas à organização, que podem
influenciar negativamente o seu desempenho.
Finalmente, poderemos definir quais são as nossas oportunidades, resultado da
combinação de um fator favorável (externo) com um ponto forte da organização (interno). E,
também, quais são as ameaças à organização, resultado da combinação de um fator desfavorável
(externo) com um ponto fraco (interno).
As situações externas são ameaças e oportunidades encontradas no ambiente fora da
instituição. As situações internas são as forças e fraquezas da própria organização.
A partir desse diagnóstico, é preciso desenvolver idéias e hipóteses sobre oportunidades e
ameaças. É um processo de análise para a estratégia da instituição. O produto deve ter sido
pensado antes para que as metas possam ser alcançadas.
Estes são chamados de fatores críticos de sucesso (FCS). São aspectos fundamentais para
o êxito das estratégias, pois se deve atuar em áreas funcionais e operacionais decisivas para o
sucesso da instituição. Como os recursos disponíveis são escassos, eles devem ser destinados nas
áreas decisivas para o sucesso da estratégia. Do contrário, poder-se-ia gastar muitos recursos em
medidas de pouco impacto, o que seria lamentável e de pouca efetividade.
Também têm importância os valores gerenciais na formação da estratégia, que são as
preferências e crenças dos que lideram formalmente a organização. Sendo a estratégia definida
em processo de avaliação e escolha, passa-se ao estágio de implementação, sem o que ela não
sairia do papel.
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Assim, temos que o modelo que se afigura mais adequado para a implantação do
Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário é aquele conhecido como “Escola do
Design” ou “Modelo SWOT” (Strehghts - forças; Weaknesses - fraquezas; Opportunities -
oportunidades; Theats - ameaças).
Aqui, aplica-se a metodologia conhecida como Balanced Scorecard – BSC. Trata-se de
uma abordagem para a administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton em meados de 1990, que habilita as organizações a definir sua visão e estratégias e
traduzi-las em ações.
Cuida-se do planejamento a partir de um processo de concepção, utilizando-se de idéias
preestabelecidas para traçar a estratégia, especialmente a congruência entre os fatores externos e
internos.
A partir da identidade institucional e especialmente da visão de futuro, estabelecem-se as
diretrizes estratégicas que, em conjunto, constituem a definição estratégica. Os objetivos
estratégicos são desdobrados em estratégias e são estabelecidos indicadores e metas para o seu
monitoramento.
Por outro lado, o Planejamento Estratégico requer que lidemos com o imprevisível. Exige
uma análise prospectiva, conhecendo o futuro. Para isso, o método divide os eventos do futuro
em “futuríveis” e “futuráveis”. São “futuríveis” os estados futuros possíveis, independentes da
ação intencional dos participantes. São “futuráveis” os estados futuros desejáveis e cuja
construção exige a intenção deliberada de tentar criá-los pelos participantes.
Os cenários fracassam, mas dão uma referência, no momento, para a tomada da decisão.
O cenário é uma moldura na qual você vai colocar uma visão. Na construção dos cenários você
tenta destacar os fatores externos principais, favoráveis e desfavoráveis. Determinar o possível
significado na evolução desses fatores no tempo, e também os fatores internos, pontos fortes e
fracos.
Partindo desses elementos de análise, são feitas a construção estratégica e a definição dos
objetivos. Isso é feito em equipe, com:
• participação;
• consenso;
• negociação de expectativas;
• comprometimento.
21
Não devemos fazer planejamento muito rápido. Devemos dar a chance de envolver a
todos, o que gera o comprometimento. É um processo lento que exige paciência e tolerância, pois
lida com a expectativa das pessoas. É também um processo gradual e lento que se torna
permanente. Não é simplesmente uma técnica.
Para esse plano dar certo, o gestor não pode, ainda, perder de vista a interface fundamental,
da relação da sua organização com os clientes, com o público. Em suma, deve fazer três
perguntas:
• O quê seus clientes desejam e sua organização não faz?
• O quê seus clientes não desejam e sua organização insiste em fazer?
• Que público potencial sua organização não atinge e porquê?
A respeito da concepção do Planejamento Estratégico com a metodologia da Escola do
Design, Mintzberg7 assevera que é importante o envolvimento do executivo principal e que o
modelo de formação da estratégia deve ser simples e informal.
O comprometimento é fundamental, não só da Alta Administração, mas também se isso gera
comprometimento, com o processo de formação da estratégia e suas estratégias, resultantes desse
processo e com a tomada de medidas efetivas pela organização.
Entretanto, esse modelo, assim estruturado, gera uma dificuldade, pois submete o poder da
autoridade ao planejamento em si. Em suma, poderia o planejamento reduzir o poder da Alta
Administração sobre a formação da estratégia. A cúpula, havendo o planejamento, deveria tomar
decisões e implementá-las, conforme constante dos planos estratégicos. Dependendo do nível de
comprometimento da Alta Administração, isso pode ser uma vulnerabilidade desse processo,
mesmo porque a cada dois anos há renovação desse grupo de gestores nos tribunais.
Além disso, o comprometimento é impositivo em todos os níveis, não só na Alta
Administração. A produtividade e a satisfação da instituição sempre será maior quando mais
pessoas estejam comprometidas e envolvidas com os planos. Logo, não seria correto que um
seleto grupo, muito restrito, idealizasse o planejamento, e que todos os demais fossem limitados à
condição de meros implementadores.
7 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 458.
22
2.3. Administração estratégica.
O planejamento estratégico proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a
consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento
da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
precisa seguir para aproveitar as oportunidades e evitar problemas.
Os riscos causam turbulência no ambiente e geram um clima de incerteza para a tomada
de decisões, provocando uma situação em que, cada vez menos, as organizações assistem aos
acontecimentos passivamente, sendo, ao contrário, forçadas a adotar uma postura pró-ativa em
relação ao ambiente. Desta forma, o planejamento estratégico e até conceito mais amplo, de
administração estratégica, passou a incorporar as ferramentas de administração orientadas para o
controle da turbulência ambiental.
O planejamento estratégico pode chegar a ser um elemento-chave para definir a cultura
institucional. Para Roche, “o planejamento estratégico converte-se, assim, num elemento que
define a cultura de funcionamento de uma organização”.8
Atualmente, esse conceito evoluiu para o de administração estratégica. O enfoque dado à
estratégia concentra-se mais na análise do ambiente externo, ou seja, no ambiente turbulento de
alta competitividade, que influencia as ações da Organização. Logo, a estratégia está relacionada
à ligação da Organização ao seu ambiente interno e externo. E, nesta perspectiva, as organizações
procuram definir e operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida.
O planejamento é uma das tarefas mais importantes de um administrador, que pressupõe
escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e decidir o rumo específico para o alcance
do destino escolhido. O administrador deve procurar prever as mudanças e antecipar-se a estas.
Elaborar o planejamento estratégico de uma organização é a primeira etapa para estruturar
um pensamento estratégico que tenha condições de ser eficaz e competitivo. Ansoff9 apresenta o
planejamento estratégico como a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos
pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização entre os dois
extremos, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da Organização.
8 ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações esportivas. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2002, p. 32. 9 ANSOFF, H.I. et alli. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981, p. 81.
23
O planejamento estratégico é um processo que, alicerçado na missão, visão, princípios e
valores da organização, define as estratégias a serem adotadas para alcançar os objetivos, tendo
em vista os ambientes externo e interno da organização. Almeida10 acrescenta que planejamento
estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar idéias das pessoas, de forma que se
possa criar uma visão do caminho que se deve seguir.
Depois de ordenar idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano
estratégico, para que se caminhe na direção pretendida. A ênfase da administração estratégica
desloca-se da elaboração do plano para a sua implementação e a tarefa da administração
estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a administração estratégica da
empresa. Assim, podemos relacionar três tipos de planejamento, do mais geral para o mais
específico:
• Planejamento estratégico: é um processo gerencial que examina as questões
principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno,
determinando um rumo amplo e generalizado para a organização.
• Planejamento tático: pressupõe um período de tempo mais curto que o
planejamento estratégico e seu objetivo é examinar mais especificamente
determinadas áreas de resultado. Este processo realiza-se dentro da estrutura do
plano estratégico e se desenvolve em um nível organizacional inferior.
• Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas
específicas e alvos mensuráveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde são
desenvolvidos os planos.
2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard.
10 ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de um plano Estratégico com a Utilização de Planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2003, p. 22.
24
Atualmente, a gestão da estratégia - a concretização do planejamento -, tem sido feita através
do BSC – Balanced Scorecard. Esta metodologia está associada à eleição dos indicadores do
negócio. E preciso desdobrar a estratégia em termos de objetivos operacionais. A Instituição
deve, aqui, definir a proposição de valor com a qual trabalhará. Nesse sentido, ensina Costa11 que
“diferentes proposições de valor produzirão diferentes desdobramentos, desde a perspectiva
financeira até a de aprendizado e crescimento”.
Essa metodologia, desenvolvida por Kaplan e Norton, pretendia elaborar apenas um novo
sistema de avaliação de performance, com uma visão mais abrangente das organizações, ligando
instrumentos de medições financeiros a outros não-financeiros. Constatou-se, contudo, que as
organizações que assim agiram passaram para um novo instrumento de gestão de negócios, visto
que conseguiram traduzir a estratégia em termos de ações que podiam ser diariamente medidas.
A respeito disso, já observou Costa12 que o BSC “diferentemente das ferramentas gerenciais
tradicionais, explicita a ligação do planejamento estratégico com o planejamento operacional, ao
detalhar os passos do desdobramento da vantagem competitiva em ações”.
Da mesma forma, Kaplan e Norton13 assim se posicionam:
O Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que , em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.
Ligar o BSC ao Planejamento Estratégico é criar uma ferramenta de gestão da estratégia da
Instituição. Antes do BSC, a mensuração de resultados vinculados ao planejamento estratégico
estava focada em indicadores e medidas financeiras. A partir do BSC, a análise do negócio
passou a se dar sobre duas óticas (interna e externa) e quatro perspectivas (clientes, processos
internos, aprendizado e conhecimento e financeira).
11 COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. São Paulo: Atlas, 2006, p.7. 12 COSTA, Ana Paula Paulino da. op. cit., p.7. 13 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Organização Orientada para a Estratégia. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p.49.
25
Adaptando-se de Kaplan e Norton14, podemos dizer que o BSC fornece três elementos
essenciais ao aprendizado estratégico:
• Desenvolve a visão compartilhada da Instituição definindo em termos operacionais e
claros os resultados que a empresa está procurando alcançar com a equipe. Com isso,
integra os esforços e realizações individuais com os objetivos das unidades de negócios.
• Proporciona um sistema de feedback estratégico capaz de testar, validar e modificar as
hipóteses embutidas na estratégia da unidade de negócios.
• Facilita a revisão da estratégia, pois com a especificação das relações causais entre os
vetores de desempenho e objetivos, permite que nas sessões de revisão periódica sejam
avaliadas a validade da estratégia da unidade e a qualidade de sua execução.
O balanced scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da Organização
em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia a formação de uma estrutura
de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente. É uma metodologia que liga as
atividades de curto e longo prazo de uma organização com a visão, a missão e a estratégia da
empresa, através do estabelecimento de metas mensuráveis. Além disso, cria uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os
vetores do sucesso atual e futuro.
A perspectiva financeira sintetiza as conseqüências econômicas imediatas das ações
realizadas. Isto é, os indicadores desta perspectiva indicam se a estratégia da Organização, sua
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Dessa
forma, os objetivos e medidas das outras três perspectivas têm como foco os objetivos financeiros
definidos na perspectiva financeira. Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos,
entretanto, a perspectiva financeira representa uma limitação e não um objetivo. Ela não é o foco
das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros não demonstram se a
14 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. São Paulo: Campus, 1998, p. 92.
26
Organização está cumprindo sua missão. O que indica isso é a satisfação dos clientes, ou seja, da
sociedade.
A perspectiva do cliente passa a ser, nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, o
foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficácia e
eficiência com que atendem às necessidades de seus participantes e não pelo desempenho
financeiro. Para instituições do setor privado, a satisfação do cliente e sua fidelidade seriam a
causa primária da obtenção de bons resultados financeiros. Para instituições do setor público,
porém, seria o principal objetivo.
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificação dos processos
internos que são críticos para a Organização e que, por isso, deve-se ter excelência. Tanto para as
organizações governamentais e sem fins lucrativos como nas organizações privadas, a
perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identificar os processos
internos que são críticos para a organização e monitorá-los. Nas organizações privadas, porém, o
objetivo final é a aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas organizações
governamentais e sem fins lucrativos é a satisfação dos clientes.
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da Organização, visando
o crescimento e melhoria em longo prazo. É improvável que a Organização seja capaz de atingir
suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e
capacidades atuais. Essa adequação é feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento, isto é, com o investimento em capacitação para os empregados, com a melhoria da
tecnologia da informação e dos sistemas e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais.
A gestão das ações estratégicas definidas dentro dessas quatro perspectivas é feita pelo
acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho. Além disso, essas medidas servem
para articular a estratégia da Organização, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar
iniciativas com a finalidade de alcançar uma meta comum.
Durante o processo de transformação da estratégia em objetivos tangíveis, devem ser
estabelecidas metas e definidos sistemas de mensuração. É preciso um número reduzido de
indicadores que expressem claramente os objetivos estratégicos da Instituição. Nesse novo
sistema de gestão estratégica, os gerentes devem ser capazes de manter o foco nos Fatores
27
Críticos de Sucesso para a Instituição, os quais deverão estar expressos no sistema de mensuração
do BSC.
Para a definição, parte-se do mapa estratégico para as medidas. Importa pensar na melhor
forma de captar o objetivo estratégico e utilizar as medidas mais importantes aos envolvidos.
Com base nisso é feito o plano de ação estratégico, que possibilitará sejam desenhadas as ações a
serem seguidas para atingir os objetivos estratégicos definidos.
Finalmente, a divulgação do BSC é fator fundamental para o seu sucesso na Instituição. Para
Rampersad15, “o BSC deve ser divulgado dentro e fora da organização”. Esse processo de
divulgação deve ser coerente e continuamente informativo, sendo feita de maneira sistemática e
estruturada.
A divulgação pela Instituição inicia-se antes mesmo de sua implementação. Numa primeira
fase, podem ser divulgados aos gerentes os principais conceitos que envolvem o BSC. Durante a
fase de implementação, devem ser divulgados aos colaboradores internos e externos da
Instituição. Assim, o BSC passa a ser o novo agente de comunicação da Instituição, utilizado para
divulgar os objetivos da organização de forma sistemática a todos os colaboradores.
2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais.
É possível a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, em
qualquer Tribunal, visto que a metodologia aplicada é a mesma que se aplica às demais
organizações.
Especialmente no setor público, é senso comum que a sociedade espera uma administração
mais eficiente, pois já está cansada de um poder público desgastado com os desmandos e
administrações irresponsáveis. O planejamento estratégico desponta como uma proposta capaz de
dar à gestão pública o novo modelo que se busca.
A esse respeito, vale citar Jackson de Toni16, segundo o qual, em relação à área pública:
15 RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 135. 16 TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in Revista Espaço Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/059/59toni.htm> . Acesso em: 14. set. 2007.
28
Há uma longa tradição no domínio da improvisação e de técnicas mais rudimentares de gestão, é certo que tais condutas sempre foram funcionais às práticas do clientelismo, do fisiologismo e da formação híbrida do sistema administrativo brasileiro, que historicamente conciliou de modo imperfeito práticas weberianas como o mandonismo natural das oligarquias.
Quanto ao Poder Judiciário, nem os servidores e nem os magistrados têm formação
acadêmica de administração, ao menos em tese, posto que isso não é exigido e não é requisito
para os concursos de provimento dos respectivos cargos. Por essa razão, destaca-se a fragilidade
na gestão pública, também nessa esfera de poder, e a importância da adoção de modernas
ferramentas de gestão da coisa pública.
Ainda, levando em conta que nos tribunais os postos de comando trocam a cada dois anos,
possível que ocorra descontinuidade administrativa e falta de compromisso com a instituição.
Todos devem estar comprometidos, de modo que os planos não sejam descartados apenas em
face de uma nova vontade, diante da alternância no poder.
Nesse sentido, a experiência de quem já foi Presidente do Tribunal Regional da 4ª Região, o
eminente Desembargador Federal Vladimir Passos de Freitas17:
A administração dos Tribunais Federais, e conseqüentemente da primeira instância, não deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um período mínimo de 04 anos, comprometendo-se a administração posterior com o que for feito pela anterior. Não faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor não continuar os trabalhos. O que se tem a fazer é o Presidente da Corte submeter ao Plenário todas as ações mais ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se não lograr êxito, deve ter a humildade de recuar e não tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovação, agirá ciente de que, ao término de seu mandato, as providências continuarão. Entre a eleição e a posse deverá haver um prazo mínimo de dois meses para a transição.
17 FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil. Curitiba: Juruá, 2003, p. 183.
29
3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S.
O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não possui, até o presente momento, de modo
formal, o seu Planejamento Estratégico. Há tão somente uma vivência relacionada com o uso de
ferramentas e da metodologia conhecida como “Qualidade Total”, cuja nomenclatura, com o
tempo, foi sofrendo alterações e atualizações.
Instituiu o Tribunal o Plano de Gestão pela Qualidade do Judiciário (PGQJ) – aprovado, à
unanimidade, pelo egrégio Tribunal Pleno do TJRGS, em sessão de 27-03-95 –, que propõe a
transição de um processo administrativo essencialmente burocrático para um outro participativo,
em que o comprometimento com a missão da organização e a aprendizagem organizacional são
essenciais.
3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário.
Destacadamente, apenas nos aspectos que aqui interessam para correlacionar o trabalho já
desenvolvido pelo Tribunal com o que interessa à metodologia do Planejamento Estratégico, as
bases do Plano de Gestão pela Qualidade do Judiciário são as seguintes18:
Missão
• De acordo com o fundamento do Estado, o Poder Judiciário tem a missão de, perante a
sociedade, prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um, indistintamente, conforme
garantida na Constituição e nas leis, distribuindo justiça de modo útil e a tempo.
Visão
• A Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul é tornar-se um Poder
cuja grandeza seja representada por altos índices de satisfação da sociedade; cuja força
seja legitimada pela competência e celeridade com que distribui justiça; cuja riqueza
seja expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a burocracias
18 Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07.
30
e por desperdícios nulos. Ou seja, uma Instituição moderna e eficiente no cumprimento
do seu dever.
Princípios
A fim de alcançar os objetivos definidos, o Poder Judiciário terá como base os seguintes
princípios:
• Necessidade dos clientes interpretadas e traduzidas na qualidade dos serviços
prestados.
• Gestão baseada em fatos e dados.
• Constância de propósitos.
• Integração de todas as pessoas e de todos os processos produtivos.
• Melhoria da qualidade centrada no aperfeiçoamento dos processos produtivos.
• Desenvolvimento das pessoas através de treinamento e aperfeiçoamento profissional.
• Comprometimento de todos com a “Missão da Instituição”.
Valores
O Poder Judiciário presta seus serviços norteado por um conjunto de valores compartilhados
por magistrados e servidores, quais sejam:
• Função jurisdicional – prestar às partes um serviço que assegure a satisfação de suas
necessidades de justiça, enquanto clientes, para a efetiva solução dos litígios.
• Responsabilidade social – representar perante a sociedade a certeza e confiança da
proteção dos direitos objetivos, previstos na Constituição e nas leis.
• Ética – Desempenhar a função da Justiça em conformidade com os princípios éticos
que informam a Constituição e as leis, com comportamento em padrões
correspondentes à normalidade pública.
• Comprometimento – a Instituição está comprometida com a sociedade, para entregar às
partes a solução dos seus litígios, de modo ágil, eficaz e com justiça.
31
• Recursos Públicos – atuar, aplicando os recursos financeiros de modo necessário e
suficiente, mantendo o nível da boa qualidade, priorizando os serviços essenciais e
evitando desperdício, inclusive, de custos ocultos.
• Dinamismo – o Poder Judiciário deve oferecer resposta pronta e ágil à solução dos
litígios, determinando que os serviços tenham o tempo como valor fundamental.
Políticas para a Qualidade
O Poder Judiciário tem definidas as seguintes políticas para a Qualidade:
• Para o Poder Judiciário – preparar a Instituição para as demandas da sociedade
moderna, a começar pelas pessoas, realizadas e treinadas, bem como uma base física
com instalações adequadas, supridas de equipamentos e instrumentos com tecnologia
atualizada.
• Para clientes – fornecer um serviço de qualidade excelente, prestando os
esclarecimentos necessários a todos, com urbanidade, atendendo à satisfação total das
necessidades dos clientes e com a solução efetiva dos litígios.
• Para fornecedores – trabalhar em parceria com advogados, agentes do Ministério
Público e partes, que hoje, além de clientes, atuam como fornecedores diretos, nos
Juizados Especiais, garantindo que todos os inputs necessários à realização da justiça
estejam dentro dos padrões de validade e utilidade, assegurando a comunicação precisa
dos requisitos legais.
• Para magistrados e servidores – propiciar condições ambientais e estruturais adequadas
e favoráveis ao desenvolvimento dos serviços; valorizar o papel fundamental que cada
pessoa exerce na prestação dos serviços da Justiça, reconhecendo-a como agente de
realização da missão do Poder Judiciário; apoiar e incentivar o aperfeiçoamento
contínuo de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da Instituição.
• Para a sociedade – atender às suas expectativas, realizando um trabalho ágil;
incentivar magistrados e servidores no envolvimento com questões sociais,
32
especialmente, aquelas ligadas ao Judiciário, para o desenvolvimento da cidadania e o
aprimoramento da democracia.
Planejamento para a Qualidade
• A Organização deve ser vista como um todo responsável pela satisfação de seus
clientes.
• Sendo assim, o Poder Judiciário deverá desenvolver, anualmente, um planejamento
global da Qualidade, direcionando suas ações para a satisfação das necessidades dos
clientes.
• Além disso, cada unidade (vara/departamento/setor) deverá ter seu próprio
planejamento para a Qualidade, com metas claras, definidas em consonância com as
metas globais.
• Na adoção de um plano de melhoria pela gestão da qualidade, é fundamental a
estruturação do que será feito, através de um planejamento que focalize prioridades e
estabeleça objetivos e metas anuais a serem perseguidas pela Instituição, na busca da
satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.
• O Planejamento para a Qualidade deve estar alinhado com o Planejamento Global da
Instituição e inclui as seguintes ações:
- Elaboração do Planejamento para a Qualidade
- Divulgação do Planejamento Anual com disseminação dos objetivos e metas e o
desdobramento das diretrizes pelas unidades
Elaboração do Planejamento para a Qualidade
• A Coordenação Executiva, por meio de análise e avaliação do nível de satisfação dos
clientes (internos e externos), desenvolverá o Planejamento Anual para a Qualidade,
fixando objetivos e metas.
33
• O Planejamento elaborado deverá ser examinado pela Alta Administração e,
juntamente com a Coordenação do PGQJ, confrontado com o Planejamento Global, a
fim de alinhá-los.
3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça.
Como se vê, o movimento pela Qualidade Total no âmbito no Poder Judiciário tem seu
foco na melhoria dos processos jurisdicionais e administrativos, necessitando reformular
conceitos de planejamento, liderança, informação, poder e decisão.
Em maio de 1995 foi assinado o Termo de Adesão do Poder Judiciário ao Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), também em sessão solene do Tribunal Pleno.
Após sua implantação, o Programa treinou na metodologia da Gestão pela Qualidade, algumas
centenas de integrantes do Poder Judiciário, entre servidores e magistrados, no interior e na
Capital do Estado. Optou-se pelo treinamento dirigido à Alta Direção e em níveis gerenciais e,
posteriormente, em projetos-piloto e programas de adesão para servidores e magistrados já
envolvidos no Programa.
Não obstante, a própria confecção deste Plano de Gestão se deu em ambiente muito
restrito, no âmbito do Escritório da Qualidade, com a participação de poucas pessoas. Em que
pese o acerto das proposições, a abrangência restrita da participação de magistrados e servidores
é um dos fatores preponderantes em razão de que não houve a sua efetiva implementação, na
prática.
Não se cuida, propriamente, de um Planejamento Estratégico, da maneira como concebido
pela doutrina. Não houve análise de ambiência e definição de planos de ação, metas e
indicadores. Na prática, alguns departamentos administrativos e algumas varas, comarcas ou
gabinetes aderiram ao programa e procuraram, isoladamente, implantar as novas ferramentas de
gestão de seus processos internos. Porém, não se concretizou o mencionado “Planejamento para a
Qualidade”, transcrito no Plano de Gestão.
Logo, além de o próprio Plano de Gestão relativo à Qualidade Total não haver sido
implementado totalmente, senão em focos isolados, tampouco avançou a Alta Administração na
direção do Planejamento Estratégico propriamente dito.
34
Tudo indica, porém, que um caminho a seguir no caso do Tribunal de Justiça do R.G.S.
seria, através do seu Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, o qual já foi
mencionado e localizado no organograma relativo à organização deste Tribunal.
Trata-se de Conselho criado em 1991 (Portaria nº 02/91), originalmente denominado de
Conselho de Administração, com o objetivo de reformular as atividades administrativas e
financeiras do Tribunal, a fim de gerir os duodécimos repassados pelo Tesouro do Estado.
Cabia-lhe examinar e opinar sobre os processos que tratam de aquisição de bens e
serviços, locação de imóveis, obras e reparos, e todas as despesas levadas à consideração da
Presidência e era composto por um Desembargador que o presidia, pelo Diretor-Geral, pelo
Subdiretor-geral, pelos Supervisores da Diretoria de Orçamento, de Material, de Engenharia,
Arquitetura e Manutenção, da Revista de Jurisprudência e Outros Impressos, de Pessoal, da
Unidade de Informática e pela Secretária Executiva do Fundo de Reaparelhamento do Poder
Judiciário.
Foi alterada sua denominação (Ato Regimental nº 01/98) para Conselho de Administração
e Planejamento, e a sua composição passou a ser integrada por três Desembargadores titulares e
dois suplentes. A participação nas reuniões do Conselho de chefias ou delegados dos seguintes
órgãos: Direção-Geral; Diretoria de Orçamento; Diretoria de Engenharia, Arquitetura e
Manutenção; Diretoria de Informática; Diretoria de Material; Diretoria de Pessoal; Fundo de
Reaparelhamento do PJ; Assessoria de Planejamento Financeiro; Corregedoria-Geral da Justiça e
Direção do Foro da capital passando a ser meramente opinativa sobre programas, pleitos ou
processos administrativos em pauta.
Dentre as atribuições do Conselho estão: submeter à Presidência do Tribunal, anualmente,
a minuta das normas e diretrizes para encaminhamento da LDO e a minuta de proposta
orçamentária do PJ; no primeiro ano de mandato do Governador, submeter a minuta do plano
plurianual no âmbito do PJ.
Sobreveio nova alteração, recentemente (Ato Regimental 01/2006), por força do qual
passou a ser Conselho de Administração, Planejamento e Gestão a denominação deste órgão de
assessoramento da presidência. E a sua composição passou a ser de três Desembargadores
titulares e dois suplentes; dois juízes de direito, um deles de entrância final e outro dentre as
demais comarcas do Estado e um suplente.
35
Como se disse, este Conselho já sofreu duas reestruturações em sua organização e se
mostra, agora, extremamente representativo das visões e pontos de vista dos magistrados de 1º e
de 2º graus e também dos servidores da organização, nos seus departamentos-chave. Por esse
motivo é que se sustenta que a possível implantação no âmbito do Tribunal de Justiça de um
planejamento estratégico poderia ser iniciada e coordenada por este Conselho, num primeiro
momento.
36
4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO.
Estando o presente estudo focado na possibilidade do Planejamento Estratégico no âmbito
do Tribunal de Justiça do R.G.S., a abordagem relacional do Tribunal de Contas do Estado do
R.G.S. é eminentemente comparativa do progresso e avanço havido no âmbito deste tribunal
administrativo. Aqui, a coleta dos dados e a pesquisa de campo havida tiveram o propósito de
revelar o quanto é possível avançar e quais os meios possíveis para atingir esse propósito.
O Tribunal de Contas do R.G.S. é um tribunal administrativo vinculado ao Poder
Legislativo, com competência para examinar o emprego dos dinheiros públicos. Foi criado em 26
de junho de 1935, através do Decreto 5.975.
Possui ele a função primordial de julgar as contas de todos os responsáveis - pessoas
físicas ou jurídicas - que utilizem, arrecadem, guardem, gerenciem ou administrem dinheiros,
bens e valores públicos pelos quais respondam o Estado ou qualquer dos Municípios que o
compõem, ou que assumam obrigações em nome deles.
4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado.
Em setembro de 1997, foi designada a Comissão de Estudos para a implantação do
Programa de Qualidade Total no TCE, elencando cinco objetivos globais:
• introdução da cultura de responsabilidade pelos resultados;
• otimização dos prazos de tramitação dos processos;
• aumento da eficiência dos procedimentos;
• redução de perdas/desperdícios;
• adesão à filosofia da qualidade total.
A estruturação do Sistema de Gestão é a seguinte:
• classificação dos setores em Unidades Gerenciais Básicas - UGBs;
• mapeamento dos processos;
37
• elaboração do sistema de padronização do TCE, com a criação de manuais e
procedimentos padrões para controle da documentação, das tarefas e dos dados;
• identificação e definição de indicadores e metas de processos e UGBs - gerenciamento
por resultados ;
• implantação do tratamento de não-conformidades;
• implantação do sistema de reuniões de acompanhamento gerencial, com criação dos
padrões e treinamento das UGBs.
4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado.
No seu plano de gestão, consta a seguinte identidade institucional:
Missão
• Exercer o controle externo através da fiscalização e acompanhamento da gestão dos
recursos do Estado e dos Municípios do Rio Grande do Sul em conformidade com os
princípios que regem a Administração Pública, tendo em vista a plena satisfação da
sociedade.
Valores
• Celeridade – o uso racional do tempo em todas as fases dos processos.
• Credibilidade – a confiança que os jurisdicionados, organizações da sociedade civil,
servidores e cidadãos em geral têm na atuação institucional do TCE.
• Efetividade – O TCE adotará procedimentos sistêmicos visando a assegurar o
cumprimento das decisões proferidas, instando as autoridades responsáveis a
implementar as medidas delas decorrentes, a fim de preservar o interesse público.
• Ética – A conduta de suas ações deve buscar a verdade dos fatos, amparada na
honestidade, moralidade, coerência e probidade administrativa.
• Justiça – A atuação deve pautar-se na justiça, que consiste em conceder a cada um o
que é seu, tratando a todos com a mais absoluta igualdade.
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• Organização – O TCE buscará a melhoria contínua dos seus processos, procedimentos
e ambientes de trabalho, bem como a qualidade na prestação de serviços aos
jurisdicionados, às organizações da sociedade civil, aos cidadãos em geral e aos seus
servidores em particular.
• Transparência – O TCE tornará público, na máxima extensão permitida pela lei, seus
atos de gestão e todas as suas decisões.
O primeiro Planejamento Estratégico do TCE foi elaborado em 2001, para o período de
2002-2005, sendo aprovado pela Resolução nº 599/02. Desde sua primeira edição, caracteriza-se
pela decisão e envolvimento de toda a Administração do TCE.
O plano de certificar o Sistema de Gestão do TCE segundo a Norma ABNT ISO
9001:2000 nasceu durante a realização do primeiro Planejamento Estratégico. Transformou-se
em uma ação, cujo prazo de execução foi projetado para dezembro de 2004. Este objetivo foi
plenamente atingido, na data planejada, após auditoria de certificação desenvolvida pela empresa
British Standards Institution (BSI).
Em tendo sido comprovado que o Sistema de Gestão do TCE atende às exigências da
Norma ISO 9001:2000, foi emitido o Certificado nº. FS 89873, confirmando que a Instituição
mantém um sistema que segue as melhores práticas de gestão do mundo. Com a Certificação, o
Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul passou a ser o primeiro do Brasil com certificação em
todos os processos. A certificação foi periodicamente ratificada pelas auditorias externas de
manutenção realizadas em 2005 e 2006.
Visão 2002-2005
• Estar, em 2005, dentre os Tribunais do País que julgam no exercício as contas do
exercício anterior para a plena satisfação do interesse público. Até 2005, estar emitindo
o Parecer Prévio sobre as contas do Governador, no mês de Junho.
Principais ações para o cumprimento da Visão:
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• instituída a Auditoria de Acompanhamento de Gestão, possibilitando corrigir não
conformidades do Órgão fiscalizado no decorrer do próprio exercício;
• criação das Câmaras Especiais, com o objetivo de decidir os processos autuados até o
exercício de 2001 (resíduo processual histórico relativo ao período de 1993 a 2001);
• mudança da forma de Intimação: deixaram de ser emitidos ARs (Avisos de
Recebimento) e passaram a ser publicados no DOE e na Internet, reduzindo
significativamente o tempo nesta etapa, em média de 120 dias;
• estabelecimento do Juízo Singular;
• criação da Ouvidoria;
• criação da Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena para treinamento de técnicos
e servidores e adequação às mudanças operacionais;
• elaboração de sistemas informatizados para possibilitar o envio ao TCE, via Internet,
de dados dos Órgãos públicos;
• estabelecimento de medidores, metas e realização das reuniões gerenciais, obtendo o
envolvimento de toda a equipe na busca de melhores resultados;
• criação de manuais e procedimentos padronizados;
O resultado das ações que levaram ao cumprimento da Visão culminou na mudança de
status da Instituição no ano de 2005, quando o TCE deixou de contabilizar expressivos estoques
de processos de Tomadas e Prestações de Contas.
Tornou-se, então, inevitável a definição de uma nova e desafiadora Visão de Futuro.
Assim, esta foi estabelecida na 5ª revisão do Plano Estratégico do TCE, em 2005, para execução
a partir do exercício de 2006:
Visão 2007/2010
• Ser reconhecido pelos jurisdicionados, servidores e demais segmentos da sociedade
como instituição paradigma, na área do controle externo, até 2010.
40
A partir da opção pela gestão da qualidade, o TCE desenvolveu sistema de gestão
participativa, concretizada por meio de diretrizes definidas pela administração e por todos os
funcionários no Planejamento Estratégico do Tribunal.
Este é o processo fundamental na busca pela eficiência, eficácia e efetividade dos
serviços, com Visão de Futuro e Critérios de Excelência na gestão do setor público, tendo como
premissa principal a valorização das pessoas e a satisfação do interesse público.
Em 1998, quando o TCE recém debatia os princípios que iriam orientar o seu sistema de
gestão, foi firmado o Termo de Adesão ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade,
indicando a disposição de seguir as melhores práticas administrativas. Assim, em consonância
com este objetivo institucional, o primeiro Planejamento Estratégico, em 2001, para o período
2002-2005, definiu como diretriz:
• Projetar o Tribunal no cenário gaúcho, em termos de gestão pela qualidade:
• Concorrer ao “Troféu Bronze” do PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade) até julho de 2006.
Como resultado das ações executadas desde a primeira edição do Plano Estratégico e do
engajamento e comprometimento de toda a força de trabalho, reconhecidas pela Certificação ISO
9001:2000, e a sua reiterada manutenção, identificaram-se as condições básicas para o TCE
concorrer ao Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS 2006 do PGQP.
Para se capacitar à conquista do prêmio, foi necessário promover o alinhamento das
práticas do TCE aos critérios de excelência definidos pelo PGQP, implicando a adoção de
diversas medidas de refinamento do sistema de gestão, dentre as quais se destacam:
• implantação da pesquisa de clima organizacional;
• criação do programa “Agenda de Interação com a Sociedade”, como um conjunto
permanente de ações integradoras do TCE com a sociedade em geral;
• adoção da metodologia Balance Scorecard para desdobramento das estratégias;
• aquisição de software de gerenciamento de projetos para acompanhar as ações
desenvolvidas por todas as UGBs do TCE;
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• patrocínio da participação de servidores em cursos de pós-graduação em Gestão
Governamental e em Controle da Administração Pública;
• implementação do PROADES - Programa de Avaliação de Desempenho dos
Servidores;
O reconhecimento ao esforço integrado e a ampla mobilização de toda a Casa, sob a
coordenação e permanente apoio da alta administração do TCE, propiciou a conquista do Troféu
Bronze do Prêmio Qualidade RS (2006), emblemático para a aprovação dos primeiros passos na
busca da excelência.
Importante destacar que o Tribunal de Contas do Estado estruturou um setor
administrativo para cuidar do Planejamento Estratégico, da Gestão pela Qualidade e também da
gestão de projetos específicos, além do controle de dados estatísticos. Trata-se da Assessoria de
Planejamento e Gestão, que está vinculada à Direção-Geral. Este setor é composto por dois
núcleos, com distintas e importantes atribuições.
Através da Resolução nº 763/2006 foram reorganizados os serviços da Assessoria de
Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à melhoria do gerenciamento do
sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passaram a integrar a APG os seguintes núcleos:
Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade –
NEAQ. (ANEXO I)
E, nos termos postos na “Justificativa” da citada Resolução, são as seguintes as
atribuições destes núcleos que integram a Assessoria de Planejamento e Gestão:
O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo acompanhamento das metas das unidades; pela realização de estudos e projetos gerenciais estratégicos; pela proposição de ações que visem ao aperfeiçoamento técnico e à modernização dos métodos de trabalho das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o cumprimento das metas; pela elaboração, proposição e disseminação do uso de informações e de dados estatísticos adotados pelo Tribunal; pelo gerenciamento das bases de informações, especialmente as relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle dos resultados institucionais e pela divulgação das informações de desempenho do TCE, entre outras competências.
42
Tais medidas foram muito importantes para a continuidade dessa nova ferramenta de
gestão no TCE, na medida em que o controle de dados estatísticos, o gerenciamento do próprio
programa de informática que monitora esses dados, sem falar na implantação e monitoração do
Planejamento Estratégico da instituição e das rotinas pela gestão da qualidade, tudo isso precisa
ser feito por um departamento próprio e específico para esse fim. Os servidores que atuam em tal
setor precisam ser capacitados e treinados para lidar com essa metodologia e essas ferramentas de
gestão e não podem ser sobrecarregados com outras atividades administrativas paralelas, sob
pena de inviabilizar a própria implantação das medidas. Isso, sem falar que tal setor deve ser
aparelhado com os recursos humanos e de materiais, inclusive de informática, em qualidade e
quantidade suficientes para fazer frente a uma tarefa de tão grande porte e relevância.
4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado.
O Planejamento Estratégico no TCE teve início a partir Diagnóstico Institucional
Situacional, definido por meio de sessões com grupos de trabalho de diversos processos. Os
diagnósticos realizados foram avaliados e validados pelos servidores mediante pesquisa interativa
interna. Com isso, todo o corpo funcional pôde identificar e valorar as forças e as fraquezas do
ambiente interno, além das ameaças e oportunidades do ambiente externo. Por fim, esse
diagnóstico foi validado pelo Conselho da Qualidade, servindo de indutor para traçar os objetivos
estratégicos e seus desdobramentos em estratégias.
A análise de ambientes possibilitou ao TCE se posicionar para obter vantagens de
determinadas oportunidades e minimizar ou neutralizar ameaças do ambiente externo, revelando
e enfatizando seus pontos fortes e moderando ou combatendo o impacto dos seus pontos fracos.
O resultado do cruzamento de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas
constituiu a Matriz de Análise Estratégica, a qual assinalou uma postura de manutenção, porque
eram representativas as qualidades existentes na estrutura organizacional do TCE aptas a
amenizar as ameaças observadas no ambiente externo.
Na figura que segue podemos visualizar a estrutura básica do Planejamento Estratégico no
TCE:
43
Figura 01 – Planejamento Estratégico do TCE-RS
Esquematicamente, o “esqueleto” desta fase do Planejamento no TCE apresentou-se da
forma assim estruturada19:
I - Diagnóstico Institucional Situacional
• 1. Análise de ambientes
� 1.1. análise de ambiente externo
• 1.1.1. oportunidades externas
19 Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007.
44
• 1.1.2. ameaças externas
� 1.2. análise de ambiente interno
• 1.2.1. pontos fortes internos
• 1.2.2. pontos fracos internos
� 1.3. matriz de análise estratégica (MAE)
• 2. Fatores Críticos de Sucesso – FCS
� de 01 a 10, conforme listados
Num segundo momento, partiu o TCE para a sua Definição Estratégica, construída com
base na missão institucional e nos fatores condicionantes identificados pela análise ambiental
externa e interna. A definição estratégica é representada pelo conjunto formado pela visão de
futuro e pelas diretrizes estratégicas.
Em primeiro lugar, há que se definir os Objetivos Estratégicos, que constituem as
diretivas estabelecidas pela Alta Administração, necessárias para atingir a visão de futuro, as
quais correspondem às orientações que servirão como base de sustentação para as tomadas de
decisão. No caso, o TCE estabeleceu objetivos para um período de quatro anos. No Planejamento
em curso, de 2007 até 2010.
Em segundo lugar, devem-se definir as Estratégias e Principais Ações, que consistem nas
ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos e a visão de futuro. São os rumos
perseguidos pelo Tribunal para garantir sua legitimidade e reconhecimento.
Em terceiro lugar, impõe-se a fixação de Indicadores Institucionais e Metas. Os primeiros,
Indicadores Institucionais, são medidas utilizadas para aferir o nível de alcance das metas
definidas nos planos e para avaliar o resultado dos processos. As segundas, Metas, são o
resultado a ser atingido num prazo determinado. A meta é constituída de duas partes: valor
numérico e prazo.
Em quarto lugar, devem ser elaborados dois mapas, a saber, o Mapa Estratégico e o Mapa
de Controle – Indicadores. O primeiro dos mapas, estratégico, divide as estratégias em quatro
categorias, que são: sociedade, processos internos, aprendizado & conhecimento e orçamentário.
Definidas na coluna vertical as quatro classes de estratégias, são elas descritas nas linhas
horizontais, ao lado de cada respectiva classe. Acima, estão os objetivos estratégicos que devem
ser alcançados através de tais estratégias. No topo, a visão de futuro, para onde tudo converge, ou
45
seja, as estratégias são meios para a realização dos objetivos, cujo fim é a concretização da visão
institucional. O segundo mapa, de controle e de indicadores, substitui os campos das linhas
horizontais das classes de estratégias pelos indicadores que foram escolhidos para a medição do
seu alcance ao longo do tempo.
Ficou assim estruturada, esquematicamente:
II - Definição Estratégica
• 1. Objetivos estratégicos
- de 01 a 03, conforme listados
• 2. Estratégias e principais ações
- de 01 a 11, conforme listadas e desdobradas em itens
• 3. Indicadores institucionais e metas
- de 01 a 14, conforme listados
• 4. Mapa Estratégico e Painel de Controle
- mapa estratégico
- mapa de controle - indicadores
Além disso, devem ser montadas as Matrizes de Correlação, estabelecendo um
cruzamento entre as estratégias que foram definidas anteriormente e a visão, os objetivos
estratégicos, as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos. A razão disso é
para julgar se realmente as estratégias estão de acordo com esses fatores, para o resultado ser
aquele desejado. A influência da estratégia deve ser marcada no cruzamento, através da Matriz de
Correlação, se a repercussão é “direta”, “indireta” ou se é “fraca ou inexistente” a sua
importância relativamente a cada um dos fatores antes mencionado.
A resultante de tais Matrizes será a visualização de quais estratégias são mais ou menos
preponderantes para influenciar os resultados esperados, as quais terão assim uma ordem de
preferência ou prioridade para serem implementadas.
O objetivo é reconhecer a intensidade com que as forças internas da organização podem
mitigar ou potencializar as forças externas que a afetam. Há a atribuição de valores, nos termos
acima referidos. Ao final, as Matrizes serão classificadas em ordem decrescente evidenciando as
46
correlações mais e menos relevantes de cuja análise deverão ser derivados os Objetivos
Estratégicos.
III – Matrizes de Correlação
• 1. Visão x Estratégias
• 2. Objetivos estratégicos x Estratégias
• 3. Oportunidades x Estratégias
• 4. Ameaças x Estratégias
• 5.Pontos fortes x Estratégias
• 6. Pontos fracos x Estratégias
A figura seguinte mostra o quadro de indicadores mencionado na Definição Estratégica:
47
Figura 02 – Indicadores Institucionais e Metas do TCE-RS
As figuras nas páginas seguintes mostram os Mapas mencionados na Definição
Estratégica:
48
Figura 03 – Mapa Estratégico do TCE-RS
49
Figura 04 – Mapa de Controle-Indicadores do TCE-RS
50
4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado.
O Planejamento Estratégico do TCE é revisado anualmente, validado para um próximo
período de quatro anos. Assim sendo, é estruturado, nos seguintes moldes: Plano Estratégico do
TCE para o período de 2002-2005; (...) de 2003-2006; (...) de 2004-2007; e assim por diante.
Além disso, a resultante é um documento denominado de “Plano Estratégico” que é aprovado
por Resolução da composição plena daquele Tribunal. Antes disso, porém, passa pelo
envolvimento de todos os setores do Tribunal, obtendo o conhecimento, a colaboração e a
legitimação de todos os servidores e membros do Tribunal.
Além disso, o TCE possui um programa de informática especialmente desenvolvido para
coletar do sistema informatizado todos os dados necessários para medir os processos produtivos e
alimentar os indicadores escolhidos. Com isso, é possível mês a mês acessar o programa e
verificar como estão os indicadores, com gráficos e tabelas, e o alcance das metas. Todos no TCE
têm acesso pela rede interna de informática a esses dados, para que possam fazer esse
acompanhamento de modo fácil e acessível.
Não há dúvida que se trata de um caso de sucesso no Rio Grande do Sul, servindo até mesmo
como exemplo a ser seguido e adotado pelos Tribunais. É importante perceber, entretanto, que o
TCE não integra a estrutura do Poder Judiciário e, como tribunal administrativo que é, não possui
a ramificação de estrutura por todo o Estado (interior e Capital) que tipifica o Poder Judiciário do
Estado do R.G.S., constituído pelo seu Tribunal de Justiça (2º grau de jurisdição) e pelas centenas
de Comarcas, no interior do estado e na Capital (1º grau de jurisdição) assim compostas de
inúmeras Varas, quer judiciais, quer especializadas. Assim mesmo, vale o desafio para um
Tribunal de Justiça cujo porte, orçamento e estrutura são muito maiores, valer-se desse modelo
para a melhoria de seus processos internos.
A esse respeito, há muitos anos já discorria Falconi 20sobre o papel do gerente na busca da
sobrevivência:
Um outro fator importante para o gerente é conhecer os valores atingidos pelos gerentes das empresas concorrentes (pela melhor do mundo) em seus itens de controle (“Benchmark”). Quando se fala em ser competitivo e buscar a sobrevivência da empresa, devemos pensar que esta é uma luta de todos. Não podemos, neste caso, imaginar que surgirá um “Messias” que tomará estas providências por nós.
20 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte: Boch Ed., 1992, p. 52.
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A sobrevivência é uma luta de cada um. Cada gerente deve procurar como estão os seus itens de controle quando comparados com os melhores resultados do mundo (“Benchmark”). (...) Você deve, em qualquer nível gerencial, estabelecer uma visão estratégica para sua área de trabalho. Imaginando as tendências tecnológicas em sua área, determine como você gostaria que sua área de trabalho estivesse daqui a 3 ou 5 anos, de tal forma que você possa manter sua posição competitiva. Estabeleça os projetos e solicite as verbas necessárias para a contínua modernização de seu sistema. Estabeleça então as metas de 5 anos, 3 anos e anuais. Garanta que seu ritmo de inovação (inovar é aqui entendido como introduzir as modificações necessárias para que você possa satisfazer cada vez mais as necessidades mutantes de seus clientes a um custo cada vez menor) seja igual ou superior ao do seu melhor concorrente
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5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS
Tão importante quanto a elaboração de um Plano Estratégico é a sua implantação, sob
pena de a Instituição gastar seus recursos para produzir um documento a ser arquivado ou
exibido apenas pra mostrar que tem planejamento, enquanto não foi sequer concretizado. Na
verdade, a gestão da estratégia é até mesmo mais importante que o mero planejamento.
5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico.
A partir dos ensinamentos de Costa21, podemos relacionar pelo menos dez dificuldades
típicas das implantações:
• Diagnóstico Inexistente ou Inadequado: ocorre quando os dirigentes, entusiasmados
e agindo rapidamente, iniciam um processo de implantação da gestão estratégica em
ter conduzido ou encomendado, antes, um bom diagnóstico de situação estratégica.
Isso faz com que as pessoas trabalhem com base em impressões, opiniões pessoais,
palpites ou idéias preconcebidas. A instituição pode perder tempo e dinheiro no ataque
a pseudoproblemas, não percebendo os verdadeiros problemas, o que gera frustrações.
• Foco no Aqui-e-agora: muitos dirigentes agem com urgência, como diz a expressão
“tudo é para ontem e se não for assim não serve”. Esse enfoque é chamado de miopia
estratégica, pois, nessa situação, as pessoas não são capazes de vislumbrar o longo
prazo, o que está fora da sua cidade, região ou país, de onde podem vir os maiores
problemas ou as maiores oportunidades para a instituição.
• O “Fogo de Palha” e a Novidade do Mês: a falta de uma perspectiva de longo prazo,
de persistência e da sustentação de rumo tem feito com que muitas instituições iniciem
o trabalho de planejamento estratégico, contratando consultores, envolvendo todo o seu
pessoal, esperando que isso vá resolver todos os seus problemas. Porém, passado o
furor, decorridos alguns meses, surge outra novidade, com maior intensidade, crendo o 21 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, pp. 257-263.
53
dirigente que está é que resolverá os problemas, e assim por diante. Pela falta de
objetividade, persistência e continuidade, o planejamento não poderá atender as
expectativas levantadas. Isso cria na organização um ceticismo crônico, dificultando a
mobilização do corpo gerencial e profissional para outra iniciativa futura.
• Falta de Comprometimento da Alta e Média Gerência: isso fica evidente quando
não há espaço, nas agendas dos dirigentes, nem para uma reunião preparatória. Eles
não têm tempo para fazer uma entrevista de diagnóstico. Não se consegue marcar um
workshop de planejamento estratégico. Não se consegue designar um facilitador de
gestão estratégica com perfil adequado e necessário. Não vêem a implantação da
gestão estratégica como um investimento e sim como uma despesa a ser controlada e,
se possível, evitada. Sem o compromisso firme da alta direção é melhor nem começar,
pois o fracasso é praticamente certo.
• Mudanças Inesperadas durante o Andamento do Processo: algumas vezes tudo
parece ir muito bem. Há grandes expectativas quanto ao resultado pela organização. O
workshop foi realizado, os planos foram detalhados, o facilitador foi designado e está
atuante. Os planos estão em execução. De repente, algo inesperado acontece, como
mudanças bruscas no pessoal-chave, entradas, saídas ou movimentações; o novo
diretor não acredita em planejamento estratégico e manda parar tudo; perda do
facilitador, que saiu da organização ou foi designado para outras funções; dificuldades
financeiras, gerando cortes de pessoal ou interrupção de programas de investimentos.
Diante desses fatores, interrompe-se tudo, suspendem-se os esforços em andamento e a
gestão estratégica ficou para depois ou nunca.
• Falta de Metodologia Adequada e Consensual: ocorrem situações em que há
percepção clara e generalizada da necessidade de se fazer algo. Porém, não existe um
método escolhido, com uma seqüência firme e consensual dos passos necessários. Às
vezes, os conceitos não estão claros, não são concatenados entre si, não são
operacionais ou não são entendidos igualmente por todos os dirigentes. Nesse caso, o
54
processo termina numa grande confusão. A falta de metodologia adequada faz com que
nada funcione, porque cada qual faz do seu jeito.
• Muita Análise, pouca Síntese e nenhuma Ação: há organizações onde os
profissionais estão preocupados em impressionar os superiores. Estão fixados em
justificar as conclusões de modo detalhado e recomendar ações. Encomendam estudos,
pesquisas, relatórios, análises, gráficos, pareceres e levantamentos extensos. Quando as
pessoas estão mais preocupadas com a forma do que com o conteúdo, muito tempo,
esforço e dinheiro são gastos nas análises, e muito pouco na busca de soluções, e muito
menos em ações concretas. Na prática, nada acontece para fazer a transformação
estratégica diagnosticada como necessária.
• Falta de Flexibilidade no Processo: pode ocorrer em organizações muito
burocratizadas, nas quais as pessoas não têm iniciativa de fazer ou de propor alterações
de curso quando imprevistos acontecem ao longo do processo. Como a realidade é
muito dinâmica, essa inflexibilidade pode levar a fracassos de implantação, pois
quando o projeto estiver completo, as premissas para sua execução podem ter sido
alteradas ao longo do tempo.
• Falta de Vinculação dos Investimentos com o Orçamento Operacional: há casos de
organizações com projetos estratégicos consistentes e com planos de ação detalhados
para implementar as metas e objetivos. Porém, esqueceram de avisar o diretor-
financeiro dos gastos necessários para implementá-los e sobre a necessidade de
incorporar esses números no orçamento operacional do próximo ano, ou nas revisões
orçamentárias do ano em curso. Sem os recursos assegurados, a implantação pode
parar por falta de recursos humanos ou financeiros alocados ao projeto. Além disso,
recursos preciosos podem estar sendo alocados em programas anteriores ou
posteriores, que nem estão alinhados com as novas diretrizes estratégicas.
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• Falta de Comando para Implementação: ocorre quando não há um comando firme
para a implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos como esses, o
processo acaba morrendo por falta de gerência e de energia.
Em Mintzberg22 também encontramos, de um modo um pouco diferente, mas igualmente
útil e importante, uma relação das dez armadilhas mais importantes que e devem ser evitadas:
• A suposição da Alta Administração de que pode delegar a função de
planejamento a um planejador.
• A Alta Administração fica tão absorvida nos problemas correntes que aplica
tempo insuficiente no planejamento em longo prazo, e o processo fica
desacreditado entre os outros gerentes e o pessoal.
• Fracasso em desenvolver metas adequadas da empresa como base para formular
planos em longo prazo.
• O pessoal de linha principal não assume o envolvimento necessário no processo
de planejamento.
• Deixar de usar os planos como padrões para medir o desempenho gerencial.
• Deixar de criar um clima na empresa que seja apropriado e aberto ao
planejamento.
• Supor que planejamento corporativo abrangente é uma coisa separada de todo o
processo administrativo.
22 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 135.
56
• Injetar tanta formalidade no sistema que ele perde a flexibilidade, a folga e a
simplicidade, impedindo a criatividade.
• A Alta Administração não revisa com os chefes departamentais e divisionais os
planos em longo prazo que eles desenvolveram.
• A Alta Administração rejeita consistentemente o mecanismo de planejamento
formal tomando decisões intuitivas que conflitam com os planos formais.
5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico.
Feitas as considerações sobre as armadilhas do Planejamento Estratégico quanto à sua
implementação, cumpre referir, concretamente, que medidas poderiam ser adotadas para a efetiva
implantação da gestão estratégica. Ou seja, qual a metodologia segura para que o Planejamento
não seja somente um papel “bonito”, mas se transforme em ações concretas.
Para esse propósito, a metodologia de gestão de projetos, como preconizada pelo Project
Management Institute, passou a ser adotada em muitas organizações como uma base conceitual,
operacional e administrativa para a condução de suas atividades de implantação.
Está é a metodologia recomendada por Costa23, nos seguintes termos:
Existem muitas vantagens para adoção dessa prática, com as devidas adaptações ao caso específico de gestão estratégica. O que se propõe, aqui, é que se trate a implantação de uma gestão estratégica de uma entidade como se fora um macroprojeto. Todo projeto tem início, um meio e um término. Ele tem um gerente e uma equipe designados, premissas explícitas, escopo, cronograma, responsabilidades e orçamento detalhados e supervisão que se reporta ao mais alto nível da organização.
A seguir, adaptamos de Costa24 dez variáveis que devem ser administradas numa gestão
integrada de um projeto, ressalvando o citado autor que a primeira variável - gestão de premissas
- foi por ele incluída, sendo as demais integrantes do esquema básico do PMI:
23 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 264. 24 COSTA, Eliezer Arantes da. op cit., pp. 264-268.
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• Gestão de Premissas: faz com que se tente assegurar que as bases do projeto
permanecem ainda vigentes. O gerente do projeto precisa verificar,
continuamente, se as premissas adotadas, tanto para o projeto como para o
planejamento de sua implantação, ainda são válidas. Do contrário, deve rever o
planejamento.
• Gestão da Integração: atividade gerencial que é estruturada sobre um elenco de
funções, cargos, entidades internas ou externas, órgãos públicos e colaboradores
que, direta ou indiretamente, estão envolvidos no projeto. Todos devem estar
adequadamente integrados e coordenados. É atividade de coordenação central e
de gerenciamento das interfaces do projeto.
• Gestão do Escopo: requer que se assegure que o projeto inclua todos os serviços
e atividades necessários para atingir o objetivo estabelecido. Deve ficar claro e
explícito o que está e o que não está incluído no conteúdo do projeto. Devem ser
descritas as atividades, seu inter-relacionamento lógico e temporal e a forma de
acompanhar e de controlar sua execução.
• Gestão do Tempo: visa assegurar a conclusão do projeto no prazo combinado.
Deve-se estimar a duração de cada atividade. Deve-se estabelecer o caminho
crítico, os intervalos e os marcos de verificação do progresso da implantação do
projeto.
• Gestão do Custo: tem por finalidade assegurar que o projeto estará completo
dentro do orçamento aprovado pela direção. Precisam os custos ser orçados e
acompanhados. Pode haver revisões do orçamento do projeto quanto ao custo.
• Gestão da Qualidade: implica assegurar que o projeto satisfará aos requisitos
especificados e às necessidades requeridas. Estabelecer quais os parâmetros
operacionais, funcionais e financeiros que o projeto deve atender, tanto na sua
implementação quanto na sua operação normal quando completado. Deve ser
58
feito um Plano da Qualidade, descrevendo o que será feito e como, para
assegurar que os parâmetros de qualidade especificados sejam alcançados.
• Gestão dos Recursos Humanos: consiste em tornar mais efetivo o desempenho
das pessoas envolvidas com o projeto. Deve ser feito um levantamento
qualitativo e quantitativo com relação ao pessoal necessário à implementação do
projeto. Deve ser feito um plano de recursos humanos, especificando o quê, o
quanto, o como e o quando das necessidades de recursos humanos para o projeto.
• Gestão das Comunicações: tem como objetivo assegurar que as informações
sobre o projeto sejam geradas, coletadas, tratadas, disseminadas e armazenadas
de forma adequada. Devem ser especificados os processos, mecanismos,
formados e periodicidade com que as comunicações internas e externas sobre as
informações do projeto serão transmitidas.
• Gestão dos Riscos: consiste em identificar, analisar, avaliar e dar tratamento
adequado aos riscos do projeto. Devem ser qualificados e quantificados os riscos
envolvidos no projeto. Os riscos nem sempre são financeiros. Podem ser de
atraso, de falta de algum recurso essencial, de não realização de alguma
premissa, entre outros. Durante o andamento do projeto, devem ser
acompanhados e avaliados os riscos, no sentido de verificar se eles ocorreram ou
não.
• Gestão das Aquisições: tem como objetivo assegurar que as aquisições de bens
e serviços necessários à realização do projeto sejam feitas de forma adequada,
dentro das especificações, do orçamento e do tempo. É possível, dependendo do
volume de aquisições, elaborar um Plano de Aquisição, para assegurar que as
aquisições sejam feitas a tempo de não prejudicarem o cronograma de
andamento do projeto.
59
5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Como já ressaltado, essa metodologia de gerenciamento de projetos está sendo muito
disseminada nas organizações públicas e privadas, sendo uma ferramenta importante para a
implantação da gestão estratégica e também de outros projetos mais específicos e de menor porte,
inclusive os próprios planos de ação assim estruturados.
Vale a pena, então, examinar de forma mais detida essa metodologia, cuja adoção pelos
Tribunais poderá ser de grande valia para a execução de seus projetos, planos de ação e para a
própria implantação da gestão estratégica, nos termos antes postos. Isso poderá ser
implementado, inclusive, através de um setor específico da Organização, como um Escritório de
Gestão de Projetos, idéia que se afigura como pertinente a este modelo de gestão.
Discorrendo sobre essa metodologia de gestão de projetos na atualidade, Verzuh25 assim
se posiciona:
Os projetos são definidos como trabalho que acontece somente uma vez e que tem começo e fim. Esse tipo de trabalho pode ser comparado com as operações permanentes da empresa que envolvem trabalho repetitivo – como, por exemplo, a produção – sem um fim definido. Há várias teorias sobre a razão de os projetos estarem se tornando o novo modo de funcionamento do mundo. A tecnologia é, certamente, um fator. Durante a última década, a automação e a informatização trouxeram mudanças fundamentais para o local de trabalho, na medida em que elas eliminaram mais e mais o trabalho repetitivo. Isso liberou as pessoas para que pudessem se concentrar no que não pode ser automatizado – na criação de novos produtos e serviços. E sempre que os novos produtos são criados, há a necessidade de projetos.
[...] O mundo do trabalho está mudando – e a velocidade da mudança está aumentando. Isso criou um aumento na demanda de projetos, já que os projetos são o meio pelo qual as organizações se adaptam às condições de mudança. Os projetos são necessários para a reengenharia de uma organização, para a avaliação da direção tomada pela companhia em um mercado novo ou para lançar um novo produto. Esse aumento do número de projetos levou a uma necessidade rapidamente crescente de gerentes de projeto. E, já que o trabalho com projetos pode ser estimulante e desafiador, a gestão de projeto tornou-se uma escolha de carreira popular para os profissionais em todos os estágios de suas carreira.
Como se pode constatar, a identificação, estruturação e posterior administração dos
projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico proposto é fundamental. É
25 VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000, pp. 21 e 26.
60
por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o
planejamento orçamentário.
Na dicção de Oliveira26, e isso é pacífico na doutrina, projeto “é um trabalho com datas de
início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final
predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários ao seu desenvolvimento.”
Considerando essa premissa, é seguro concluir que ao final do plano estratégico, a Organização
terá uma relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados
para que o planejamento se consolide. Em outras palavras, isso constitui uma carteira de projetos,
que é o conjunto de projetos que a Organização deverá executar em determinado período de
tempo.
Ou, pretendendo-se um conceito mais técnico e específico de projeto, podemos citar o que
consta no PMBOK, através de Xavier27 [et al.]:
Para o PMBOK, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders). As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.
O gerenciamento de projetos, via de regra, utiliza a metodologia do Project Management
Institute – PMI, compiladas no seu “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento
de Projetos”, sendo esta a principal, mas não a única, fonte de conhecimentos a respeito da
matéria.
A metodologia de gerenciamento de projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades
e técnicas empregado na gerência de projetos. São vários os seus benefícios, principalmente se
essa metodologia estiver adequada às especificidades da organização. Dentre as vantagens,
destacam-se:
26 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, p. 237. 27 XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005, p. 4.
61
• padronização de procedimentos e práticas que sejam aplicados à maioria dos projetos,
na maior parte das vezes;
• estabelecimento de um vocabulário comum para facilitar a comunicação entre os
principais interessados nos objetivos do projeto;
• compilação de conhecimentos adquiridos ao longo do desenvolvimento dos projetos,
no curso do gerenciamento de diversas áreas, dentre elas: recursos, tempo, escopo e
riscos. Essa prática permite um consistente e crescente aprendizado organizacional.
Nesse sentido, a adoção de uma metodologia adequada caracteriza-se como um dos
principais passos no processo de maturidade no gerenciamento de projetos de uma organização.
Em visando ao alcance dos seus objetivos, a área desenvolve projetos e operações
continuadas. Essas últimas se caracterizam como processos não intermitentes e repetitivos,
orientados aos fins da Organização, enquanto que os projetos visam ao atendimento das
estratégias e objetivos da área como, por exemplo, a implementação de novos processos ou o
aprimoramento de metodologias já existentes buscando, primordialmente, a efetividade e a
excelência dos trabalhos realizados.
Como instrumento de mudança, os projetos auxiliam a Organização na superação de
desafios, na medida que empregam uma forma estruturada e tempestiva de resposta às constantes
transformações advindas do dinamismo do mercado. Além disso, os projetos mostram-se como
uma poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao monitoramento dos riscos inerentes.
Todo desenvolvimento de um projeto deve seguir os processos de gerenciamento
correspondentes à iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, relacionados entre
si, conforme resumido a seguir pelo PMBoK 28:
Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem - o resultado ou produto
de um geralmente se torna a base de início de um outro. Entre os grupos de processos centrais,
essas ligações são repetidas - logo de início o processo de planejamento fornece ao processo de
28 PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, Edição em português – 2002, p. 30.
62
execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações documentadas no
plano ao longo do projeto.
Além disso, ainda segundo o PMBoK, os grupos de processos de gerenciamento não são
eventos distintos, que só ocorrem uma vez; eles são atividades que se sobrepõem e que ocorrem
com intensidade diferente em cada fase do projeto.
Esses processos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento), sendo cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de
conhecimento do PMBoK.
Figura 5: Ligações dos grupos de processos dentro de uma fase
• Processos de Iniciação – Formalização da organização do início do projeto ou da fase
do projeto.
• Processos de Planejamento – Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores
alternativas para alcançar os objetivos do projeto.
• Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.
• Processos de Controle – Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos,
por meio de monitoração.
P ro c e s s o s d eIn ic ia ç ã o P ro c e s s o s d e
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P ro c e s s o s d e
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63
• Processos de Encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-
lo(a) de forma organizada.
Figura 6: Sobreposição dos grupos de processos dentro de uma fase
Para garantir um melhor gerenciamento dos projetos deve-se, na medida do possível,
segmentar o seu desenvolvimento por fases. Considerando-se que cada fase é marcada pela
conclusão de um ou mais resultados principais, deve-se observar também o inter-relacionamento
entre fases.
Ainda segundo o PMBoK29, a conclusão de uma fase do projeto é geralmente marcada
pela revisão dos resultados principais e do desempenho do projeto até a data em questão, a fim de
decidir se o projeto deve prosseguir até a fase seguinte e detectar e corrigir desvios dos custos de
maneira eficaz.
29 PMBoK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, Edição 2000, Projetct Manegement Instituite, 2002., p. 30.
Execução
Encerramento
Controle
Planejamento
Iniciação
Início da fase
Término da fase
Tempo
Nív
el d
e
ativ
idad
e
64
Fase de Definição do Negócio Fase de Desenvolvimento
Figura 7: Interação entre as fases
Assim, embora o desenvolvimento de um típico projeto deva considerar, originalmente, o
conjunto das fases que o compõe, é patente a dificuldade de tratar-se este conjunto como um
todo. Nesse sentido, deve-se optar, sempre que possível, pela construção de uma visão geral do
projeto e pela aplicação dos grupos de processos no curso de cada fase, observando-se o tamanho
e a complexidade do trabalho a ser realizado.
Além dos processos, deve-se observar também a aplicação das áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, quais sejam: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e integração. Esta metodologia agrega ainda conhecimentos
relacionados à modelagem negocial, à análise estatística de indicadores e ao planejamento
organizacional.
Fluxos que retratam o "passo-a-passo" do processo de gerenciamento configuram uma
importante ferramenta de comunicação da metodologia, facilitando o uso e o entendimento de
todo o ciclo de vida do projeto. Além de estabelecer uma melhor comunicação e visualização de
todo o processo, os fluxos também evidenciam os marcos de decisão necessários ao
desenvolvimento do projeto e o respectivo ciclo de aprovação.
Assim, por facilitar um melhor planejamento e controle, a divisão de um projeto em fases
propicia um maior direcionamento da aplicação de conhecimentos e técnicas mais adequadas às
características de cada fase. Portanto, considerando que cada fase do projeto possui produtos
Processos deIniciação Processos de
Planejamento
Processos de
ControleProcessos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos deIniciação Processos de
Planejamento
Processos de
ControleProcessos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos deIniciação Processos de
Planejamento
Processos de
ControleProcessos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciação Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciação Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciação Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos de
Encerramento
65
distintos, as áreas de conhecimentos e técnicas relacionadas em cada fase deverão ser aplicadas
de forma também distinta.
Ademais, deve-se levar em conta os momentos de decisão e aprovação de passagem de
uma fase para outra, bem como de avaliação e aprovação de produtos desenvolvidos no processo
de execução de cada fase.
A partir de Oliveira30, podemos adaptar e relacionar as seguintes características que deve
ter uma carteira de projetos, a qual, no nosso entender, deve ser gerenciada através de um
Escritório de Projetos do Tribunal, para executar a sua gestão estratégica e também os demais
projetos da Organização:
• embasamento em um processo estruturado de planejamento estratégico;
• balanceamento entre projetos de curso, médio e longo prazos;
• perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em cada
programa, projeto ou atividade;
• baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos alocados nos projetos;
• baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e instalações alocados no
projeto;
• adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos existentes;
• credibilidade da empresa;
• permitir ampliação do campo de atuação atual do projeto considerado; e
• equilíbrio entre os objetivos desejados e os que os usuários pretendem alcançar e
julgam mais válidos.
30 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. op. cit., p. 241.
66
Outro aspecto fundamental para a efetiva implantação do planejamento estratégico é a
adequada interligação entre os projetos e os planos de ação. Novamente aproveitamos a lição de
Oliveira31 para justificar a assertiva:
Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos – delineados pelas estratégias – direcionados para a obtenção de resultados específicos – estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas -, enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração das especialidades – recursos humanos, tecnologia, marketing, informática, logística etc. – identificadas por meio das atividades de cada projeto. Esse processo de concentração das especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e, conseqüentemente, facilita a operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos.
5.4. Possibilidade de um Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal.
Como visto na citação acima, o processo de concentração das especialidades facilita a
interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional e facilita a
operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram
origem aos projetos. É por esse motivo, principalmente, que nos posicionamos no sentido da
estruturação no âmbito do Tribunal, de um Escritório de Projetos. Não cremos ser possível a
implantação do Planejamento Estratégico sem uma coordenação centralizada e devidamente
capacitada por profissionais da área, quer sejam internos ou externos, contratados assim como
consultores. Estando a presente análise focada, principalmente, no Tribunal de Justiça do R.G.S.,
consoante já exposta a organização interna do Tribunal e o seu organograma, tudo indica que esse
Escritório de Projetos ficaria bem posicionado se vinculado ao CONAD – Conselho de
Administração, Planejamento e Gestão, cuja estrutura já foi antes detalhada.
Por outro lado, considerando já ter sido ponderado o entendimento que este próprio
Conselho estaria mais capacitado para coordenar o início da elaboração do próprio Planejamento
Estratégico do Tribunal, nunca é demais fazer a devida ressalva sobre o risco de falhas quando
ocorre a estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento estratégico. Não se
pretende sugerir que o CONAD faça o planejamento, que é um trabalho de todos, o qual, para ser
31 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, p. 244.
67
legitimado e validado, não prescinde desse envolvimento. Pelo contrário, entende-se que a função
seria de coordenação, não dispensando a fundamental colaboração de todos os magistrados,
servidores, consultores externos e apoio técnico especializado que o mister recomenda.
5.5. Riscos da estruturação inadequada do setor responsável pelo Planejamento.
São quatro os riscos que a estruturação inadequada do setor responsável correm e que
podem causar o fracasso desse planejamento. Adaptando-se novamente a lição de Oliveira32,
podemos resumir que são os seguintes:
• Contratação de um funcionário cuja função básica seja a elaboração do
planejamento estratégico: ele não deve elaborar o planejamento, mas catalisar
o processo de elaboração, que deverá ser efetuado pelos vários setores do
Tribunal. Não é possível um funcionário ou um grupo pequeno de funcionários
conhecer o efetivo funcionamento da Organização. É provável uma acirrada
resistência ao planejamento assim feito, por parte dos responsáveis pelos vários
setores da Organização.
• Alocação do setor responsável pelo planejamento estratégico de forma
inadequada na estrutura hierárquica do Tribunal: como o planejamento
estratégico considera a Organização com um todo perante seu ambiente, a
alocação ideal do setor de planejamento estratégico é junto ao mais alto nível
hierárquico, numa situação de assessoria.
• Estruturação do setor de planejamento estratégico constituído por
funcionários ineficientes: se a equipe de planejamento estratégico não tiver
condições para a adequada coordenação do processo, as conseqüências para o
Tribunal podem ser drásticas. O ideal seria uma sinergia de forças entre um
assessor interno e um consultor externo. O assessor interno tem maior e melhor
32 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, pp. 280-282.
68
conhecimento do Tribunal; presença diária na Instituição; acesso às pessoas e às
equipes de trabalho; condições de participar do processo de controle e avaliação
de modo mais efetivo; e determinado poder formal para facilitar o
desenvolvimento do processo. O consultor externo tem maior experiência sobre
o assunto; maior grau de imparcialidade, por não estar envolvido com a
Instituição; maior liberdade de expressão; e maior aceitação nos escalões
superiores.
• Estruturação inadequada da equipe de planejamento estratégico: o ideal é a
constituição de uma equipe multidisciplinar que envolve o adequado
conhecimento e senso crítico de todos os negócios, produtos, serviços e
atividades da Organização. Havendo uma unidade organizacional responsável
pelo planejamento estratégico, ela deve cuidar da catalisação e do apoio ao
processo, cujos dados serão coletados através dos magistrados e servidores
representantes dos diversos segmentos da Instituição.
5.6. Ciclo de Vida de um Projeto.
Por outro lado, é importante ainda mencionar que qualquer projeto possui um ciclo de
vida. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma avaliação de
viabilidade e risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidado na fase de planejamento.
Quanto mais o ciclo avança, mais dispendiosa é a correção de falhas de qualidade. Adaptando os
ensinamentos de Kelling33, são quatro as fases do ciclo de vida do projeto:
• Conceituação: ponto de partida, considerando as metas preliminares e idéias
sobre custos e benefícios potenciais. Nesta fase também pode haver a proposta
do projeto à Alta Administração para a sua aprovação, conforme o caso,
definindo justificativas, métodos, custos e benefícios estimados. Sendo
aprovado, às vezes é cabível aqui também um estudo de viabilidade.
33 KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.15-18.
69
• Planejamento: devem ser revistos os objetivos do projeto. A estrutura e a
administração do projeto serão planejadas e selecionados um gerente e uma
equipe de especialistas. Planos de atividade, finanças e recursos serão
desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade,
segurança e administração.
• Implementação (execução): atividade concentrada, quando os planos são postos
em operação. Cada atividade é monitorada e coordenada para alcançar os
objetivos do projeto. As análises de progresso são realizadas e os planos
atualizados ou revistos, quando necessário.
• Conclusão: inclui a preparação para a conclusão e para a entrega, atribuição de
responsabilidades de acompanhamento, avaliação de desempenho e transferência
de pessoal de projeto. Pode-se também definir avaliação posterior para calcular a
continuidade dos efeitos do projeto depois de certo período de tempo.
5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares.
Para a estruturação de um plano de projeto, nos termos das fases do seu ciclo de vida,
acima posto, é possível o desenvolvimento e uso de softwares, mas sempre observando os
cuidados recomendados por Kelling34:
O desenvolvimento de softwares fáceis de usar tem levado ao uso generalizado de computadores para ajudar na montagem e estruturação de planos de projetos e esquematização de atividades, como uma série de tarefas. O principal valor da assistência do computador está nos níveis táticos e operacionais como apoio ao projeto, processos, tarefas e atividades. Dessa forma, dentro dos limites do software adotado, o computador pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, controle e revisão. Ele produzirá tabelas, gráficos, redes de precedência, agendas e relatórios, mas há uma conseqüência importante: planejadores de projeto inexperientes poderão depender demais do software e concentrar-se em seu formado,
34 KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.189-190.
70
método, detalhamento e processos predefinidos, desconsiderando a conveniência e o grau com que ele atende às necessidades do projeto. Questões maiores como objetivos, estratégias e táticas devem sempre ser prioritárias e deve-se tomar o cuidado de garantir que estruturas e processos de software não dominem ou inibam o planejamento lógico e eficaz.
Sem prejuízo dos softwares que podem ser especialmente desenvolvidos para a
Instituição, para o acompanhamento do planejamento estratégico ou para o desenvolvimento de
projetos, há muitos softwares já disponíveis no mercado que com facilidade desempenham esta
tarefa. A própria metodologia de gestão de projetos PMI, que adota o PMBOK Guide utiliza esses
programas existentes no mercado, os quais inclusive foram disponibilizados por Vargas35 em sua
obra através de CD para treinamento e aplicação pelo leitor. São eles, basicamente, os seguintes:
• Microsoft Office Project Professional
• Software de Gerenciamento de Riscos Palisade - @Risk
• Software de Mapas Mentais Mindmanager Pro
• Software de Mapas Mentais Mindmanager Viewer
• Software para construção de Diagrama de Rede – PERT Chart Expert
• Software de Relatórios Milestones Professional
• Software de Relatórios Milestones Professional Viewer
• Software de Estrutura Analítica de Projetos – Jot + Notes
• Software para construção de EAP – WBS Chart Pro
5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S.
Feitas essas considerações a respeito da gestão de projetos, cumpre mencionar que o
Tribunal de Justiça do R.G.S. possui trinta projetos em andamento, sendo certo que poderia se
beneficiar em muito dessa metodologia, uma vez que desenvolve projetos que nela se
enquadrariam perfeitamente. Dessa maneira, seria possível uma padronização na maneira como
esses projetos seriam concebidos, planejados e executados, assim como a devida avaliação dos
35 VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007, p. 1.
71
resultados. A devida divulgação das metas e indicadores fixados e o seu alcance ou não e a que
custos também são políticas que vão ao encontro dos ditames constitucionais de transparência e
moralidade da administração pública.
Em assim sendo, entendemos que, mesmo não se cogitando da instalação de um Escritório
de Projetos para implementar a gestão estratégica e os planos de ação dela derivados, a
metodologia conceitual de gestão de projetos, tal como preconizada pelo PMI, tem um referencial
teórico fundamental que pode ser aproveitado pelo Tribunal, nos diversos setores e
departamentos que conceberam e estão executando os projetos em andamento acima referidos,
que atualmente são trinta36.
• Planejamento Familiar no Estado do Rio Grande do Sul
• Gleba Legal
• More Legal 3
• Trabalho para a Vida
• Justiça Terapêutica
• Serviço Voluntário junto à Justiça de 1º Grau
• Ronda da Cidadania
• Penas Alternativas
• Judiciário Cidadão: Nenhum Município sem Justiça
• Menor Exposto
• Ouvir a Comunidade
• Controle das Execuções Criminais
• Centros de Registro de Veículos Automotores
• Treinamento de Servidores
• Protocolo Judiciário em Porto Alegre
• Projeto Veraneio
• Sistema de Vitaliciamento de Juízes
• Cadastro de Adoções
• Justiça Instantânea
• Bolsa de Permuta
• Arquivo Central de Testamentos
• Central de Busca de Assentos do Registro Civil
• Conciliação Família
• Mediação Família
• Dinamizar
• Intercâmbio com Outros Países
• Fase Intermediária do Concurso para Juiz de Direito
• Júri Agilizar
• More Legal
• More Legal II
Figura 08 – Projetos do Tribunal de Justiça do R.G.S.
36 Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set. 2007.
72
5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral.
Em se tratando de gestão de projetos, é impositivo que se registre a experiência do
Tribunal Superior Eleitoral a respeito do assunto. Nesta Corte Federal, foi estruturada a Secretaria
de Tecnologia de Informação, vinculada à Secretaria do Tribunal, órgão diretamente vinculado à
Presidência do Superior Tribunal Eleitoral. Este setor, contando com assessor interno com
formação em PMI, organizou o seu próprio Planejamento Estratégico alinhado com o plano
maior e também estruturou um Escritório de Projetos para a execução dos Planos e Projetos da
Instituição.
A Secretaria de Tecnologia de Informação – STI, no âmbito do TSE explica-se como um
esforço de modernização, para a aplicação de recursos de tecnologia da informação, evitando-se
com isso ilhas de informações. O propósito é que a Justiça Eleitoral, em todas as suas esferas e a
sociedade também, possam usufruir mais efetivamente do processo de modernização,
interligando as informações para que o conhecimento flua entre os órgãos e destes para a
população, garantindo-se economicidade e agilidade no sistema eleitoral e maior transparência
junto à sociedade.
Para esse fim, o TSE decidiu agregar aos processos de gestão da Justiça Eleitoral uma
metodologia apropriada de gerenciamento de projetos, com a implementação do Escritório de
Projetos da Secretaria de Tecnologia de Informação, instituído pela Portaria nº 531/2006 do TSE.
Esta ação visa consolidar o gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas
preconizadas pelo PMI – Project Management Institute no âmbito da STI. Há a intenção explícita
de disseminar a implantação de Escritório de Projetos nos TREs – Tribunais Regionais Eleitorais
e, futuramente, de um Escritório de Projetos Corporativo do TSE.
Os dados que constam no ANEXO II são pertinentes ao Planejamento Estratégico da STI,
revelando-se úteis ao estudo dessa metodologia, pois elaborado nos mesmos moldes do Tribunal
de Contas do Estado, anteriormente já explicitado. Porém, o diferencial é que constitui não o
Planejamento Estratégico do Tribunal, mas de um setor do Tribunal, o que demonstra a
possibilidade do Planejamento Estratégico Setorial e a importância de este estar alinhado com o
Plano Geral da Instituição.
73
Já os dados que constam no ANEXO III são pertinentes ao Projeto de
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE. A concepção do Projeto é toda
consubstanciada na metodologia PMI do PMBOOK, nos termos antes já mencionados. Em que
pese o corpo técnico envolvido no projeto não necessitar, obrigatoriamente, estar credenciado
pelo PMI, o conhecimento e a familiaridade dessa metodologia é fundamental para o sucesso da
iniciativa.
Por fim, esse material poderá ser de grande valia como um referencial prático e teórico, na
hipótese de o Tribunal de Justiça tencionar evoluir nesse rumo, o que se espera.
74
CONCLUSÃO.
É evidente a necessidade de qualificar e modernizar o Poder Judiciário. A observação
coloquial revela que vários tribunais no Brasil estão trabalhando nesse sentido, apesar de as
iniciativas serem isoladas e com diferentes abordagens. Como conseqüência, muitas ferramentas
têm sido introduzidas na administração do Judiciário, várias originadas do setor privado.
O Planejamento Estratégico começa a ser adotado no âmbito dos tribunais como
instrumento capaz de orientar o administrador na busca dos melhores resultados da gestão
pública. Não obstante, os tribunais, e o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não é exceção,
apresentam uma estrutura piramidal sob forma de uma burocracia profissional. Esse modelo, em
face de o conhecimento estar especializado e individualizado, dificulta a visão do problema como
um todo.
Por esse motivo, é um processo que tende a ter resistências, exigindo paciência e cautela
a sua implantação, que deve se dar de forma projetada e controlada. É indispensável o
comprometimento e a participação de todos os níveis gerenciais. O planejamento deve ser
contínuo e sistemático, deixando-se de lado a centralização, a improvisação e o empirismo na
tomada de decisões.
A finalidade da investigação foi destacar as principais ferramentas de planejamento
estratégico e execução de projetos, visando à adaptação e aproveitamento no que couber para a
área pública, no âmbito do Tribunal de Justiça.
Através do presente estudo, foi possível também analisar a idéia de estruturação de um
escritório de projetos, como meio para a implantação do planejamento estratégico e também útil
para o desenvolvimento dos demais projetos da organização, inclusive os planos de ação do
planejamento estratégico.
Importante notar que o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. possui um setor
especializado em planejar as suas atividades, o Conselho de Administração, Planejamento e
Gestão, mas que carece ainda de uma especificidade técnica e um instrumental metodológico
apto a implementar as suas ações, o que ora se propõe seja superado com as sugestões tecidas no
corpo desta pesquisa.
Em partindo da idéia de um planejamento estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do
Estado do Rio Grande do Sul, com metas e objetivos definidos para os curto e médio prazos,
75
tenciona-se propor a estruturação de um escritório de projetos que acompanhará e executará com
metodologia científica os trabalhos que nesses termos serão definidos pela Alta Administração do
Poder.
Atualmente, a maioria dos escritórios de projetos vem associada às orientações do Project
Management Institute - PMI. Trata-se da principal base, mas não a única. A idéia é cotejar os
postulados do PMI com o do restante dos estudos a respeito, especialmente aqueles voltados para
a área de prestação de serviços e de gestão pública, que são afins com o que aqui se pretende, no
âmbito do Poder Judiciário.
No caso de criação de um escritório de projetos tem valido a definição do PMI. Essa
definição privilegia a dimensão temporal, vendo o projeto como um esforço temporário de um
conjunto de pessoas para criar um produto ou serviço único. Diferencia-se de atividades
contínuas por ter início e fim bem definidos, daí a diferença temporal. O PMI propõe uma
metodologia de gerenciamento de projetos como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
técnicas utilizados na implementação de projetos. Procura-se uma consistência na gestão de
projetos baseada principalmente em recursos, tempo, escopo e riscos.
Para tanto, o esforço é basicamente metodológico com etapas e passos previamente
definidos. Define vários benefícios e vantagens chamando a atenção para a padronização de
conceitos, procedimentos, práticas e linguagem, passíveis de serem aplicadas à maioria dos
projetos. Por exemplo, para alcançar seus objetivos, o TJ desenvolve tanto atividades contínuas
quanto projetos. Esses últimos se caracterizam por serem não repetitivos, visando ao atendimento
de objetivos diversos como, por exemplo, o aprimoramento de atividades já existentes.
O escritório de projetos aparece, na maior parte das vezes, como uma unidade que tem
como objetivo gerenciar o intermitente e o não repetitivo. Mas, o envolvimento, cada vez maior,
com a área da tecnologia da informação nem sempre faz essa idéia prevalecer. Os planos
estratégicos estão relacionados às metas que a área operacional vai alcançar. Estratégias são
empreendimentos que fogem das nossas ações rotineiras. São projetos novos com início,
desenvolvimento e conclusão, com objetivos inéditos.
As técnicas de gestão de projetos propõem que haja na frente de cada projeto um
administrador, assim como se estabeleça um cronograma para a sua execução, com as dimensões
de custo, tempo e qualidade. Nesse sentido, a Alta Administração do Tribunal poderia definir
seus projetos de gestão de acordo com ferramentas de planejamento estratégico e gestão desta
76
metodologia, para desenvolver projetos com duração definida no tempo, para desenvolver o
próprio planejamento estratégico e os planos de ação destacados para a sua efetiva implantação,
através de verdadeira gestão estratégica.
Portanto, a idéia é a adoção desta metodologia gerencial dos projetos que são
desenvolvidos e executados pelo Poder Judiciário, no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do
R.G.S. Ainda, é indispensável a compreensão da figura do Gerente de Projeto, que é o
profissional responsável pela sua administração, o qual deve possuir diversas habilidades em
solucionar problemas, liderar, integrar, comunicar etc.
Feitas essas considerações iniciais, é necessário destacar que o Tribunal de Justiça do
Estado do Rio Grande do Sul não possui, ainda, um Escritório de Gestão de Projetos e nem um
outro departamento equivalente que desenvolva uma metodologia padrão para a gestão de seus
projetos.
Por esse motivo, a observação permite afirmar que alguns dos projetos propostos não
seguem adiante e não alcançam os objetos esperados, pela falta de gerentes específicos, de uma
estrutura organizacional para acompanhá-los e, principalmente, pela falta de uma metodologia
científica adequada ao mister.
Em uma primeira parte, abordamos o planejamento estratégico na dimensão teórica,
estudando a sua viabilidade no âmbito dos tribunais e também na dimensão prática, pelo estudo
de um caso concreto de sucesso no Brasil, qual seja, a implantação integral do planejamento
estratégico no Tribunal de Conta do Estado do R.G.S.
Em uma segunda parte, relacionamos os aspectos estruturais de um escritório de projetos
com a metodologia PMI, como é o caso do TSE – Tribunal Superior Eleitoral, onde o
planejamento estratégico está implantado em estágio mais avançado.
Sustentamos, com base no acima exposto, no sentido da possibilidade de essa
metodologia ser adotada pelo Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. para o desenvolvimento do
seu planejamento estratégico e para a gestão de planos de ação e projetos, através do CONAD –
Conselho de Administração, Planejamento e Gestão e de um Escritório de Projetos que poderia
estar a ele vinculado ou subordinado.
77
REFERÊNCIAS
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78
RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro: Campus, 2004. ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações esportivas. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2002. TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in Revista Espaço Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/059/59toni.htm> . Acesso em: 14 set. 2007. TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Planejamento Estratégico 2207-2010. Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário. Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Projetos. Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set. 2007. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
79
ANEXO I - Resolução nº 763/2006 do TCE-RS
80
RESOLUÇÃO Nº 763/2006
Introduz alterações na Resolução nº 582, de 19 de setembro 2001, acrescentando-lhe o art. 5º-A.
Publicação - DOE de 05.12.2006, p. 61.
O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, no uso de suas atribuições
constitucionais e legais, considerando a necessidade de otimizar ações que propiciem melhores resultados, especialmente nas atividades ligadas ao Planejamento Estratégico e às Auditorias internas da Qualidade; considerando a necessidade de instituir o gerenciamento de projetos e de dados e de informações estatísticas; considerando a necessidade de redefinir as atribuições e as competências da Assessoria de Planejamento e Gestão; considerando o contido no Processo nº 4492-02.00/06-2, RESOLVE: Art. 1º Acrescenta o art. 5º-A à Resolução nº 582, de 19 de setembro de 2001, com a seguinte redação: “Art. 5º-A - A Assessoria de Planejamento e Gestão, vinculada à Direção-Geral, tem como atribuição assessorar o Conselheiro-Presidente, o Conselho da Qualidade e a Coordenação-Geral do Tribunal de Contas do Estado (TCE) no processo de tomada de decisão relativa ao desenvolvimento e à modernização organizacional; promover a disseminação da cultura de planejamento por todo o TCE e dar suporte técnico, metodológico e educacional a todas as unidades, visando à melhoria da gestão pela qualidade e do desempenho institucional. § 1º Integram a Assessoria de Planejamento e Gestão - APG: I - Núcleo de Planejamento e Projetos – NPP, ao qual compete:
a) coordenar e articular o processo do Planejamento Estratégico e de formulação dos planos estratégicos, táticos e operacionais do TCE;
b) desenvolver ações para a melhoria da qualidade das metodologias utilizadas nos planejamentos globais e
setoriais do TCE;
c) promover a avaliação sistemática dos planos e sua integração com as diretrizes do TCE;
d) acompanhar o desenvolvimento dos planos e das metas das unidades do TCE, submetendo os resultados ao Conselho de Qualidade;
e) participar da elaboração do plano plurianual, da proposta orçamentária e das proposições para a lei de
diretrizes orçamentárias, considerando o planejamento estratégico;
f) gerenciar o desenvolvimento de projetos relativos à estrutura, à organização, aos processos e aos produtos das unidades do TCE;
g) realizar e acompanhar estudos e projetos gerenciais estratégicos, visando ao desenvolvimento da Instituição;
propor ações para o aprimoramento técnico e a modernização dos métodos de trabalho das unidades do TCE e propor diretrizes e políticas transformadoras da gestão;
h) gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a sua área de competência, em
especial às relativas ao planejamento estratégico, ao desdobramento de diretrizes e outras pertinentes ao desempenho da unidade e ao controle dos resultados institucionais;
i) emitir nota técnica quanto à compatibilidade de sistemas informatizados a serem desenvolvidos ou
adquiridos pelo Tribunal com as diretrizes do Plano Estratégico e com o Sistema da Gestão da Qualidade do TCE;
81
j) formar servidores para atuarem como agentes facilitadores de planejamento e gestão, visando à disseminação de novas técnicas de gestão e de metodologias de melhoria de processos;
k) colaborar com a Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena e o Centro de Recursos Humanos - CRH na
definição dos cursos, seminários, encontros de dirigentes, pesquisas e outras atividades relacionadas à sua área de competência;
l) fornecer subsídios para a proposição de programas de intercâmbio de conhecimentos ou de ação conjunta
com órgãos e entidades cujas competências se correlacionem com as matérias pertinentes a sua área de atuação; e
m) estabelecer rotinas e procedimentos e propor normas, manuais e ações referentes a sua área de atuação e que
visem ao aperfeiçoamento de atividades do núcleo. II- Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade - NEAQ, ao qual compete:
a) planejar e realizar as auditorias internas da qualidade necessárias, com o propósito de prevenir e corrigir eventuais não-conformidades no sistema de gestão da qualidade do TCE;
b) acompanhar os procedimentos e avaliar a execução e a eficácia dos planos de ação corretiva e preventiva
das unidades e o cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos; c) elaborar e propor a consolidação de dados e informações estatísticas, gerais, específicos e comparativos,
relativos ao desempenho das unidades e da Instituição;
d) coordenar a captação e a sistematização de relatórios e outros documentos informativos com dados institucionais, com o objetivo de facilitar e agilizar o processo de decisão da administração;
e) disseminar e incentivar o uso de dados e informações estatísticos adotados pelo Tribunal, prestando
orientação e suporte aos gerentes na definição e uso de indicadores, sistemas, aplicativos e demais serviços relacionados;
f) gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a sua área de competência, em
especial às relativas ao acompanhamento da manutenção da gestão pela qualidade e outras necessárias ao desempenho da unidade e ao controle dos resultados institucionais;
g) assessorar a administração do Tribunal no estabelecimento de contratos e convênios com órgãos e
entidades, visando ao intercâmbio de dados disponíveis em sistemas de informação e viabilizar sua implementação;
h) interpretar, integrar e divulgar institucionalmente as informações de desempenho administrativas e
operacionais do Tribunal;
i) prover as decisões gerenciais do necessário assessoramento, para a consecução das metas traçadas no Plano Estratégico do TCE;
j) participar da formulação de diretrizes, normas e procedimentos que orientem e disciplinem a utilização dos
recursos relacionados a dados estatísticos, bem como verificar seu cumprimento; e
k) prestar assessoramento à Coordenação da APG nas avaliações de desempenho das unidades do TCE. § 2º À Assessoria de Planejamento e Gestão compete planejar, coordenar, supervisionar e orientar a implementação das atividades do NPP e do NEAQ, bem como propor políticas e diretrizes a eles relativas, no âmbito de sua atuação”.
82
Art. 2º A presente Resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogando-se as disposições em contrário, especialmente o parágrafo único do art. 4º da Resolução nº 582, de 2001. PLENÁRIO GASPAR SILVEIRA MARTINS, em 29 de novembro de 2006. Presidente CONSELHEIRO SANDRO DORIVAL MARQUES PIRES Relator CONSELHEIRO JOÃO LUIZ VARGAS CONSELHEIRO ALGIR LORENZON CONSELHEIRO PORFÍRIO JOSÉ PEIXOTO CONSELHEIRO JOÃO OSÓRIO F. MARTINS CONSELHEIRA SUBSTITUTA ROSANE HEINECK SCHMITT Foi presente: PROCURADOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO ESPECIAL JUNTO A ESTE TRIBUNAL, CEZAR MIOLA.
JUSTIFICATIVA
O presente Projeto de Resolução tem por objetivo reorganizar os serviços da Assessoria de Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à melhoria do gerenciamento do sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passam a integrar a APG os seguintes núcleos: Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ.
O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo acompanhamento das metas das unidades; pela realização de estudos e projetos gerenciais estratégicos; pela proposição de ações que visem ao aperfeiçoamento técnico e à modernização dos métodos de trabalho das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o cumprimento das metas; pela elaboração, proposição e disseminação do uso de informações e de dados estatísticos adotados pelo Tribunal; pelo gerenciamento das bases de informações, especialmente as relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle dos resultados institucionais e pela divulgação das informações de desempenho do TCE, entre outras competências.
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ANEXO II - Planejamento Estratégico da STI/TSE
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – STI/TSE BIÊNIO 2007/2008
DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL
1. Missão:
TRANSFORMAR EXPECTATIVAS EM
SOLUÇÕES DE T.I.
2. Visão de futuro:
SUPERAR AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E ASSEGURAR UMA IMAGEM QUE SEJA SINÔNIMO DE QUALIDADE, CONFIABILIDADE E
INOVAÇÃO 3. Valores:
HONESTIDADE
Transparência, coerência, legalidade, sinceridade, idoneidade,
integridade
COMPANHEIRISMO
Solidariedade, confiança, cooperação, lealdade
RESPEITO Aceitar as diferenças, ser receptivo à novas idéias e mudanças
CORDIALIDADE Urbanidade, temperança, boa educação, paciência
COMPROMETIMENTO Responsabilidade, envolvimento, profissionalismo, dedicação, aperfeiçoamento contínuo
HUMILDADE Ter simplicidade, aceitar críticas
4. Práticas a serem incentivadas:
85
BOM HUMOR, INOVAÇÃO e AUTO-DESENVOLVIMENTO
5. Análise de cenários a) Pontos fracos: 1. Deficiência na gestão dos contratos de mão-de-obra terceirizada; 2. Falta de planejamento em níveis estratégico, tático e operacional; 3. Baixa integração entre as unidades e nas tomadas de decisão; 4. Falta de metodologia e padrões em áreas de gerência,
desenvolvimento de softwares e no que tange aos regionais;
5. Processos de trabalho não formalizados; 6. Instalações físicas inadequadas; 7. Excessiva dependência da mão-de-obra terceirizada; 8. Problemas na identificação das necessidades de qualificação dos colaboradores da STI; 9. Despreparo gerencial nas unidades; 10. Dificuldades encontradas no estabelecimento de boas práticas e bons padrões; 11. Dificuldades na identificação e gerenciamento das demandas de clientes; 12. Ausência de informações consistentes, indicadores e competências instaladas que subsidiem o processo de negociação com o cliente.
b) Pontos fortes:
1. Recursos tecnológicos modernos; 2. Comprometimento e experiência da equipe; 3. Disponibilidade orçamentária; 4. Baixa influência política nas unidades diretamente envolvidas com a
atividade eleitoral, prevalecendo as questões técnicas; 5. Bom aproveitamento dos valores individuais; 6. Criatividade da equipe; 7. Decisões participativas envolvendo os TRE; 8. Responsabilidade pela logística, planejamento, aquisição e distribuição
de recursos para eleição. c) Ameaças:
1. Transitoriedade da alta gestão do TSE; 2. Evasão de capital intelectual;
86
3. Vulnerabilidade da imagem institucional; 4. Mudanças intempestivas na legislação eleitoral; 5. Monopólios, oligopólios e cartelização de fornecedores. 6. Ausência de diretrizes e políticas institucionais; 7. Falta de apoio e de patrocinadores da alta gestão do TSE; 8. Baixa integração entre as unidades de T.I. da Justiça Eleitoral; 9. Entrada de novos colaboradores em substituição à força de trabalho
terceirizada; 10. Desconhecimento sobre os talentos e competências existentes no
TSE; 11. Imagem percebida pelo cliente como uma unidade fechada.
d) Oportunidades: 1. Alta demanda de tecnologia; 2. Imagem institucional forte ligada à excelência no processo eleitoral
informatizado; 3. Renovação do quadro com a substituição de mão-de-obra terceirizada
por servidores efetivos; 4. Mudança de gestão a cada 2 anos; 5. Gestão atual focada no planejamento e na qualidade; 6. Construção de nova sede; 7. Inovações tecnológicas;
6. Objetivos estratégicos:
� COMUNICAÇÃO � Implementar um Plano de Comunicação que estabeleça meios e
condições para assegurar a plena integração das equipes da STI, bem como, com seus clientes e fornecedores;
� Implementar um Plano de Endomarketing que melhore a imagem da STI.
� CLIENTES
� Conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades, propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva suas expectativas.
� PROCESSOS
� Institucionalizar o conhecimento do negócio pelas equipes da STI; � Implementar e divulgar o planejamento estratégico na STI; � Definir metodologias para processos, projetos e planejamentos,
incorporando mecanismos de medição, que assegurem a melhoria contínua;
87
� Implementar o escritório de projetos na STI.
� PESSOAS � Dotar a STI de colaboradores capacitados, motivados, integrados e
alinhados aos valores da unidade; � Formar líderes conscientes do seu papel institucional;
� Objetivos estratégicos:
• Foco estratégico: PROCESSOS • Objetivos estratégicos:
1. Assegurar a plena integração entre as equipes Descrição: aperfeiçoar o processo de integração entre as áreas internas da STI, intensificando a troca de informações, incentivando a transferência de conhecimento, dando maior visibilidade aos projetos de cada área e otimizando os serviços 2. Assegurar a plena integração com clientes Descrição: melhorar a comunicação entre a STI e seus clientes, estabelecendo um canal eficiente e assegurando maior consistência nas informações trocadas 3. Melhorar a imagem da STI Descrição: assegurar maior participação da STI em projetos de outras áreas e promover maior socialização com as demais unidades 4. Formalizar os processos e institucionalizar o conhecimento do negócio Descrição: mapear e definir os processos do negócio. Assegurar maior qualidade na gestão do conhecimento, buscando dar mais transparência, credibilidade e efetividade ao trabalho realizado.
• Foco estratégico: CLIENTE • Objetivos estratégicos:
1. Primar pela satisfação do cliente Descrição: conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades, propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva suas expectativas
• Foco estratégico: APRENDIZADO / CRESCIMENTO • Objetivos estratégicos:
1. Dotar a STI de colaboradores capacitados Descrição: qualificar servidores e gestores, fomentar competências, identificar e canalizar potencialidades individuais e reconhecer o mérito dos colaboradores para mantê-los motivados e alinhados aos valores da instituição 2. Desenvolver competências gerenciais Descrição: formar e manter líderes eficientes e conscientes do seu papel institucional
88
• Foco estratégico: ORÇAMENTÁRIO • Objetivos estratégicos:
1. Estimar os recursos financeiros com eficiência Descrição: planejar os gastos financeiros de forma a viabilizar os projetos previstos pela STI, demandando com eficiência os recursos necessários 2. Garantir a execução dos recursos orçamentários Descrição: executar plenamente o orçamento estimado e disponível, assegurando aproveitamento de oportunidades e investimentos em projetos estratégicos.
Cliente
Processos
Aprendizado e Crescimento
Orçamentário
Primar pela satisfação do cliente
Assegurar a plena integração entre as
equipes Assegurar a plena
integração com clientes
Melhorar a imagem da STI
Formalizar os processos e institucionalizar o
conhecimento do negócio
Dotar a STI de colaboradores capacitados
Desenvolver competências gerenciais
Estimar recursos financeiros com eficiência
Garantir a execução dos recursos orçamentários
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
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MATRIZ DE CONTROLE DE INDICADORES
FOCO: Orçamentário INDICADOR 1: índice de acerto de estimativa orçamentária (I_AEO) Objetivo estratégico: ESTIMAR OS RECURSOS FINANCEIROS COM EFICIÊNCIA Tipo do indicador Eficiência
O que mede Mede, com base na execução orçamentária, o percentual de acerto na estimativa de orçamento para implementação dos projetos selecionados como estratégicos, no período considerado. Quem mede ASPLAN / STI
Quando medir Anualmente
Onde medir SAD e SOF
Por que medir Para assegurar a eficiência na estimativa dos recursos que visam implementar os projetos estratégicos da STI. Como medir ΣDEE = somatório das diferenças entre o valor estimado e o valor
executado para cada projeto, considerando os projetos que de fato foram estimados e executados
TOE = total de orçamento estimado, considerando os projetos que de fato foram executados I_AEO = (1 - ΣΣΣΣDOE ) X 100
TOE
INDICADOR 2: índice de execução dos recursos orçamentários (I_EO) Objetivo Estratégico: GARANTIR A EXECUÇÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS
Tipo do indicador
Eficiência O que mede
Mede o percentual de execução orçamentária no período, excetuando-se ações continuadas Quem mede
ASPLAN / STI Quando medir
Anualmente Onde medir
SAF e SOF Por que medir
Para assegurar efetividade na gestão orçamentária Como medir
TOE = total de orçamento executado pela STI, exceto ações continuadas
TOD = total de orçamento disponível à STI, considerando os créditos suplementares I_EO = TOE X 100
TOD
90
FOCO: Aprendizado e Crescimento
INDICADOR 3: nível de capacitação gerencial (N_CG) Objetivo Estratégico: DESENVOLVER COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Tipo do indicador
Eficácia O que mede
Apuração, junto aos titulares e substitutos que possuem função de natureza gerencial, da média de horas de capacitação, com base em treinamentos oferecidos pela instituição com foco na área gerencial Quem mede
ASPLAN, através de informações repassadas pela SGP ao final de cada treinamento em área gerencial Quando medir
Anualmente Onde medir
ASPLAN Por que medir
Para assegurar constante investimento em capacitação de gerentes da STI Como medir
Análise dos relatórios de treinamento realizado, enviados pela SGP à ASPLAN
HCG = somatório de horas de capacitação gerencial realizadas no período
QG = quantidade de gerentes da STI N_CG = HCG
QG
INDICADOR 4: índice de sucesso na execução de projetos estratégicos (I_SEPE) Objetivos Estratégicos: DOTAR A STI DE COLABORADORES CAPACITADOS, MELHORAR A IMAGEM DA STI (FOCO: PROCESSO), PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE (FOCO: CLIENTE)
Tipo do indicador
Efetividade O que mede
Capacidade de uma equipe de gerentes e técnicos executar seus projetos de acordo com o prazo e o custo estimados inicialmente Quem mede
Escritório de projetos / STI Quando medir
Semestralmente Onde medir
Escritório de projetos Por que medir
Para verificar a aplicação prática do conhecimento dos colaboradores da STI, no âmbito gerencial e técnico Como medir
91
Análise da declaração do escopo dos projetos selecionados e acompanhamento dos mesmos
QPE = quantidade de projetos selecionados pelo EP como estratégicos, que tenham sido finalizados
respeitando a margem de 30% (para mais ou para menos) em relação ao prazo e ao custo estimados
inicialmente
QTPE = quantidade total de projetos selecionados pelo EP como estratégicos, finalizados, cancelados ou interrompidos no ano anterior
I_SEPE = QPE X 100
QTPE
* Os custos a serem considerados são somente aqueles referentes a aquisição, envolvendo hardware, software, treinamento, consultoria, e outros.
FOCO: Processos INDICADOR 5: índice de socialização dos colaboradores da STI com as demais áreas do TSE (I_SSTI) Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI
Tipo do indicador
Eficácia O que mede
Mede a socialização dos funcionários da STI com as demais unidades da organização Quem mede
ASPLAN / STI, através de informações repassadas pela SGP ao final de cada evento Quando medir
Semestralmente Onde medir
ASPLAN Por que medir
Para avaliar e incentivar o envolvimento dos colaboradores da STI com as demais áreas do TSE, estimulando os servidores a se manterem informados sobre o que se passa na instituição em relação a palestras e eventos Como medir Análise dos relatórios de eventos, enviados pela SGP à ASPLAN. Calcular a proporção de eventos com participação da STI, considerando que 5% da STI devem participar de um evento para que ele seja contabilizado
TEP = total de eventos externos à secretaria, não relacionados a informática, que obtiveram 5% de
participação da STI
TETSE = total de eventos realizados no TSE, não relacionados a informática
I_SSTI = TEP X 100
TETSE
INDICADOR 6: índice de imagem positiva da STI (I_IP) Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI
Tipo do indicador
Eficácia
92
O que mede
Avalia a imagem que a STI transmite aos seus clientes diretos Quem mede
ASPLAN / STI Quando medir
Semestralmente Onde medir
Unidades externas à STI no âmbito do TSE Por que medir
Para descobrir qual a imagem que STI transmite aos seus clientes diretos, com o objetivo de identificar distorções em sua auto-imagem, promover auto-análise e buscar maior socialização com as demais áreas da instituição como medir
Questionário de avaliação a ser respondido pelos servidores das demais unidades do TSE.
INDICADOR 7: índice de comparecimento às reuniões de integração dos gestores da STI (I_CRG) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
Tipo do indicador
Eficácia O que mede
Mede o comparecimento dos gestores da STI às reuniões periódicas de integração das equipes. Considera-se gestor: chefes, substitutos, coordenadores, assessores, dirigentes de grupos de trabalho e secretário Quem mede
ASPLAN / STI Quando medir
Semestralmente Onde medir
Durante as reuniões, no auditório do TSE Por que medir
Para avaliar o grau de participação dos gestores às reuniões, as quais visam integrar plenamente as equipes da STI, dando visibilidade aos projetos de cada área assim como colocando em discussão questões de interesse de toda a secretaria.
Além dos gestores, será recomendada a participação de mais membros de cada seção. Será
obrigatória a geração de ata dos encontros. As atas serão repassadas a todos os colaboradores da STI, para
conhecimento e integração.
Como medir Análise da listas de presença a serem assinadas durante as reuniões
TGC = total de gestores que compareceram a reunião
TG = total de gestores da STI
I_CRG = TGC X 100 TG
93
INDICADOR 8: índice de mapeamento dos produtos e serviços fornecidos pela STI (I_MPSHD) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES
Tipo do indicador
Eficácia O que mede
Mede o grau de mapeamento no help desk dos produtos e serviços fornecidos pela STI Quem mede
ASPLAN / STI e Help Desk Quando medir
Trimestral Onde medir
SEPD (Help Desk) / STI Por que medir
Para garantir que o canal oficial de comunicação com a STI (help desk) esteja sempre com as informações atualizadas quanto aos produtos e serviços fornecidos pela secretaria. O mapeamento envolve, no mínimo, descrição dos produtos ou serviços, datas de implantação e atualização (quando couber), seus objetivos e responsáveis Como medir
Formulário para mapeamento dos produtos e formulário para mapeamento dos serviços
É um batimento entre os produtos/serviços que o Help Desk tem mapeados e os produtos/serviços que
de fato são oferecidos pela STI.
TPM = total de produtos e serviços mapeados e atualizados no help desk
TP = total de produtos e serviços oferecidos pela STI I_MPSHD = TPM X 100
TP
INDICADOR 9: índice de interatividade no diálogo com a STI (I_ID) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES
Tipo do indicador
Efetividade O que mede
Mede o grau de clareza com que as informações são prestadas pela STI ao usuário Quem mede
ASPLAN / STI Quando medir
Semestral Onde medir
Em todas as unidades do TSE Por que medir
Para garantir interação efetiva na troca de informações entre os profissionais da STI e usuários internos Como medir
Questionário visando saber do usuário se suas necessidades são efetivamente captadas pela STI e
atendidas por meio dos produtos e serviços disponibilizados em seu setor. Visa saber também se o usuário
94
considera que muitos termos técnicos são utilizados pelos colaboradores da STI durante os diálogos, de forma
a comprometer o entendimento.
Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões.
TUS = total de respostas satisfatórias à STI
TU = total de respostas
QQ = quantidade de questões
I_ID = TUS X 100 TU X QQ
INDICADOR 10: nível de formalização dos processos da STI (I_PF) Objetivo Estratégico: FORMALIZAR OS PROCESSOS E INSTITUCIONALIZAR O CONHECIMENTO DO NEGÓCIO
Tipo do indicador
Eficiência O que mede
Totaliza os processos da STI que estão mapeados e definidos Quem mede
ASPLAN / STI Quando medir
Semestral Onde medir
Nas coordenadorias da STI e na ASPLAN Por que medir
Para assegurar o mapeamento e definição de todos os processos de funcionalidade da STI. A partir desse mapeamento, torna-se possível avaliar criticamente os processos da secretaria de modo a otimizá-los e melhorá-los continuamente
Como medir
Levantamento e definição dos processos em cada unidade administrativa da STI, por grupo constituído para esse fim. Cada processo mapeado deve se tornar uma instrução de trabalho.
Calcular a proporção de unidades administrativas da STI que possuam todos os seus processos formalizados (definidos), em relação ao total de unidades existentes.
TUF = total de unidades administrativas da STI com todos os seus processos formalizados
TU = total de unidades administrativas da STI
I_PF = TUF X 100
TU
* Considerar as seguintes unidades administrativas da STI: � ASPLAN e grupos de trabalho (1)
� Coordenadorias (4)
� Seções (16)
FOCO: Cliente
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INDICADOR 11: índice de satisfação do cliente (I_SC) Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Tipo do indicador
Efetividade O que mede
Mede o percentual de satisfação dos clientes da STI com os produtos, serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos Quem mede
SEPD (Help Desk) / STI Quando medir
Mensalmente Onde medir
No sistema de gestão de solicitações de serviços da STI (gerido pelo Help Desk). Por que medir
Para conhecer a percepção do usuário quanto à qualidade do atendimento prestado pela STI, assim como dos produtos, serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos ao usuário. Como medir
Questionário on-line disponibilizado ao cliente logo após a conclusão de um atendimento solicitado pelo hekp desk. Será avaliado o grau de satisfação do cliente com o atendimento prestado pela STI. Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões.
TAS = total de avaliações no mês consideradas como “satisfatórias”
TA = total de avaliações no mês
QQ = quantidade de questões I_SC = TAS x 100
TA X QQ
INDICADOR 12: índice de disponibilidade de serviços (I_DS) Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Tipo do indicador
Efetividade O que mede
Mede o tempo total de disponibilidade dos serviços fornecidos pela informática Quem mede
SEPD (área de monitoramento – NOC) / STI Quando medir
Semestralmente Onde medir
SEPD (NOC) Por que medir
Para aferir o tempo médio em que um serviço de infra-estrutura fornecido pela informática permanece disponível e em bom funcionamento no período, buscando com isso cada vez mais proatividade da equipe técnica e melhoria na qualidade dos serviços prestados ao cliente. Como medir
96
Aplicativos / ferramentas. Os serviços cuja disponibilidade será medida deverão ser relacionados a cada medição.
Alguns serviços que podem ser medidos: sites internet/intranet, banco de dados, rede, acesso à internet, aplicações nos servidores,
consumo de processamento, memória, banda e outros.
obs. : para implementação deste indicador, é necessário oficializar um grupo para monitoramento contínuo dos serviços, o qual ficaria responsável pelas medições
A medição será feita de forma automática, por aplicativos.
TOTAL DE INDICADORES POR FOCO ESTRATÉGICO:
FOCO ESTRATÉGICO TOTAL DE OBJETIVOS
TOTAL DE INDICADORES
CLIENTE 1 3
PROCESSOS 4 7
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
2 2
ORÇAMENTÁRIO 2 2
PERIODICIDADE TOTAL DE INDICADORES
ANUAL 3
SEMESTRAL 7
TRIMESTRAL 1
MENSAL 1
TOTAL DE INDICADORSE: 12
97
ANEXO III - Projeto de Implementação do Escritório de Projetos da STI/TSE
98
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS _______________________________________________________________________
STI – SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
_______________________________________________________________________
99
TABELA DE CONTEÚDO
Apresentação ..............................................................................................................................................3
Sumário executivo do projeto....................................................................................................................3
Visão geral do projeto.................................................................................................................................3
Objetivos do projeto. ................................................................................................................................ ..4
Data de conclusão e responsável ............................................................................................................4
Estrutura analítica do projeto ( diagrama ) .............................................................................................5
Estrutura analítica do projeto ( descrição ) ............................................................................................6
SAP - Solicitação de abertura de projeto ................................................................................... Anexo I
TAP - Termo de abertura de projeto ........................................................................................... Anexo II
DES - Declaração do escopo do projeto ................................................................................... Anexo III
100
PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA STI /
TSE
Apresentação
O Tribunal Superior Eleitoral, em resposta ao anseio da sociedade por um sistema eleitoral cada vez mais célere, transparente e acessível, tem investido fortemente em esforços de modernização, particularmente pela aplicação de recursos de tecnologia da informação e das comunicações (TIC). Todavia, em decorrência do caráter autônomo da Justiça Eleitoral, esses esforços têm sido coordenados de forma descentralizada, podendo resultar em ilhas de informações. Para que a Justiça Eleitoral e a sociedade possam usufruir mais efetivamente do processo de modernização dos tribunais eleitorais, é necessário que essas ilhas sejam interligadas, permitindo que o conhecimento flua entre órgãos e destes para a população, garantindo maior economicidade e agilidade no sistema eleitoral e uma maior transparência junto à sociedade, obtida pela integridade da informação e disponibilidade da mesma ao cidadão. Agregar aos processos de gestão da Justiça Eleitoral uma metodologia apropriada de gerenciamento de projetos é o objetivo deste projeto, na forma de uma contribuição inicial dessa administração, com a implementação do escritório de projetos da Secretaria de Tecnologia de Informação do Tribunal Superior Eleitoral.
Sumário Executivo do Projeto Trata-se de um projeto que viabilizará a efetiva atuação do Escritório de Projetos na
Secretaria de Tecnologia da Informação, o qual foi instituído pela portaria nº 531/2006 do TSE. Essa ação deverá difundir e consolidar o gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas preconizadas pelo PMI – Project Management Institute, no âmbito da STI. Pretende-se que os resultados sejam positivos e possam servir como modelo para disseminar a implantação de Escritório de Projetos nos TREs e, no futuro, o Escritório de Projetos Corporativo do TSE.
Visão Geral do Projeto � Implementar o Escritório de Projetos da STI, definindo seu modelo de atuação e
suas atribuições; � Desenvolver uma metodologia de gerência de projetos, que seja adequada e de fácil
disseminação no âmbito da Justiça Eleitoral; � Fornecer processos padronizados para gerência de projetos, com o
acompanhamento de um conjunto de projetos para validação da metodologia, possibilitando a disponibilidade de informações referentes aos projetos para tomada de decisão de forma ágil e eficaz por parte dos executivos e gerentes de projeto, auxiliando a difusão das melhores práticas pelos demais integrantes das equipes.
101
Objetivos do Projeto O Projeto de Implementação do EP/STI visa atingir os seguintes objetivos:
� Capacitar os técnicos da STI para utilizarem as práticas de gerenciamento de projetos; � Implantar uma metodologia de gerência de projetos que atenda às particularidades e
peculiaridades do TSE; � Criar modelos e padrões para o gerenciamento de projetos; � Uniformizar a cultura de gerenciamento de projetos no âmbito da STI; � Melhorar o controle dos projetos com índices, modelos e métricas definidos; � Ser um centro de apoio aos líderes, gerentes de projetos e equipes auxiliares; � Melhorar a satisfação dos clientes em termos de tempo e qualidade; � Fornecer informações sobre o desenvolvimento e desempenho global dos projetos.
Data de conclusão (prevista) � 26/11/2007
Responsável pelo projeto � Escritório de Projetos da STI/TSE
A figura 1 (EAP – Estrutura Analítica do Projeto) é uma representação gráfica das etapas do ciclo de vida deste projeto, com seus respectivos produtos. Uma descrição detalhada de cada etapa poderá ser vista no documento seguinte, página 7.
102
EAP – Estrutura Analítica do Projeto Representação Gráfica
Implementação do EP
Iniciação do Projeto
Elaboração Metodologia
Estudo Escopo
Plano de Endomarketing
Implantação de Solução de Apoio GP
Encerramento
Desenvimento de um piloto
Implantação Portal/ Ferramentas
Identidade Visual
Oficialização
do EP
Escopo EP
Revisão Metodologia
Palestras Minicursos
Plano Gerência doProjeto Piloto
Estudo Tempo
Instalação de hardware e software
Treinar Servidores em GP
Grupo EP GTMGP
Estudo Custo
Estudo Qualidade
Estudo RH
Estudo Comunicações
Estudo Risco
Estudo Aquisições
Estudo Integração
Customização Ferramenta
Treinamento na Ferramenta
Planos Auxiliares
Categorização de Projetos
Matriz de responsabilidades
IndicadoresAvaliação de
GPs e Equipes
Consolidação Templates
Acordos com TREs
Lições Aprendidas
Manual GP/ Metodologia
Evento de Encerramento
Entrega do Projeto
Campanhas Divulgação
Capacitação Metodologia
Reunião Inicial
TREs Parcerias
Customização da Metodologia
Figura 1
103
EAP - Estrutura Analítica do Projeto Descrição das Etapas
1. Iniciação do Projeto
a. Formalização do Escritório de Projetos da STI, com a assinatura de portaria pelo Diretor-Geral
b. Definição do Escopo do Escritório de Projetos – EP, qual seja: I. Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita
determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de
projetos;
II. Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de
Tecnologia da Informação;
III. Proceder a avaliação dos recursos necessários para o desenvolvimento
dos projetos, por intermédio da adoção de mecanismos e métricas de
estimativa;
IV. Prestar apoio no gerenciamento e no planejamento dos projetos,
por meio de esforço cooperativo e coordenado, com o objetivo de
servir de centro de competência e biblioteca, destinado a auxiliar os
gerentes no desenvolvimento dos planos de projetos; e
V. Interagir com órgãos externos em assuntos inerentes à administração e
ao desenvolvimento de projetos.
104
c. Treinamento de servidores em gerência de projetos d. Criação de grupo de trabalho para customização de metodologia de gerência de projetos para a STI/TSE - GTMGP
e. Identificação dos TREs que pretendem compartilhar o esforço e o conhecimento no desenvolvimento de metodologia de gerência de projetos
f. Realização de reunião inicial com os TREs.
105
2. Elaboração da metodologia a. Estudo das 09 áreas de conhecimento em gerência de projetos, com a utilização dos processos descritos no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), guia do PMI – Project Management Institute
b. Adequação e consolidação de modelos/templates básicos da metodologia
c. Customização da metodologia 3. Plano de endomarketing
a. Elaboração de identidade visual para o Escritório de Projetos e para a Metodologia de Gerência de Projetos
b. Realização de minicursos e palestras sobre gerência de projetos
c. Preparação e realização de campanhas de divulgação (banners, folders, intranet, etc.)
d. Capacitação e treinamento no uso da metodologia customizada
4. Implantação de solução de apoio à Gerência de Projetos a. Elaboração de plano de implantação da ferramenta e do portal
b. Instalação e configuração de hardware e software necessários
c. Customização visando integração da ferramenta à metodologia de gerência de projetos
d. Realização de cursos e treinamentos na utilização, gerenciamento e suporte à ferramenta
5. Desenvolvimento de um projeto piloto - Implementação do Escritório de projetos a. Elaboração de um plano de gerenciamento da implementação do escritório de projetos na STI
b. Elaboração de planos auxiliares ao plano de gerenciamento de projetos
106
c. Criação de critérios de seleção / categorização de projetos na STI
d. Criação de matriz de responsabilidades dos gerentes de projetos e do escritório de projetos
e. Definição de indicadores para avaliação dos gerentes, das equipes de projetos e dos projetos
6. Encerramento do projeto a. Revisão final e consolidação dos modelos/templates e da metodologia
b. Formalização de acordos de cooperação com cada TRE interessado na metodologia e em assuntos de gerenciamento de projetos
c. Consolidação das lições aprendidas d. Elaboração de manual de uso de gerenciamento de projetos com base na metodologia desenvolvida
e. Entrega do projeto f. Evento de encerramento.
107
ANEXO I
SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE Cliente [Área] Secretaria de Tecnologia da Informação
Data de Solicitação 30/03/2007
Autor do documento
Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerência de Projetos / Escritório de Projetos
Histórico de Atualizações Versão Data Responsável Descrição 0.1 30/03/2007 EP e GTMGP Criação do documento 0.2 15/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações
108
SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
1. Cliente / área Solicitante Secretaria de Tecnologia da Informação 1.1. Áreas envolvidas:
Todas as coordenadorias da STI, representadas por técnicos de algumas de suas unidades
2. Descrição da demanda / necessidade
� Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI/TSE, instituído pela portaria nº 531/2006
� Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI � Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos, proporcionando mais
eficiência e controle efetivo no uso dos recursos.
3. Meta(s) do projeto � Estabelecer métricas e técnicas que permitam o gerenciamento efetivo dos projetos da STI; � Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades de gerência de
projetos; � Gerir a carteira (portifólio) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria
contínua da metodologia; � Estabelecer parcerias com os TREs para customização de metodologia de gerenciamento
de projetos no âmbito da Justiça Eleitoral; � Estar com o escritório de projetos operacional, com metodologia própria, até
novembro/2007, isto é, atingir todas estas metas
4. Expectativas do cliente � Melhorar o gerenciamento dos projetos, utilizando uma metodologia própria, customizada a
partir das melhores práticas difundidas pelo PMI; � Padronizar, mesmo que em nível macro inicialmente, a metodologia e o gerenciamento de
projetos STI; � Formar e capacitar os gerentes e líderes em gerência de projetos e na metodologia; � Coordenar e acompanhar o andamento dos projetos oriundos da STI com efetividade,
utilizando recursos adequados de medição, controle e correção; � Otimizar a alocação dos recursos nos projetos da Secretaria; � Obter informações de forma rápida e confiável que permitam definições e padronizações
claras para adquirir serviços ou produtos; � Garantir aos gerentes de projetos o suporte necessário para elaboração dos projetos de
acordo com as estratégias da STI;
109
� Disseminar a cultura e a metodologia no âmbito da Justiça Eleitoral, sendo que a conclusão da primeira fase está prevista para 25/05/2007;
� Apresentar a metodologia aos TREs interessados em partilhar conhecimentos nesta área SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO
5. Informações adicionais sobre o Projeto
O projeto de implementação assim como a customização da metodologia será coordenado pelo escritório de projetos da STI/TSE, com o apoio do Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerenciamento de Projeto - GTMGP e com a provável participação de TREs parceiros neste projeto.
110
ANEXO II
TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Sigla/Código EP001/2007
Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação
Data Inicial 30/03/2007
Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Autor do documento Escritório de Projetos / STI Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de Projetos (GTMGP) Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva
Produtos/Serviços
Implementação do escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação
Customização de metodologia de gerência de projetos adaptada a partir das melhores práticas preconizadas pelo PMI Promoção e difusão da cultura de gerenciamento de projetos Treinamento de servidores nos conhecimentos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, bem como na metodologia própria customizada Interação com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma metodologia adequada à Justiça Eleitoral
Aprovado por Data Assinatura
Cliente / Área Solicitante Secretaria de Tecnologia da Informação
13/06/07
Patrocinador Giuseppe Dutra Janino
13/06/07
Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva
13/06/07
Histórico de Atualizações
111
Versão Data Responsável Descrição 0.1 30/03/07 EP e GTMGP Criação do documento 0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações
ANEXO III
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Implementação do Escritório de Projetos - EP001/2007 Preparado por EP/STI e Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de Projetos - GTMGP Aprovado por [Data]
1. Equipe do Projeto [ Gerente(s) / líder(es) ]
Elmano A. de Sá Alves ASPLAN/STI
Alterjunior Paiva ASPLAN/STI Grace Porto
ASPLAN/STI Olivio F. Balbino, PMP
Consultor / ASPLAN/STI
2. Descrição do Projeto Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já
os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI.
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI, é um sub-projeto que estabelecerá a metodologia e gerará os modelos/templates que darão sustentação a este projeto piloto.;
3.Objetivos do projeto � Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; � Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de 2007; � Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; � Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; � Gerir o portifólio (carteira ) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria
contínua da metodologia; � Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de gerenciamento
de projetos no âmbito dos Tribunais; � Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e
evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; � Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da
Informação;
112
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
4. Definição do escopo Implementar o escritório de projetos no âmbito da STI / TSE, o qual foi instituído pela
portaria nº 531/2006, utilizando os princípios e modelos de uma metodologia de gerência de projetos customizada para a Secretaria, definida pelo Grupo do EP - Escritório de Projetos e GTMGP- Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerência de Projetos.
Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos, proporcionando mais eficiência e controle efetivo no uso de recursos. 5. Dentro do escopo
5.1. Do projeto � Treinar líderes e gerentes de projetos nos conhecimentos de gerenciamento de projetos
preconizados pelo PMI, com base no PMBOK; � Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a partir das melhores
práticas preconizadas pelo PMI; � Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura de gerenciamento
de projetos; � Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação; � Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma metodologia
adequada à Justiça Eleitoral
5.2. Do produto � Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o uso correto da
metodologia de gerenciamento de projetos implantada; � Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da metodologia.
6. Fora do escopo
6.1. Do projeto � Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto; � Aquisição de hardware ou software.
6.2. Do produto � Integração e acompanhamento de projetos em andamento até a finalização deste
projeto. 7. Premissas e restrições
7.1. Premissas � Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de
planejar e construir a metodologia proposta; � Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos documentos
e do escopo do EP; DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
113
� A customização da metodologia deverá ter sua primeira fase (iniciação do projeto) concluída até o dia 25/05/2007, quando será apresentada ao Secretário de Tecnologia da Informação do TSE e em seguida aos Tribunais Regionais Eleitorais;
� O escritório de projetos deverá ser implementado utilizando-se somente dos recursos disponíveis na instituição, para desenvolvimento da metodologia de gerência de projetos;
� Ferramenta de apoio à metodologia customizada; � A metodologia a ser customizada deve ser aplicável a todos os projetos da STI
7.2. Restrições � O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; � O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de
consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios; � A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início;
8. Etapas / Produtos / Serviços
Produtos e/ou Serviços entregáveis pelo projeto de Implementação do Escritório de Projetos da
STI
Início Duração Projeto de Implementação do EP 30/mar/07 170 dias Iniciação do Projeto 30/mar/07 42 dias Formalização do Escritório de projetos 30/mar/07 1 dia Definição do Escopo do Escritório de Projetos 30/mar/07 4 dias Treinamento de servidores em Gerência de Projetos - PMBOK 30/mar/07 30 dias Criação do Grupo de Trabalho - Metodologia de Gerência de Projetos (GTMGP) 30/mar/07 1 dias Identificação de TREs parceiros (formação de grupo externo) 15/mai/07 5 dias Reunião inicial com TREs parceiros 25/mai/07 1 dia Elaboração da Metodologia 30/mar/07 75 dias Estudo - Integração 21/mai/07 5 dias Estudo – Escopo 28/mai/07 5 dias Estudo – Tempo 05/jun/07 5 dias Estudo – Custo 11/jun/07 5 dias Estudo – Qualidade 18/jun/07 5 dias Estudo – Recursos Humanos 15/jun/07 5 dias Estudo – Comunicações 04/jul/07 5 dias Estudo – Risco 11/jul/07 5 dias Estudo – Aquisições 18/jul/07 5 dias Consolidação dos modelos/templates básicos 25/jul/07 30 dias Customização da metodologia 25/jul/07 30 dias Plano de Endomarketing 12/jun/07 80 dias Identidade visual 12/jun/07 10 dias Palestras e minicursos sobre GP 12/jun/07 60 dias Campanhas de divulgação (banners, folders, intranet ...) 12/jun/07 30 dias Capacitação na Metodologia 16/out/07 20 dias Implantação de Solução de apoio à GP 03/set/07 45 dias
114
Plano de implantação do portal e da ferramenta 03/set/07 5 dias Instalação, configuração de hardware e software 10/set/07 10 dias Customização da ferramenta (templates/modelos) 24/set/07 20 dias Treinamentos na ferramenta (vários níveis) 22/out/07 10 dias Desenvolvimento de um piloto - implementação do Escritório de Projetos 24/mai/07 65 dias Plano de gerenciamento do projeto piloto (início) 24/mai/07 5 dias Planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto 05/set/07 15 dias Tabela de categorização de projetos 25/jul/07 30 dias Matriz de responsabilidades dos GP e EP 25/jul/07 30 dias Definição de indicadores de avaliação dos projetos, dos GPs e das equipes de projeto 03/out/07 15 dias Encerramento do Projeto 14/ago/07 58 dias Revisão dos templates e metodologia 25/out/07 10 dias Formalização de acordo de cooperação com cada TRE 08/nov/07 20 dias Consolidação de lições aprendidas 25/out/07 10 dias
Manual de uso de GP / Metodologia 25/out/07 25 dias Entrega do projeto 26/nov/07 1 dia Evento de Encerramento 26/nov/07 3 dias
9. Áreas envolvidas [ fornecedores do projeto ]
Nome da área e-mail ASPLAN / STI EP / STI CSELE / STI COINF / STI CSCOR / STI CLOGI / STI
10. Perfis básicos para o projeto
Perfil Quantidade Observação Gerentes e líderes de projetos 13 representantes de suas respectivas
coordenadorias Consultores em gerência de projetos (PMPs)
01
11. Critérios de aceitação do produto do projeto:
O escritório de projetos deverá estar instalado, com a metodologia customizada, em produção e gerentes de projetos treinados.
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Aprovado por Data Assinatura
115
Cliente / área solicitante Secretaria de Tecnologia de Informação
Patrocinador Giuseppe Dutra Janino
Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva
Histórico de Atualizações
Versão Data Responsável Descrição 0.1 30/03/2007 EP e GTMGP Criação do documento 0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações
116
TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Código de
controle
EP001/2007 Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação
Data
30/03/2007 Área solicitante
ASPLAN/STI Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino Gerente Alterjunior Mesquita Paiva
HISTÓRICO DE REGISTROS
Versão Data Responsável Descrição 0.1 30/03/07 EP e GTMGP Criação do documento
0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações
1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações
1.01 21/08/2007 Grace Porto Adequação do documento à proposta evolutiva de implementação do EP
1. Justificativa e objetivo do projeto: � Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; � Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de 2007; � Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; � Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; � Gerir o portifólio (carteira ) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria contínua
da metodologia; � Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de gerenciamento de projetos
no âmbito dos Tribunais; � Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir
processos e ferramentas de gestão de projetos; � Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação;
2. Áreas envolvidas ASPLAN e todas as coordenadorias da STI 3. Descrição da demanda
Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI.
117
Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI, é um sub-projeto que estabelecerá a metodologia e gerará os modelos/templates que darão sustentação a este projeto piloto.;
4. Meta estratégica 4 - índice de sucesso na execução de projetos estratégicos 6 - índice de imagem positiva da STI 9 - índice de interatividade no diálogo com a STI 5. Informe o item da proposta orçamentária que suportará o projeto Não se aplica
6. Premissas
� Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de planejar e construir a metodologia proposta;
� Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos documentos e do escopo do EP.
7. Restrições
� O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; � O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de consultoria
externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios; � A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início;
8. Riscos preliminares Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos)
9. Informações adicionais sobre o projeto Demais informações podem ser encontradas na DES - Declaração do Escopo deste projeto. APROVAÇÃO Aprovado por Data Assinatura Patrocinador Giuseppe Dutra Janino
Gerente do projeto (se necessário) (nome)
118
DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO [ ] Preliminar
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Projeto
Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE
Código de
controle
EP001/2007 Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação
Data
30/03/2007 Área solicitante
ASPLAN/STI Patrocinador
Giuseppe Dutra Janino Gerente Alterjunior Mesquita Paiva
HISTÓRICO DE REGISTROS
Versão Data Responsável Descrição 0.1 30/03/2007 EP e GTMGP Criação do documento
0.2 15/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações
1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações
1.01 21/08/2007 Grace Porto Adaptação da declaração do escopo à proposta evolutiva de implementação do EP
1. Descrição do projeto Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já os
princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI.
2. Objetivo do projeto � Implementar o escritório de projetos e disseminar a forma de trabalho no âmbito da
STI/TSE; � Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI; � Definir um modelo operacional para a atuação do escritório de projetos no âmbito da
STI/TSE. 3. Definição do escopo
� Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; � Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; � Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; � Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria
contínua da metodologia;
119
� Estabelecer parcerias com os TREs incentivando-os a também definirem uma metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito de seu tribunal, preferencialmente alinhada à adotada pela STI;
� Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação;
� Prover uma análise inicial da maturidade em GP da STI TSE; � Propor o modelo de operação do EP STI que deverá ser executado após sua implantação;
4. Dentro do escopo
4.1. Do Projeto − Treinar líderes e gerentes de projetos nos conhecimentos de gerenciamento de
projetos preconizados pelo PMI, com base no PMBOK; − Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a partir das
melhores práticas preconizadas pelo PMI; − Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura de
gerenciamento de projetos; − Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação; − Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma
metodologia adequada à Justiça Eleitoral
4.2. Do Produto − Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o uso correto
da metodologia de gerenciamento de projetos implantada; − Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da metodologia.
5. Fora do escopo
5.1. Do Projeto − Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto; − Aquisição de hardware ou software. − Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinhá-lo ao seu planejamento
estratégico
5.2. Do Produto − Integração e acompanhamento de projetos em andamento quando da finalização
deste projeto. 6. Premissas e restrições
6.1. Premissas − Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de
planejar e construir a metodologia proposta; − Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos
documentos e do escopo do EP 6.2. Restrições
− O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; − O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de
consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios;
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− A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início;
7. Riscos identificados do projeto/produto
Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos) 8. Critérios de aceitação do produto do projeto:
Os critério de aceitação de cada entregável estará definido em documento próprio (RAC - Relatório de Aceitação)
9. Etapas / produtos/ serviços
ID EAP Nome Descrição 1.1 Gerenciamento do Projeto Prover o gerenciamento do projeto de acordo com as
melhores práticas do gerenciamento de projetos (GP) e entregáveis de gestão
1.2 Capacitação em GP Prover a capacitação dos servidores da STI em GP e estudos compartilhados da disciplina com os TREs
1.3 Análise de Maturidade em GP
Prover uma análise inicial da maturidade em GP da STI TSE para direcionar a elaboração de MGP e servir de indicador de referência ao sucesso da implementação do EP após um período de operação
1.4 Metodologia de GP Dispor à STI TSE uma metodologia de GP eficiente e objetiva para contrubuir com o sucesso dos projetos dessa Secretaria
1.5 Modelo Operacional do EP Propor o modelo de operação do EP STI que deverá ser executado após sua implantação
1.6 Plano de Endomarketing Promover ações de divulgação e sensibilização a respeito do EP para quebrar barreiras culturais
1.7 Projeto Básico da Implantação de Solução de Apoio GP e EP
Elaborar um projeto básico de implantação de uma ferramenta de GP que atenda aos requisitos da operação do EP e do gerenciamento de projetos da STI
1.8 Catálogo de Projetos e Programas
Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinhá-lo ao seu planejamento estratégico
1.9 Operação Assistida Executar a operação do EP em um dado período observando os seus pontos de melhoria para depois implementá-los e garantir a sua eficiência operacional
Cronograma detalhado das atividades pode ser visualizado no repositório do EP, documento:
Cronograma Implementação EP TSE-STI 2007.
10. Áreas envolvidas
Nome da Área Responsável Ramal e-mail
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STI Giuseppe 3370 [email protected] ASPLAN Elmano 3368 [email protected] CSELE José Cruz 3371 [email protected] CSCOR José Antônio 3402 [email protected] CLOGI Rafael Fernandes 3874 [email protected] COINF Cristiano Andrade 3484 [email protected]
11. Perfis básicos para o projeto
Perfil Quantidade Observação Gerente de projeto 1 técnico com bom conhecimento do funcionamento
da instituição e com experiência em gerência de projetos. Nome: Alterjunior
Líderes de projetos 3 técnicos com conhecimento em gerência de projetos Nomes: Grace Porto, Sabrina Couto e Sandro Araújo
Consultores PMPs 2 técnicos com conhecimento e experiência em gerência de projetos e com certificação PMP. Nomes: Flávio Feitosa e Wennder Fidelis
Representantes de unidade administrativa de todas as coordenadorias da STI/TSE
2 representantes por coodenadoria
chefes de seção e/ou substitutos, que conheçam do negócio de suas áreas, para contribuir com sua experiência na customização de uma metodologia de gerência de projetos que contemple as peculiaridades da instituição. Este grupo fará trabalhos pontuais, demandados e gerenciados pelo EP. Nomes: indicados pelos coordenadores
Web desinger 1 técnico para auxiliar no endomarketing do projeto, assim como na elaboração de material gráfico. Nome: Marcelle
APROVAÇÃO Aprovado por Data Assinatura Patrocinador Giuseppe Dutra Janino
Cliente Giuseppe Dutra Janino
Gerente do projeto Alterjunior Paiva
