PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE CAMPINAS

LUCIMARA CRISTINA DA SILVEIRA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA

CAMPINAS 2011

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE CAMPINAS

LUCIMARA CRISTINA DA SILVEIRA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTATrabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado em Trabalho/Organizaes I, do 8 perodo do curso de Psicologia da PUC-Campinas, como pr-requisito para aprovao. Prof Supervisora Dra. Ftima Rosely Schette.

CAMPINAS 2011

SUMRIO1. 2. APRESENTAO ....................................................................................................................... 1 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 2 2.1. 2.2. 3. 4. 5. OBJETIVO GERAL .............................................................................................................. 2 OBJETIVO ESPECFICO .................................................................................................... 2

JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................... 3 REFERNCIAL TERICO ......................................................................................................... 4 CARACTERIZAO DE CAMPO .......................................................................................... 12 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. RAZO SOCIAL E NOME FANTASIA ............................................................................ 12 ENDEREO FSICO E ELETRNICO ........................................................................... 12 RAMO DE ATIVIDADE ...................................................................................................... 12 PRINCIPAIS PRODUTOS ................................................................................................ 12 NMERO DE FUNCIONRIOS ....................................................................................... 12 FATURAMENTO ANUAL .................................................................................................. 12 HISTRICO......................................................................................................................... 12 MISSO DA ORGANIZAO .......................................................................................... 16 VISO DE FUTURO E PLANO ESTRATGICO .......................................................... 16 ORGANOGRAMA .......................................................................................................... 16

6.

PROCEDIMENTO ...................................................................................................................... 18 6.1. 6.2. INSTRUMENTO.................................................................................................................. 19 ANLISE DE DADOS ........................................................................................................ 21 Avaliao Quantitativa ............................................................................................... 22 Avaliao Qualitativa.................................................................................................. 29

6.2.1. 6.2.2. 6.3. 7. 8. 9.

CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 32

CRONOGRAMA ......................................................................................................................... 37 CONCLUSO ............................................................................................................................. 38 REFERNCIAS .......................................................................................................................... 39

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1. APRESENTAOEste trabalho foi desenvolvido segundo um relato de experincia na rede de supermercados So Vicente. Foi realizado pesquisa de clima com oitenta e trs colaboradores de duas lojas da empresa para realizao de Diagnstico Organizacional. O Diagnstico Organizacional um processo dinmico, dialtico e contnuo, que atravs de mtodos e instrumentos, busca obter uma avaliao do estgio em que se encontram as prticas de gesto de determinada organizao, sob o ponto de vista da interao dos indivduos com esta, visando obter a melhor condio para maximizao do potencial humano da empresa. Tem como objetivo possibilitar o entendimento sistemtico de uma organizao e, a partir disso, favorecer o desenvolvimento de intervenes consistentes e direcionar solues para as dificuldades encontradas. Embasando-se nessas questes, o presente trabalho foi realizado com a finalidade de avaliar a estrutura da Organizao em questo, visando o reconhecimento de suas possibilidades e dificuldades, detectar possveis fatores que limitem sua eficcia, analisar os comportamentos, a produtividade, motivao e satisfao dos colaboradores envolvidos, por fim, buscar alternativas de aes para o melhor desempenho da empresa.

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2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GERAL

Mapear, identificar, retratar e diagnosticar o clima organizacional.

2.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar aspectos positivos e negativos que impactam o clima organizacional; Identificar o nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional; Definir planos de ao para melhoria do clima organizacional.

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3. JUSTIFICATIVASegundo estudos atuais, o clima organizacional tem sido apontado, nos ltimos anos, como um fenmeno de relevncia nas organizaes. A prtica tem demonstrado que h relao direta entre o clima do ambiente de trabalho e a produtividade. Dessa forma, faz-se extremamente relevante que estudos como o presente trabalho, sejam desenvolvidos para o melhor entendimento deste fenmeno crescente, do ponto de vista acadmico e profissional. Com o crescente desenvolvimento da produo, muitas empresas enfrentam dificuldades no relacionamento com seus colaboradores podendo acarretar diversos prejuzos empresa. Alm disso, muitas empresas tem a necessidade de conhecimento do clima organizacional com a inteno de desfrutar dos benefcios que um bom clima pode proporcionar organizao como um todo. Pensando nisso, o presente trabalho foi realizado com a pretenso de auxiliar empresas que apresentem essa carncia de contato com o clima organizacional, visando todas as partes que possam ser atingidas: colaboradores, fornecedores, clientes e a sociedade como um todo. Por fim, este trabalho de extrema relevncia pessoal, agregando experincia no contato com o fenmeno do clima organizacional em uma empresa de grande porte.

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4. REFERENCIAL TERICOPara que se compreenda o fenmeno clima organizacional, explorado no presente trabalho, faz-se necessrio conceitua-lo luz da cultura organizacional, que o sustenta. Para tanto, importante ressaltar a diferena conceitual existente entre cultura organizacional e clima organizacional. Denison (1996) apud Crespo (2004), afirma queA cultura se refere essncia da estrutura da organizao que enraizada nos valores, crenas e suposies sustentadas pelos membros da organizao. J o clima est sujeito aos aspectos do ambiente social que so conscientemente percebidos pelos membros da organizao, sendo considerado relativamente temporrio (p.1).

Em outras palavras, a cultura est associada filosofia da organizao e aos valores responsveis pela institucionalizao, enquanto que o clima estaria associado s polticas empregadas para a consecuo da filosofia e que so decorrentes desta. Assim, possvel perceber que essa diferenciao defende a ideia de que o clima estaria inserido dentro de um mbito maior que seria a cultura (CRESPO, 2004). De acordo com Souza (1978) apud Campos (2002), o clima organizacional a parte mais ampla e reconhecvel da cultura organizacional, um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. uma decorrncia do peso de cada um dos elementos culturais e seus efeitos. O estudo de clima organizacional feito por meio de anlises e tem como funo identificar e compreender a realidade existente em determinada organizao. Refere-se condies e caractersticas da natureza fsica do local e dos domnios psicolgicos e sociais (CAMPOS, 2002). Para Bedani (2006), o clima organizacional pode ser entendido como um fenmeno organizacional dinmico e complexo, construdo a partir da interao de diversas variveis organizacionais e pessoais. Existe de forma objetiva, porm, avaliado subjetivamente, atravs das percepes dos indivduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando sua conceituao. Nas palavras de Coda (1998) apud Bedani (2006)O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que essas pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. Talvez seja esse o maior desafio em relao ao conceito de Clima Organizacional: s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao. Em resumo, Clima Organizacional uma medida da

5percepo que os empregados tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam (p.2).

Em outras palavras, o clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros da empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura da organizao, como gesto, comunicao, valorizao profissional, identificao com a empresa, entre outras, como demonstra a figura abaixo os diversos nveis de clima (CODA, 1993 apud BISPO, 2006).

Figura 1: Diversos Nveis de Clima Organizacional

Fonte: Bispo (2006)

Alguns autores citados por Gomes (2002) defendem a ideia de que o clima organizacional reflete o universo da empresa, os tipos de pessoas que a atrai, os seus processos de trabalho e layout fsico, as modalidades de comunicao e o exerccio da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade, as organizaes tambm possuem uma herana cultural de padres de sentimentos e crenas que so transmitidos a cada novo membro que se adentre a ela, que por

6 sua vez, possuem sua percepo acerca do clima. Dessa forma, as organizaes tendem a atrair e manter colaboradores que se ajustam ao seu clima. Portanto, o clima organizacional como define este autor como o meio-ambiente psicolgico da organizao. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros de uma organizao e est relacionado com o grau de motivao dos colaboradores. Envolve uma viso ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao, isto , a qualidade do ambiente organizacional experimentada e/ou percebida pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. considerado como o elo conceitual de ligao entre o nvel individual e o nvel organizacional, a fim de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais

(CHIAVENATO, 2003, PAYNE e MANSFIELD, 1973, apud BISPO, 2006). De acordo com Rizzatti (2002) apud Bispo (2006), os estudos sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, na dcada de 60, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional dentro do Comportalismo movimento da Administrao que buscava formas de combinar a humanizao do trabalho com melhorias na produo. Este trabalho levantou conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre o comportamento individual realizados na Psicologia. Mais tarde, Litwin e Stringer (1968) apud Bispo (2006), atravs destes estudos, realizaram experincias em organizaes americanas e os resultados demonstraram situaes distintas em cada uma delas, em termos de satisfao e desempenho no trabalho. Estes resultados acabaram por difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas. J no Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada por Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983) apud Bispo (2006) que utilizou adaptaes do modelo de Litwin e Stringer e realizou diversos trabalhos em empresas privadas e rgos pblicos. O clima organizacional fornece indicadores sobre diversas variveis e permite uma viso generalizada da organizao (BEDANI, 2006). De acordo com Xavier (1986) apud Gomes (2002), a anlise do clima til para que se identifiquem os fatores que exercem influncia concreta por sobre o comportamento do indivduo e dos grupos em uma organizao. Para McClelland (1972) apud Gomes (2002),

7O clima organizacional determinado pelos estilos de liderana e administrao da organizao, bem como pela estrutura organizacional, contribuindo para moldar o comportamento dos indivduos para afiliao, poder ou realizao na organizao. (p.97).

A partir dos estudos de Litwin e Stringer, Kolb (1978) apud Gomes (2002), elaborou uma escala contendo sete dimenses que caracterizam os tipos dominantes de clima, que so: conformidade, responsabilidade, padres de desempenho, recompensas, clareza organizacional, liderana e calor humano e apoio. Dessa maneira, como descreve Gomes (2002): Poder congrega as categorias de liderana e conformidade (normas, polticas, etc); Realizao diz respeito responsabilidade, padres de desempenho e clareza (de metas e objetivos) da organizao; Afiliao est associada a recompensas, calor humano e apoio. (p.97).

Segundo Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional uma ferramenta objetiva e segura que est em busca de problemas que se apresentam na gesto dos Recursos Humanos. A anlise, o diagnstico e as sugestes proporcionadas pela pesquisa so instrumentos voltados para a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a adoo de polticas internas relevantes para o bom funcionamento da organizao. Com um clima organizacional favorvel, a empresa, os funcionrios e os clientes so beneficiados com a presena de equilbrio na organizao. Com a pesquisa de clima, solicitado ao colaborador que explicite sua percepo da organizao e que realize julgamentos sobre caractersticas que sejam relevantes. A partir disso, surge a indicao da multidimensionalidade de aspectos que influenciam a percepo do clima, que pode conter variveis individuais (historia de vida, estrutura familiar, experincia profissional, valores, etc.) e variveis da prpria organizao (tamanho da empresa, estrutura de comunicao, estilos de liderana, criatividade, etc.). Juntas, essas variveis compem os atributos da organizao. A percepo do colaborador diretamente influenciada por esses elementos e resulta no conceito que ele tem da organizao (CRESPO, 2004). Segundo Myers (2000), as atitudes costumam predizer as aes humanas. Dessa forma, as atitudes frente s mudanas na organizao tm se mostrado preditoras da satisfao, do estresse e das emoes negativas dirigidas ao trabalho,

8 conforme os estudos de Folkedal Vagg, Halvari e Syeback (2000) apud Almeida e Ferreira (2010). Uma suposio feita por Gomes (2002) de que a eficcia na organizao pode ser favorecida com a criao de um clima favorvel aos colaboradores, ou seja, que corresponda aos seus anseios e canalize o comportamento motivado para os objetivos organizacionais. A isso, Kolb (1978) sugere ao administrador a criao de um clima realizador a fim de estimular a motivao dos colaboradores, levando em conta a escolha de um sistema administrativo e de uma estrutura organizacional que considere a interao entre as variveis: Pessoas na organizao, com suas capacidades e seus motivos; Tarefas organizacionais e os tipos de comportamento necessrios para a realizao mais eficiente das tarefas; Ambiente externo organizao e as exigncias que ele faz organizao em termos de criatividade, flexibilidade, qualidade, etc.; Clima organizacional, enquanto determinado pelos estmulos de liderana e pela estrutura da organizao. (p.97)

Vivenciamos um perodo marcado por profundas e constantes transformaes que tem caracterizado um rompimento epistemolgico com os padres at ento estabelecidos, levando reorganizao da viso de mundo, dos valores, da estrutura econmica, social, poltica e cultural. Como essas transformaes esto curso, torna-se impossvel prever as consequncias e desdobramento dos prximos anos (DRUCKER, 1993; IANNI, 1998; SINGER, 1998 apud BEDANI, 2006). Nesse sentido, Katz e Kahn (1985) apud Bedani (2006) nos lembra que as organizaes enquanto sistemas esto sujeitas e expostas aos impactos do ambiente externo, que, evidentemente, afetaro o mercado, os processos e as pessoas. De acordo com Arajo (1982) apud Almeida e Ferreira (2010), atualmente, o movimento vivido pelas organizaes tem sido permeado por profundas

modificaes do ambiente externo que acabam por influenciar e realizar mudanas tambm no ambiente interno. Essas mudanas podem ser operacionalizadas e planejadas pela administrao da organizao a fim de influenciar positivamente os aspectos estruturais, tecnolgicos e estratgicos desta. Como afirma Santanna, Moraes e Kilimnik (2005), na medida em que tecnologia e mo-de-obra barata, que eram fontes tradicionais de vantagem competitiva, no so mais suficientes para promover uma competio sustentvel,

9 os indivduos passam a ser enfatizados como elementos de diferenciao estratgica a partir de suas competncias. As organizaes que concorrem entre si por clientes e mercados, tm competido tambm pelo talento humano, elevado, atualmente, como o recurso mais relevante de todos, como afirmam Bartlett e Ghoshal (1987) apud Santanna, Moraes e Kilimnik (2005). As pessoas com suas competncias e talentos nunca foram to valorizadas como atualmente. Com o intuito de se destacarem no mundo dos negcios, na esfera globalizada, empresas e organizaes tem necessitado de indivduos cada vez mais capacitados e competentes (MARQUARDT e ENGEL, 1993, apud SANTANNA, MORAES e KILIMNIK, 2005). Como afirma Figueiredo (1999) apud Bedani (2006), um dos grandes desafios atuais apresentados s organizaes diz respeito manuteno de um ambiente potencializador aos colaboradores, impulsionando seu desempenho e contribuies individuais. Dessa forma, a gesto do clima organizacional faz-se como ferramenta imprescindvel para o monitoramento do desempenho destes na organizao, uma vez que, permite avaliar o processo de comunicao, o trabalho em equipe, liderana, processo decisrio, comprometimento, condies fsicas do ambiente de trabalho e outras variveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfao, produtividade e a motivao dos colaboradores, a partir de suas percepes pessoais. A produtividade afetada pelo clima a medida que interfere diretamente na satisfao, na motivao e na criatividade dos colaboradores. Os estudos nessa rea que vo fornecer um diagnstico da organizao e indicar as reas carentes de ateno. O acompanhamento do clima permite que a organizao consiga monitora-lo e, a partir disso, tomar decises coerentes para a reparao de problemas e fortalecimento de aspectos positivos que j existentes (CRESPO, 2004). Considerando-se estes aspectos, torna-se extremamente necessrio um maior enriquecimento de tarefas em relao aos colaboradores, bem como a sua participao mais ativa dentro da organizao, produtiva e salarialmente. No entanto, a prtica no tem se mostrado favorvel e cabe gesto organizacional propiciar condies necessrias para o desenvolvimento e efetiva aplicao de novas competncias individuais, bem como melhores condies de trabalho e satisfao aos colaboradores (SANTANNA, MORAES e KILIMNIK, 2005).

10 De acordo com Payne e Mansfield (1977) apud Crespo (2004), ao reconhecer a organizao como um meio psicologicamente significativo para seus

colaboradores, tem-se dado ateno ao clima organizacional. Em termos tericos, por meio de uma anlise abrangente de variveis relevantes, possvel aprofundar o estudo sobre o funcionamento das organizaes. J em termos tericos, a investigao sobre o clima em uma organizao oferece a oportunidade de avaliao de diversos aspectos da organizao, como liderana, criatividades, eficincias e ineficincias. Agregando-se os resultados das investigaes, torna-se possvel maior e melhor possibilidade de interveno em uma organizao. Segundo Neiva, Ros e Paz (2004) apud Almeida e Ferreira (2010), as mudanas costumam despertar reaes nos colaboradores por meio de atitudes favorveis ou desfavorveis. Assim, as atitudes frente a essas mudanas requerem a avaliao de tais processos, que so expressos em sentimentos negativos e positivos dos colaboradores e possuem componentes cognitivos, afetivos e comportamentais. A dimenso cognitiva diz respeito crena de que a mudana seja ou no positiva organizao de acordo com as metas (STREBEL, 1996 apud ALMEIDA e FERREIRA (2010). A dimenso emocional est presente nos sentimentos individuais dos colaboradores atravs da percepo de que a mudana seja positiva ou negativa. Estas respostas emocionais decorrem de mudanas e efeitos que no estejam claros, da falta de participao na elaborao do processo de mudana ou da percepo de que no sobrevivero a ela (ALMEIDA e FERREIRA, 2010). J a dimenso comportamental diz respeito resposta dos colaboradores s mudanas realizadas, seja de comprometimento ou resistncia. A resistncia pode ser observada em casos em que colaboradores se expressam com oposies, ridicularizao, boicote ou sabotagem mudana (PIDERIT, 2000; LINES, 2005, apud ALMEIDA E FERREIRA, 2010). Altmann (2000) apud Bedani (2006) relembra a importncia de as organizaes adotarem a pesquisa de clima organizacional como uma ferramenta gerencial aliada que adequadamente administrada pode oferecer benefcios como o maior envolvimento dos funcionrios em relao ao ambiente de trabalho e, por assim ser, maior satisfao e melhoria de desempenho, favorece a comunicao entre os diversos setores de uma empresa e, principalmente, fornece subsdios para a soluo de problemas negativos que limitam a eficcia da organizao.

11 de extrema importncia ressaltar que a investigao do clima, por si s, no se constitui como ferramenta de gesto de pessoas e desenvolvimento organizacional. Para que se atinja o carter de gesto, o gerenciamento do clima organizacional tem de assumir um carter sistmico e um continuum, incluindo outras etapas que vo alm das pesquisas.

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5. CARACTERIZAO DE CAMPO 5.1. RAZO SOCIAL E NOME FANTASIA

Cavicchiolli e Cia LTDA Supermercados So Vicente.

5.2.

ENDEREO FSICO E ELETRNICO

Endereo principal: Rua Limeira, n700 BAIRRO, Sta. Brbara DOeste. Endereo das lojas analisadas: Loja 05: Rua Francisco Alves, 18 Antnio Zanaga, Americana. Fone/Fax: (19) 3469.9350; Loja 09: Av. Mogi Guau, 1850 Jardim das Orqudeas, Sta. Brbara DOeste. Fone/Fax: (19) 3459.5030. Endereo eletrnico: http//:www.svicente.com.br.

5.3.

RAMO DE ATIVIDADE

Supermercadista

5.4.

PRINCIPAIS PRODUTOS

Bens de consumo (atacado e varejo).

5.5.

NMERO DE FUNCIONRIOS

2200 funcionrios no total.

5.6.

FATURAMENTO ANUAL

42 milhes.

5.7.

HISTRICOEm 1968, o Sr. Mrio Cavicchiolli com a ajuda de sua esposa, Sra.

Marcelina Cazotti Cavicchiolli e dos filhos, instala em Americana um comrcio de secos e molhados no bairro So Manoel, com a razo social de Mrio Cavicchiolli e Filho. Certo dia, o Sr. Mrio encontra um amigo que lhe

13 pede uma doao em ajuda ao Lar dos Velhinhos So Vicente de Paula. Tendo apenas o dinheiro do bolso, fez de bom grado a caridade, elegendo ento So Vicente como Santo de sua f e devoo. Com o aumento das vendas e a prosperidade nos negcios, em dezembro de 1976 inaugurada na Rua Joo Bernestein, no bairro So Vito, a primeira loja do Supermercados So Vicente, iniciando a trajetria da empresa no novo modelo de negcios de auto-servio. A empresa continuou prosperando e acompanhando o crescimento da cidade. Para atender a demanda crescente, por volta de 1980, a loja muda para outro prdio, na mesma rua, agora com mais espao para atender os clientes. Em 4 de outubro de 1996, inaugurada no Jardim Brasil em Americana, a 2 loja da rede, numa rea de 7000m, sendo naquela ocasio, a maior loja de toda a cidade e uma das primeiras empresas do setor

totalmente informatizada. Em 2010 a loja recebe uma grande reforma e fica ainda mais moderna, com novos expositores e incorporando novos servios como Rotisseria e caixas eletrnicos. Em 1998, com a aquisio de um supermercado local e aps grandes reformas e ampliaes, nasce a Loja 3, no bairro Cidade Jardim, com 900m de rea para atender um dos bairros mais tradicionais da cidade. Em junho de 2000, a empresa adquire mais um supermercado, agora no bairro Zanaga, voltado s compras de convenincia e ao atendimento do dia-a-dia dos moradores do bairro. No mesmo ano, em 16 de novembro, a rede inaugura um dos maiores empreendimentos j feitos na regio at ento: a nova loja da Rua Limeira, no bairro Lagoa Seca em Santa Barbara DOeste um marco na histria da cidade. Com quase 10000m de rea construda, a loja torna-se o maior supermercado de toda a regio, com 500 vagas no estacionamento, bateria de lojas de convenincia, restaurante e mais uma srie de facilidades. Em 4 de julho de 2001, a empresa adquire mais uma loja, agora no bairro Praia Azul, em Americana. Com grande reforma e modernizao, a loja torna-se referncia de atendimento em um dos bairros mais carentes da cidade e ajuda a fortalecer o compromisso social cultivado pela empresa. Em 27 de novembro de 2003, a rede So Vicente inova mais uma vez construindo na regio central de Santa Brbara a sua stima loja em um dos

14 projetos mais ousados da regio. Com 8600m, estacionamento coberto, modernos sistemas de atendimento, restaurante self-service, apoiada numa arquitetura arrojada e incluindo um inovador sistema de iluminao natural, a loja entra para a histria da cidade como um dos maiores investimentos j feitos, levando populao de Santa Brbara os novos conceitos e benefcios antes encontrados apenas em grandes cidades. Em junho de 2005, a rede So Vicente d mais um passo em seu desenvolvimento e adquire o controle de um supermercado na cidade de Cosmpolis, ampliando a abrangncia da empresa e aumentando sua participao no mercado de varejo da regio. Em setembro do mesmo ano, inaugura a nova unidade no bairro Santa Catarina, em Americana. Com projeto arquitetnico arrojado e tcnicas especiais de aproveitamento de espao e iluminao natural, a loja se destaca na paisagem urbana como um novo ponto de referncia na cidade. Contando com mais de 9000m de rea, a loja dispe de restaurante, lanchonete, rotisseria, magazine,

estacionamento coberto para 140 carros e todas as facilidades de uma loja ampla e moderna. Novembro de 2006 marca um dos mais importantes eventos em toda a histria da rede So Vicente. A inaugurao da nova Loja 1, no bairro So Vito substitui a antiga loja, situada agora na Rua Joo Bernestein, 630 e ocupando um terreno de 26000m, sendo 19000m de rea construda e mais de 4500m de rea de venda, privilegiando o conforto dos clientes que contam com 450 vagas no estacionamento, sendo 200 delas em rea coberta. Com esse porte, a nova Loja 1 , no apenas a maior da rede, mais o maior supermercado de toda a regio. Internamente, so 25 check-out (caixas) e a loja dispe de magazine de eletro-portteis, aougue, padaria e rotisseria. A loja oferece ainda restaurante self-service com 160 lugares, lanchonete, pizzaria com forno lenha, drogaria e uma capela ecumnica no jardim externo. Em 7 de novembro de 2007, a rede inaugura a Loja 11, situada na Avenida de Cillo, num dos pontos de maior trfego e grande desenvolvimento demogrfico de Americana, contando com mais 2700m de rea de venda numa rea total de 8000m, com 18 check-out (caixas). A loja conta com restaurante, drogaria, casa lotrica e lojas de convenincia, amplo

15 estacionamento com rea de lazer, levando aos consumidores daquela regio os modernos conceitos de arquitetura funcional e as mais modernas tecnologias em exposio, iluminao, refrigerao e conforto para clientes. Com a aquisio de mais um supermercado, em 2008 a rede amplia sua participao na cidade e inaugura a nova unidade no Jardim das Orqudeas, em Santa Brbara, regio de casas populares e grande carncia de servios de qualidade. Em abril de 2010, a empresa inicia uma nova etapa visando a expanso regional e o atendimento a uma crescente demanda no setor atacadista, inaugurando a primeira unidade do Atacado Arena na cidade de Sumar. Com localizao privilegiada na Vila Santana, o atacado possui 4500m de rea de venda e 150 vagas de estacionamento. Conta ainda com uma unidade da Drogaria So Vicente e espao para outros servios e lojas de convenincia. Em dezembro de 2010 a empresa partiu para inaugurao de uma segunda unidade no atacado, desta vez na cidade de Hortolndia. Ocupando uma rea de 30000m e situada na Avenida Santana, uma das principais vias da cidade, a loja do atacado oferece 360 vagas no estacionamento, lojas de convenincia, drogaria e um moderno sistema de iluminao e ventilao natural que garante um ambiente controlado e agradvel, sem desperdcio de energia. Entre maro e maio de 2011, a rede So Vicente inaugurou mais quatro unidades, agora na cidade de Indaiatuba. As lojas so fruto de uma iniciativa audaciosa quando o So Vicente assumiu a operao de uma rede local, com a adequao das lojas para os padres de qualidade de empresa, novos equipamentos, reforma das instalaes e nova arquitetura das unidades. A primeira loja foi inaugurada no dia 23 de maro de 2011 e est instalada na Av. Francisco de Paula Leite, 2223, Jd. Kioto. As outras duas lojas situam-se na Rua Angelino Rossi, 781 e Rua Joo Martini, 1789, ambas no bairro Morada do Sol, e a quarta loja na Rua Tupinambs, 617, bairro Aqui se Vive.

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5.8.

MISSO DA ORGANIZAO

Garantir aos nossos Clientes produtos e servios com qualidade, variedade, preos acessveis e atendimento diferenciado, proporcionando elevado nvel de satisfao, buscando o crescimento sustentvel da empresa e toda comunidade em prol de uma sociedade mais justa e ambientalmente correta.

5.9.

VISO DE FUTURO E PLANO ESTRATGICOem qualidade, variedade, atendimento, competitividade e

Ser reconhecida como a melhor empresa supermercadista da regio, sendo referencia

sustentabilidade, onde nossos colaboradores, fornecedores e clientes sintamse respeitados e valorizados.

5.10.

ORGANOGRAMA

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6. PROCEDIMENTOInicialmente, o primeiro encontro foi realizado com o Diretor Geral da Organizao, M.C., a fim de esclarecer os objetivos do trabalho e as condies do estgio a ser realizado. Em um prximo encontro, apresentou-se como Supervisor de Campo de estgio E., diretor do departamento de Recursos Humanos, a quem explicitou-se com maiores detalhes os objetivos e as intenes de realizao do trabalho. Por fim, optou-se pela realizao da Pesquisa de Clima Organizacional em duas lojas de pequeno porte, de cidades diferentes da rede de supermercados. O primeiro encontro foi realizado com a Loja 09, de Santa. Brbara DOeste e, em seguida, com a Loja 05, de Americana. Em ambas as lojas foram realizados dois encontros e foi reservado pelo prprio Gerente de cada loja, um espao para que os funcionrios pudessem alocar-se para responderem as questes, cujo questionrio segue abaixo.

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6.1.

INSTRUMENTO

QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Este questionrio tem como objetivo, dar a voc colaborador, a oportunidade de expressar sua opinio sobre a nossa empresa, para que juntos possamos atingir melhores resultados e uma organizao mais coesa e eficaz na busca pela excelncia. importante que voc responda com sinceridade e comprometimento, lembrando que no preciso identificar-se pelo nome. Marque com X a resposta de sua preferncia e utilize as linhas, se necessrio. Funo:_______________________________ rea de atuao:________________________ Tempo de empresa:___________________ Idade: __________ Sexo: ( Data da entrega: / /2011 ) Feminino ( ) Masculino

1. H participao dos funcionrios na elaborao de objetivos da organizao? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 2. As pessoas falam sobre os problemas da organizao? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 3. H participao das pessoas na resoluo de problemas organizacionais? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 4. O processo decisrio centralizado nas chefias? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 5. H esprito de equipe? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 6. As pessoas trabalham isoladamente? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 7. H respeito pelas opinies? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 8. Necessidades e sentimentos pessoais so levados em considerao? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________

209. H competio? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 10. H cooperao frente a crises? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 11. Os conflitos so administrados de forma direta e aberta? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 12. H treinamento pessoal? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 13. H Feed back (devolutiva) sobre o desempenho? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 14. H motivao no trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 15. H confiana no ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 16. H desafios que permitem o crescimento? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 17. H presso e agressividade no trabalho frente a erros? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 18. A rotina e os procedimentos de trabalho favorecem o desenvolvimento? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 19. H inovao nos mtodos de trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 20. uma organizao que se adapta ao meio? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________ 21. H frustrao? ( ) Sim ( ) No ( ) No sabe

_________________________________________________________________________________

21

6.2.

ANLISE DE DADOS

Aplicado o questionrio em ambas as lojas, os resultados obtidos foram analisados quantitativa e qualitativamente e foram elaborados planos de ao e interveno, como segue abaixo.

22

6.2.1.

Avaliao Quantitativa

Tabela 1 Distribuio de respostas Loja 05 No Sabe 1 1 2 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0

Tabela 2 Distribuio de respostas Loja 05 (%) No Sabe 2,4% 2,4% 4,8% 4,8% 0,0% 0,0% 0,0% 7,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0%

Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Sim 26 32 20 35 27 20 33 27 24 35 18 32 27 30 31 32 8 30 26 34 15

No 15 9 20 5 15 22 9 12 18 7 24 10 15 12 11 10 34 12 16 2 27

Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Sim 61,9% 76,2% 47,6% 83,3% 64,3% 47,6% 78,6% 64,3% 57,1% 83,3% 42,9% 76,2% 64,3% 71,4% 73,8% 76,2% 19,0% 71,4% 61,9% 81,0% 35,7%

No 35,7% 21,4% 47,6% 11,9% 35,7% 52,4% 21,4% 28,6% 42,9% 16,7% 57,1% 23,8% 35,7% 28,6% 26,2% 23,8% 81,0% 28,6% 38,1% 4,8% 64,3%

23

Tabela 3 Distribuio de respostas Loja 09

Tabela 4 Distribuio de respostas Loja 09 (%)

Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Sim 21 30 20 26 24 12 24 23 18 17 21 28 14 19 24 27 18 24 17 25 18

No 13 10 13 6 15 29 13 17 18 14 12 13 14 22 14 11 20 13 16 7 18

No Sabe 7 1 8 9 2 0 4 1 5 10 8 0 13 0 3 3 3 4 8 9 5

Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Sim 51,2% 73,2% 48,8% 63,4% 58,5% 29,3% 58,5% 56,1% 43,9% 41,5% 51,2% 68,3% 34,1% 46,3% 58,5% 65,9% 43,9% 58,5% 41,5% 61,0% 43,9%

No 31,7% 24,4% 31,7% 14,6% 36,6% 70,7% 31,7% 41,5% 43,9% 34,1% 29,3% 31,7% 34,1% 53,7% 34,1% 26,8% 48,8% 31,7% 39,0% 17,1% 43,9%

No Sabe 17,1% 2,4% 19,5% 22,0% 4,9% 0,0% 9,8% 2,4% 12,2% 24,4% 19,5% 0,0% 31,7% 0,0% 7,3% 7,3% 7,3% 9,8% 19,5% 22,0% 12,2%

24

Participao dos funcionrios na elaborao dos objetivos da organizaoNo Sabe 2%

Loja 5

No 36%

No Sabe 17%

Loja 9Sim 51%

Sim 62%

No 32%

Comunicao sobre os problemas da organizao:

Loja 5No 22%

No Sabe 2%

No Sabe 3%

Loja 9No 24%

Sim 76%

Sim 73%

Participao na resoluo dos problemas organizacionais:No Sabe 5%

Loja 5Sim 47% No Sabe 19%

Loja 9Sim 49%

No 48%

No 32%

Processo decisrio centralizado nas chefias:No Sabe 5%

Loja 5No 12% No Sabe 22% Sim 83% No 15%

Loja 9

Sim 63%

25

Esprito de equipe:

Loja 5No 36% Sim 64%

No Sabe 0%

No Sabe 5% No 37%

Loja 9

Sim 58%

Trabalho isolado:No Sabe 0% No 52%

Loja 5Sim 48%

No Sabe 0%

Loja 9Sim 29%

No 71%

Respeito pelas opinies:

Loja 5No 21%

No Sabe 0%

No Sabe 10% No 32%

Loja 9

Sim 79%

Sim 58%

Necessidades e sentimentos pessoais levados em considerao:No Sabe 7% No 29%

Loja 5

No Sabe 2% No 42%

Loja 9

Sim 64%

Sim 56%

26

Competio:

Loja 5No 43%

No Sabe 0%

Loja 9No Sabe 12% No 44% Sim 44%

Sim 57%

Cooperao frente a crises:

Loja 5No 17%

No Sabe 0%

Loja 9No Sabe 24% No 34% Sim 42%

Sim 83%

Administrao aberta e direta dos conflitos:No Sabe 0%

Loja 5Sim 43% No 57% No Sabe 20%

Loja 9Sim 51%

No 29%

Treinamento de pessoal:

Loja 5No 24%

No Sabe 0%

Loja 9No 32%

No Sabe 0%

Sim 76%

Sim 68%

27

Feed Back (devolutiva) sobre o desempenho:

Loja 5No 36% Sim 64%

No Sabe 0%

Loja 9No Sabe 32% Sim 34%

No 34%

Motivao:

Loja 5No 29%

No Sabe 0%

No Sabe 0% No 54%

Loja 9Sim 46%

Sim 71%

Confiana no ambiente de trabalho:

Loja 5No 26%

No Sabe 0%

No Sabe 7% No 34%

Loja 9

Sim 74%

Sim 59%

Desafios que permitem o crescimento:

Loja 5No 24%

No Sabe 0% No 27%

No Sabe 7%

Loja 9

Sim 76%

Sim 66%

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Presso e agressividade frente a erros:No Sabe 0%

Loja 5Sim 19%

No Sabe 7%

Loja 9Sim 44% No 49%

No 81%

Rotina e procedimentos de trabalho que favorecem o desenvolvimento:

Loja 5No 29%

No Sabe 0%

No Sabe 10% No 32%

Loja 9

Sim 71%

Sim 58%

Inovao nos mtodos de trabalho:

Loja 5No 38% Sim 62%

No Sabe 0%

Loja 9No Sabe 20% No 39% Sim 41%

Adaptao da organizao ao meio:No Sabe 14% No 5%

Loja 5No Sabe 22% Sim 81%

Loja 9

Sim 61% No 17%

29

Frustrao:No Sabe 0%

Loja 5Sim 36% No 64% No Sabe 12%

Loja 9Sim 44% No 44%

6.2.2.

Avaliao Qualitativa

Observando-se o grfico relativo questo Um, quanto participao dos funcionrios na elaborao dos objetivos e com base nas justificativas apresentadas, pode-se concluir que a participao dos funcionrios na elaborao dos objetivos est presente em ambas as lojas, sendo mais evidente, na Loja 05. Em relao ao grfico relativo questo Dois, condizente aos problemas da organizao, possvel notar que as lojas apresentam percentual parecido. Considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que em ambas as lojas, h comunicao entre os colaboradores sobre os problemas da organizao. Quanto ao grfico relativo questo Trs, quanto participao dos colaboradores na resoluo dos problemas da organizao e considerando-se as justificavas apresentadas, pode-se concluir que h mais participao dos colaboradores na Loja 09. Observando-se o grfico relativo questo Quatro, quanto ao processo decisrio e considerando-se as justificativas apresentadas, pode-se concluir que o processo decisrio mais centralizado nas chefias na Loja 05 que na Loja 09, embora ambas tenham apresentados resultados parecidos, com maior percentual positivo. Em relao ao grfico referente questo Cinco, que diz respeito

presena de esprito de equipe e considerando-se as justificativas apresentadas,

30

pode-se concluir que ela est presente em ambas as lojas, sendo mais perceptvel na Loja 05. Quanto ao grfico relativo questo Seis, condizente ao trabalho isolado, ambas as lojas apresentaram maior percentual negativo, embora tenham atingido percentuais distintos. Pode-se concluir que as pessoas trabalham mais isoladamente na Loja 05 que na Loja 09. Em relao ao grfico relativo questo Sete, quanto ao respeito pelas opinies, ambas as lojas apresentaram maior percentual positivo, embora os resultados tenham sido distintos. Pode-se concluir que o respeito pelas opinies est mais presente na Loja 05 que na Loja 09. Observando-se o grfico referente questo Oito, quanto s necessidades e sentimentos pessoais e com base nas justificativas apresentadas, pode-se concluir que na Loja 05, eles so levados mais em conta que na Loja 09, embora ambas apresentem percentual positivo parecido, justificando a sua presena em ambas as lojas. Quanto ao grfico referente questo Nove, que diz respeito competio, possvel notar um equilbrio nas respostas apresentadas pela Loja 09.

Considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que a competio est mais presente na Loja 05 que na Loja 09. Em relao ao grfico referente questo Dez, quanto cooperao frente a crises, possvel perceber que os percentuais na Loja 09 apresentam-se bem distribudos, diferentemente da Loja 05 que aloca maior percentual positivo. Pode-se concluir que a cooperao est mais presente e enftica na Loja 05. Observando-se o grfico referente questo Onze, que diz respeito administrao dos conflitos, possvel notar, novamente, uma maior distribuio das respostas na Loja 09. Considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que na Loja 05, os conflitos so administrados de maneira menos direta e aberta, ou seja, os conflitos so mais encobertos frente aos colaboradores. Quanto ao grfico relativo questo Doze, que diz respeito ao treinamento de pessoal, ambas as lojas apresentaram um percentual de respostas parecido. Assim, considerando-se os resultados e as justificavas apresentadas, pode-se concluir que o treinamento de pessoal est presente em ambas as lojas.

31

Em relao ao grfico referente questo Treze, condizente presena de Feed Back (devolutiva), possvel perceber, novamente, um equilbrio nas respostas apresentadas pela Loja 09. Pode-se concluir que o Feed Back sobre o desempenho est mais presente na Loja 05. Quanto ao grfico relativo questo Quatorze, quanto presena de motivao no trabalho, possvel perceber uma grande diferena percentual de resultado entre as lojas. Pode-se concluir que a motivao encontra-se presente na Loja 05 enquanto que na Loja 09 ela encontra-se bem pouco presente. Observando-se o grfico referente questo Quinze, que diz respeito presena de confiana no ambiente de trabalho e com base nas justificativas apresentadas, pode-se concluir que a Loja 05 apresenta-se mais confiante no ambiente de trabalho. Em relao ao grfico relativo questo Dezesseis, quanto aos desafios presentes, possvel perceber que o percentual apresenta-se parecido entre as lojas. Considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que em ambas as lojas, h presena de desafios que favoream o crescimento, embora esse percentual apresente-se mais favorvel na Loja 05. Observando-se o grfico relativo questo Dezessete, condizente presena de presso e agressividade frente aos erros, e com base nas justificativas apresentadas, pode-se concluir que est pouco presente em ambas as lojas, embora na Loja 09 elas se apresentem mais evidentes que na Loja 05. Em relao ao grfico referente com a questo Dezoito, quanto rotina e os procedimentos de trabalho enquanto favorecedores do desenvolvimento, e, considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que ambas as lojas sentem-se favorecidas por tal, embora a Loja 05 mais evidente. Quanto ao grfico referente questo Dezenove, que diz respeito inovao nos mtodos de trabalho, possvel notar que a Loja 09 apresenta-se novamente com o percentual distribudo e quase equilibrado. Considerando-se as respostas e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que a inovao est presente em ambas as lojas, embora ela esteja mais evidente na Loja 05. Em relao ao grfico relativo questo Vinte, quanto adaptao ao meio por parte da organizao, possvel perceber que as lojas concordam nos resultados embora tenham apresentados percentuais distintos. Considerando-se os

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resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que para ambas a organizao adapta-se ao meio, embora isso esteja mais evidente na Loja 05. Quanto ao grfico referente questo Vinte Um, que diz respeito presena de frustrao, possvel notar que a Loja 09 apresenta-se novamente equilibrada em seus resultados. Considerando-se os resultados e as justificativas apresentadas, pode-se concluir que a Loja 05 sente-se bem menos frustrada que a Loja 09.

6.3.

CONSIDERAES FINAIS

A participao dos funcionrios na elaborao dos objetivos na empresa se mostrou um fator positivo desta, demonstrando que o compartilhamento de ideias e sugestes dos diversos escales da empresa permite com que os colaboradores sintam-se parte e integrados a ela e, consequentemente, mais compromissados. A comunicao dos problemas da empresa apresenta-se como o fator mais saudvel apresentado por esta. Isso leva a crer que os funcionrios se sentem vontade para falar sobre os problemas com as pessoas diretamente ligadas a isso. A comunicao de problemas, alm de evitar que pequenos problemas desenvolvamse, agiliza o processo de tomada de deciso e permite que os colaboradores sintamse mais integrados e participantes da empresa. O esprito de equipe tambm um fator saudvel desta organizao. A utilizao de um trabalho em equipe aumenta a criatividade e a energia dos funcionrios, favorecendo a emergncia de novas perspectivas e ideias e, com a cooperao e a comunicao de uma equipe, torna-os capazes de identificar melhores formas de realizar seu trabalho e melhorar a organizao. O respeito pelas opinies um fator positivo desta empresa. Alm de favorecer o compromisso do funcionrio e sua integrao com a organizao, o respeito pelas opinies favorece a presena de democracia dentro da empresa, ou seja, a participao distribuda de colaboradores desde os escales mais baixos at a chefia. As necessidades e sentimentos pessoais so levados em considerao na empresa, o que uma caracterstica saudvel. Um funcionrio melhor compreendido

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se sente mais confiante e fornece trocas mais responsveis com a organizao. O consenso a melhor maneira de se chegar a uma direo que favorea os objetivos da empresa bem como dos seus colaboradores. A cooperao um fator muito presente e positivo nesta empresa. Na presena de crise ou dificuldade, as pessoas unem-se para fortalecerem o que se apresenta frgil. uma posio importante por parte dos colaboradores, pois, alm de favorecer a integrao e o esprito de equipe, a cooperao afirma a confiana e o compromisso entre eles, o que permite um poder tcnico mais espesso e fortificado. O treinamento de pessoal tambm est presente. Esse um fator extremamente importante, uma vez que, um funcionrio qualificado sinnimo de produo de qualidade. Faz-se extremamente necessrio que o treinamento seja sempre reciclado, atendendo s novas demandas que surgirem. A confiana no ambiente um fator positivo da empresa. Alm de favorecer o bom convvio dos funcionrios, permite que estes se sintam mais compromissados e responsveis em suas trocas com a empresa. A presena de desafios que permitem o crescimento do funcionrio um fator extremamente motivador para este e, alm disso, por si s, os desafios permitem o aperfeioamento do funcionrio o que favorece sua produo. Outro fator positivo, diz respeito rotina e os procedimentos de trabalho. Isso leva a crer que os funcionrios sentem-se beneficiados e propensos ao desenvolvimento em relao quilo que fazem, e alm de ser motivador, favorece a integrao do funcionrio empresa. A presso e a agressividade no esto relativamente presentes na empresa. Esse um fator saudvel, j que, funcionrios menos pressionados produzem com mais qualidade, com mais apreo e respeito organizao como um todo. A inovao nos mtodos e a adaptao ao meio so caractersticas saudveis apresentadas pela empresa. de suma importncia que a organizao esteja em consonncia com o seu ambiente como um todo, atendendo s demandas reais. Isso favorece a integridade da empresa bem como o respeito do colaborador para com esta. J o processo decisrio apresenta-se como uma caracterstica doente na empresa, pois extremamente centralizado nas chefias, com pouco poder tcnico. Alm de favorecer a burocratizao, quando centralizado, o processo decisrio

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desfavorece a cooperao e o esprito de equipe, to importantes nos diversos setores de uma grande empresa. Alm disso, a comunicao entre colaboradores e organizao torna-se mais demorada e distorcida e sobrecarrega a direo e chefias. Os pontos de deciso devem ser determinados segundo os fatores de competncia e responsabilidade e no pelo nvel hierrquico. O isolamento no trabalho uma caracterstica negativa e est fortemente presente na empresa. O isolamento dificulta trocas de aprendizagem, a comunicao e a cooperao entre os funcionrios. de extrema importncia que se favorea a utilizao de sugestes colaborativas entre os funcionrios, a fim de integr-los em sua aprendizagem. Alm disso, importante investir em programas que favoream a troca entre os funcionrios, como confraternizaes e reunies. O bom convvio favorece uma produo efetiva. A Loja 05 em si, mostrou-se doente no que diz respeito competio e administrao de conflitos. A competio pode ser um fator danoso porque pode vincular a autoestima ao resultado de uma disputa, onde, para mant-la, o funcionrio passa a depender de vitrias seguidas. A competio interna desenfreada alimenta um ambiente superficial, sem vnculos, sem um equilbrio racional, sem empatia, impulsivo e imprudente quanto s consequncias e desfavorece o estabelecimento de metas a longo prazo. Alm disso, a competio pode inibir a aprendizagem e a criatividade quando as pessoas envolvidas concentram fortemente sua ateno em uma disputa e acabam por desfocar-se daquilo que realmente necessrio. Os sistemas competitivos so incompatveis com o trabalho em equipe, destri a cooperao e estimula atos imorais como a sonegao de informaes, a recusa de ajuda entre os colegas de trabalho e at sabotagem do trabalho alheio. Em se tratando principalmente de uma grande empresa, a produtividade e o desempenho dependem muito mais da cooperao dos colaboradores do que seus esforos isolados. importante rever a situao de forma a transformar a competio em algo sadio, cooperativo, quilo que realmente impulsiona e movimenta, ou seja, estimular a comunicao, o respeito e o compromisso entre os colaboradores em seus grupos e setores. Um grupo agindo em sinergia tem maior capacidade de influenciar os resultados positivamente e, com consenso, tem maiores chances de ampliar a produtividade.

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A administrao encoberta dos conflitos desfavorece diretamente a participao do colaborador na organizao e afeta seu compromisso para com ela. imprescindvel que a organizao enfrente os conflitos abertamente, conhea-os e saiba qual a sua amplitude e o quo est preparada para lidar com eles, que implica em trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao. Para sua eficcia, de suma importncia esclarecer as percepes entre as partes (empresas e colaboradores), focalizar as necessidades individuais e compartilhadas, estabelecer acordos de benefcios mtuos. Alm de favorecer uma maior integrao do funcionrio junto organizao, favorece a comunicao e o compromisso e, principalmente, fortalece uma relao de transparncia entre as partes. J a Loja 09 apresentou-se doente em trs aspectos extremamente relevantes e que esto intrinsicamente ligados: motivao, feedback e frustrao. A ausncia de motivao pode gerar problemas graves tanto para o funcionrio como, principalmente, para a organizao em si, que sofre com a perda dos padres de qualidade e produtividade. A motivao fator imprescindvel em uma organizao, uma vez que, por ser aquilo que impulsiona o indivduo, ela configura-se como agente transformador de qualquer ambiente organizacional, levando, consequentemente, a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolvimento de suas atividades, contribuindo significativamente para a eficcia organizacional. Para favorecer a motivao dos funcionrios, importante que a empresa se atente comunicao transparente com o funcionrio, um trabalho a ser feito pelos lderes/gestores da equipe. Cabe a estes encarregados, extrair do ambiente de trabalho condies para elevar a satisfao pessoal, trabalhar metas e objetivos com os colaboradores, sempre utilizando de recompensas. Alm disso, as questes a seguir so extremamente importantes para que assegurar a presena de motivao. O feedback est relacionado comunicao, diz respeito falta na troca de opinies e da busca pelo retorno dos membros da equipe. A ausncia de feedback pode favorecer mal entendido, o desvirtuamento de um procedimento, gerao de conceitos errneos, estagnao profissional, entre outras. Ou seja, se no h feedback, o sistema produz cada vez mais resultados negativos porque a performance dos colaboradores vai caindo progressivamente, dado que estes, alm de no saberem o que se espera deles, tambm no sabem o que fazerem para

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melhorar. Geralmente, somente com uma penalizao que o funcionrio sabe que o seu desempenho no est a nvel daquilo que esperado. Assim, torna-se necessrio que o feedback seja objetivo, claro e comunicado sempre, pelo fato de permitir que o colaborador avaliado possa se pronunciar, justificar, defender, conhecer os parmetros daquilo que se espera dele , alm de permitir que a

empresa acompanhe e avalie o desempenho de seus colabores. Cabe ao gestor conhecer e demandar a sua equipe. A presena de frustrao no clima organizacional um fator desfavorvel. A frustrao o sentimento resultante das expectativas e desejos (necessidades) que no puderam ser realizadas e provocam mal-estar. Quando o funcionrio no sabe claramente o que se espera dele, acaba por esforar-se mais e realizar uma srie de atividades que no sejam de interesse da empresa. Para reverter essa situao, importante que a expectativa do funcionrio esteja em consonncia com aquilo que a empresa oferece, ou seja, ela tem de ser real. Para isso extremamente necessrio um bom dilogo entre as partes, a fim de construir uma relao de respeito e confiana com os seguidores ao oferecer uma perspectiva mais otimista e verdadeira da organizao em questo.

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7. CRONOGRAMA

SETEMBRO Procura de estgio 1 visita ao campo (3 horas);

OUTUBRO Aplicao de questionrio Loja 09 (5 horas);

NOVEMBRO Computao dos resultados por loja (3 horas)

DEZEMBRO Encontro de devolutiva com Supervisor de Estgio, orientao para ao (4 horas);

Aplicao de 2 visita ao campo (3 horas) questionrio Loja 05 (5 horas); Anlise quantitativa dos resultados (4 horas);

Avaliao do estgio pela organizao (2 horas).

Montagem de questionrio de Diagnstico Organizacional e impresso (4 horas) Visita Loja 09 e apresentao ao Gerente de loja (4 horas) Visita Loja 05 e apresentao ao gerente de loja (4 horas)

Aplicao de questionrio Loja 09 (5 horas); Aplicao de questionrio Loja 05 (5 horas); Correo dos questionrios (4 horas);

Anlise qualitativa dos resultados (5 horas);

Consulta teoria e elaborao das consideraes finais (8 horas);

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8. CONCLUSOA aplicao do questionrio para diagnstico organizacional em uma empresa de grande porte, do ramo supermercadista, permitiu avaliar com bastante realismo o clima organizacional nesta organizao. Os dados obtidos permitiram averiguar fatores saudveis e doentes que esto presentes na empresa, ou seja, possibilitou o levantamento de aspectos positivos e negativos desta, com o intuito de direcionar solues para dificuldades encontradas bem como de favorecer intervenes que sejam consistentes para o bom desenvolvimento da organizao. Diante dos resultados, possvel concluir que, embora o clima organizacional resulte de fatores limitados s fronteiras da empresa, ele pode ser definido como um fator multideterminado, ou seja, o clima organizacional sofre influncias externas como do sistema poltico, econmico, social e cultural que devem ser levados em conta.

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9. REFERNCIASALMEIDA, S. P. e FERREIRA, M. C. O impacto das atitudes frente s mudanas organizacionais nos comportamentos de cidadania. Psicologia, cincia e profisso, v.30, n. 3. Braslia, 2010. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011. BEDANI, M. Clima organizacional: investigao e diagnostico: estudo de caso em agencia de viagens e turismo. Psicologia para Amrica Latina, n.7. Mxico, 2006. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011. BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produo, v.16, n.2. 2006. p.258-273. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011. CAMPOS, K. C. L. Anlise do clima organizacional do curso de psicologia de uma universidade comunitria. Psicologia escolar e educacional, v.6, n.2. Campinas, 2002. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011. CRESPO, M. L. F. Construo de uma medida de clima criativo em organizaes. Estudos de Psicologia, v. 21, n. 2. Campinas, 2004. Disponvel: . Acesso em 28 nov 2011. GOMES, F. R. Clima organizacional: um estudo em uma empresa de telecomunicaes. Revista de administrao de empresas, v.42, n.2. So Paulo, 2002. p. 95-103. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011. SANTANNA, A. S., MORAES, L. F. R. e KILIMNIK, Z. M. Competencias individuais, modernidade organizacional e satisfao no trabalho: um estudo de diagnostico comparativo. Revista de administrao de empresas, v. 4, n.1. So Paulo, 2005. Disponvel em: . Acesso em 28 nov 2011.