U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SE�SU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEC�OLOGIA DA I�FORMAÇÃO: VA�TAGE�S E

DESVA�TAGE�S

Por: Carla Cristina Santos Moreira

Orientador:

Prof.: Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro,

Setembro/2009

U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SE�SU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TEC�OLOGIA DA I�FORMAÇÃO: VA�TAGE�S E

DESVA�TAGE�S

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós- Graduação “Lato-Sensu” em Gestão Estratégica de Vendas e Negociação. Por:. Carla Cristina Santos Moreira

2

AGRADECIME�TOS

Agradeço primeiramente a Deus.

Agradeço ao meu marido Thompson, que sempre me incentivou

a chegar até aqui.

Agradeço também a toda minha família, pelo apoio constante e

a minha amiga Anne de Carvalho com quem aprendi e ri muito, e

todos que me apoiaram durante todo esse tempo.

3

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais,ao meu marido

e com muito carinho ao meu neném por

acreditarem que eu poderia chegar até aqui e por todo apoio e amor

que sempre me deram.

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EPÍGRAFE

“mudanças estruturais são mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento".

Nadler, Hackman e Lawler

5

RESUMO

Para que as empresas permaneçam competitivas no mercado atual: tempo e

flexibilidade. Fatores como a globalização, a melhoria da tecnologia de informação e

comunicação, o aumento da competitividade mundial e mercados cada vez mais

exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras

no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos.

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METODOLOGIA

Já não basta para as empresas competirem apenas baseada em custo e qualidade.

A evolução da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade

para atender exigências cada vez mais específicas dos clientes são fundamentais para

sobrevivência das empresas. Por isso é necessário uma integração entre fornecedores e

clientes para que as empresas continuem inovando e vencendo.

7

SUMÁRIO

AGRADECIME�TOS .........................................................................................03

DEDICATÓRIA ................................................................................................. 04

EPÍGRAFE ......................................................................................................... 05

RESUMO ........................................................................................................... 06

METODOLOGIA ............................................................................................. 07

I�TRODUÇÃO ................................................................................................. 09

CAPÍTULO I

AVALIAÇÃO DIAG�ÓSTICA ........................................................................10

CAPÍTULO II

METODOLOGIA ...............................................................................................12

CAPÍTULO III

DISCUSSÃO TEÓRICA ...................................................................................13

CAPÍTULO IV

A�ÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................30

CO�SIDERAÇÕES FI�AIS ........................................................................... 32

REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ........................... 33

I�TRODUÇÃO

Merck Serono, empresa multinacional alemã que atua no ramo farmacêutico

fabricando diversos remédios de linhas de tratamentos. Líder mundial no mercado em

que atua. A razão dessa liderança está nas pessoas, onde as mesmas desejam diferentes

mixes de produtos que compram. A empresa hoje está focada em sua propaganda,

visando repassar a idéia de venda de saúde e não mais de remédios como era à anterior.

A Merck surgiu no Brasil em 1923, na cidade de Palmira interior de Minas

Gerais. Inicialmente produz solventes e ácidos orgânicos. Em 1933 muda-se para o

bairro do Andaraí no Rio de Janeiro, e passa a fabricar produtos químicos e

farmacêuticos. Inicia as atividades da Merck Nordeste (1968), primeiramente com a

atual Unidade Industrial em São Luiz do Maranhão, e logo depois com a Vegetex em

Parnaíba, Piauí. Em 1974 a Merck implanta o seu Parque Industrial numa área de 130

mil m² no bairro de Jacarepaguá - Rio de Janeiro. 1976 - Compra do prédio da Rua

Mazzini, nº 176, em São Paulo. 1989 - Compra da Fazenda Chapada, em Barra do

Corda. 2002 - início das atividades no Depósito da Área Química, na cidade de Cotia,

São Paulo.

Atualmente além de medicamentos a Merck comercializa também produtos para

diagnóstico clínico-laboratorial, reagentes, solventes especiais, produtos químicos

específicos para a utilização em indústrias e equipamentos para laboratório. Somos mais

de 1.000 funcionários. Possuímos unidades no Rio de Janeiro (Matriz), em São Paulo,

em São Luiz, em Barra do Corda e em Belo Horizonte. Além disso, nossos

Representantes estão por todo Brasil.

A Divisão Força de vendas foca na propagação dos medicamentos éticos para a

classe médica, com intuito de divulgar sua marca nas especialidades como ginecologia,

clínico geral, pediatra, endocrinologista e cardiologista. Esta atividade dentro da

empresa é completamente focada em resultados. Na divisão Farma Brasil, trabalham

aproximadamente 300 pessoas, dentre internos e força de vendas.

Falta de recursos de tecnologia de informação para otimizar o tempo disponível.

CAPÍTULO I – AVALIAÇÃO DIAG�ÓSTICA

Lançamento diário obrigatório das visitas realizadas através do PDA. Ao final

do expediente, o PDA deve ser conectado ao micro computador para transferência e

atualização dos dados. O PDA tem a função de transferir as informações para o

processo, o qual gera dados quantitativos, após essas informações trabalha-se o setor

qualitativo da empresa, onde há sintonia com a projeção final, cliente.

Quinzenalmente, faz-se necessário a realização do Relatório de Despesas, no

qual são registradas todas as despesas com veículo, telefone celular, internet e ações de

marketing. É um relatório extremamente minucioso, o qual não pode ser feito durante o

horário do expediente, exigindo mais tempo do funcionário. Se esse relatório for

enviado à matriz contendo algum erro, ele é devolvido e só pode ser reenviado na

próxima quinzena, o que acarreta ainda mais perda de tempo.

Criação de um sistema onde as partes estejam interagindo simultaneamente e

interdependentemente, formando um todo unitário e pudesse aperfeiçoar, ou seja, filtrar

as informações para otimizar a administração de Recursos de Tecnologia de Informação

minimizando assim o tempo de trabalho empregado.

Implantação de um sistema unificado, simples e objetivo o qual não demandasse

tanto tempo para o fechamento dos relatórios.

Levantar junto aos representantes dados necessário e dados relevantes nos

relatórios atuais abolindo detalhes superficiais; Focar na objetividade; Pesquisar

métodos para aperfeiçoamento na área de Recursos de Tecnologia da Informação; Com

todos os resultados da pesquisa contendo as alternativas e possibilidades de mudança da

área em questão, promover um treinamento junto aos representantes visando optar pela

melhor escolha possível num senso comum; Implantação do sistema.

1.1 Oportunidade do Projeto

Ultimamente, no ramo da indústria farmacêutica, a burocracia e demonstração

rápidas de resultados vêm sendo cada vez mais cobradas num espaço mínimo de tempo.

Um sistema simplificado que demande menos tempo terá mais eficácia e permitirá que

o representante tenha mais tempo para hábil para realizar suas funções, além de poder

fornecer e obter retorno em menos tempo.

Sincronizada com o movimento de globalização da economia, a Tecnologia da

Informação tem propiciado às organizações contínuos ganhos, ou saltos, de

produtividade. Até a década de 80, a tecnologia era procurada como uma forma de

modernizar a organização - investimentos massivos em computadores - hoje, o

hardware e o software são utilizados para suprimir postos de trabalho e reduzir custos.

Durante muito tempo, o atendimento das premissas de produzir mais e melhor foram

suficientes para garantir a sobrevivência econômica de uma empresa. Contudo, estamos

diante de uma nova realidade- a globalização- que exige o atendimento de outras

dimensões; além de produzir ais e melhor, as empresas necessitam produzir mais barato

e mais rápido.

1.2 Viabilidade do projeto

O projeto pode se tornar real porque a Merck tem profissionais capacitados para

realizá-lo com toda a estrutura de uma multinacional.

Nosso trabalho é totalmente focado em resultados, sendo assim não podemos

perder tempo com procedimentos que deveriam vir para somar e agilizar o nosso

trabalho sendo para nós colaboradore un sprint e não que tornasse nosso trabalho mais

demorado.

1.3 Relevância do Estudo

A própria tecnologia defasa-se com rapidez e mesmo o capital sente-se acossado

pelos competidores que invadem os nossos jardins e que, de acordo com Greider

(1998), emergem dos quatro cantos do mundo. Paradoxalmente, neste universo

altamente tecnológico cada organização passa a necessitar de um plus, de uma fé, de

uma alma coletiva compartilhada por todos os seus funcionários. As organizações

necessitam, cada vez mais, de uma cultura de alto desempenho.

CAPÍTULO II - METODOLOGIA

A partir da definição dos objetivos, o método que deve ser usado é o de

avaliação formativa. Este método implicará em melhorar um programa e através dele

obter garantia de que: Todas as informações importantes e visitas realizadas sejam

enviadas à matriz em tempo real; O representante tenha suas tarefas burocráticas

cumpridas em menos tempo.

CAPÍTULO III - DISCUSSÃO TEÓRICA

Para continuar sendo uma empresas vencedoras é fundamental que as mesmas

permaneçam competitivas no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a

globalização, a melhoria da tecnologia de informação e comunicação, o aumento da

competitividade mundial e mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas

empresas uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de agilizarem todos

os seus ciclos produtivos.

Já os benefícios internos são vários, como podemos observar abaixo: Redução

das atividades em base especulativa com a redução de tempo no fluxo das Operações;

Permite melhores previsões, pois os eventos futuros mais próximos são mais fáceis de

serem previstos; Redução de estoques tanto de processo, como de matérias primas e de

produto acabado, proporcionando ainda economia de espaço; Redução de custos com a

diminuição das despesas indiretas e dos estoques; Exposição de problemas, pois os

gargalos e elos fracos da cadeia são expostos e devem ser melhorados; Confiabilidade

com relação aos prazos de entrega e à qualidade fornecida; Disponibilidade de tempo,

uma vez que a empresa pode utilizar o tempo ganho de outra forma, por exemplo em

planejamento; Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuação e;

Aumento da flexibilidade de suas operações (produtivas, compras, distribuição e

vendas).

Compreender o uso de um Sistemas de Informação requer uma avaliação criteriosa de

seu impacto e das mudanças que provoca na organização. Deve-se considerar que a

tecnologia não pode ser separada dos fatores humanos e do contexto organizacional:

“uma nova forma de design sócio-técnico e conceitualização é crítico para o

desenvolvimento efetivo e utilização dos avanços no conhecimento científico e técnico”

(Kochan e Useem, 1992). A implantação de um SIGE consiste em uma mudança

tecnológica que afeta praticamente toda a organização, uma vez que ele visa interligar

as diferentes áreas dentro da mesma.

Ao tratar o conceito de mudança organizacional, diversos autores a ela

relacionam diferentes tipos de mudanças interdependentes, de natureza tecnológica,

estratégica, estrutural, comportamental, entre outras. Venkatraman (1994) afirma que os

benefícios potenciais da TI são diretamente relacionados com o grau de mudança nas

rotinas organizacionais (estratégias, estrutura, processos e habilidades). Kochan e

Useem (1992) tratam do desafio de alcançar mudanças sistêmicas no contexto

organizacional, envolvendo atividades altamente interdependentes: a reestruturação

estratégica, o uso da tecnologia e dos recursos humanos para alcançar vantagem

estratégica e o redesenho da estrutura e das fronteiras da organização. Para esses autores

é a integração de fatores organizacionais e humanos com a técnica, que irá determinar o

pleno uso das tecnologias, resultando em benefícios concretos para os diferentes

stakeholders da organização.

Basil e Cook (1974) falam em três origens de mudança: estrutural-institucional,

tecnológica e sócio-comportamental. Os autores consideram que estas mudanças geram

impacto sobre o indivíduo, as organizações e a geopolítica (vide figura 1). As mudanças

tecnológicas, estruturais/institucionais e sócio-comportamentais interagem: “estas três

principais fontes de mudança se nutrem e reagem, mutuamente, de uma maneira aditiva

ou multiplicativa, de modo a formar uma mudança ainda maior, com um efeito cada vez

mais difuso sobre o homem, sua vida, suas organizações e suas instituições.” (Basil e

Cook, 1974, p. 46).

Wood Jr., Curado e Campos (1995, p.190) adotam a seguinte definição para

Mudança Organizacional: "...é qualquer transformação de natureza estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de

gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".

Figura 1: Origens de mudanças - Basil e Cook (1974)

Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.247) acreditam que existem alguns

"pontos críticos" para introduzir uma mudança organizacional: pontos baseados no

conteúdo da mudança: mudanças estruturais na organização, mudanças nas pessoas e

em seus comportamentos e pontos baseados no processo pelo qual a mudança é

implementada (motivação para mudar, participação no projeto e implementação da

mudança, poder). Os autores acrescentam (p.246): "Como uma forma de integrar alguns

destes pontos críticos para a ação gerencial, é útil pensar em um esquema para

classificar as possíveis mudanças em dois grupos (1) aquelas envolvendo alterações de

estruturas e (2) aquelas que tentam mudar diretamente pessoas e seu comportamento".

Da mesma forma, Bartlett e Ghoshal (apud Cross e Earl, 1997) apresentam um modelo

de renovação organizacional relacionando três fatores básicos: propósito, pessoas e

processos.

Os autores referenciados destacam a importância de se considerar a mudança

organizacional em suas diferentes manifestações (mudanças na estratégia da

organização, mudanças na estrutura organizacional, tecnológicas e comportamentais,

etc.). Percebe-se a importância de, ao se avaliar mudanças organizacionais provocadas

pela adoção de Sistemas de Informação, considerar as diferentes faces da mudança.

Neste sentido, o modelo de Scott Morton (1991) ilustra as dimensões a serem

consideradas ao se pensar o uso da Tecnologia da Informação (vide figura 2). O papel

da gestão na mudança implica administrar os elementos fundamentais: estratégia,

estrutura, tecnologia, indivíduos e processo, de forma a obter sinergia para enfrentar a

turbulência ambiental e alcançar os objetivos organizacionais.

Desta forma, o projeto de pesquisa visa o estudo da mudança organizacional

relacionada com a utilização dos SIGE considerando especificamente três tipos de

mudança: tecnológicas, estruturais e comportamentais. Tendo em vista o objetivo de se

mapear as mudanças nas organizações nos períodos anterior e posterior à

implementação de um SIGE, o item “estratégia” será incorporado aos três tipos de

mudanças consideradas, não com o intuito de diminuir sua importância no processo,

mas sim em consonância com os objetivos de focar as mudanças relacionadas à adoção

do SIGE. Estrutura Estratégia Indivíduos e Funções Tecnologia Processo

Administrativo Ambiente Socio econômico Externo Ambiente Tecnológico Externo

Fronteira Organizacional.

Na seqüência, o referencial adotado para a compreensão e futura avaliação dos 3

tipos de mudanças consideradas é detalhado, chegando-se ao conjunto de variáveis a

serem sondadas pela pesquisa.

Como já tratado anteriormente, a implantação de um SIGE representa, por si só,

uma mudança tecnológica. Contudo, é necessário ver esse tipo de mudança numa

perspectiva mais abrangente, uma vez que a adoção do sistema está relacionada com

outras mudanças dessa mesma natureza. Cabe esclarecer, portanto, o próprio conceito

de tecnologia adotado no contexto da pesquisa, uma vez que ele engloba não só as

ferramentas de Tecnologia de Informação (TI). De Bresson (1987) diz que tecnologia

“são modos de fazer coisas”. Em primeiro lugar vêm as mudanças de know-how, que

muda sem que necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e

software); o conhecimento humano é fundamental para a mudança tecnológica.

Portanto, é preciso considerar, além das mudanças necessárias em termos de Tecnologia

da Informação, mudanças nos processos de trabalho, nas tarefas, na qualificação dos

funcionários, entre outros aspectos.

Motta (1998, p. 94) coloca que a mudança tecnológica envolve: “alteração da

tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a

forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais.” Bower e Dean (apud

Thomas, 1992), destacam que a mudança tecnológica relaciona-se com um conjunto de

decisões, como os recursos que serão investidos em equipamento, em treinamento, e

suporte para novas tecnologias, entre outros aspectos.

Venkatraman (1994) ressalta que os benefícios do uso da TI são marginais se

forem simplesmente impostos nas condições organizacionais já existentes,

especialmente estratégia, estruturas, processos e cultura. Os investimentos em TI devem

ser acompanhados das mudanças necessárias nas características organizacionais. A

transformação organizacional decorrente do uso da TI deve ser ponderada quanto aos

benefícios desejados e quanto aos custos decorrentes das mudanças organizacionais

necessárias para a utilização da Tecnologia. Muitas vezes mesmo aplicações comuns da

TI, quando acompanhadas pelas correspondentes mudanças nos processos internos de

negócio, podem resultar em vantagens significativas. Por outro lado, de nada adianta

investir em tecnologia de ponta sem considerar as mudanças organizacionais necessárias

para o correto uso e aproveitamento das potencialidades da TI.

Desta forma, a mudança tecnológica envolve, além da adoção de novas

ferramentas, mudanças na forma como a empresa opera. Portanto, serão avaliados os

seguintes tipos de mudanças tecnológicas: mudanças no ferra mental de TI de

informação, mudanças nos processos e novas técnicas de trabalho, mudanças na

qualificação dos recursos humanos e, por fim, serão avaliadas as mudanças decorrentes

do uso da tecnologia nos produtos finais fornecidos pela organização. Cada um desses

itens é detalhado na seqüência: Mudanças no ferra mental de TI – serão avaliadas as

mudanças necessárias no ferra mental de Tecnologia de Informação (software e

hardware); Mudanças nos processos e adoção ou criação de novas técnicas de trabalho -

envolve levantar em que medida os processos foram reavaliados, bem como as

mudanças ocorridas quanto a novos procedimentos e técnicas de trabalho. Deve-se

avaliar se houve a reconstrução de processos tendo em vista o ferra mental tecnológico,

e em que medida se obteve flexibilização e simplificação dos mesmos. Outro aspecto a

ser considerado é em que medida aumentou a documentação e a padronização dos

processos, se houve a criação de novos procedimentos, entre outros.

Venkatraman (1994) fala sobre a integração interna usando a Tecnologia de

Informação, definindo dois tipos de integração: a interconectividade técnica (referente à

interconectividade e interoperabilidade de diferentes sistemas e aplicações em uma

plataforma de TI comum) e da interdependência dos processos de negócio (relacionada

com a interdependência de papéis e responsabilidades entre distintas linhas funcionais).

Nenhum desses dois tipos sozinho é suficiente. O autor ressalta que, quando se trata de

integração interna usando a TI, muitas vezes se dá maior atenção para a

interconectividade técnica do que para a interdependência dos processos de negócio. A

interconectividade técnica pode ser obtida pelo ferra mental hoje disponível de TI e sua

responsabilidade pode ser atribuída à equipes técnicas que implantam essas tecnologias.

Contudo, a responsabilidade em promover a interdependência nos processos cabe

somente à própria empresa.

Da mesma forma, deve-se considerar novas técnicas de trabalho adotadas,

relacionadas com o uso da nova tecnologia. As ferramentas de TI muitas vezes são

formatadas tomando como padrão as assim chamadas “best practices” do mercado

(Venkatraman, 1994). Deve-se avaliar, no caso da adoção de um SIGE, em que medida

a empresa passou a utilizar essas best practices em razão do ferra mental adotado, ou

desenvolveu suas próprias técnicas de trabalho com o suporte da TI; Mudanças nos

produtos, em decorrência do uso da nova tecnologia - envolve considerar como a

tecnologia mudou os resultados dos processos, onde o uso da nova tecnologia

efetivamente possibilitou agregar valor para os clientes externos da organização. Deve-

se questionar, por exemplo, se houve aumento no volume de produção em decorrência

da adoção da nova tecnologia, se houve diminuição nos custos de produção, ou aumento

na velocidade de saída (produtos finais), melhor atendimento ao cliente, entre outros;

Mudança nas funções e na qualificação dos recursos humanos - o aproveitamento do

potencial de uma ferramenta tecnológica depende fundamentalmente da qualificação da

mão-de-obra que deverá utilizá-la. Portanto, deve-se considerar os novos conhecimentos

e habilidades necessárias para o uso do ferra mental e como essas necessidades são

atendidas, via capacitação dos recursos humanos da empresa. Da mesma forma, deve-se

avaliar mudanças de funções, com novas funções/papéis sendo criados, modificados ou

mesmo eliminados.

Para Competir em Tempo, Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias

básicas, que devem ser sistematicamente exploradas, para que as empresas possam

competir em tempo: 1- Eliminação das atividades que não adicionam valor; 2- Melhor

coordenação entre as atividades (integração); 3- Redução no tempo das atividades que

adicionam valor;

A questão da competitividade em tempo esteja inserida dentro de uma

estratégia global da empresa e que todas as funções da empresas estejam envolvidas e

engajadas na redução dos seus ciclos de operação.

Um grande desafio para as empresas hoje é a busca da melhor coordenação e

integração das atividades. Através deste modelo, derivado da engenharia simultânea,

busca-se simultaneamente trabalhar além do projeto do produto e do processo, a cadeia

de valor de um determinado produto.

Desta forma as empresas podem acelerar suas operações atuando

principalmente no aumento do grau de integração com seus fornecedores e buscar cada

vez mais o avanço da tecnologia de informação para redução do estoque em processo;

acelerar vendas e distribuição eliminando atrasos e utilizando sistemas eletrônicos para

troca de dados e informações com clientes e, por fim, acelerar o tempo de introdução de

novos produtos atuando fortemente no desenvolvimento do produto, no gerenciamento

destes novos projetos e na tomada de decisões.

As empresas também enfrentarão a necessidade imperiosa de utilizar

inteligentemente a INTERNET, integrando seus processos operacionais ao funcionário

dessa rede global, o que privilegiará a expansão da Tecnologia da Informação que vier a

permitir uma interface segura, confiável e prática das redes de comunicação internas- as

Intranet´s- com a onipresente INTERNET. Por outro ângulo, De Masi (1999) nos

lembra que a INTERNET é o futuro que já chegou; quem não se render aos seus

encantos- especialmente os líderes e educadores- estará irremediavelmente preso ao

paradigma perdido.

Para Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246) as "mudanças estruturais são

mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas

específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento".

Segundo Pennings (apud Donaldson, 1997), a estrutura organizacional é “o conjunto

recorrente de relacionamentos entre os membros da organização, o que inclui os

relacionamentos de autoridade e de subordinação, como representados no organograma,

os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organização e os padrões

adotados na tomada de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e

outros padrões de comportamento, englobando tanto a organização formal quanto a

informal.”

Já Mintzberg (1995, p.10) define estrutura organizacional como “a soma total das

maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a

coordenação entre essas tarefas”.

A estrutura é um aspecto que vem sendo tema de estudos desde os primórdios da

teorização sobre as organizações, com as contribuições de Fayol. Vários trabalhos

científicos sobre o tema foram se somando desde então, de forma a configurar uma

sólida base de conhecimentos. Os estudos sobre organizações, num primeiro momento

buscavam uma configuração estrutural absoluta, que fosse ótima para as organizações

em geral. Atualmente a idéia de contingência, ou seja, a de que não existe uma estrutura

única que seja adequada todas as organizações, e sim que diferentes estruturas,

resultantes da combinação de fatores contingenciais internos e externos, próprios de

cada organização (Donaldson, 1999), domina os estudos de estrutura organizacional.

Neste trabalho foi adotada a abordagem contingencial com relação à estrutura

organizacional. Pretende-se, assim, através da literatura pesquisada, identificar fatores

que influenciam a estrutura das organizações, e os parâmetros de desenho

organizacional que são afetados por eles, de forma a conseguir uma operacionalização

de variáveis de trabalho para os estudos de caso propostos. A linha condutora adotada

neste trabalho, quanto aos fatores estruturais, é proveniente dos trabalhos de Mintzberg

(1980, 1981 e 1995), uma vez que eles sintetizam vários pontos da teoria da estrutura

organizacional, detalhando fatores ambientais e estruturais, e agrupando-os de forma

lógica, sendo, portanto, adequado aos propósitos de mapeamento de variáveis

estruturais de acordo com a abordagem contingencial.

As configurações básicas organizacionais apontadas por Mintzberg (1980),

derivam da combinação de fatores variáveis que as diferenciam. Tais fatores são as

partes básicas da organização, os mecanismos de coordenação, os fatores situacionais e

os parâmetros de desenho. Todos estes fatores são interdependentes, e as variações

formam as configurações básicas. A seguir, são descritos os principais fatores: As partes

básicas são o núcleo operacional, que inclui os empregados relacionados à produção do

negócio central da organização; o núcleo estratégico, formado pelos gerentes de alto

escalão e sua assessoria pessoal; a linha intermediária, composta por gerentes de médio

escalão, que serve de ligação entre as duas primeiras partes; a tecnoestrutura, formada

por analistas fora da linha hierárquica básica, mas cujo trabalho relaciona-se ao negócio

da organização (contadores, assessoria de planejamento, etc.); e finalmente, a assessoria

de apoio, formada pelos grupos de suporte indireto à organização (restaurante da

empresa, assessoria jurídica, etc.); Os mecanismos de coordenação incluem supervisão

direta, onde a coordenação se dá através de ordens diretas de trabalho; padronização do

processo de trabalho, em que o trabalho é coordenado através de regulamentos e regras;

padronização de saídas, onde os padrões exigidos estão relacionados ao produto final do

processo; a padronização de habilidades, em que se procura a coordenação através da

internalização de habilidades e conhecimentos; e, ajustamento mútuo, em que a

coordenação é feita através da comunicação informal entre indivíduos. As dimensões

ligadas à supervisão, autogerenciamento vêm sendo enfatizadas por vários autores,

desde Fayol, com seu princípio da unicidade de comando, às organizações matriciais,

que questionam este princípio; Os elementos situacionais são os fatores contingenciais

que afetam o desenho da organização. Dentre eles cabe destacar: A Idade e o Tamanho

da Organização, que afeta particularmente a extensão na qual o comportamento é

formalizado e a estrutura administrativa (tecnoestrutura e linha intermediária) é

elaborada e complexa, em consonância com a idéia weberiana de burocracia de que a

medida em que crescem as organizações tornam-se mais burocráticas (Weber apud

Donaldson, 1999); O Sistema Técnico, que influencia principalmente o núcleo

operacional e as assessorias mais ligadas a este núcleo, ou seja, quando o sistema

técnico da organização regula o trabalho do núcleo operacional, existe um efeito de

burocratização da organização através da imposição de padrões aos trabalhadores do

núcleo operacional. Por outro lado, quando o trabalho operacional é altamente

automatizado as regras tendem a ser incorporadas no trabalho a partir das máquinas,

permitindo uma maior organicidade à estrutura; O Ambiente de uma organização pode

variar de acordo com o grau de complexidade, ou seja, quanto mais complexo é o

ambiente, maior a dificuldade da gerência em compreendê-lo e maior a necessidade de

descentralização; grau de dinamismo, uma vez que ambientes mais dinâmicos implicam

numa maior dificuldade padronização de trabalho, saídas ou habilidades, requerendo

uma estrutura menos burocrática; diversidade de mercados, que afeta a divisão de

unidades da organização, levando a divisões baseadas em mercado (em contraposição às

funcionais); e grau de hostilidade ambiental, pois ambientes hostis podem levar a uma

centralização temporária de poder.

O trabalho de Morgan (1995) mostra como vários subsistemas organizacionais,

incluindo os ambientes tecnológico, humano e estrutural, são afetados pelo continuo

ambiental que varia de estável e seguro a turbulento e imprevisível. Dalton, Lawrence e

Lorsch (1970) também enfatizam a diferenciação das organizações de acordo com a

incerteza, diversidade e homogeneidade ambiental; O Poder numa organização inclui

vários aspectos. Neste trabalho será verificado a dimensão relacionada à externalidade

do poder. Nos casos de fontes externas de poder, a padronização pode ser uma

importante forma de controle, o que leva a uma organização baseada em regras e

formalismo, tendendo à burocracia; Os parâmetros de desenho são aqueles mecanismos

organizacionais utilizados para desenhar as estruturas. Dentre os principais parâmetros

destacam-se os seguintes: Especialização do Trabalho: envolve o número de tarefas em

um trabalho e o grau de controle do trabalhador sobre as tarefas. Um trabalho é dito

verticalmente especializado quando o trabalhador possui pouco controle sobre sua tarefa

e horizontalmente especializado quando a tarefa é definida de forma bastante estrita, e

pouco abrangente; Formalização do Comportamento: é o parâmetro de desenho

organizacional no qual os processos de trabalho são padronizados, através de regras,

procedimentos, manuais, políticas, descrições de funções, instruções do trabalho, e

similares. Estruturas que se baseiam neste tipo são referidas como burocráticas. Aquelas

que se baseiam mais na supervisão direta ou no ajuste mútuo são denominadas

orgânicas.

O contínuo entre sistemas mecânicos e orgânicos, inibidores e facilitadores de

mudança já era apontado por Burns e Stalker (1966); Treinamento e doutrinação: este é

o parâmetro através do qual as habilidades e conhecimentos são padronizados, através

de programas extensivos de instrução; Sistemas de Planejamento e Controle: constituem

o parâmetro de desenho através do qual as saídas são padronizadas numa organização.

Estes sistemas podem ser considerados como sendo de dois tipos: os Planos de Ação

focalizam na predeterminação das saídas de decisões ou ações específicas. O Controle

de Performance focaliza a mensuração “a posteriori”, de todas as decisões ou ações de

uma dada posição ou unidade em um período de tempo; Instrumentos de Interligação:

são as formas através das quais a organização incentiva o ajustamento mútuo entre as

unidades. Eles podem ser colocados em um continuo crescente de elaboração e

formalidade, variando desde posições de interligação (como um engenheiro de compras,

que se situa entre a engenharia e compras) passando por forças tarefas e comitês de

padronização, (estabelecem conecções informacionais entre as unidades, integrando os

gerentes que possuem uma medida limitada de autoridade formal sobre as decisões das

unidades conectadas), até, finalmente, o desenvolvimento completo de uma estrutura

matricial, as quais sacrificam os princípios clássicos de unidade de comando em favor

de uma responsabilidade conjunta de dois ou mais gerentes ou unidades na tomada de

certas decisões; Descentralização Vertical: refere-se à extensão na qual o poder formal

de decisão é delegado para baixo na linha de autoridade; Descentralização Horizontal:

refere-se à extensão na qual o poder fluir informalmente para fora da linha de autoridade

(isto é, para os analistas, assessoria de suporte e operadores no núcleo operacional, que

passam a possuir maior poder decisório); Agrupamentos em Unidades: neste parâmetro

a supervisão direta é o mecanismo de coordenação mais importante e efetivo. Versa

sobre o agrupamento das posições em unidades, das unidades em grupos mais

compreensivos, até que todas são agrupadas em um vértice estratégico. O agrupamento

aumenta a necessidade de coordenação, pois tarefas, recursos e medidas de performance

são comuns. As duas formas básicas de se agrupar são por função, que significa a

utilização da organização para produzir seus produtos ou serviços, ou por mercado, que

baseia-se nas características dos mercados alvo da organização.

Dalton, Lawrence e Lorsch (1970), também enfatizam a diferenciação em

unidades; Tamanho da Unidade: lida com o número de posições ou subunidades que são

agrupadas em uma única unidade. Quanto maior a confiança na coordenação por

padronização, maior o tamanho da unidade, simplesmente porque é menos necessária a

supervisão. Isto sugere que a confiança no ajustamento mútuo tende a diminuir o

tamanho na unidade pois a comunicação informal requer um grupo reduzido de

trabalho.

As principais variáveis relativas à avaliação das mudanças estruturais. As

estratégias das empresas têm sofrido grandes transformações nos últimos anos. Estas

transformações são na verdade uma evolução natural no sentido de se adaptarem às

mudanças de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Bolwijn e Kumpe

(1990) no artigo Manufactoring in the 1990s – productivity, flexibility and inovation

descrevem os estágios de evolução das empresas.

Normalmente, uma empresa adquire eficiência de seus processos produtivos,

para depois adquirir competitividade em termos de qualidade, rapidez, flexibilidade e

inovação. Sendo este um processo cumulativo, uma empresa inovadora deve ser

excelente em custos, qualidade, flexibilidade e inovação.

Por dois séculos, até aproximadamente 1960, com a divisão do trabalho e o

início do processo de mecanização a história da industrialização se caracterizou pela

constante busca do aumento da produtividade. Os esforços estavam voltados para a

produção em larga escala e por um crescimento quantitativo do mercado.

A demanda superava o fornecimento e tudo o que se produzia era vendido.

Porém, a partir de 1960, o mercado começou a mudar rapidamente, o aumento da

competição entre empresas transformou o preço em um importante critério para o

sucesso no mercado. Reestruturação, transferência da produção para países com

recursos mais baratos, redução de custos e diminuição da integração vertical eram as

principais questões discutidas até então.

No início dos anos 70 a competição volta a mudar e o foco passa a ser a

qualidade. Os clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e

começam a prestar mais atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi a era

em que os japoneses revolucionaram o mundo produzindo produtos de alta qualidade e

baixo preço. Ao mesmo tempo as empresas passaram a competir em qualidade e preço.

No final dos anos 70 a competitividade mudou pela terceira vez, a capacidade de

produção excedeu a demanda, intensificou a competição internacional levando algumas

companhias a buscarem novas oportunidades para aumentarem seus lucros. As

empresas passaram a investir em novos modelos, na modernização de seus produtos, e a

oferecerem um número maior de opções, ou seja, uma maior variedade de produtos para

seus clientes. Internamente, para as indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em

tempo e flexibilidade.

Os esforços se voltaram para a redução do ciclo de produção, introdução de

novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura,

polivalência da mão de obra, sistemas de entrega rápida e redução de estoques. A

competição passou a ser simultaneamente baseada em preço, qualidade, tempo e

flexibilidade.

Já mais recentemente, a partir dos anos 90, os clientes apresentando

necessidades cada vez mais específicas, forçam as empresas a uma enorme necessidade

de inovação de seus produtos, serviços e processos.

O aumento da variedade de produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos e

os clientes se tornando cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos, acabaram

por provocar, no início dos anos 80, uma ineficiência muito grande dentro das

empresas, principalmente nos setores de manufatura.

As fábricas estavam em caos por terem de produzir uma grande quantidade de

modelos, aumentando seus custos de logística, e seus custos com estoques de matérias

primas, bens acabados e produtos em processo e, além disto, passaram a sofrer a

obsolescência de produtos e equipamentos com uma velocidade jamais vista.

O mercado passa a exigir poder de escolha, o aumento da competição em

circunstâncias de estagnação da economia forçam as empresas a se adaptarem

rapidamente a esta nova situação. Promover a flexibilidade era a única solução.

Surgiram dentro das fábricas as forças tarefas para resolução de problemas, para

redução nos tempos de set-up e redução nos ciclos de fabricação. Com auxílio de novas

tecnologias tipo CAD/CAM, buscou-se reduzir e padronizar o número de peças e

componentes das famílias dos produtos em fabricação. Foi preciso uma melhor

coordenação entre o desenvolvimento do produto e sua fabricação. Com os ciclos

curtos, os estoques precisavam ser bem gerenciados, sendo necessário estudos para

redução do lead time tanto para fornecedores como para os clientes.

A integração passou a ser uma busca constante para a empresa. Era necessário

integrar fornecedores e clientes, sejam eles internos ou externos para que a empresa

pudesse ser ágil, rápida e flexível para atuar num mercado cada vez mais exigente.

É neste contexto que a maioria das empresas hoje estão se deparando. Vamos

entender agora um pouco mais sobre como se dá a competição baseada em tempo e

também quais as estratégias das empresas para se tornarem mais flexíveis.

Geoge Stalk (1988) em seu artigo Time – the next source of competitive

advantage considera o tempo como uma importante fonte de vantagem competitiva para

as empresas em seus processos produtivos, na introdução e desenvolvimento de novos

produtos e na distribuição e venda dos mesmos. Desta forma ele coloca o tempo como

uma variável fundamental do desempenho dos negócios, ou seja, assim como o custo, o

tempo também é quantificável e por isto administrável. As empresas devem estar

estruturadas para produzirem respostas rápidas aos seus clientes, concentrando-se na

eliminação de atrasos e conseguindo com isto atrair novos clientes.

Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e informações passa

através de uma empresa, a torna mais enxuta e produtiva, além de aproximar as

necessidades do cliente e a resposta da empresa dando maior satisfação ao consumidor e

menor complexidade para a empresa. Para entender a importância do tempo na

estratégia da empresa é necessário entendermos a relação P:D no ciclo do fluxo de

operações de uma empresa conforme define Slack (1993). Sendo P o tempo total do

fluxo de operações de uma empresa e D o tempo de resposta ao consumidor temos.

As Vantagens da Competição Baseada em Tempo Slack (1993) divide as

vantagens baseada em tempo e dois grupos: as vantagens externas e as vantagens

internas.

Os benefícios externos da rapidez de resposta, dizem respeito às operações que ficam à

direita do ponto X, são operações que aumentam a velocidade de resposta ao

consumidor, ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou serviço. Como

Competir em Tempo

Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias básicas, que devem ser sistematicamente

exploradas, para que as empresas possam competir em tempo: 1- Eliminação das

atividades que não adicionam valor; 2- Melhor coordenação entre as atividades

(integração); 3- Redução no tempo das atividades que adicionam valor; Rohr e Corrêa

(1998) ainda propõem um modelo proativo baseado nos princípios da melhoria

contínua, e não em projetos de atuação temporária como verifica-se na maioria das

empresas, este modelo requer também que a questão da competitividade em tempo

esteja inserida dentro de uma estratégia global da empresa e que todas as funções da

empresa estejam envolvidas e engajadas na redução dos seus ciclos de operação.

Um grande desafio para as empresas hoje é a busca da melhor coordenação e

integração das atividades. Um novo modelo proposto por Charles Fine (1998) em seu

recente livro Clockspeed mostra a busca da integração total de todo o processo

produtivo numa cadeia de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimensões (3-

D) integrando os projetos de produto, processo e cadeia de suprimentos. Através deste

modelo, derivado da engenharia simultânea, busca-se simultaneamente trabalhar além

do projeto do produto e do processo, a cadeia de valor de um determinado produto.

Desta forma as empresas podem acelerar suas operações atuando principalmente

no aumento do grau de integração com seus fornecedores; no ciclo de produção, não só

através da integração dos vários departamentos mas também com a identificação e

atuação nos gargalos, redução de set-ups, eliminação de retrabalho e redução do estoque

em processo; acelerar vendas e distribuição eliminando atrasos e utilizando sistemas

eletrônicos para troca de dados e informações com clientes e, por fim, acelerar o tempo

de introdução de novos produtos atuando fortemente no desenvolvimento do produto,

no gerenciamento destes novos projetos e na tomada de decisões.

Podemos definir flexibilidade como a habilidade que as empresas têm de

mudarem, de fazer algo diferente ou de se adaptarem às novas exigências dos clientes,

sem nenhum prejuízo significativo dos custos, qualidade ou tempo. A flexibilidade é o

“amortecedor da operação” pois uma empresa opera num ambiente de incertezas de

longo e curto prazo, com uma variedade enorme de condições sob as quais tem que

atuar, sendo assim, a flexibilidade dá proteção permitindo que a operação não pare seu

trabalho.

A flexibilidade representa também um meio para se atingir outros fins, tais como

qualidade, custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade pois ajuda a

lidar com interrupções inesperadas no fornecimento, problemas com entregas e

problemas com mão de obra; os custos são melhorados com a melhor utilização dos

equipamentos e recursos de uma maneira geral e; a empresa se torna mais rápida

acelerando seu sistema de entregas e o desenvolvimento de novos produtos.

A flexibilidade proporciona às empresas alcançarem a customização em massa,

definida por Pine II, Victor e Boynton (1993). Para eles, a customização em massa só é

possível com alta flexibilidade e com rapidez de resposta. Uma empresa tradicional, por

exemplo, normalmente apresenta uma maior quantidade de níveis hierárquicos, maior

burocracia e trabalhadores que normalmente não têm poder de decisão. Mesmo com a

introdução dos processos de melhorias contínuas, e com o aumento da comunicação

entre os diversos níveis da empresa, os resultados esperados são basicamente baixos

custos, alta qualidade e a produção de bens e produtos padronizados.

Hoje, em um ambiente de constantes mudanças, as pessoas, os processos, os

produtos e as tecnologias devem ser reconfiguradas a cada instante para dar aos clientes

exatamente aquilo que querem. Uma boa capacidade individual das pessoas, somado a

uma grande capacidade de Coordenação com um sistema de integração eficiente entre

as diversas áreas da empresa e externamente a ela, proporcionam redução de custos, alta

qualidade além de bens e serviços customizados.

Uma outra diferença entre empresas tradicionais e empresas flexíveis agora

apresentada pór Stalk (1988), demonstra as relação entre custo do produto por volume

de produção e por variedade de produtos produzidos resultando no custo total de

operação, conforme pode ser visualizado na figura 3 abaixo. Assim como a qualidade, a

flexibilidade apresenta inúmeras dimensões e maneiras de alcançá-la.

A flexibilidade pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas. Por

exemplo, para um engenheiro que trabalha na produção, flexibilidade pode significar

produzir diferentes produtos ou até capacidade de adaptação ou mudança, já para o

cliente pode ser a habilidade de mudar datas programadas de entrega. Vamos tentar

agora apresentar algumas dimensões da flexibilidade: Flexibilidade social extra-

empresa: relativa à legislação e regulamentação social e sindical; Flexibilidade

estratégica: capacidade da empresa conseguir mudar sua estratégia econômica social,

etc; �Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos

produtos, ou de modificar os existentes; �Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a

variedade de produtos que estão sendo feitos pela operação dentro de um determinado

período de tempo; animação flexível. Estudos de caso: Na tentativa de ilustrar este

estudo, vamos apresentar 3 estudos de caso ocorridos no Brasil, recentemente

publicados em revistas e anais de congressos que são exemplos de como as empresas

brasileiras têm buscado competir baseadas em tempo e flexibilidade.

O Caso Gessy Lever – A Implantação do ECR Em recente reportagem da revista

Exame (21/Abril/99), o artigo entitulado Ligação direta chamou a atenção para mais um

caso de empresa inovando com uma estratégia baseada em tempo e flexibilidade. O

artigo retrata os ganhos da Gessy Lever com a implantação do ECR, sigla para efficient

consumer response, ou resposta eficiente ao consumidor.

A base do ECR é a informação. Se por um lado a Gessy envia para seus clientes

produtos, por outro, através de um sistema de transmissão de dados, a Gessy é

informada constantemente sobre os estoques de seus clientes podendo reabastecê-los

sempre que for necessário. O sinal de reabastecimento é disparado quando o estoque do

varejo baixa até um determinado nível. Esta informação é transmitida em tempo real

para o fabricante e chega até as linhas de produção, o que permite à fábrica produzir

somente o necessário.

O ECR tem o foco constante no provimento de um melhor valor ao consumidor:

melhor produto, melhor qualidade, maior variedade, melhor serviço de suprimento e

melhor conveniência com menos custo através da cadeia. O Caso Volkswagen –

Consórcio Modular: Inaugurada em novembro de 1996, a nova fábrica de caminhões e

chassis de ônibus da VW representa, segundo Pires (1998), uma experiência pioneira na

utilização de um consórcio modular puro.

O modelo de consórcio modular pode ser definido como um caso radical de

outsourcing entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos

chamados de modulistas. Neste tipo de organização, os fornecedores assumem a

montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem

diretamente na linha de produção da montadora. Os investimentos em equipamentos e

ferramentas e o gerenciamento da cadeia de suprimentos do módulo também ficam a

cargo dos modulistas.

A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a

coordenação da mesma e o teste final dos veículos. A montadora, assim, deve

concentrar seus esforços no projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas de seus

produtos.

Este sistema de operações proposto pela VW visa uma forte redução no número

de fornecedores, ou seja, dos 400 fornecedores diretos que trabalhavam antes da nova

planta, a VW passa a gerenciar apenas o trabalho de 7 modulistas, com uma redução

considerável de mão de obra, dos 1300 funcionários planejados para atuar na nova

fábrica, apenas 200 são da VW e apenas 40 trabalham diretamente na linha de

montagem.

Vimos nos dois casos apresentados acima, uma enorme preocupação das

empresas em buscar novos meios e maneiras para se manterem vivas no mercado

buscando sempre rapidez e flexibilidade. O objetivo é se tornarem empresas ágeis.

É interessante notar que em todas as duas empresas, há uma grande preocupação

com a integração não só internamente à empresa, mas também externamente, com

fornecedores e clientes.

Vivemos uma época em que a busca da integração tem se tornado constante.

Uma empresa isolada não sobrevive, ela deve estar integrada com seus clientes e

fornecedores. Prova disto tem sido a evolução nos sistemas integrados.

Inicialmente sentiu-se a necessidade de integração de algumas áreas dentro da

empresa, por exemplo, integrar o setor de manufatura com o de desenvolvimento de

produtos, fizeram surgir ferramentas como o CAD/CAM e os sistemas integrados de

manufatura. Havia também a necessidade de se integrar a produção com o departamento

de vendas e por sua vez com o setor de compras, surgiram os sistemas MRP para

requisição de material e controle de estoques.

A integração não parou por aí, era preciso fazer com que todas as áreas de uma

empresa se comunicassem, não somente compras, produção e vendas, mas também os

departamentos financeiros, e de recursos humanos. Os stakeholders também queriam ter

informações sobre a empresa. Surgem, desta maneira os ERP’s possibilitando a troca

eficiente de informações.

A tendência que visualizamos agora é que se busque a integração de toda a

cadeia produtiva, desde a indústria extrativa, passando pela fábrica e pelo distribuidor

que por sua vez passa ao varejista que entrega ao consumidor final. A integração da

cadeia produtiva transformará um grupo solto e independente de empresas em poucos

sistemas que tenham vantagens competitivas sustentáveis e que competirão entre si. As

empresas estão buscando maneiras mais rápidas e eficazes de coordenarem sua

organização no mundo todo, bem como seus parceiros e fornecedores.

A comunicação via Internet exerce o importante papel de eliminar fronteiras e

distâncias, ela passa a ser constante tanto com os funcionários como para os clientes e

fornecedores. O processo de inovação será cada vez mais constante pois é isto que seus

clientes esperam. Serviços são prestados 24 horas por dia a custos mais baixos. Sendo

assim, este processo contínuo de estreitamento de relações entre clientes/fornecedores,

sejam eles internos ou externos é fundamental para que se tenha uma verdadeira

estratégia baseada em tempo e flexibilidade

CAPÍTULO VI - A�ÁLISE DE RESULTADOS

Após o cumprimento das determinantes do processo, e a constatação da

qualidade no ciclo de desenvolvimento, buscamos sempre o bom desempenho avaliando

os parâmetro a que dizem respeito: Segurança com as informações interligadas, tanto

nos processos quanto nos resultados desenvolvido; Eficácia nos resultados almejados

ao final de cada dia de etapa cumprida; Eficiência no manuseamento dos recursos

disponíveis; Produtividade no alcance dos resultados desejados com aplicação

otimizada.

O sistema trouxe para a empresa uma visão de forma ampla, fez com que, do

mesmo modo que a empresa segmenta os setores a fim de planejar e controlar de forma

individual, pode fornecer informações de forma a serem visualizadas horizontalmente,

dessa forma é possível criar estratégias de negócios com mais agilidade já que a

informação circula de forma muito mais rápida e sem distorções.

A Merck Serono precisa ter rapidez no mercado farmacêutico, mercado esse

competitivo, e a informação inerente à estratégia precisam chegar aos tomadores de

decisões de forma rápida e segura, trazendo confiabilidade e segurança ao processo.

Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em

constante evolução, precisam se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelos

clientes. O tempo passou a ser fator crucial para a sobrevivência das empresas.

Todos estes fatores têm levado gerentes a repensarem suas organizações

redirecionando suas estratégias. A cadeia de valor física é em muitos casos substituída

por uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato físico entre empresas torna-se

desnecessário. A cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que

não adiciona valor à mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o

produtor e o cliente final, reduzindo os custos de transporte e estocagem, além de

reduzir a burocracia e principalmente aumentar a velocidade de resposta da empresa. O

caso Burti discutido neste artigo ilustra muito bem uma cadeia de valor virtual.

A globalização da economia juntamente com a facilidade de comunicação

permitiu que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do

mundo. A competição está mais acirrada e as empresas têm a todo instante buscado

soluções inovadoras a um baixo custo para seus clientes.

Saímos da era da produção em massa, passamos pelo processo de mecanização,

evoluímos para máquinas de controle numérico e hoje estamos na era dos sistemas

flexíveis e da integração. Não basta apenas integrar suas áreas internas como

manufatura, suprimentos, recursos humanos e finanças. As empresas têm buscado

estarem completamente integradas com seus fornecedores e clientes conseguindo

ganhos em toda a cadeia produtiva de valor.

Por fim, este trabalho procura relatar experiências de três empresas nacionais de

sucesso (Burti, Gessy Lever e Volkswagen) que estão buscando alternativas para se

adaptarem às exigências do mundo atual, mostrando a sua preocupação com as questões

relativas à competição baseada em tempo e flexibilidade.

CO�SIDERAÇÕES FI�AIS

Dois aspectos têm sido fundamentais para que as empresas permaneçam

competitivas no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a globalização, a

melhoria da tecnologia de informação e comunicação, o aumento da competitividade

mundial e mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma

incessante busca por soluções inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos

produtivos.

Já não basta para as empresas competirem apenas baseada em custo e qualidade.

A evolução da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade

para atender exigências cada vez mais específicas dos clientes são fundamentais para

sobrevivência das empresas.

É dentro deste contexto, e através da integração com seus clientes e

fornecedores, que empresas como a Burti, Gessy Lever e Volkswagen têm buscado

caminhos inovadores para continuarem a serem empresas vencedoras em seus

mercados.

REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS E ELETRÔ�ICAS

§ Livros

CASTILHO, Áurea. Construindo equipes para alto desempenho: fundamentos e

técnicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

DRUCKER, Peter. Uma era de descontinuidade: orientações para uma sociedade

em mudança. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.

GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de Informações: contábil, financeiros. São

Paulo. Atlas, 1999.

MILERIS, Wilson. O Click do Êxito: Uma vida melhor, com metas definidas. São

Paulo: Prestígio, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:

estratégias, táticas, operacionais. São Paulo. Atlas, 1999.

§ Documentos Eletrônicos...

�DICE

AGRADECIME�TOS .........................................................................................03

DEDICATÓRIA ................................................................................................. 04

EPÍGRAFE ......................................................................................................... 05

RESUMO ........................................................................................................... 06

METODOLOGIA ............................................................................................. 07

I�TRODUÇÃO ................................................................................................. 09

CAPÍTULO I – AVALIAÇÃO DIAG�ÓSTICA ........................................... 10

1.1 Oportunidade do Estudo ............................................................................... 10

1.2 Viabilidade do Estudo ................................................................................... 11

1.3 Relevância do Estudo ................................................................................... 11

CAPÍTULO II - METODOLOGIA ................................................................ 12

CAPÍTULO III - DISCUSSÃO TEÓRICA ................................................... 13

CAPÍTULO IV - A�ÁLISE DOS RESULTADOS ...................................... 30

CO�SIDERAÇÕES FI�AIS ........................................................................... 32

REFERÊ�CIA BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................33

I�DICE ................................................................................................................34

FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................35

FOLHA DE AVALIAÇÃO

CARLA DOS SA�TOS MOREIRA

“TEC�OLOGIA DA I�FORMAÇÃO: VA�TAGE�S E DESVA�TAGE�S”

Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação em Gestão Estratégica de Vendas e Negociação da Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialização.

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA

Professor Marcelo Saldanha Rio de janeiro, 12 de Setembro de 2009