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Teoria das Restrições e

Corrente Crítica

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Sumário

1. Introdução ..................................................................................................... 3

2. O Método da Corrente Crítica ................................................................ 5

3. Remover a Proteção das Tarefas ............................................................ 6

4. Identificando a Corrente Crítica ............................................................. 8

5. Utilizando o Término Mais Cedo ............................................................... 9

6. Acrescentar Buffers de Proteção .......................................................... 10

7. Monitorar ..................................................................................................... 12

8. Vantagens e Desvantagens ................................................................... 14

9. Processos de apoio ao método ............................................................ 17

10. Conclusão ................................................................................................ 18

11. Referências Bibliográficas .................................................................... 20

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1. Introdução

O objetivo desse artigo é pesquisar, analisar e discutir o do

Método da Cadeia Crítica (ou Corrente Crítica) para o planejamento

e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada na

internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um

resumo da metodologia, as vantagens e desvantagens do Método

da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir na

organização para apoiar o uso efetivo desse método.

O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte

forma: A Corrente Crítica é uma técnica de análise da rede de atividades,

que modifica o cronograma do projeto para levar em

consideração a limitação de recursos. A Corrente Crítica combina

abordagens determinísticas e probabilísticas. O método da

Corrente Crítica adiciona atividades pulmão (buffer activities), ao

cronograma.

Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e,

portanto, não fazem parte do âmbito / escopo do projeto. Desta

forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das

atividades de trabalho, sem terem de preocupar-se em incluir em

cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração das

atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor

estimativa para realizar.

Por outro lado, uma vez que já estão contidas no plano

atividades de pulmão, para fazer face a contingências, as atividades

de trabalho são programadas de acordo com suas datas mais tarde,

de início e de término. Consequentemente, em vez de gerir a folga

total dos caminhos do diagrama de rede, o método da Corrente

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Crítica concentra-se na gestão das durações das atividades pulmão

e nos recursos afetos às atividades de trabalho planejadas.

O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um

método alternativo ao Método do Caminho Crítico (CPM), que

modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as

limitações dos recursos. Essa metodologia é baseada na Teoria das

Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de

autoria de Goldratt, e publicado em 1984.

Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos

projetos através da remoção das margens de segurança adicionadas

individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é

devolvida ao cronograma através de buffers, destinados a absorver

possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim o prazo final do

projeto. A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento,

execução e gerenciamento de projetos, desenvolvida em 1997 por

Eliyahu M. Goldratt. O objetivo desta metodologia é reduzir a

duração total de projetos e facilitar o gerenciamento e priorização de

tarefas.

O método da Corrente Crítica tem como base a dependência

das atividades, limitação dos recursos e margem de contingência

(pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias,

segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge - é a

seguinte:

Conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo

Project Management Institute (PMI) e é considerado a base do

conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.

1. Identificar todas as atividades e dependências;

2. Construir um diagrama de rede do cronograma;

3. Definir restrições;

4. Determinar o caminho crítico;

5. Determine buffers ou pulmões;

6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

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O método adiciona pulmões de duração, que são atividades

sem trabalho para gerenciar incertezas. São três tipos de pulmão:

Buffer de projeto incluído no final da Corrente Crítica

para proteger a data alvo de término contra o seu

desvio ao longo da Corrente Crítica;

Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto

que uma cadeia de tarefas dependentes fora da

Corrente Crítica para proteger a própria contra o seu

desvio ao longo das cadeias de alimentação;

Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da

Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico.

É necessário ressaltar que os buffers não devem ser confundidos

com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos não

críticos de uma rede. Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em

Gestão de Projetos pelo Ietec, no trabalho Gerenciamento de

projetos através da Corrente Crítica, www.techoje.com.br, ilustra o

método com o exemplo a seguir:

2. O Método da Corrente Crítica

Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial

para um projeto hipotético, com nove tarefas. Acima de cada tarefa

é mostrado o recurso responsável por sua execução. A duração, em

dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa.

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3. Remover a Proteção das Tarefas

Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas

no cronograma da Ilustração 1. Suponhamos que o gerente deste

projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para a

duração da Tarefa 4.

Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados,

quanto tempo ele levou para executar tarefas semelhantes à Tarefa

4. Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura

mostra, por exemplo, que em 10 % das vezes, esta tarefa levou 10

dias.

Depois de calcular a probabilidade acumulada:

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Esta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos

do que 10 dias. Já em 90% das vezes, a tarefa gastou menos do que

20 dias. Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual

deles Carlos fornecerá como estimativa para a duração da tarefa

neste novo projeto?

No gerenciamento tradicional, esta estimativa representa um

compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de

segurança.

Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a

tarefa, muito embora saiba que em 50% das vezes ele conseguiu

realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma

margem de segurança na sua estimativa.

O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais

normalmente possuem uma margem de segurança. A presença

destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o

aumento do prazo total do projeto.

Como regra geral, é possível assumir que metade da duração

de cada tarefa é devida à margem de segurança obtida, embora

isto possa não ser verdade para todos os tipos de projeto. A Ilustração

4 apresenta nosso cronograma inicial, com as margens de segurança

representadas em verde.

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O primeiro passo então é remover estas margens de segurança,

diminuindo a duração de cada tarefa. O objetivo aqui é que cada

tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser

cumprida individualmente.

Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa

original, dependendo do quanto de segurança estava embutido

neste valor inicial.

4. Identificando a Corrente Crítica

Depois de removidas as margens de segurança, é necessário

identificar a Corrente Crítica. A Corrente Crítica é a mais longa

cadeia de tarefas dependentes do projeto.

O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a

primeira considera explicitamente, além das dependências entre

tarefas, também as dependências relacionadas a recursos.

Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o

nivelamento de recursos, como na Ilustração 6, onde a

superalocação do recurso Maria foi solucionada.

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A partir do cronograma nivelado, podemos identificar a

Corrente Crítica, considerando tanto as dependências entre as

tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de

recursos.

A Ilustração 7, mostra em vermelho, a Corrente Crítica.

5. Utilizando o Término Mais Cedo

Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que

indicam o uso do Início mais cedo das tarefas (Early Start), o método

da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish).

Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são

deslocadas para a sua data de término mais tarde.

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O uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte

forma:

Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de

caixa.

O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é

minimizado.

O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas

atividades paralelas e facilitando ajustes.

Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia

encorajar o desperdício de tempo.

6. Acrescentar Buffers de Proteção

Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido

pelo método da Corrente Crítica não possuem as margens de

segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual.

No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria

muito arriscado, pois levaria o cronograma a fornecer um prazo irreal

em muitas ocasiões.

A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de

segurança, ao mesmo tempo em que minimiza o impacto de

durações individuais infladas.

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Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de

segurança presentes em cada tarefa para “buffers”, destinados a

proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas. Estes buffers

absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo

previsto, permitindo que a data final do projeto não se altere.

A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso

cronograma de exemplo.

O buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado

depois da última tarefa da Corrente Crítica.

Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas

a mais simples é considerar que ele terá a metade do total das

margens de segurança removidas do caminho que ele protege. No

nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi

retirado da Corrente Crítica um total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10)

relativos às margens de segurança de cada tarefa.

A data de término planejada para o projeto passa a ser então a

data de término da última tarefa da Corrente Crítica mais o tamanho

do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para durar

75 dias. O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de

recursos, possuiria uma duração de 100 dias. O método da Corrente

Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração

planejada. Esta é a redução típica conseguida com a aplicação

deste método, se comparado ao método tradicional.

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Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers

adicionais (buffers de alimentação – feeding buffers), destinados a

proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica.

Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de

alimentação é calculado como a metade da segurança retirada do

caminho.

7. Monitorar

O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica

é feito através da verificação contínua da situação dos buffers. A

tabela abaixo mostra a utilização do Buffer do projeto pelas tarefas

da Corrente Crítica, ao longo do tempo.

A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi

realizada em 11 dias.

Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer do projeto. Desta forma,

o Buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em

seguida, a Tarefa 2 também sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do

buffer passou então para 48% (12/25).

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A figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de

buffer, com os dados da Tabela 1.

Observe que para determinar o status do projeto, é sempre

necessário comparar o % de penetração no Buffer do projeto com o

% concluído da Corrente Crítica. À medida que o projeto vai sendo

executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente.

Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três

áreas (uma divisão típica é mostrada na Ilustração 10). A área verde

indica uma situação de tranquilidade para o projeto.

A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações

corretivas devem ser planejadas. Já a área vermelha indica que

devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problemas

que estão impedindo o bom andamento do projeto.

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8. Vantagens e Desvantagens

Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira,

Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec (2015, "Corrente

Crítica em Gerenciamento de Projetos", www.techoje.com.br:

É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a

otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob

pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado.

Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores

àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma

empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos

negócios.

Mas, se considerarmos a margem de segurança que os

profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas,

como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são

submetidos? São várias as causas, mas destacamos entre elas:

A Síndrome do Estudante: É característico da natureza

humana esperar que uma tarefa se torne realmente

urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja,

deixa-se tudo para a última hora.

Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para

preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-

lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos

todo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”.

Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos

existentes, principalmente em ambientes multi-projetos. Ela

será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido

planejadas adequadamente e (2) não houver o

estabelecimento claro de prioridades e sequência de

trabalho para orientação do recurso.

Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de

atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade

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de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração

dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas

existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são

desafiadas pela Corrente Crítica.

A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para

inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa

individualmente. Esta prática termina por ocasionar um aumento

desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as

diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas.

Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o

estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra

incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar

excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa

de tornar suas estimativas mais confiáveis.

A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica

nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as

margens de segurança individuais.

Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos

projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde

ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998).

Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição

de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao

eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco

ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de

“pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-

los em cada tarefa individualmente.

Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias

PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crítica (Quadro2), conforme

demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança:

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Os pontos de proteção para inserção da segurança

concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias

de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas,

determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998).

A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho

através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas

e também entre recursos.

As diversas Correntes Críticas do Projeto possuem seus buffers (ou

Margens de Segurança), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-

Project Buffer). Organizando-se dessa forma, retirando a segurança

das atividades individuais e concentrando-a em menor extensão em

pontos estratégicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao

mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado à

forma tradicional (anterior) de programação.

Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados

ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da

segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da

raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de

cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o

buffer mais robusto.

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Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem

do Método da Corrente Crítica é justamente é a possibilidade de

reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas,

substituindo as margens de segurança individuais por pulmões

concentrados em pontos estratégicos do cronograma.

Esse método mantém a equipe focada na execução de cada

tarefa nos tempos mínimos sem deixar de contingenciar o prazo final

do projeto. Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou

multitarefa na determinação da Corrente Crítica, além da restrição

da própria tarefa.

O método da Corrente Crítica procura minimizar as

consequências da Lei de Parkinson por meio da redução da duração

estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar

datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por

acabar com a multitarefa.

O método da Corrente Crítica tem por objetivo principal garantir

que a conclusão de um projeto seja rápida e bem-sucedida. Com a

eliminação do tempo de segurança de cada atividade, vamos

conseguir que essas atividades terminem o mais rápido possível."

(Procedimento do Método da Corrente Crítica, 2015, PM2ALL –

Gestão de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da

Corrente Crítica).

No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método,

está justamente a eventual falta de disciplina por parte dos gerentes

e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões, ou seja, evitar que

o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com isso

retardar o início das atividades programadas, incorrendo, por

exemplo, na Síndrome do Estudante ou Lei de Parkinson.

9. Processos de apoio ao método

Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do

método, convencer a alta direção e patrocinadores a aceitar e

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apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do

projeto. Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica.

Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de

paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da

organização.

Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer

estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela

metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros

fatores negativos voltarão a imperar nos projetos. (Mario H Trentim,

MSc, http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-

critica-o-que-e).

Com a abordagem da Corrente Crítica, devemos iniciar cada

atividade o mais cedo possível. Devemos também finalizá-la o mais

rapidamente possível sem distrações ou atrasos causados por

multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas.

Precisamo-nos certificar de que todos os recursos estão

disponíveis para o uso nas atividades que devem ser iniciadas.

(Apostila FGV Online, Técnicas de Gerenciamento de Tempo,

pag.103).

10. Conclusão

A metodologia da Corrente Crítica não é complexa em sua

essência e possibilita reduzir significativamente as estimativas de

tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais

por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma.

O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de

cultura, tanto dos executores quanto da direção do projeto e

patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para sua

implementação. Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram

embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria

das Restrições.

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Incertezas existem em qualquer projeto. Gerenciar essas incertezas

pode significar a diferença entre o fracasso ou o sucesso de um

projeto.

A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento

eficiente das incertezas relativas ao prazo do projeto, de forma a

manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no menor

tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do

projeto de forma mais racional e gerenciável, evitando assim

aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e

Multitarefa.

Apesar de sua recente criação, a metodologia da Corrente

Crítica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece também

bastante lógico que se tentem novas fórmulas para reduzir as

limitações de performance que os projetos apresentam, gerenciados

da forma tradicional.

A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos

métodos de gerenciamento para ser bem-sucedida. Ao contrário do

método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de

cada tarefa no prazo estimado.

Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo

do projeto, certas tarefas durarão mais do que o planejado. No

entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado

continuamente, através do uso de buffers de proteção.

Finalizando, a Corrente Crítica apresenta ideias inovadoras que

certamente merecem a atenção daqueles que desejam ampliar seu

leque de técnicas gerenciais. (Gerenciamento de projetos através da

Corrente Crítica, autor: Valdo Noronha Péres Júnior, 2015,

www.techoje.com.br).

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11. Referências Bibliográficas

Project Management Institute – PMI; Guia PMBOK: um guia do

conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5º

edição. EUA: PMI 2013;

Apostila do curso Técnicas de Gerenciamento de Tempo, FGV

Online 2015;

“Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica”, autor:

Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em Gestão de

Projetos pelo Ietec, techoje.com.br.PM2ALL – Gestão de Projetos

Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica -

http://pm2all.blogspot.com/2011/11/pmbok-ferramentas-e-

tecnicas-metodo-da.html

MÉTODO DA Corrente Crítica - O QUE É ? - Mario H. Trentim, Msc.

Disponível em:

http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-

critica-o-que-e.

DO DA Corrente Crítica – O QUE É ? - Mario H Trentim, MSc.