Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Natália Cristina Vinícius CavoliLucas LopesNicodemos Teixeira

Engenharia Elétrica - 5º Período

Objetivos da DO Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à

organização, em busca da motivação.

Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e

interação das pessoas.

Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a

fim de facilitar a adaptação de toda a organização.

Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional nada mais é que as

mudanças que ocorrem dentro de uma organização.

Warren Bennis definiu DO como uma resposta à mudança,

uma complexa estratégia organizacional educacional que

tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores

e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem

melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e

desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

Origens da DOO movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto

de ideias a respeito do homem , da organização e do ambiente,

no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das

organizações.

Nasceu em função da mudanças no mundo das organizações e

em função da inadequação das estruturas convencionais a

essas novas circunstâncias.

Lesland Bradford Autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods”

(Nova York, 1964).

De acordo com o livro, essa teoria representa a fusão de duas

tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura

de um lado, e o estudo do comportamento humano nas

organizações de outro, integrados por meio da abordagem

sistêmica.

Características da DO

•Focaliza a organização

global

•Utiliza agentes de

mudança

•Orientação contingencial

•Ênfase na solução de

problemas

• Processos Grupais

•Orientação sistêmica

•Retroação intensiva

•Desenvolvimento de

equipes

•Aprendizagem

Experimental

•Enfoque interativo

Sistemas MecânicosAbordagem Tradicional

Sistemas OrgânicosAbordagem do D.O

• Desempenho pessoal não é favorecido;

• A organização informal e o surgimento de problemas

imprevistos não são considerados;

• Sistemas de controle e autoridade ultrapassados;

• Não há meios adequados para resolução de conflitos

entre níveis hierárquicos e grupos funcionais;

• A comunicação é dificultada pelas divisões

hierárquicas;

• Predominam a suspeita e o medo;

• Não existe capacidade de assimilação do influxo

tecnológico;

• O homem transforma-se num ser psicologicamente

condicionado.

• Totalmente focada no desempenho pessoal;

• A capacidade de resolução de problemas,

flexibilidade, mudança, adaptação e transição é

valorizada;

• Sistemas de controle e autoridade internalizados

(moderno);

• O conflito é um elemento importante na dinâmica

organizacional;

• A comunicação flui em diversas direções;

• Predomina a confiança e o respeito;

• A organização absorve muitas influências do

ambiente;

• O condicionamento é sutil e inconsciente.

Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:

Ambiente

Organização

Grupo

Indivíduo

O iceberg da cultura Organizacional

Componentes invisíveis e

cobertos, afetivos eemocionais,

orientados para aspectos sociais

e psicológicos

Componentes invisíveis e

cobertos, afetivos eemocionais,

orientados para aspectos sociais

e psicológicos

Componentes visíveis e

publicamente observáveis,orientados

para aspectos operacionais e

de tarefas

Componentes visíveis e

publicamente observáveis,orientados

para aspectos operacionais e

de tarefas

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional

• Títulos e descrições de cargos

• Objetivos e estratégias

• Tecnologia e práticas

operacionais

• Políticas e diretrizes de pessoal

• Métodos e procedimentos

• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder

• Percepções e atitudes das

pessoas

• Sentimentos e normas de grupos

• Crenças, valores e expectativas

• Padrões informais de integração

• Normas grupais

• Relações afetivas

O processo de mudança de Kurt Lewin

Velhas ideias e práticas são derretidas,

abandonadas edesaprendidas

Novas ideias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas ideias epráticas sãoIncorporadas

Definitivamente ao comportamento

Descongelamento Mudança Recongelamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

O campo de forças

Forças positivas à mudança são maiores do que as

forças negativas

Forças positivas à mudança são maiores do que as

forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as

forças positivas

Forças negativas à mudança são maiores do que as

forças positivas

NovaSituação

NovaSituação

NovaSituação

NovaSituação

Forças Positivas (apoio e suporte)

VelhaSituação

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

Forças Negativas(oposição e resistência)

As mudanças e a organizaçãoFORÇAS

AMBIENTAIS

FORÇAS AMBIENTAI

SCOMPETIÇÃO

GLOBALIZADA, ENCOMENDAS, CLIENTES,

CONCORRENTES, FORNECEDORES, ETC.

FORÇAS INTERNAS

FORÇAS INTERNAS

MISSÃO, OBJETIVOS, PLANOS, PROBLEMAS E NECESSIDADES DA

ORGANIZAÇÃO

NECESSIDADE DE

MUDANÇA

NECESSIDADE DE

MUDANÇA

ANÁLISE DOS PROBLEMAS E NECESSIDADES

DIAGNÓSTICO DA MUDANÇADIAGNÓSTICO DA MUDANÇA

IMPLEMENTAÇÃO DA

MUDANÇA

IMPLEMENTAÇÃO DA

MUDANÇA

DEFINIÇÃO DAS MUDANÇAS

NECESSÁRIAS EM TECNOLOGIA, PRODUTOS,

ESTRUTURA E CULTURA

UTILIZAÇÃO DA ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇAS, TÁTICAS

DE ULTRAPASSAR RESSISTÊNCIA À

MUDANÇAS

ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA:

1 - MUDANÇA EVOLUCIONÁRIA: LENTA, SUAVE, REPETEM E REFORÇAM SOLUÇÕES PASSADAS

2 - MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA: RÁPIDA, INTENSA, BRUTAL, SÚBITAS, CAUSADORAS DE IMPACTO E RESISTÊNCIAS

3 - MUDANÇA SISTEMÁTICA: O QUE DEVERIA SER EM COMPARAÇÃO COM O QUE É. A MUDANÇA É COMPARTILHADA

Fases da organização

Fase PioneiraPOUCAS TAREFAS, FÁCIL CONTROLE, MUITA IMPROVISAÇÃO, ALTA

CAPACIDADE DE INOVAR, ESPÍRITO EMPREENDEDOR

Fase de ExpansãoCRESCIMENTO E EXPANSÃO

DAS ATIVIDADES, APROVEITAMENTO DAS

OPORTUNIDADES, NIVELAMENTO ENTRE A

PRODUÇÃO E NECESSIDADES AMBIENTAIS

Fase de RegulamentaçãoCOORDENAÇÃO ENTRE OS

DIVERSOS DEPARTAMENTOS, DEFINIÇÃO DE ROTINAS E PROCESSOS DE TRABALHO

Fase de BurocratizaçãoDIVISÃO DO TRABALHO, IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES ENTRE OS

PARTICIPANTES, POUCA FLEXIBILIDADE PARA MUDANÇAS E PARA A

INOVAÇÃO

Fase de Reflexibilização

REENCONTRO COM A CAPACIDADE INOVADORA

PERDIDA, REDESENHO

O processo de DO em base contínua1

Colheita de Dados

2Diagnóstico organizacion

al

3Ação de

intervenção

Fases de implementação da DODecisão da empresa de utilizar a DOSeleção do Consultor

Diagnóstico das necessidades pela

direção e pelo consultor

Obtenção dos dados

apropriados

Retroação de dados e

confrontação

Planejamento da ação e solução do

problema.

Desenvolvimento de equipes

Desenvolvimento intergrupal

Avaliação e Desenvolvimento

Modelos de DOManagerial

GridLawrence e

Lorsch

Reddin

Managerial Grid

Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da ação

Implementação da ação

Avaliação

Reddin

Missionário Transigente

AutocrataDesertor

Relacionado Integrado

DedicadoSeparado

Promotor Executivo

AutocratabenevolenteBurocrata

- Eficaz

Eficácia+ Eficaz

Técnicas de DO

IndivíduosDuas ou

mais pessoas

Equipes ou grupos

Relações intergrupai

s

Organização como um

todo

Ênfase no Emocional

O DO focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento

interpessoal tendo por base as ciências do comportamento.

Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas

com as técnicas de relações humanas.

Apreciação crítica da DO O campo do desenvolvimento organizacional é de difícil delimitação, tendo

em vista sua base heterogênea e controvertida.

O desenvolvimento organizacional é permeado por alguns mitos, a saber: o

mito da disciplina, o mito das variáveis não pesquisáveis, o mito da

novidade, o mito da eficácia aumentada.

O D.O., ao enfatizar o treinamento da sensitividade em laboratório, e ao

fundamentar-se exclusivamente nas ciências do comportamento, corre o

perigo de se transformar numa técnica eminentemente terapêutica,

afastada dos reais objetivos da organização.

O D.O. muitas vezes é utilizado como instrumento de promoção de

dirigentes empresariais preocupados em manter ou melhorar seu status.

Conclusão

Muito embora pareça uma moda passageira na TGA, a Teoria do Desenvolvimento

Organizacional é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para

a renovação e a revitalização das organizações.

Nenhuma comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a

capacidade da organização de alcançar seus objetivos . Apesar desta restrição , o DO

afigura-se como a melhor opção Humanista de abordagem da teoria administrativa.

Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de

administração. 7ª ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,

2003, p. 369-408.