TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO IImaterial-estacio.tripod.com/arquivos/planej_completo.pdf · 1...

1

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

A Função Planejamento1

“Eu olho para o futuroporque é lá que eu vou passar

o resto da minha vida”C. Kettering

1 Documento elaborado pela Profa. Sulivan D. Fischer Salgado, revisado e ampliado pela Profa. Patrícia Vendraminipara fins didáticos em agosto de 2003.

PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com

http://www.pdfpdf.com/0.htm

2

A Função Planejamento

Objetivos de aprendizagem

Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para:

• Compreender o planejamento com uma das funções administrativas.• Descrever as várias orientações do planejamento.• Identificar os vários tipos de planos.• Conhecer e compreender a lógica do processo de planejamento estratégico, tático e operacional.• Conhecer as vantagens e desvantagens do planejamento.• Aplicar as principais ferramentas analíticas, especificamente para as fases de diagnóstico inicial.

__________________________________________________________________

Contextualização

As organizações devem operar com base da previsão para não funcionar ao acaso. Nada podeser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas atividades,principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos para darcontinuidade às suas operações em direção ao sucesso.

O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões estratégicas e planejar ofuturo de sua organização. Por meio da tomada de decisões, o administrador configura e reconfiguracontinuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devemdecidir qual rumo sua organização deverá seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. Oplanejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamosnos preparando a todo o momento.

O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da missão organizacional,dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a escolha de procedimentos e métodosdesenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na função de planejamento requer oreconhecimento do ambiente da organização, o estímulo à criatividade, o encorajamento da participaçãodos colaboradores para a implementação de novas idéias e o desenvolvimento de abordagensinovadoras aos desafios da administração.

Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo administrativo,como a organização (que representa a alocação e o arranjo dos recursos para executar as tarefasessenciais), a liderança ou direção (que guia os esforços no sentido de assegurar elevados níveis dedesempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execução dastarefas para assegurar a necessária ação corretiva, se necessária). Assim, o planejamento constitui afunção inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, aadministração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-losadequadamente.2

Então, o que é Planejamento?

O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram a pensar nas implicaçõesfuturas das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, oplanejamento passou a ser considerado uma parte integrante da liderança e da administração.

Depois da Revolução Industrial, especialmente depois da revolução ter sido modificada nosEstados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e a introdução dos princípios de administração deTaylor, era inevitável que o planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administração. Essatendência emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior preocupação com o tempoexigido por uma tecnologia moderna. Assim, à medida que as instituições se tornaram maiores e mais

2 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 209.



3

interdependentes, e à proporção que começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores,o planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da organização.

Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da organizaçãoe dos os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência.Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos eajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. OPlanejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade docomportamento atual em uma ambiente previsível. Também pode estar voltado para a melhoria docomportamento a fim de assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente maisdinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventosque possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmenteocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos defilosofia do planejamento:

Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a manutenção da situaçãoexistente. As decisões são tomadas a fim de obter bons resultados, mas não necessariamente osmelhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização.Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está maispreocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidadesambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiênciapassada e projetá-la para o futuro.

Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro daorganização. As decisões são tomadas a fim de se obter o melhor resultado possível para a organização,seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando odesempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente estábaseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base épredominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaçõesmelhores a cada dia que passa.

Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro da organização. Asdecisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando umacomposição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las àscontingências que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir oplanejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado daorganização. Sua base é predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se às demandasambientais e preparar-se para as futuras contingências.3

3 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 214-216.

Planejar significa interpretar a missão organizacional aoestabelecer os objetivos da organização e dos os meios necessáriospara a realização desses objetivos com o máximo de eficácia eeficiência.



4

ESTUDO DE CASO

De olho na modernidade

Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem aresponsabilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimentodentro da companhia e apresentar resultados de seus estudos, com os cursos de ação recomendadospara o seu superior, o diretor de RH. Em função disso, após a decisão e aprovação da Diretoria, odepartamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decisões do desenho econdução dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material seráutilizado como protótipo para programas conduzidos nas diversas unidades descentralizadas dacompanhia e espalhadas por vários estados do país. A cada ano, o departamento distribuiquestionários de levantamento das necessidades de treinamento a todos os gerentes da companhiapara saber quais são as carências de treinamento em suas respectivas áreas de atuação. A partir daí,Marta elabora a programação de treinamento a ser aprovada pela direção da companhia. A montagemda programação é feita com base nas respostas dos gerentes aos questionários enviados.

O departamento de treinamento está dividido em três seções, cada qual especializada em umtipo particular e trabalho representado na companhia: A seção voltada para o desenvolvimentogerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionários.Cada seção tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas.

Em uma das reuniões semanais periódicas, Marta foi interpelada por um dos seussupervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exercício de umano, como estava sendo feito desde a criação do departamento? A cada ano o departamento detreinamento deveria começar tudo de novo ou poderia partir de um patamar já conquistado? Emoutros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia serestendido em longo prazo? Deveria ser voltado para a solução de problemas atuais ou passados oudeveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organização? Deveria ser meramente reativo ouampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptativo?4

Você, como futuro(a) administrador(a), que atitudes tomaria?

4 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 212.



5

Etapas básicas do planejamento

O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendoa longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsíveis.Essas atividades vão desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricação em 35% para opróximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar três vendedoras portempo parcial para a próxima liquidação. As três etapas básicas do planejamento são:

1. Estabelecer um objetivo ou meta;2. Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;3. Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.

Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas narealidade envolvem outras funções do administrador:

4. Implementar o plano (organizar, liderar);5. Controlar a implementação do plano (controle);6. Avaliar a eficácia do plano (controle).

Essas três últimas etapas não são realmente de planejamento, mas refletem o fato de oplanejamento, por ser a função fundamental, estabelece a base para o desempenho das funçõesseguintes. Vamos focalizar as três etapas básicas do processo de planejar, porém devemos ter em menteque, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado às outras funções daadministração.5

Estabelecer objetivos ou metas – a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto ondequeremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado período deatividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho comolucratividade, porção do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data,por exemplo.

Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos – a segunda etapa doplanejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder decompra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com ofuturo, deve-se levar em consideração certas suposições sobre condições importantes ligadas aofator tempo de realização do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn,teve que fazer suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como aprocura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags, economia decombustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de grande importância paraum planejamento eficaz.

Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos – o aspecto final do planejamento é aetapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realização e inclui respostas a váriasquestões: quem fará o quê, como, dentro de que programação e quais serão os resultados disso.A importância e a complexidade do planejamento são fatores primordiais para determinar aformalidade e os detalhes dessa etapa.

O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente presente e futuro, noqual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder aalgumas perguntas:

5 MEGGINSON, L. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. cap. 5. p.127-158.



6

1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why)2. O que deve ser feito para atingi-la? (What)3. Onde (em que nível) isso será feito? (Where)4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When)5. Como será feito? (How)6. Quem vai fazer? (Who)7. Quanto custa? (How much)

Note que a pergunta “por que” deve ser a primeira; isso se refere à eficácia da administração, paratermos certeza de fazermos a coisa certa.

Que razões temos para planejar?

Há várias razões para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a preparar aorganização para mudanças contínuas. Apesar de os planejadores não poderem controlar o futuro, elesdeveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que possam influenciar ofuturo.

A segunda razão para o planejamento é, aumentar as possibilidades de tomar melhores decisõeshoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para ajudar uma organização e seusadministradores a antever o futuro a fim de permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutável,deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contínuo e criativo, isto é, umplanejamento proativo. A administração que não faz planejamento proativo será somente reativa –respondendo ao ambiente atual e não sendo uma participante ativa do mundo competitivo.

O Planejamento é a função inicial da administração e deve ser vista como a locomotiva que puxao trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento comoa raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos das demais funções.

Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e osrecursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, nãopodem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores eseus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram docaminho. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização. É por isso que aimprensa dos EUA dedicada aos negócios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) devota tantaatenção às estratégias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir osgrandes objetivos das organizações. Seus leitores são stakeholders que usam essas informações parajulgar o desempenho presente da organização e suas chances de sucesso futuro.6

6 STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.

Conceitos de Planejamento

Planejar é o ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los(Richard L. Dalf).

Planejar é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer equem deve fazer (Koontz, O’Donnell & Heihrich).

Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seusobjetivos. Em outras palavras, é determinar como a organização deverá ir para onde desejachegar (Samuel C. Certo).

Planejar é o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito paraalcançá-los (John R. Schermerhorn, Jr.).



7

O planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus administradores devemdesempenhar bem para atingirem bons resultados. Praticamente todos nós realizamos alguma forma deplanejamento. No chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, você pensa sobre ascoisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que é umaforma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a serem feitas é uma forma de conservar seusesforços no caminho certo. Apesar das interrupções e recuos você pode ver a lista para saber o que devefazer em seguida ou a qual dos itens terá tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos.

Como o planejamento deve feito?

O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organização pode ser encaradode diversos ângulos. O planejamento pode ser centralizado para que sua parte mais importante em umaorganização seja feita por um único grupo, como o departamento de planejamento. É comum as grandesempresas terem mais de 50 empregados nesses departamentos.

Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada divisão oudepartamento é responsável por planejar suas próprias operações, com pouca ou talvez nenhumaorientação da unidade central de planejamento. Isso é comum em organizações que operam em largaescala com múltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seusdepartamentos, os chefes de seções para suas seções, e assim por diante.

Uma desvantagem do planejamento descentralizado é o perigo de haver sobreposição ou atémesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser evitados por uma unidade central quecoordene os planos das divisões descentralizadas.

Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz o plano original alongo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas atividades necessárias paraimplementar o plano de longo prazo.

Qual é a relação entre planejamento e as outras funções do administrador?

Em alguns aspectos, o planejamento é a mais básica e difusa de todas as funções doadministrador. Essa e todas as funções e atividades administrativas são inter-relacionadas,interdependentes e interativas como relacionamos abaixo:

• A Função Organizar

Organizar é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhemlado a lado. O planejamento fornece a informação e as estimativas que permitem juntar esses recursoscom maior eficácia. Por exemplo: uma parte importante da organização é conseguir o pessoal adequado.

• A Função Liderar

A função liderar está intimamente associada a planejar. O planejamento determina a melhor combinaçãode fatores, forças, recursos e relações necessários para liderar e motivar os empregados. A função deliderar refere-se à maneira de pôr em ação esses elementos.

• A Função Controlar

O controle é uma conseqüência importante do planejamento eficaz, pois mostra aos administradores seseus planos são realistas ou se uma administração insatisfatória foi a causa de os planos nãofuncionarem como era de se esperar. Portanto, o controle é o meio de avaliar o desempenho real emrelação aos planos.

O objetivo de um plano é assegurar-nos de que os recursos contribuam positivamente paraatingirmos os objetivos e metas da organização. Contudo o planejamento é essencial na medida em queestabelece os objetivos que irão dirigir os esforços do grupo. Os planos para atingir as metas daorganização devem ser feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento



8

organizacional, as espécies de qualificações que os empregados devem ter, como liderar os empregadose os tipos de controle a aplicar.

Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o planejamento?

O tempo afeta o planejamento de três maneiras. Em primeiro lugar, é necessário muito tempopara se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, é muitas vezes necessário continuar aseqüência das etapas do planejamento, sem todas as informações relativas às variáveis e alternativas,por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar,deve-se levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano.

• Planos de Curto, Médio e Longo Prazo

Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio prazo cobrem um espaço detempo de um a três anos; e planos de longo prazo envolvem atividades com três a cinco anos ou maisde antecedência, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro.

A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, médio e longo prazo. Esse limite detempo para o planejamento muda de organização para organização, às vezes é difícil dizer exatamentese um plano é de curto, médio ou longo prazo, em função da referência utilizada. Além disso, os planosmudam de longo para médio e depois para curto prazo à medida que o tempo passa.

• Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento

Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar eelaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos escalões em que se encontram nasorganizações. À medida que os administradores sobem na organização, eles passam mais tempoplanejando.

Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o caráter e aamplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade-responsabilidade e com a natureza dasdiretrizes e planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo doplanejamento mudam à medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ouinferiores na organização.

Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente a planejar a curtoprazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio planejam principalmente a curto prazo,mas também elaboram planos a médio prazo, de um a três anos ou mais. Os administradores de nívelalto, geralmente elaboram planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente,estamos generalizando; haverá muitas exceções a essa regra.

Quais são os tipos de Planos?

O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias formas. Amaneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deveser realizado.

Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto sobre aorganização7. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia padrão existente:

Figura 1. Níveis hierárquicos

7 MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2000. p. 196

Estratégico

Tático

Operacional



9

A classificação dos planos com base nesses critérios determina:

1. Planos estratégicos – definem os objetivos e as estratégias da organização. Incluem, além dosobjetivos de toda a organização, a sua relação pretendida com o ambiente. São os planos estratégicosque determinam os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes quepretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura de uma nova loja. Aresponsabilidade pela definição desses planos é da alta administração. Há empresas que dispõem deunidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos negócios.

2. Planos táticos – têm como finalidade otimizar determinada área de resultado ou função empresarial enão a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanças,produção, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticosdepende diretamente dos estratégicos.

3. Planos operacionais – visam alcançar os padrões de funcionamento preestabelecidos, com controledos detalhes. Podem ser considerados como a formalização dos processos, principalmente por meio dedocumentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementaçãoestabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a adequada realização dos trabalhosdiários da empresa.

A classificação com base no critério da permanência inclui:

1. Planos estratégicos – que determinam a natureza da organização;2. Planos estáveis – que tendem a permanecer fixos por períodos longos de tempo;3. Planos de uso único – que visam um objetivo específico em um período de tempo limitado e são

depois modificados ou abandonados.

Os planos estratégicos incluem:♦ a missão – é a razão da existência da organização (a Shell agora é uma empresa de “energia”,

sendo antes considerada de “petróleo”);♦ objetivos – significando o fim a que as atividades da organização se destinam, pois representam

os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas pelas outras funções doadministrador;

♦ estratégias – que incluem as atividades gerais que ajudam a organização a se adaptar a seuambiente e integrar suas operações internas para atingir os resultados desejados.

Os planos estáveis incluem:♦ diretrizes – são as declarações e acordos gerais que guiam a tomada de decisões dos

administradores e de seus colaboradores;♦ procedimentos – estabelecem um método rotineiro ou técnica-padrão para lidar com atividades

constantes;♦ regras e regulamentos – determinam o curso de ação obrigatório a ser escolhido entre várias

alternativas disponíveis.

Os planos de uso único se referem às seguintes atividades não repetitivas:♦ programas – incluem o complexo total de atividades necessárias para seguirmos um curso de

ação;♦ projetos – referindo-se à realização de um objetivo específico;♦ orçamentos – são declarações financeiras de resultados esperados em termos numéricos. Os

orçamentos estão ligados aos três tipos de planos mencionados.

A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver.



10

Figura 2 – Tipos de planos

Fonte: Stoner & Freeman, 1999.

EXERCITE SEUS CONHECIMENTOS!

1. Com relação ao horizonte de tempo e ao âmbito (abrangência, alcance) dos planos estratégicos e operacionais, épossível afirmar:a) O plano operacional deve ser mais simples e abrangente que o plano estratégico. Por exemplo: o objetivo

operacional da Coca-Cola é tornar a Europa o mercado mais lucrativo nesta década.b) Como para alcançar o seu plano, a Coca-Cola adotou como objetivo estratégico distribuir gratuitamente o seu

refrigerante durante as manifestações populares contra a Guerra entre EUA e Iraque.c) Já no nível operacional, o chefe do engarrafamento, na França, pôs em prática esses objetivos estratégicos

contratando 350 merchandisers, que foram treinados na Universidade da Coca-Cola e em seguida mandadospara visitar varejistas franceses, onde programam promoções e usam fitas métricas, espanadores e limpadoresde vidros para garantir que a Coca seja apresentada adequadamente.

d) No nível operacional, a Coca-Cola iniciou um amplo programa de montar uma rede de engarrafadores confiáveise bem localizados, e de aumentar a visibilidade da Coca-Cola para os consumidores europeus.

Planos Estratégicos

Planos de Uso Único

Programas

Orçamentos

Políticas

Regras

Projetos Procedimentos eMétodos Padrão

Planos Permanentes

Planos Operacionais



11

2. Sobre a complexidade, o impacto e o âmbito dos planos estratégicos e operacionais, identifique a opçãoverdadeira:a) Os merchandisers da Coca-Cola precisam receber treinamento específico e diretrizes sobre o modo aprovado

pela empresa de exibir o refrigerante, mas isso não interfere nos planos estratégicos.b) O “simples” objetivo de tornar a Europa seu mercado mais lucrativo, está forçando a Coca a repensar sua

política de relacionamento com os engarrafadores europeus, que anteriormente compravam xarope da Coca-Cola e em seguida vendiam e promoviam independentemente a bebida aos varejistas. Em conseqüência, aspromoções e as vendas da Coca, variavam de região para região.

c) O setor de distribuição e logística da Coca-Cola pretende manter um alto grau de independência entre osengarrafadores para aumentar a visibilidade da bebida.

d) No nível estratégico, os merchandisers franceses devem visitar 15 varejistas por semana e programar oitopromoções dentro das lojas por mês.

3. Segundo o economista John Kenneth Galbraith, após a Primeira Guerra Mundial teve início a era da incerteza ouera da informação, que por suas características, impõe ao planejador:a) elaborar sistemas de recompensa que satisfaçam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando e a

eficiência.b) equalizar o poder dentro da organização, reduzindo a diferença de poder e status entre supervisor e

subordinados.c) gerir um ambiente de turbulência, cheio de mudanças, transformações em que as empresas deveriam se

adaptar.d) selecionar e escolher os membros da organização com base, exclusivamente, na competência técnica e

qualificação profissional.

O que faz um planejamento ser eficaz?

Os planos variam com a época e de acordo com a sua importância e complexidade. Entretanto apesar desuas diferenças, há alguns critérios gerais que o bom planejamento deve seguir.

UTILIDADE: Para ser útil à administração no desempenho de suas outras funções, um plano deve seflexível e, ao mesmo tempo, estável e simples.

1. Flexibilidade – É essencial a um planejamento bem sucedido seja resultado de uma análise eprevisão cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e fazendo do planejamento umprocesso contínuo. O plano deve ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptação rápida e suave anovas condições sem muita perda de eficiência.

2. Estabilidade – Se os planos mudam com muita freqüência, os administradores não sefamiliarizam com eles como instrumento operacional e não os usam com eficácia. Então, umplano estável é aquele que não tem de ser abandonado ou modificado amplamente por causadas mudanças no ambiente organizacional.

3. Simplicidade – Quanto maiores e mais complexos forem a organização e seu ambiente, maiscomplexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos podem ser maiscomplicados do que o necessário. Se forem complexos, serão mais difíceis de implementar e decontrolar. Assim, um plano simples ajuda na realização de seus objetivos com poucas variáveis,de forma a minimizar a possibilidade de complicações.

PRECISÃO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles são claros, concisos eexatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes quanto as informações em que sebaseiam. Assim, o planejamento deve se basear em pensamento realista e concreto sobre os requisitosnecessários para alcançar objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento.



12

Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocínio objetivo e interesses pessoais eemocionais não devem interferir nos requisitos concretos, lógicos e reais do plano.

EXTENSÃO: Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir amplitude, unidade ecoerência.

1. Amplitude – Um plano deve cobrir adequadamente todos os atosexigidos dos indivíduos e dos elementos organizacionais para atingir seusobjetivos. Mas não deve especificar a natureza e condições das ações tãodetalhadamente que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto é,não deve limitar a natureza e as condições dos atos de tal modo que hajaperda de iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todosos administradores, em todos os níveis, coordenar os atos dos que estãosob sua responsabilidade.2. Unidade – Se possível, somente um plano deve ser posto emexecução de cada vez, para prevenir confusão e incoerência. Isto nãoquer dizer que não possa haver subdivisões do plano geral ou de outrosplanos contingenciais, pois pode haver diversas partes de um plano.Significa que cada plano deve ser projetado para atingir um objetivocentral e ser coerente e completo.3. Coerência – Cada unidade administrativa de uma organizaçãoestá relacionada às outras unidades e delas depende. Cada unidade temadministradores que planejam suas operações em termos dos objetivosespeciais de suas unidades. A eficácia desses administradores pode serprejudicada se os planos não tiverem coerência, cooperação ecoordenação. Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nosobjetivos gerais das unidades de planejamento e da própria organização.

EFICÁCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforço e pressãoemocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento é: “A não ser que os resultadosaumentem a receita ou reduzam os custos em uma proporção maior do que o custo total doplanejamento e de sua implementação, não o faça”.

RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em consideração:1. responsabilidade de fazer o planejamento e2. responsabilidade de implementar os planos.Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como “planejador”, mas faz parte da função de todosos administradores na organização, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idéias eobrigações dos responsáveis por sua implementação. Contudo, esses administradores também precisamde uma orientação, coordenação e direção geral em seus esforços, que venham de alguém do nível maisalto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade específicas para o planejamento. Essaorientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas específicas de desempenho e programaçãofornecida pela alta administração.

OPORTUNIDADE: É a capacidade dos planejadores preverem com precisão quando ocorrerão oseventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de precisão representa um problema porcausa do grande número e variedade de eventos que podem surgir e sobre os quais a administração nãotem muito controle, se é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, comocatástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas. Esses eventos são difíceis depredizer, porém os planejadores devem tentar prever a possibilidade de sua ocorrência.



13

Qual é o papel dos objetivos?

Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo doplanejamento e são importantes em todos os níveis as organizações. Osobjetivos são também bastante importantes para nós como indivíduos.

• Definição de objetivos

Os objetivos são os resultados finais que uma organização, departamento ou indivíduo desejamatingir. Eles procuram responder à pergunta o que deve ser feito na lista das seis perguntas chaves quevimos anteriormente. Os objetivos transcendem o processo de planejamento, à medida que se tornam ospontos focais a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como.

• Qual a diferença entre objetivo e meta?

Alguns autores e práticos da administração afirmam que metas são amplas e gerais, enquantoque objetivos são específicos; outros dizem exatamente o contrário. Tudo o que podemos afirmardefinitivamente é que tanto meta como objetivos têm uma orientação de valor e refletem condiçõesnecessárias para melhorar o desempenho em geral da organização. Lembre-se, que apesar de autores eadministradores diferenciarem os dois termos, é muito mais comum não fazer essa diferença. Nósusaremos objetivo e meta como sinônimos perfeitos, significando um resultado final a ser procurado eatingido.

• Como elaborar objetivos eficazes?

A elaboração de objetivos é muitas vezes um processo mal compreendido e mal implementado.Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teríamos uma administração mais eficaz. As diretrizesseguintes que se aplicam a todos os níveis da organização ajudarão a estabelecer objetivos maiseficazes.

1. Os objetivos devem limitar-se a áreas selecionadas de desempenho – Muitos administradoresestabelecem um número excessivo de objetivos para seu pessoal. Como a idéia de estabelecer objetivostem por fim estimular e dirigir a atenção e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valorse forem colocados ao lado de vários outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos para seu pessoal, émelhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a áreas de desempenho, como lucratividade, qualidade, controlede custos e/ou relações com clientes.

2. Seja específico – Se você não pode contar numericamente, medir ou descrever o objetivo deforma específica, esqueça-o. Objetivos vagos não somente estão sujeitos a má compreensão mastambém não proporcionam satisfação tangível quando são atingidos. Examine, por exemplo, este: “Oobjetivo da Divisão de veículos de passeio é conseguir boa lucratividade em 2003”. Essa declaração évaga em vários aspectos:

a) O que é “boa” lucratividade?

b) Qual será a medida – retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio líquido, retornosobre vendas, etc. – usada para determinar lucratividade?

c) Será a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma declaração maiscorreta seria: “O objetivo da Divisão de veículos de passeio para 2003 é ganhar 20% deretorno sobre a média dos ativos após a dedução dos impostos”.

3. Estabeleça objetivos que representem um desafio – Os objetivos não devem ser tão altos e forada realidade. Por exemplo: A Chrysler não seria realista estabelecendo um objetivo de ganhar 50% domercado automobilístico norte-americano até 2004. Isso não só seria inútil, como também iria abater omoral do pessoal que sabe não ser possível atingir esse fim.

4. Os objetivos devem ser equilibrados – O desempenho em áreas-chave tende a ser inter-relacionado, portanto os administradores devem levar em consideração o impacto que os objetivos têm



14

em todas elas. Por exemplo: a qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; alucratividade e o controle de custos nem sempre são compatíveis com a prestação de serviço ao clienteou com a manutenção de ativos físicos.

5. Estabeleça prazos realistas – Os objetivos, quando adequados, têm prazo para sua finalização.Isso responsabiliza o indivíduo pelo prazo e permite uma avaliação periódica de seu desempenho.

6. Envolva os subordinados – Como as pessoas se comprometem mais quando tomam suaspróprias decisões, tente fazê-las estabelecer seus próprios objetivos e níveis de desempenho. Comoadministrador você não está necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideramrazoáveis, mas o nível que eles estabelecerem vai muitas vezes surpreendê-lo. Esse princípio é ofundamento da APO (Administração por Objetivos).

7. Estabeleça objetivos voltados para resultados – Como os objetivos são fins a serem atingidos,devem demonstrar o nível desejado de desempenho. Por exemplo: o objetivo “aumentar em 10% apropaganda em 1998” mede a quantidade gasta em propaganda, e não o “resultado final” que apropaganda deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o número de novos clientes, a quantidadedo pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar da propaganda, e não o nível depropaganda em si.

8. Acompanhamento – Não espere até o fim do período do desempenho para determinar se osobjetivos estão sendo alcançados. Use relatórios de desempenho intermediário ou faça uma verificaçãode seu progresso, para saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiveremindo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se não, instrua-os na medida necessária.

• Por que os objetivos são importantes?

Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos eos principais são:(1) permitem um planejamento unificado de todos os departamentos;(2) servem como base para a motivação dos empregados;(3) a administração pode utilizá-los para a função de controle. Assim,

eles devem ser integrados, estimulantes, possíveis de serematingidos e mensuráveis.

Os objetivos permitem um planejamento unificado – A altaadministração estabelece objetivos gerais que são integrados naestrutura em que os administradores de níveis mais baixos e seusempregados estabelecem seus próprios sub-objetivos e planos. Isso criauma hierarquia de objetivos.

Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realização – Os objetivos realistas servem comobase para motivação individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o estabelecimento de objetivos mostravárias coisas importantes. Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos dedigitadoras, carregadores e outros empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para27% quando foram introduzidos objetivos específicos. Além disso, um estudo amplo de 70 relatórios deestabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de 7.000 empregados, levou osautores a concluir que metas específicas, difíceis e duras de atingir aumentaram o desempenhosignificativamente, mais do que metas moderadas do tipo faço o melhor que puder. Entretanto, odesempenho diminuiu drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nível tão alto, a ponto deserem consideradas “impossíveis” de atingir.

Os objetivos são uma base para o controle – Objetivos mensuráveis possibilitam aos administradoresdesempenhar a função de controle de forma mais eficaz. Quando a informação indica que os objetivosnão estão sendo atingidos, o administrador deve examinar a situação e determinar se é ou nãonecessária alguma ação corretiva. Em caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porém aação corretiva deve procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo.



15

Quais são as vantagens e as desvantagens do planejamento?

O Planejamento tem muitas vantagens:(1) ajuda a administração a se adaptar e ajustar-se ás condições mutáveis do ambiente;(2) ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;(3) os administradores têm possibilidade de ver o quadro operacional total com mais clareza;(4) ajuda a definir a responsabilidade com mais precisão;(5) dá mais ordem às operações;(6) ajuda na coordenação das diversas partes da organização;(7) tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos;(8) diminui as conjecturas;(9) economiza tempo, esforço e dinheiro;(10) ajuda a diminuir os erros na tomada de decisão.

Porém, caso o planejamento não seja realizado dentro dos requisitos necessários para a suaeficácia, algumas desvantagens podem decorrer do processo de planejar. Vejamos algumas delas:(1) o trabalho necessário para o planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuição;(2) o planejamento tem a tendência de atrasar a execução;(3) o planejamento pode impedir a iniciativa e a inovação da administração;(4) às vezes, os melhores resultados são obtidos quando um indivíduo avalia a situação e enfrenta cada

problema à medida que surge; e(5) de qualquer forma, poucos planos são seguidos com coerência.

Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar superam de longequalquer problema que surja. As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem melhoresresultados do que as que não planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas teremsucesso.

ESTUDO DE CASO: MAMÍFEROS DA PARMALAT

Em 1997, a Parmalat lançou uma campanha publicitária baseada na idéia de criançasfantasiadas de animais mamíferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos daempresa por bichos de pelúcia e mais R$ 8,00. A campanha deveria durar três meses. Quinzedias antes de terminar, 1milhão e 200 mil mamíferos já haviam sido distribuídos. O estoque seesgotara. Uma operação foi montada às presas para trazer mais 600 mil bichos de fabricanteschineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhões foramencomendados e transportados por navios.

No dia da reabertura da promoção, mais de 400 mil foram distribuídos. Um caminhão daParmalat que ia para o Paraná foi roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto.Faltava apenas o estoque de 500 pelúcias.

Um ano depois, a Parmalat não havia conseguido terminar a promoção nem pretendiafazê-lo. A empresa tornara-se “refém” da promoção. As pessoas não queriam apenas um oudois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamíferos. Em busca da liderança nomercado de laticínios, a empresa não desejava contrariar crianças e transformar a fidelidade docliente em rejeição à marca.



16

A promoção tornou-se quase uma divisão dentro da Parmalat, com 1.000 pessoas,computadores com leitores de códigos de barra em 272 postos de troca, em todo o país, e umfurgão que roda por São Paulo para prestar socorro aos postos de distribuição.

A operação não deve lucros diretos à empresa, que está interessada apenas nafinalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoção (8 milhõesde pelúcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de1998, dois milhões estavam em estoque e mais sete milhões estavam encomendados para aterceira fase. Isso totalizava 17 milhões de bichinhos desde o início da campanha. Ao todo são21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos consumidores para detectarpreferências. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferências. Virou bicho emextinção, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguaisde todos os modelos, ficou impossível prever quais as preferências.

Teria sido possível prever o que aconteceu com a promoção da Parmalat? O que essecaso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lições de administração sepodem extrair dessa história?

Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados, responda:

1. Qual era o objetivo estratégico da Parmalat?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ .

2. Que objetivos táticos ela definiu para isso?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ .

3. Quais foram os objetivos operacionais implementados?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ .

4. Os prazos foram cumpridos? Por quê?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ .

5. A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________



17

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

O Planejamento Estratégico8

“Se você tem planos para um ano, plante arroz,Se você tem planos para dez anos, plante uma árvore,

Se você tem planos para uma vida inteira, eduque as pessoas”.

“Todas as flores do futuro estãonas sementes de hoje”.

Provérbios orientais

8 Material destinado a fins didáticos para a disciplina Teoria Geral da Administração II elaborado pela Profª Sulivan D. F. Salgado,revisado e ampliado pela Profª Patrícia Vendramini em setembro de 2003.



18

A Função Planejamento – Planejamento Estratégico

Objetivos de aprendizagem

Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para:

• Definir o conceito de planejamento estratégico.• Compreender as etapas do planejamento estratégico.• Aplicar as principais ferramentas analíticas do planejamento estratégico a fim de definir os rumos

da empresa.

istoricamente, as relações existentes entre a organização e seu ambienteforam denominadas de questões estratégicas. Elas evidenciavamclaramente a necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais

e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para essa necessidade foi utilizaçãode um modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional dasoportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontosfortes e fracos da organização. O planejamento estratégico tornou-se excepcionalmenteimportante nos círculos empresariais, em grande parte devido à crescentecomplexidade dos ambientes tanto interno como externo.

O termo estratégia vem do grego strategos, que significa “general”. Antigamente,significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, pequenas,grandes e também organizações não-lucrativas usam estratégias para escolher asmelhores opções para atingir seus objetivos.

1 O que é planejamento estratégico?

É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e dasoportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e açõesque possibilitem o aumento da competitividade empresarial9.

Planejamento Estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão, visão e valoresda organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitemo sucesso das operações no seu ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de decisão:

1. as decisões tomadas pela alta administração;2. a apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física;3. o impacto significativo a longo prazo;4. a interação da organização com o ambiente externo.

9 CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.

H



19

2 Etapas do planejamento estratégico

As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de elaboração doplanejamento, mas também as fases de pré-planejamento, a implementação e o controle.

A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo.

Figura 1 – Etapas do Planejamento EstratégicoFonte: Cunha, 2000.

2.1 PRÉ-PLANEJAMENTO

Para efetivar as grandes definições do planejamento estratégico é importante que os gestoresconheçam a cultura empresarial e as relações de poder preponderantes na empresa. Essa é a etapa doPré-planejamento, em que os administradores identificarão a predisposição da empresa a desenvolver eimplementar as decisões advindas do processo de planejar.

2.1.1 Cultura Empresarial

A cultura empresarial ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidosatravés de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros daorganização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e quedistingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existeem uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seusnegócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade queexiste em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relaçãoà empresa. A cultura empresarial representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organizaçãoe reflete a mentalidade que predomina na organização.

Sensibilização

Negócio / Missão

Fatores Chaves de Sucesso

Análise Externa

Análise Interna

Definição de Objetivos e Metas

Definição de Estratégias

Cultura evalores

Relações depoder

11ªª eettaappaa::Pré-planejamento

22ªª eettaappaa::Elaboração

33ªª eettaappaa::Implementação e

controle

Implementação das estratégias

Controle dos resultados



20

Cada organização mantém sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas sãoconhecidas por algumas particularidades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandosque não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentárioobrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial depadrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e apreocupação com qualidade e serviço ao cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela éconstituída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo derepresentações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dosmesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado econtribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacionalrepresenta as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de umaorganização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dosobjetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada aos outros aspectos das decisões e ações daempresa como planejamento, organização, liderança e controle para que possamos melhor conhecer seuuniverso.

Segundo Schein (1986), cultura empresarial é o conjunto de pressupostos básicos que umgrupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptaçãoexterna e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos eensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a essesproblemas.

Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos.

♦ Artefatos visíveis: são as atividades, os eventos, o arranjo físico, os rituais, os símbolos querepresentam a maneira de ser da organização por meio de seus membros. Incluem o nome da empresa,logotipo e bandeira; arquitetura, layout, restaurante, estacionamento, áreas de circulação, portarias,gabinetes, salas de reunião, tipo do mobiliário, papéis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan,comunicação visual, cartazes e quadros de avisos; vestuários e cores, guaritas, recepção a visitantes enível de ruídos.

♦ Valores: são as considerações sobre o que é bom ou mau, para explicar a relação entre osartefatos visíveis e sua adoção. São formados a partir da origem social, escolaridade, carreiraprofissional, idade e religião dos fundadores, proprietários, executivos, líderes informais; posicionamentoda organização frente a acontecimentos marcantes (crises, oportunidades, mudanças, greves, acordos,benefícios); forma de gestão dos recursos humanos; foco da organização (presente, passado e futuro);estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerência entre visão, missão e objetivos.

♦ Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de mundo, sendo geralmente implícitos ouinconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de cultura empresarial é a culturaoposta das duas grandes empresas de softwares, a Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas?Quem deu o tom e o ritmo das relações, hábitos, crenças e ações de cada empresa? Tudo começou comos seus fundadores e com as decisões que iam sendo tomadas.

2.1.2 Relações de poder

Poder é a capacidade de uma subunidade (ou indivíduo) modificar a conduta deoutras subunidades (ou indivíduos) da organização de uma maneira desejada, e prevenirque uma subunidade (ou o próprio indivíduo) adote uma conduta indesejável.

Há diversos tipos de poder. A visão clássica de poder pressupunha que havia umaparte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, prevalece avisão de aceitação, em que o subordinado é quem decide se legitima o poder do seusuperior ao cumprir ou não as ordens emitidas.

As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma:



21

§Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa poder recompensar, gratificar, premiaroutra, pelo cumprimento das ordens.

§Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por isso, ser obedecida.§Poder de referência: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se identificar com o

influenciador.§Poder legítimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o “direito” de ser obedecida, decorre da

autoridade legal.§Poder de competência: Baseado na crença ou compreensão de que uma pessoa tem certo

conhecimento relevante.

Com a convicção de que o ser humano é um ser de escolhas, deve exercer o seu livre arbítrio.Assim, forma os grupos de interesse, as chamadas coalizões, que se alternam no poder de umaorganização. Resta uma pergunta quando analisamos as relações de poder existentes na organização:

Analisadas a cultura empresarial e as relações de poder, os gestores poderão certificar-se daviabilidade em desenvolver e implementar o planejamento estratégico. Havendo uma resposta favorávelao planejamento, os gestores poderão, então, se preparar para a elaboração do planejamento, iniciandopor alguns preparativos.

2.1.3 Preparação para o planejamento

Antes da introdução ao processo de elaboração do planejamento são necessários algunspreparativos:

§ Decisão de planejarEssa decisão tem de ser um compromisso da administração, em diferentes níveis, que decorre daconscientização sobre a real necessidade do planejamento, a despeito do tempo e dos recursos a sereminvestidos.

§ Definição do grupo de planejamentoEnvolve a definição de quem vai participar e qual será a função de cada um – coordenadores, membros,consultores internos e/ou externos, grupos específicos de trabalho, etc.Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis daestrutura, incluindo:1. o presidente e outros membros da alta administração;2. os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais;3. gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação efinanças e devem apoiar sua estratégia;4. gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seupapel no plano estratégico geral.

§ Definição do modeloNão existe uma metodologia universal de planejamento, pois as organizações diferem em tamanho, emtipos de informação, em estruturas organizacionais, em filosofia e estilo gerencial. Considerando a vastabibliografia existente sobre planejamento, torna-se imprescindível adaptar o modelo que melhor se ajusteà realidade organizacional da empresa.

§ ComunicaçãoSão as atividades destinadas a sensibilizar e garantir a participação das pessoas que deverão contribuirna elaboração do planejamento. Estas deverão ser informadas sobre a metodologia adotada e o grau deseu envolvimento.

O grupo que deseja realizar o Planejamento Estratégico detém opoder necessário para promover a mudança?



22

2.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Em primeiro lugar devemos ter a compreensão clara da missão organizacional. Em segundolugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administração quer realizar. Emterceiro lugar, a administração identifica as alternativas estratégicas disponíveis para atingir essesobjetivos. Essa etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambientefuturo. Para completar o processo de elaboração do planejamento fazemos as escolhas estratégicas.Entretanto, para dar início à elaboração do planejamento, é necessário sensibilizar as pessoas direta ouindiretamente envolvidas nesse processo, de modo que sua contribuição seja efetiva, desde a geraçãodas idéias e escolha dos cursos de ação até a implementação dos mesmos.

2.2.1 Sensibilização

A sensibilização requer a compreensão das pessoas nos seguintes aspectos:

§ Todos devem ter uma visão global do Planejamento Estratégico;§ Todos devem se envolver com o Planejamento Estratégico;§ Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratégico;§ Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratégico;§ Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratégico na sua atividade§ Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratégico;§ Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratégico;§ Caso haja um comitê, todos devem entender o seu papel no Planejamento Estratégico.

A partir da sensibilização inicial, os indivíduos estarão alinhados aos propósitos da empresa emestruturar um futuro desejado.

2.2.2 Missão organizacional

As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e paraonde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tentaseguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão de ser daorganização – isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativasprecisam especificar com muita clareza sua missão.10

Assim, a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É afinalidade pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição damissão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos?

O que fazemos?

E por que fazemos o que fazemos?

No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada forada empresa, ou seja, no atendimento às demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. Éimportante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, pois se o administrador nãosabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho aseguir.

Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da missão deve descrever clara econcisamente:

• Qual é o propósito fundamental do negócio;

10 MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo : Harbra, 1998. p. 81-84.



23

• Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atendê-las;• Quem é o cliente ou quais os setores-alvo ou o mercado a ser servido;• Qual o papel e a contribuição da organização à sociedade;• Quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver;• Quais os compromissos, os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio;• Como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e delinear oplanejamento na organização.11

A missão de uma organização pode mudar com o tempo. A BIC no começo da sua históriaprojetava, fabricava e distribuía canetas esferográficas descartáveis, de baixo custo e alta qualidade.Essa definição de produto foi ampliada para “instrumentos de escrita” com diversos tipos de canetas(“felt-tip” e “markers”), e mais tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, quepodiam ser produzidos e distribuídos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros eaparelhos de barbear descartável.

Portanto, a missão é a razão de ser da empresa. Deve relacionar o negócio à satisfação dealguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declaração da missão contém três elementosfundamentais:

• Ação/negócio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar, comercializar, por exemplo;• Produto/resultado: o que a organização oferece e qual necessidade é satisfeita;• Cliente: usuário beneficiado, a quem se destina, o mercado.

A missão tem duas funções essenciais:

1. Orientar as ações empresariais: todas as ações são realizadas em função da missãoorganizacional estabelecida. Os esforços organizacionais são canalizados a fim de cumprir a missão;2. Delimitar a ação estratégica: está intimamente relacionada à abrangência do negócio emfunção das análises interna e externa.

Veja alguns exemplos de declaração de missão:

Exemplo 1: Datasul“Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gestão, com autilização de sistemas computacionais na gestão de negócios originados pelos doismovimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser ágeis para se adaptaràs demandas do mercado e velozes para atender às necessidades dos clientes”.

Exemplo 2: Editora Abril“A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento para oprogresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e ofortalecimento das estruturas democráticas do país”.

Exemplo 3: O Boticário“Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindoessa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar ocrescimento e a rentabilidade do negócio”.

A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus produtos ouserviços, mercados e clientes. Contém, freqüentemente, um esboço das crenças da organização ediretrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão.12 Por isso, é necessário definir também osvalores a ser preservados e respeitados na organização, que possibilitem o atingimento da visãopretendida.

11 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.248-249.12 MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. p.171.



24

2.2.3 Valores e crenças

Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização. São um conjunto decrenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa e o comportamento geraldos seus membros. Uma declaração de valores ajuda a reagir rápida e decisivamente quando ocorremsituações inesperadas, como aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram poringerirem o produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seusprodutos das farmácias para examinar o ocorrido.

Porém, não basta que a organização tenha valores claramente definidos. É fundamental que osfuncionários os conheçam e os abracem, pois é com base nesses valores que todas as ações dentro daorganização serão realizadas. Os valores devem espelhar tudo aquilo que é importante para aorganização. Por isso, devemos considerar dois importantes fatores:

♦ Que todos os valores devem ser associados aos princípios nos quais a empresa acredita;♦ Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionários aos clientes, tenham interesses

distintos e é importante reconhecer o maior número possível de perspectivas diferentes13.

Segue alguns exemplos de declaração de valores:

Exemplo 1: O Boticário

• Valorização da vida e do meio ambiente• Respeito e comprometimento mútuos• Objetivos e metas claros e definidos• Reconhecimento pela contribuição para os resultados• Desenvolvimento pessoal e profissional• Inovação e Qualidade• Empreendedorismo e ousadia• Participação e trabalho em equipe

Exemplo 2: WEGA declaração de valores da WEG é dividida em quatro segmentos:

CClliieenntteessAgregar valor aos clientes, fornecendo produtos e serviços competitivos internacionalmente.

AAcciioonniissttaassCriar continuamente valor aos nossos acionistas através de uma rentabilidade superior aos custos doscapitais investidos.

CCoollaabboorraaddoorreessMotivar continuamente nossos colaboradores e criar oportunidades de desenvolvimento pessoal eprofissional.

13 TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998.

A Missão deve ser cumprida para quea empresa atinja a Visão pretendida.



25

CCoommuunniiddaaddeeSer uma empresa cidadã participando da vida comunitária e preservando o meio ambiente.

Os valores estratégicos da empresa são seus alicerces. Por isso, devem perdurar ao longo dotempo e ser praticados por todos os envolvidos.

2.2.4 Visão

A visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e asaspirações da empresa14. É a definição de um futuro preferido15, que represente propósitos globais eperdure ao longo do tempo. Veja alguns exemplos abaixo:

Exemplo1: O Boticário

“Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das maisimportantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vidaestabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.

Exemplo 2: Porto de Itajaí

“Ser reconhecido até 2005 como o Porto Brasileiro de maior eficiência da Região Sul e Mercosul”.

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de vera si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dosrecursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, doque quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como iráatingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condições em que opera. Geralmente avisão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmenteé. O termo visão é geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão dasações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresapretende transformar em realidade.

A visão busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, a fimde orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de umavisão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membrosquanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A visãosomente é atingida quando todos dentro da organização trabalham em conjunto e em consonância paraque ela se concretize.16

Outra definição a ser realizada para a composição do planejamento estratégico é dos Fatores-chave de sucesso. Vejamos do que se trata:

2.2.5 Fatores-Chave de Sucesso

É um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. A empresadeve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos “FCS”. Como resultado, devemser continuamente monitorados e merecem atenção especial nas ações futuras para a capacitação daempresa. Uma vez escolhida a nossa estratégia de competição, resta-nos mobilizar os recursosdisponíveis para a sua implementação. Estes recursos não são infinitos nem variados. Cada empresa, viade regra, dispõe de poucas armas poderosas e deve, antes de tudo identificá-las corretamente.

O tipo de análise que leva a esta identificação foi originalmente desenvolvido por dois consultoresamericanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vão ao extremo de propor que cada empresa deveescolher apenas uma área de recursos básicos (que eles chamam força motora), como fulcro de suacapacidade de competir. Mas a realidade é outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipode recurso. Na prática, escolhemos uma combinação de duas ou três armas de competição, levando emconta os pontos “fracos e fortes”, sempre em comparação com os nossos concorrentes principais.

14 TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998.15 CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina. 2000.16 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 253-254.



26

As “armas” para competir

Nosso raciocínio (que é seguido pelos planejadores estratégicos das empresas multinacionais)baseia-se na seguinte lista de áreas de recursos básicos que estão à disposição da empresa.

• Tecnologia;• Capacidade financeira;• Pessoal capacitado;• Capacidade de produção;• Produtos e serviços;• Capacidade de marketing;• Distribuição;• Métodos de gerência;• Capacidade administrativa;• Sinergismo.

Trata-se, pois de identificar entre esses recursos quais os mais aptos a implementar a nossaestratégia básica de competição (inovação ou produtividade). Esta análise será fornecida pela nossaposição em face dos nossos competidores, conduzida conforme o esquema de pontos sugeridos peloquadro a seguir:

Recursos Vantagem Vantagens Características Vantagens de um Vantagempara competir Exclusiva desfrutadas por comuns a toda pequeno grupo de exclusiva de

nós e outros pou- indústria concorrentes (no qual um concor-cos concorrentes não nos incluímos) rente

TecnologiaFinanceirosPessoalProduçãoMarketingDistribuiçãoMétodos de gerênciaCapacidade Adm.SinergismoQuadro 1 - Identificar os recursos necessários para competir ajuda-nos a diagnosticar a posição de nossafirma e a desenvolver uma estratégia apropriada.

A conclusão evidente poderá validar ou não a nossa escolha anterior de determinada estratégia17.

Exercício:

Para que possamos exemplificar os conceitos anteriores, tomemos o caso da Coca-cola, na sualuta pela manutenção da liderança, contra todos os outros fabricantes de refrigerantes (Antarctica,Brahma, Pepsi-cola). A marca Coca-cola detém participação de 42% no mercado brasileiro e para mantê-la depende basicamente de sua estratégia de diferenciação. A marca Coca-cola é percebida pelosconsumidores como diferente, no sentido de que é a única a oferecer dois benefícios básicos que oconsumidor típico (o jovem) procura: prazer sensorial e o endosso social.

Se a estratégia permanecerá a mesma, a Coca-cola precisa definir os meios para implementá-lacom base nos recursos internos e externos. Esses meios são identificados em comparação entre a Coca-cola e os seus competidores.

Verificamos que a Coca-cola desfruta das seguintes vantagens:

17 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas, 1996.



27

• Recursos financeiros para investir – principalmente em campanhas publicitárias epromocionais, pois o lucro gerado pelo seu negócio é muito superior ao dos seusconcorrentes.

• Produção – A Coca-cola não apenas dispõe de maior capacidade instalada como tambémpode aumentá-la rapidamente, devido ao seu sistema de franquia extremamente desenvolvido.

• Marketing – A Coca-cola é a líder indiscutível na utilização das modernas técnicas depropaganda.

• Métodos de gerência – A Coca-cola tem mais flexibilidade, devido ao seu sistema de franquia.

Combinando esses fatores, pode-se chegar à estratégia de negócios da Coca-cola: umaestratégia de crescimento da sua participação, apoiada na imagem da marca (que por sua vez, égarantida pela superioridade da sua propaganda) e na sua capacidade (muito superior à dosconcorrentes) de investir, seja em novas fábricas (através das revendedoras), seja em comunicação como mercado (propaganda e promoção de vendas).

Vamos agora exercitar essa ferramenta com outra empresa. Se você não trabalha, escolhauma empresa conhecida (por exemplo: Mc’Donalds, Renner, Makenji), analise quem são seusconcorrentes e faça o exercício novamente. Isto lhe ajudará a desenvolver o raciocínio lógico e aconhecer melhor os Fatores-Chave de Sucesso de uma empresa.

2.2.6 Objetivos Organizacionais

Para reforçar o que já tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de planejamento, osobjetivos são os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas.As organizações têm vários objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, afatia do mercado, boas relações com os empregados, e outros.

Na, verdade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em umdeterminado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visãoproporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretosque desejamos alcançar dentro de um específico prazo de tempo.

Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito áreas principais em que uma empresadeveria estabelecer objetivos em função de: (1) posição no mercado; (2) produtividade; (3) recursosfísicos e financeiros; (4) lucratividade; (5) inovação; (6) desempenho e desenvolvimento deadministradores; (7) desempenho e atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pública e social.

1. Posição no mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que desejavender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção do mercado quedeseja abranger.

2. Produtividade: É o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) de umaorganização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamento e finanças necessários parase chegar ao produto final (output)? Os objetivos para melhoria da produtividade podem serdesenvolvidos em várias áreas, incluindo métodos de trabalho, maquinário e equipamento maisavançados, e maior eficiência do trabalhador.

3. Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos financeiros?Os objetivos devem ser elaborados em relação à fábrica, ao equipamento e ao fornecimento dematéria-prima.

4. Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros objetivos, incluindo: (1)pesquisa e desenvolvimento necessários para a inovação; (2) poder financeiro para modernizaras fábricas e equipamentos e (3) salários necessários para atrair pessoal de alto nível.

5. Inovação: Há necessidade de produtos e serviços inovadores. Embora se corra um certo risco aoser o primeiro com algo novo, há um potencial de grandes recompensas.

6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações grandes como aspequenas devem estabelecer objetivos relacionados à qualidade do desempenho e conseguir odesenvolvimento de administradores em todos os níveis.

7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os empregados do níveloperacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relação



28

a fatores como produção por empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dosempregados iria beneficiar a administração que procura eficácia.

8. Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo atingem empresas quenão adotam e implementam objetivos públicos e sociais.

Como podemos notar, as oito áreas em que deveríamos estabelecer objetivos exigemintercâmbio para se conseguir realizar todos eles.

O planejamento estratégico não existe em um vácuo, pois deve levar em consideração asvariáveis que afetam a organização. É essencial identificar as principais variáveis, estar ciente de seuimpacto atual e ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. Os administradores devem estabelecerestratégias dentro de um quadro econômico turbulento, complexo e imprevisível, não só sob o ponto devista econômico, mas também sociocultural, tecnológico, legal e físico. Devem também levar emconsideração o ambiente interno, com suas complexidades financeiras, autoritárias, comportamentais e“políticas”. O administrador deve levar em consideração esses fatores externos e internos quandoescolher uma estratégia para atingir suas metas profissionais e pessoais.

Há dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

1. Fatores incontroláveis: tais como o crescimento da população, o ambiente político e as pressõessociais, que não têm uma causa direta e localizável.

2. Fatores controláveis: tais como a pesquisa, localização dos edifícios e relações organizacionais,sobre as quais a organização tem algum controle através das decisões de seus administradores.

Ambos os fatores devem ser analisados e compreendidos para que a empresa esteja preparadapara enfrentar as surpresas do ambiente, tanto em termos de superação de dificuldades como noaproveitamento das oportunidades.

A análise SWOT (às vezes chamada TOWS) é uma forma útil para ajudar as organizações aconhecer melhor a si e o ambiente em que atua. A análise SWOT é o processo de identificarsistematicamente as Forças (Strenghs) e Fraquezas (Weaknesses) da organização, as Oportunidades(Opportunities) e Ameaças (Threats) que o ambiente externo nos reserva. Ela permite à organizaçãoobter uma idéia mais clara da sua posição estratégica. Como uma análise sistemática focaliza todos osprincipais aspectos da situação da empresa. Porém, a análise SWOT é mais do que fazer uma lista. Éessencial que sejam usadas medidas de avaliação para pesar, verificar as probabilidades, para analisaros itens identificados18.

2.2.7 Análise Externa

É na etapa da análise externa que identificamos as oportunidades e ameaças presentes efuturas à empresa.

• Oportunidades: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela ingerenciáveisdiretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o cumprimento da missão. As oportunidadesoferecem um potencial favorável no ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo.

• Ameaças: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela ingerenciáveisdiretamente. Se não forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da missão. As ameaças são asprincipais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos à posição atual ou futura da empresa noalcance do seu objetivo.

A identificação desses dois fatores permite à organização vislumbrar oportunidades – respeitandoseus fundamentos estratégicos – e ameaças, das quais deverá se defender. Todo esse processo visaestabelecer orientações para a posterior capacitação da empresa.

18 MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. p.179-180.



29

Para identificar oportunidades e ameaças, faça a pergunta: “o que pode acontecer, nospróximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa?” Antes de responder, avalie o que podeacontecer de relevante dentro de cada uma das seguintes dimensões ambientais:

Figura 2 – Dimensões ambientais

As dimensões acima não delimitam completamente a análise ambiental. Para cada caso devemser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades identificadas e estudadas devem contribuir parao cumprimento da missão e, se possível, aproveitá-las.

Da mesma forma, com as ameaças identificadas, permite à empresa traçar um plano de defesa.Para uma melhor organização dos trabalhos, tanto as oportunidades quanto às ameaças são priorizadasem função de sua relevância para o cumprimento da missão.

2.2.8 Análise interna

Os pontos fortes e fracos da empresa são identificados por meio da análise interna daempresa. As definições são:

• Pontos fortes: condições ou características internas que contribuem para o cumprimento da missão.Os pontos fortes ou forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante osconcorrentes, é uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente aosconcorrentes;

• Pontos fracos: condições ou características internas que reduzem a probabilidade de cumprimentoda missão. Os pontos fracos ou fraquezas são as características competitivas da empresa que os colocaem desvantagem frente às concorrentes, devendo estas também ser reconhecidas.

Toda a organização deve ser diagnosticada para que os pontos fortes e fracos sejamidentificados. Dentre as principais áreas de atuação, constam:

Figura 3 – Dimensões internas

AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DEVEM SER PRIORIZADAS PELASUA RELEVÂNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO!

TECNOLOGIA

DIMENSÕESAMBIENTAIS

FORNECEDOR

CONCORRÊNCIA

QUESTÕESPOLÍTICAS E LEGAIS

PRODUTOSSUBSTITUTOS

MERCADO

MARKETING PRODUÇÃO FINANÇAS RH

P&DSIG GESTÃO



30

Todas as características, habilidades e competências da organização devem ser analisadas epriorizadas em função da sua contribuição para o cumprimento ou não da missão.

É importante ressaltar que a utilização da matriz SWOT exige uma boa dose debom senso para identificar os relacionamentos entre os aspectos internos (pontos fortese fracos) e externos (oportunidades e ameaças).

Vamos aos exercícios?

1. A Nutritiz, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou emfins de 2002 uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) do ambienteinterno e externo, como pré-requisito para a elaboração de um plano estratégico para 2003. Umapossível conclusão dessa análise é:(A) a acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no País, computada pelo IBGE, constitui umafraqueza da Nutritiz.(B) a grande economia de escala, obtida pela Nutritiz na produção de suas extensas linhas de produtos, constituiuma oportunidade para a Empresa.(C) a baixa qualidade dos serviços de pós-venda prestados pela Nutritiz, registrada pelo seu call center, constituiuma ameaça à Nutritiz.(D) a avidez por produtos de alimentação infantil, demonstrada pelos supermercados, constitui uma força da Nutritiz.(E) a crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa, é umaoportunidade para a Nutritiz.

2. O planejamento estratégico se vale dos conceitos de missão, visão e valores para alinhar a organização. Analise autilização dos conceitos nas sentenças abaixo e em caso de inadequação do conceito, indique na linha ao final decada sentença, qual deveria ser o conceito correto:

I. A declaração de valores da Sadia busca "o atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, comprodutos saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para ocrescimento e a felicidade das pessoas". ____________________

II. “As pessoas do mundo Volkswagen estão empenhadas em assegurar a longo prazo relações estáveis de trabalho,aprendizagem e vida. Desejamos tratar cuidadosamente do planeta Terra para que nossos filhos e netos herdem umplaneta ecologicamente são”. Esta é a Missão da Volkswagen. ____________________

III. A visão do Itaú é “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelouso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total ea satisfação dos clientes”. ____________________

(A) Apenas a sentença I está correta.(B) Apenas a sentença III está correta.(C) Apenas as sentenças I e II estão corretas.(D) Apenas as sentenças II e III estão corretas.(E) Todas as sentenças estão corretas.

OS PONTOS FORTES E FRACOS DEVEM SER PRIORIZADOS PELASUA RELEVÂNCIA PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO!



31

2.2.9 Definição de Estratégias Competitivas: os conceitos centrais

O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende da vantagem competitiva – ofertando oproduto a um custo mais baixo ou oferecendo benefícios únicos ao comprador que justifiquem um preçomais alto. Mas exatamente como uma companhia alicerça a liderança de custo? E de que modo ela sediferencia da concorrência?19

Michael Porter introduziu suas técnicas para a análise de indústria e concorrentes. A estratégiacompetitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um ramo da indústria, visa a estabeleceruma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no setor.

Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva:• A primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatoresque determinam essa atratividade.• A segunda questão central em estratégia competitiva corresponde aos determinantes da posiçãocompetitiva relativa dentro de uma indústria.

Nenhuma questão é o suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. Umaempresa em uma indústria muito atrativa pode, ainda assim, não obter lucros atrativos, se tiver escolhidouma má posição competitiva. Por outro lado, uma empresa em posição competitiva excelente pode estarem uma indústria tão desfavorável que ela não é muito lucrativa, e maiores esforços para melhoraremsua posição será de pouco benefício. A estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente, mastambém tenta modelar este meio ambiente em favor da empresa.

Figura 4 – O Modelo das Cinco Forças de Porter

Porter descreve as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de uma indústria esuas causas subjacentes, bem como o modo como estas forças se modificam com o passar do tempo epodem ser influenciadas pela estratégia. Ele também mostra como analisar a concorrência, prever einfluenciar seu comportamento, e de que modo mapear os concorrentes em grupos estratégicos.Prossegue então para aplicar a metodologia a uma variedade de tipos importantes de meios industriaisdenominados cenários estruturais, incluindo indústrias fragmentadas, indústrias emergentes, indústriaspassando por uma transição para a maturidade, indústrias em declínio e indústrias globais. Examina

19 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

Barreiras paraentrada num

mercado

Ameaça deprodutos ouserviços desubstituição

Poder de barganhados fornecedores

Poder de barganhados consumidores

A INDÚSTRIArivalidade entre os

competidoresatuais



32

também as outras importantes decisões estratégicas que ocorrem no contexto de uma indústria, incluindointegração vertical, expansão da capacidade e entrada em novos negócios.

A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrênciaque determinam a atratividade de uma indústria. As regras da concorrência estão englobadas em cincoforças competitivas:

1. as barreiras de entrada num mercado2. a ameaça de produtos ou serviços substitutos3. o poder de barganha dos compradores4. o poder de barganha dos fornecedores5. a rivalidade entre os concorrentes existentes

O vigor coletivo dessas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em setorindustrial para obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital.

As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos,o investimento necessário das empresas e os elementos do retorno sobre o investimento.

Há seis barreiras para entrada num mercado, segundo Michael Porter20:

♦ Economia de escala♦ Diferenciação dos produtos♦ Necessidades de capital♦ Desvantagens do custo independente do tamanho♦ Acesso a canais de distribuição♦ Política governamental

O autor também aconselha toda organização analisar as reações possíveis de seuscompetidores já existentes no mercado, para poder interagir aos contra-ataques de forma efetiva.

O poder de barganha do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, porexemplo, da mesma forma que a ameaça de produtos de substituição. O poder de barganha doscompradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigemserviços dispendiosos. O poder de negociação ou barganha dos fornecedores determina os custos dasmatérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como oscustos da concorrência em área como fábrica, desenvolvimento do produto, publicidade e força devendas. A ameaça de produtos de substituição coloca limites nos preços e modula o investimento exigidopara deter novos entrantes.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar paraseus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da ofertade preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento debenefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.

As estratégias genéricas

Porter identifica três estratégias genéricas amplas para conseguir vantagem competitiva:liderança de baixo custo, diferenciação e foco, representadas a seguir.

As estratégias genéricas definidas por Porter oferecem uma pergunta básica: o que é necessáriopara o sucesso da empresa a longo prazo?

A redução de custos e a oferta de algo especial representam duas estratégias de aplicaçãoquase universal, afinal, os clientes baseiam sua decisão de compra na equação valor – uma equação quepondera os benefícios de qualquer produto ou serviço em relação à etiqueta de preço.

20 STONER, J. et al. Adminstração. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. p. 150.



33

Produto sem opcionaisCurva de experiência

Cultura de baixo custo

Figura 5 – As estratégias genéricas.

Pensar estrategicamente é fundamental!!

Pensar estrategicamente é explorar uma estratégia para que a sua empresa esteja de acordocom sua missão básica21. A estratégia é muito importante para o processo de planejamento estratégico.Há ainda um refinamento dos tipos de estratégias definidos de acordo com a situação da empresa: estarvoltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento22. A combinação de estratégiasdeve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possíveis, como demonstra o quadro aseguir.

Análise InternaDiagnósticoPredominância de Pontos Fracos Predominância de Pontos Fortes

Predominânciade Ameaças

SOBREVIVÊNCIA§ redução de custos§ desinvestimento§ liquidação de negócio

MANUTENÇÃO§ estabilidade: manter um estado de

equilíbrio ameaçado§ nicho: focaliza a necessidade dos

clientes§ especialização: reduz custos pela

produção em massa

Aná

lise

Ext

erna

PredominânciadeOportunidades

CRESCIMENTO§ inovação§ internacionalização§ joint venture23

§ expansão

DESENVOLVIMENTO§ de mercado§ de produtos§ financeiro§ de capacidade§ de estabilidade§ de diversificação (horizontal, vertical,

concêntrica, mista, conglomerativa,interna)

Quadro 2 – Tipos básicos de estratégias

21 TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 260-277.22 OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 15. ed. rev. São Paulo: Atlas, 2001. p. 173-200.23 Joint venture é a associação de duas empresas para produzir um produto. Por exemplo: uma empresa entra com capital deinvestimento e a outra com a tecnologia para o desenvolvimento e fabricação de um novo equipamento de corte a laser. Uma jointventure é diferente da fusão, em que as duas empresas fundam uma nova empresa.

Características do produtoQualidade do produto

Embalagem do produto

Nichos de mercadoProdutos especiaisTerritório limitado

LIDERANÇA EM BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO

FOCO



34

Como encontrar formas de crescer?

Enfrentemos a realidade – seu produto simplesmente não será o mesmo amanhã. Talvez vocênão esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao redor de seu produto vai mudar. O mundodará mais um passo para frente. A economia, a tecnologia, o setor e a concorrência mudarão. Resultado:seus clientes verão sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que você continue se vendoexatamente da mesma forma.

Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase certa do produto?Você provavelmente tem intenção de criar um novo plano estratégico (além de apagar as luzes e fecharas portas) quando seu produto começar a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselhopara as pessoas que preferem manter as coisas exatamente como estão:

O problema é que os ovos vão chocar e os pintinhos provavelmente irão embora. Por isso, naverdade, observar e esperar não constituem uma opção. Quais as alternativas?

Felizmente, não é preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento a longo prazo é otema filosófico preferido dos gurus da administração há décadas. Um dos pioneiros das técnicas decrescimento a longo prazo foi um indivíduo chamado Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simplesrepresentando as possíveis direções do crescimento.

A Matriz das Direções do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom senso: se vocêquiser que sua empresa cresça, tem que começar de algum lugar. O lugar mais óbvio para se começar etirar proveito de sua posição atual é trabalhar com o que já tem. A rapidez do crescimento em qualqueruma dessas direções tem tudo a ver com as suas próprias capacidades e recursos e com a velocidade demudanças no seu setor.

Então, como gerenciar sua carteira de produtos?

Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e mercados ou diversificarsuas atividades em novos negócios, você terá que aprender a lutar. Não poderá mais se dar ao luxo dese concentrar em um único produto ou serviço; agora, será preciso lidar com mais de um produto nomercado. É preciso descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a atenção especiale os recursos necessários, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos se encontram.

Unidades estratégicas de negócios – UEN

Obviamente, o malabarismo em geral exige um pouco de preparação e a primeira coisa que vocêquer descobrir é quantos produtos e serviços é preciso manter em dado momento. É fácil contar produtose não é muito difícil contar serviços. No entanto, as perguntas a seguir tendem a surgir. Muitas vezes,não existe resposta certa, mas refletir sobre elas pode ajudar a entender melhor o que você estáoferecendo.

• Quantos produtos e serviços sua empresa fornece?• O acréscimo de uma característica ou opção ao seu produto um produto essencialmente

novo exige um planejamento estratégico separado?• Dois conjuntos separados de clientes, usando seu serviço de formas diferentes, geram

dois serviços, cada qual com seu plano estratégico?

Coloque todos os seus ovos em uma cesta.....e vigie a cesta!



35

• Quando você oferece dois produtos diferentes ao mesmo conjunto de clientes, cada umdeles fabricado, comercializado e distribuído basicamente da mesma forma, você estálidando com uma área de produto maior e um único plano estratégico?

A General Electric lutou com essas perguntas no final da década de 60. A empresa haviacrescido muito depois das invenções originais de seu fundador Thomas Edison; não se tratava maisapenas de um fabricante de lâmpadas. Na verdade, era um gigante diversificado, atuando em ramos queiam de eletrodomésticos a televisores e computadores, passando por motores de avião. A empresa teveque encontrar a melhor forma de dividir-se para que cada parte tivesse um tamanho administrável epudesse ser manipulada com todas as outras partes.

Os gerentes da General Electric tiveram a brilhante idéia de organizar a empresa em torno doque chamaram unidades estratégicas de negócio. Uma unidade estratégica de negócio é uma parte daempresa grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos, atrair seu próprioconjunto de concorrentes e exigir recursos e capacidades tangíveis da empresa. Entretanto, épequeno o suficiente para que se possa definir uma estratégia com metas e objetivos que reflitam seuambiente de negócios especial. Usando este conceito, a General Electric transformou praticamente 200departamentos de produtos independentes e separados em menos de 50 unidades estratégicas, cadaqual com sua própria estratégia e planejamento bem definidos.

Pense sobre as formas de reorganizar sua empresa em torno de unidades estratégicas denegócio. Sempre se elabora um plano estratégico separado, identifica-se uma unidade estratégicaseparada. Por onde começar? Como as unidades estratégicas muitas vezes referem-se a áreasespecíficas de produto e mercados juntas, comece com os seguintes passos:1. Desmembre sua empresa no máximo possível de combinações separadas de produto emercado.2. Organize esses blocos de diversas formas, tentando todas as associações criativas de produtose mercados em diferentes níveis e escalas.3. Pense em como cada combinação pode funcionar em termos da criação de uma unidade denegócios viável.4. Mantenha apenas as combinações de produtos e mercados que façam sentido em termos deestratégia. Planejamento estratégico, clientes, concorrência e estrutura da empresa.5. Analise a adequação dessas novas unidades estratégicas em relação à empresa em geral.

Se não gostar do que vê, repita o processo. Só concretize as mudanças depois de satisfeito coma nova organização.

Para analisar cada unidade estratégica de negócio, a GE teve suporte da empresa de consultoriaBoston Consulting Group – BCG, que criou uma matriz que pudesse analisar cada UEN.

A Matriz BCG é uma ferramenta de análise de carteira fácil de usar que proporciona uma direçãode planejamento útil. A análise de carteira baseia-se em dois grandes fatores: crescimento de mercado eparticipação relativa de mercado.

• Crescimento de mercado – A unidade estratégica faz parte de um mercado em rápidaexpansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimentozero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento nosobriga a pensar no grau de atratividade da unidade estratégica no longo prazo. O ponto quesepara os mercados de alto crescimento e os mercados e baixo crescimento é bastantearbitrário; comece usando como média um crescimento anual de 10%.

• Participação relativa de mercado – Sua unidade estratégica desfruta de vantagem naparticipação de mercado com relação a seus concorrentes mais próximos, ou sua participação demercado relativa é inferior à da concorrência? Utiliza-se a participação relativa no mercado comoa principal característica para definir a carteira de unidades estratégicas porque todos indíciosapontam para uma forte posição de participação de mercado intimamente associada àlucratividade da unidade estratégica. Divida suas unidades estratégicas entre as que possuem amaior participação no mercado e as que não possuem.



36

Essa grade de Crescimento-Participação divide as unidades estratégicas da sua empresa emquatro grupos principais. Então os tipos de Unidades estratégicas são:

• Pontos de interrogação ou Filhos problemáticos: são as unidades estratégicas comparticipação de mercado relativamente baixa em mercados de alto crescimento. Muitas vezes,representam negócios mais jovens e são assim denominados porque não sabemos ao certo quecaminhos podem tomar. Como se encontram em mercados em expansão, a manutenção da atualparticipação de mercado dessas unidades estratégicas exige altos investimentos, mas suas vendasrelativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se conseguir aumentarsubstancialmente sua participação de mercado ao longo do tempo – e isso significa investir aindamais – os filhos problemáticos podem acabar virando estrelas. Caso contrário, será necessáriodesistir deles.

• Estrelas: são as unidades estratégicas que ocupam posição dominante na participação demercado em mercados de alto crescimento. Toda unidade estratégica quer ser uma estrela. Asestrelas normalmente têm grande apetite por dinheiro para financiar a expansão contínua e eliminarconcorrentes ansiosos pela conquista de uma parte de seu território.Mas sua vantagem emparticipação de mercado lhes confere uma vantagem na geração de receita e altas margens delucros. Em geral, as estrelas normalmente se sustentam, tanto produzindo quanto consumindograndes volumes de dinheiro. Não hesite em apoiar uma estrela se precisar injetar recursosadicionais para manter sua liderança na participação de mercado.

• Vaca leiteira ou Galinhas dos ovos de ouro: essas unidades estratégicas ocupam uma posiçãoimportante em termos de participação no mercado em mercados de baixo crescimento. Devido asuas vantagens em participação de mercado, essas unidades estratégicas geram muito dinheiro e amelhor parte é: não exigem muito em troca. Seus mercados de baixo crescimento normalmente sãomais maduros e os produtos já são bem estabelecidos. Resultado: é possível estimular as galinhasde ovos de ouro a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar unidades estratégicaspromissoras em outros quadrantes.

• Cães de estimação: são as unidades estratégicas com pouca participação de mercado emmercados de baixo crescimento – é só. Embora muitos de nós adoremos cães, é difícil adorar essaraça específica. A receita e os lucros normalmente são pequenos ou inexistentes e as unidadesestratégicas muitas vezes consomem dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, esses

Alto

Baixo

Crescimentodo Mercado

Baixa AltaFatia Relativade Mercado

Figura 6 – Matriz BCG.



37

negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez seja melhor voltar a atençãopara candidatos mais promissores.

Como praticar a técnica nas unidades estratégicas que acabamos de identificar?

Comece dividindo suas unidades estratégicas em dois grupos básicos, dependendo da direçãode seu fluxo de caixa: de um lado as que levam dinheiro para a empresa e do outro as que tiram dinheiroda empresa. Talvez você se surpreenda com a existência dos dois lados. Como todos os produtospassam por um ciclo de vida que provavelmente incluirá as fases de lançamento, crescimento,maturidade e declínio, as exigências das unidades estratégicas naturalmente são diferentes. Você deveinvestir em produtos durante as fases de lançamento e crescimento e seus produtos maduros acabampagando todas as contas. Assim, como malabarista de sucesso, é preciso ter sempre pelo menos umaunidade estratégica para sustentar todas as outras que vêm atrás.

Parte desse malabarismo pode parecer familiar se você já tentou administrar suas economiaspessoais ou contas de previdência. Todo consultor financeiro diz a mesma coisa: diversifique seusinvestimentos para criar um conjunto mais estável e previsível. O ideal, segundo eles, seria equilibrar acarteira de investimentos com base no dinheiro que precisa ganhar de imediato e as reservas que esperater no futuro.

Dadas as suas necessidades e metas financeiras, os planejadores podem sugerir a compra deações blue chip e títulos que geram dividendos imediatamente e também investindo em empresas maisespeculativas que geram recompensas mais adiante.

As unidades estratégicas de sua empresa têm muito em comum com a carteira de títulos e ações– de fato, tanto que a unidade estratégica sobre a qual falamos é chamada de administração de carteira.Para administrar sua própria carteira de unidades estratégicas com o mesmo profissionalismo que osespecialistas financeiros acompanham o mercado de ações, você precisa de orientação, e é aí que entraa análise de carteira.

A análise de carteira ajuda a examinar os papéis das unidades estratégicas em sua empresa e adeterminar sua adequação para que a empresa cresça e mantenha a lucratividade. Além disso, a análisede carteira proporciona uma nova forma de pensar sobre estratégias e planejamento estratégico quandoexiste mais de uma unidade de negócio com a qual se preocupar.

Faça agora você mesmo a Grade de Crescimento – Participação de sua empresa para representarsua própria carteira de unidades estratégicas.

Vale lembrar que o ideal é ter em sua maioria estrelas e galinhas dos ovos de ouro (vacasleiteiras), com filhos problemáticos (os pontos de interrogação) suficientes para garantir o futuro de suaempresa. O ideal também seria ter poucos cães. Mas nem sempre o ideal ocorre na prática. Felizmentevocê também pode usar a Grade de Crescimento-Participação como base para delinear o que planejafazer com as unidades estratégicas a fim de equilibrá-las no futuro. Veja o que fazer:

1. Analise as unidades estratégicas de sua empresa e prepare-se para inseri-las em uma Grade deCrescimento-Participação em branco.2. Coloque cada unidade estratégica no quadrante adequado, baseando-se no que sabe sobrecrescimento de mercado e participação de mercado relativa da unidade.3. Trace um círculo em torno de cada unidade estratégica representando seu tamanho em relação aoutras unidades. Baseie o tamanho de sua unidade na receita, lucros, vendas ou qualquer outra medidaconveniente.4. Preveja o movimento de cada unidade estratégica da grade em termos do crescimento geral domercado e de sua participação no mercado. Use um período de tempo adequado ao seu setor e seuíndice de mudança.5. Para capturar essa previsão, trace setas indicando a direção do movimento e a posição desejada paracada unidade estratégica no futuro. As setas que apontam para fora da grade indicam que você planejase livrar da unidade estratégica em questão.



38

A Matriz BCG torna a complexa e difícil tarefa de fazer malabarismos com diversos negóciosparecer facílima. Mas antes de começar a movimentar as peças da grade como peças de um tabuleiro dexadrez, lembre-me do seguinte:

• O crescimento de mercado é colocado como a única forma de medir o grau de atratividade de ummercado e de determinar se você gostaria ou não de estar no negócio. Mas o crescimento não é aúnica variável interessante. Os mercados podem se tornar atraentes devido a avanços na tecnologia,mudanças na regulamentação, lucros, etc.

• A participação relativa de mercado é usada isoladamente para descrever seu grau de competitividadee a provável lucratividade de sua empresa. Mas a participação do mercado só é realmente relevantequando se está competindo com base no tamanho e no volume de vendas. Existem outras formas decompetir, entre as quais tornar o produto singular de alguma forma, focalizar um grupo específico declientes ou concentrar-se no serviço.

• As unidades estratégicas da Grade de Crescimento-Participação são ligadas apenas pelo fluxo decaixa que entra e sai de diferentes negócios. No entanto, existem muitas outras formar de pensar norelacionamento e funcionamento conjunto das unidades estratégicas, inclusive visões que enfatizama concorrência ou focalizam fatores de risco do mercado.

• As diferenças entre uma estrela e uma galinha dos ovos de ouro (ou entre um filho problemático e umcão) são arbitrárias e estão sujeitas a todo tipo de definição e medição de problemas, por isso, semuma análise cuidadosa e uma boa dose de bom senso, é fácil classificar equivocadamente suasunidades estratégicas. Cuidado então para não abandonar cedo demais um filho problemático porachar que se trata de um cão ou negligenciar e prejudicar uma estrela presumindo que se trata deuma galinha dos ovos de ouro que pode explorar.24

Você conhece agora as ferramentas mais utilizadas no Planejamento Estratégico.Agora, cabe a você, como administrador-pensador-ator, colocá-la em prática!

24 TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 285-309



TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO IImaterial-estacio.tripod.com/arquivos/planej_completo.pdf · 1...

Documents

Transcript of TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO IImaterial-estacio.tripod.com/arquivos/planej_completo.pdf · 1...