MARINA VELECICO

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.

São Paulo 2005

MARINA VELECICO

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. Área de Concentração: Engenharia de Produção Orientador: Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo

São Paulo 2005

Àqueles que me apoiaram e me incentivaram durante todos esses anos de estudo...

Agradecimentos

A minha família, pelo apoio incansável, em todos os momentos.

Ao Programa de Diploma Duplo, pela visão que me proporcionou.

Ao meu orientador, Professor Fernando Laurindo, por me aceitar como orientanda, pelas

diretrizes seguras e pelo permanente incentivo.

À empresa e aos seus gerentes pela confiança, pela abertura e pela receptividade.

A minha amiga Luciana, pelo apoio e pela ajuda.

Ao Gustavo, ao Henrique e ao Felipe, pelas boas idéias.

A todos aqueles que me apoiaram e me ajudaram, muito obrigada por tudo!

Sumário

O processo de planejamento estratégico nas empresas dificilmente é marcado pelo uso

de um método, tampouco é aberto aos diferentes níveis da organização. Este trabalho,

realizado em uma empresa de telefonia móvel, justifica a sua racionalização e o uso de

uma documentação formal, pela necessidade de alinhamento entre os objetivos fixados,

as diretrizes estratégicas e os planos de ação, que constituem a operacionalização do

planejamento. Os objetivos de imagem, participação de mercado e rentabilidade definem

um posicionamento estratégico. A escolha de segmentos de mercado é baseada nesses

aspectos e seu resultado é uma abordagem eficaz de oito dos onze segmentos

identificados. A esses segmentos são relacionados produtos, de acordo com as

expectativas do consumidor e acrescidos de características diferenciadoras. Seus preços

são definidos, bem como o modo de distribuição e a propaganda, o que permite o

estabelecimento de um orçamento por produto e por período. O fechamento do trabalho

é a proposição de uma forma de controle baseada em um tripé: controle do plano em si

(pela verificação das premissas e das previsões), controle da rentabilidade (pela

qualidade da implementação do plano) e controle estratégico (pela eficácia do

planejamento, de acordo com os indicadores).

Abstract

The strategic planning process, in most industries, is hardly represented by the use of a

methodology, or disseminated in all hierarchical levels. This work, developed in a

mobile phone company, justifies its rationa lization and the use of a formal

communication, by the necessity of alignment between the fixed objectives, the strategic

guidelines and the action plans, which reveal to be the operational part of this planning.

The brand image, market share and profitability objectives define a strategic positioning.

The choice among the market segments is based on these aspects and its result is the

efficient exploitation of eight, from the eleven identified ones. One product is related to

each of them, according to cus tomer’s expectancies and added to differentiation

characteristics. Their prices are defined, as well as the distribution needs and the

publicity. These points allow the calculation of a budget per product and per period of

time. The final point of this work is the proposition of a control plan, based on three

axes: the plan control itself (by certifying the assumptions and the forecasts), the

profitability control (by the quality of the implementation) and the strategic control (by

the plan efficiency, according to the defined indicators).

Índice Geral

1. Introdução .............................................................................................................2

1.1. Tema e Objetivos do Trabalho.....................................................................2 1.2. Motivação.....................................................................................................2 1.3. Justificativa ...................................................................................................3 1.4. Metodologia .................................................................................................5 1.5. Descrição do Estágio ....................................................................................6

2. Considerações Teóricas ........................................................................................9

2.1. Definição da Missão Corporativa.................................................................9 2.2. As Forças Competitivas de Porter ..............................................................10 2.3. Planejamento Estratégico do Negócio ........................................................11

2.3.1. Missão do Negócio ......................................................................12 2.3.2. Análise do Ambiente Externo ......................................................13 2.3.3. Análise do Ambiente Interno .......................................................14 2.3.4. Formulação de Metas...................................................................15 2.3.5. Formulação da Estratégia ............................................................17 2.3.6. Formulação do Programa.............................................................19 2.3.7. Definição de Orçamentos ............................................................27 2.3.8. Feedback e Controle ....................................................................27

3. A Empresa...........................................................................................................30

3.1. Unidades de Negócio .................................................................................30 3.2. Distribuição Física e Dados Financeiros....................................................32 3.3. Missão, Visão e Valores.............................................................................33 3.4. Telefonia Móvel.........................................................................................35

3.4.1. Produtos .......................................................................................35 3.4.2. Clientes ........................................................................................36 3.4.3. Estratégia de Marca .....................................................................43 3.4.4. Planejamento Estratégico.............................................................44 3.4.5. Metas............................................................................................45

4. Estudo de Caso - Plano de Marketing ...............................................................47

2

4.1. Missão da Empresa.....................................................................................47 4.2. Diagnóstico.................................................................................................47

4.2.1. Análise Macroambiental..............................................................47 4.2.2. Análise Setorial............................................................................49 4.2.3. Análise do Consumidor ...............................................................59 4.2.4. Análise da Concorrência ..............................................................68 4.2.5. Análise da Empresa .....................................................................73

4.3. Análise SWOT ...........................................................................................76 4.4. Fatores Críticos de Sucesso para a Empresa ..............................................78 4.5. Determinação dos Objetivos ......................................................................78

4.5.1. Vendas .........................................................................................79 4.5.2. Market Share ...............................................................................79 4.5.3. Consumidor ..................................................................................79 4.5.4. Financeiro ....................................................................................80

4.6. Estratégia....................................................................................................80 4.6.1. Clientes-Alvo ...............................................................................80 4.6.2. Fontes de Mercado.......................................................................82 4.6.3. Posicionamento ............................................................................86

4.7. Marketing MIX ...........................................................................................87 4.7.1. Produto .........................................................................................87 4.7.2. Preço ............................................................................................89 4.7.3. Distribuição ..................................................................................91 4.7.4. Promoção .....................................................................................93

4.8. Orçamento ..................................................................................................96 4.9. Controle ......................................................................................................97

5. Conclusões .........................................................................................................101

6. Anexos ................................................................................................................103

6.1. Anexo A ...................................................................................................104 6.2. Anexo B....................................................................................................105 6.3. Anexo C....................................................................................................110

Referências Bibliográficas...........................................................................................112 Bibliografia Complementar........................................................................................ 114

Indice de Figuras e Tabelas

Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas. ........................ 10

Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio ......................................... 11

Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing ......................................... 12

Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing ........................................................ 20

Figura 5. Procedimento para a definição do preço ........................................................ 22

Figura 6. Presença da empresa no Brasil........................................................................ 32

Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil. .................................................... 33

Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação ............................................................ 34

Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio .............................................. 35

Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel.................................................. 35

Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura ................................................... 37

Figura 12. Região de cobertura da Oi............................................................................ 38

Figura 13. Região de cobertura da TIM ......................................................................... 39

Figura 14. Região de cobertura da Claro ........................................................................ 40

Figura 15. Região de cobertura da BrT.......................................................................... 40

Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular ..................... 41

Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa. ......................................... 44

Figura 18. Vendas de celular por tecnologia – previsão ................................................ 52

Figura 19. Vendas de aparelhos GSM – previsão ......................................................... 53

Figura 20. Previsão expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil).......... 54

Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preço do aparelho. .................. 54

Figura 22. Distribuição de vendas GSM por região....................................................... 55

Figura 23. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 56

Figura 24. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 57

Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM................................... 59

Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos ....................................................................... 60

Figura 27. Market Share das operadoras – Base Instalada – Todas as Tecnologias...... 61

Figura 28. Market Share das operadoras – “Sell Out” – Todas as Tecnologias ............ 61

2

Figura 29. Processo de decisão de compra..................................................................... 65

Figura 30. Evolução do mercado de reposição de aparelhos ......................................... 66

Figura 31. Razões de escolha espontânea ...................................................................... 67

Figura 32. Lembrança de marca: sem e com ajuda de marketing.................................. 74

Figura 33. Gastos com marketing por fabricante ........................................................... 75

Figura 34. Análise SWOT para a empresa estudada ..................................................... 77

Figura 35. Análise dos segmentos de mercado (para 2006)........................................... 82

Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa. ........................................ 86

Figura 37. Planejamento das principais ações de Marketing. ........................................ 95

Figura 38. Organograma da área.................................................................................. 104

Figura 39. Consumo privado no Brasil ........................................................................ 105

Figura 40. Taxa mensal de inflação ............................................................................. 105

Figura 41. População Economicamante Ativa – PEA................................................. 106

Figura 42. Taxa de juros Selic...................................................................................... 107

Figura 43. Rendimento médio real (1) ......................................................................... 108

Figura 44. Rendimento médio real (2) ......................................................................... 108

Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto ............................................... 21

Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras ............................ 37

Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III .......................................... 38

Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi.......................... 38

Tabela 5. Grupo TIM Brasil........................................................................................... 39

Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores...................................................... 40

Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores ...................................... 41

Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores ............................ 42

Tabela 9. Classificação dos principais fabricantes GSM ............................................... 51

Tabela 10. Distribuição de vendas por segmento........................................................... 58

Tabela 11. Forças e fraquezas por cliente ..................................................................... 63

Tabela 12. Maiores varejistas por operadora ................................................................ 64

Tabela 13. Identificação de segmentos/necessidades..................................................... 67

3

Tabela 14. Análise da concorrência – Empresa C.......................................................... 68

Tabela 15. Análise da concorrência – Empresa B.......................................................... 69

Tabela 16. Análise da concorrência – Empresa G ........................................................ 69

Tabela 17. Análise da concorrência – Empresa D ......................................................... 70

Tabela 18. Análise da concorrência – Empresa F .......................................................... 70

Tabela 19. Análise da concorrência – Empresa H ......................................................... 71

Tabela 20. Análise da concorrência – Empresa I........................................................... 71

Tabela 21. Análise da concorrência – Empresa J........................................................... 71

Tabela 22. Análise da concorrência – Empresa L.......................................................... 72

Tabela 23. Análise da concorrência – Empresa M......................................................... 72

Tabela 24. Situação do mercado GSM por segmento. ................................................... 73

Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share........................................................... 79

Tabela 26. Portfólio de produtos e mensuração dos mercados. ..................................... 81

Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos ................................................ 83

Tabela 28. Primeira etapa – análise incremental das alternativas.................................. 84

Tabela 29. Segunda etapa – análise qualitativa. ............................................................. 85

Tabela 30. Definição do produto “ideal” ...................................................................... 88

Tabela 31. Posicionamento preço x qualidade– posição preliminar .............................. 89

Tabela 32. Definição do preço ....................................................................................... 90

Tabela 33. Posicionamento preço (sell-out) x qualidade ............................................... 91

Tabela 34. Cálculo da receita por segmento. ................................................................. 96

Tabela 35. Controle do Plano Anual.............................................................................. 97

Tabela 36. Controle de Eficiência – exemplo para um segmento ................................. 98

Tabela 37. Previsões Tecnológicas ............................................................................ 111

Lista de Abreviaturas e Siglas

AMR Adaptive Multi-Rate

Anatel Agência Nacional de Telecomunicações

ARPU Average Revenue Per User

B2B Business to Business

BrT Brasil Telecom

CDMA Code Division Multiple Access

COPOM Comitê de Política Monetária

CRM Consumer Relationship Management

CTBC Companhia de Telecomunicações do Brasil Central

EBIT Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EDGE Enhanced Data Rates for Global Evolution

Fiesp Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

GPRS General Packet Radio Service

GSM Global System for Mobile communications

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

INPC Índice Nacional de Preços ao Consumidor

IrDA Infrared Data Association

MP Mega pixel

MS Market Share

PEA População Economicamente Ativa

PIB Produto Interno Bruto

RM Rendimento Médio

Sercomtel Serviços de Comunicações Telefônicas de Londrina

SMP Serviço Móvel Pessoal

TDMA Time Division Multiple Access

UMTS Universal Mobile Telephony System

VAS Value Added Service

VoIP Voice over Internet Protocol

WAP Wireless Application Protocol

WI-FI Wireless Fidelity

11.. IInnttrroodduuççããoo

2

1. Introdução

1.1. Te ma e Objetivos do Trabalho

O trabalho consiste na formulação de um plano estratégico e de marketing para uma

empresa atuante no mercado de telefonia móvel. O plano abrange de outubro de 2005 a

setembro de 2006. Seus principais objetivos são, além de estabelecer um método de

planejamento, construir um documento que possibilite um alinhamento entre as

estratégias globais da empresa e as estratégias e ações particulares à telefonia móvel.

O delineamento claro de ações e a previsão de resultados permitem um maior controle

dos resultados efetivamente obtidos por período, abrindo possibilidades de uma

investigação mais profunda para encontrar desvios de percurso e correção. Não se trata

de um documento gerado apenas para referência ou leitura, mas sim de um instrumento

de base para a análise crítica da situação e para a tomada de decisões.

Visto do lado acadêmico, o trabalho apresenta uma excelente oportunidade de

aprendizado, pois aborda questões de muita importância para o engenheiro de produção,

complementando os assuntos tratados em sala de aula. São elas: alinhamento e

determinação de estratégias, análise crítica do ambiente (mercado, concorrência,

empresa), estabelecimento de objetivos e formulação de programas orientados à

estratégia.

1.2. Motivação

Esse trabalho é estimulado por um forte desejo de formar de uma base sólida de

conhecimento em planejamento estratégico, posicionamento de mercado e composto de

marketing, aliando teoria e prática para formar mentes preparadas dentro da organização

onde foi desenvolvida.

3

Henry Mintzberg (2003) diz que a verdadeira estratégia é feita informalmente, raramente

confinada em salas de conferência onde as reuniões formais de planejamento ocorrem.

No entanto, o objetivo do processo de planejamento estratégico formal é, dessa forma,

assegurar que os responsáveis por decisões tenham um conhecimento sólido do negócio,

dividam uma base comum de fatos e estejam de acordo em importantes hipóteses.

Quando posicionado como um processo de aprendizado, o planejamento estratégico

formal pode ajudar os gerentes a tomar decisões solidamente embasadas em um mundo

de turbulência e incerteza.

As estratégias de longo prazo, para se tornarem efetivas, devem ser controladas por

outras de curto prazo, através de orçamentos, objetivos financeiros, planos operacionais

e estratégias de recursos. Muitos desses pontos são definidos no Plano de Marketing da

empresa. O objetivo principal das discussões aqui apresentadas é questionar a estratégia,

revendo hipóteses sobre o mercado, verificando que uma série de escolhas estratégicas é

considerada, analisando oportunidades e ameaças, e forçando uma avaliação das forças e

fraquezas do negócio.

1.3. Justificativa

O planejamento estratégico, tal qual proposto neste trabalho, é justificado não apenas

pela definição de uma estratégia concreta a curto e médio prazos, mas também pela

disseminação do pensamento estratégico dentro da empresa, pela racionalização das

decisões e pela proposição de um método analítico de definição de estratégias.

Mintzberg, 1994, propõe que as organizações devem planejar para serem racionais.

Além disso, a razão principal para engajar-se em planejamento é a de ser simplesmente

uma forma superior de gestão: tomadas de decisão formalizadas são melhores que as não

formalizadas.

4

Porter, 1987 apud Mintzberg, também acredita na realização de um planejamento. Para

ele, o pensamento estratégico raramente ocorre espontaneamente e, sem orientações,

poucos gestores conheceram o que constitui o pensamento estratégico.

O planejamento não é defendido pelo que ele faz, mas pelo que simboliza: racionalidade.

Identificado à razão, ele é concebido para ser o caminho pelo qual a inteligência é

aplicada em problemas sociais. Os esforços dos planejadores são presumidamente

melhores que o de outras pessoas porque eles resultam em propostas que são

sistemáticas, eficientes, coordenadas, consistentes e racionais. A virtude de planejar está

na incorporação universal de normas de escolha racional. (adaptado de Widalsky, apud

Mintzberg, 1973).

As afirmações acima são parte de um conjunto de justificativas a favor do planejamento

estratégico. No entanto, há pontos que levam ao questionamento da validade de tamanha

estruturação. Segundo Mintzberg, 1994, o processo de planejamento contribui para

mudanças que estejam dentro de uma estratégia ampla pré-definida. Ele cria uma

resistência às mudanças e uma certa inflexibilidade nas organizações. Esse pensamento é

compartilhado por George Steiner (1979, apud Mintzberg), que relaciona planos a

compromissos, limitando assim as possibilidades de escolha.

Dessa forma, o planejamento funciona melhor em relativa estabilidade. Já a realização

da estratégia é intimamente ligada a mudanças. Em outras palavras, a estratégia é

alterada devido a mudanças fundamentais no ambiente e a discontinuidades na

organização. Fica clara, assim, uma certa incompatibilidade entre planejamento e

realização.

A coexistência da racionalidade e da intuitividade muitas vezes não é pacífica. A

utilização de um método de planejamento muitas vezes não é aceita pelas gerências.

Uma das maneiras de modificar os hábitos intuitivos de muitos desses gerentes é,

segundo Mintzberg, a descentralização do planejamento, o que não implica em

5

descentralização da decisão. Nesse caso, também não existe a necessidade de imposição

pura e simples, mas a de coordenação da participação dos colaboradores.

Outro problema gerado pelo planejamento é a possibilidade de acirrar rivalidades entre

gerências, uma vez que as metas estabelecidas são traduzidas em escolhas. Esses

desacordos podem gerar atividades políticas nas organizações, principalmente quando a

análise e a intuição ocupam posições opostas. Não se pode afirmar qual dos dois está

correto, pois partem de princípios diferentes.

Ainda segundo Mintzberg, 1994, o planejamento, não pode funcionar sem a ajuda das

pessoas que ocupam posições-chave nas organizações, muito menos pode sobreviver em

ambientes hostis a ele. Muitas vezes essas condições são criadas por questões políticas

direcionadas ao conservadorismo, bem como por uma obsessão por controle que pode

levar a um clima de conformidade e inflexibilidade. A obsessão pelo controle pode levar

a comportamentos de aversão ao risco, de relutância a idéias criativas e a mudanças

substanciais.

1.4. Metodologia

A metodologia empregada foi, em grande parte, definida em função dos prazos

determinados pela empresa. Dessa restrição de tempo, surgiu a necessidade de alternar

teoria e desenvolvimento prático. Foi necessário um primeiro levantamento teórico,

necessário para a estruturação do trabalho.

A etapa subsequente foi a busca por dados dentro da empresa, relacionados tanto ao

mercado quanto ao posicionamento da empresa frente ao mercado.

Em paralelo, foi feita uma pesquisa bibliográfica, focada em cada uma das etapas

definidas na estrutura do trabalho. Isso permitiu tanto um maior entendimento de

6

algumas decisões tomadas pela empresa, suas práticas e seu modo de funcionamento,

mas também pontuou alguns problemas, geralmente deficiências no processo de

planejamento. Esses pontos foram estudados e desenvolvidos, de forma a estabelecer um

fluxo lógico de raciocínio.

O resultado aqui obtido é, então, a integração de um planejamento macro pré-existente a

um método estruturado pela autora. De um lado, têm-se análises de mercado que

servirão de base a todos aqueles envolvidos em ações de cunho estratégico na empresa;

de outro, decisões justificadas e ações passíveis de monitoria.

1.5. Descrição do Estágio

Esse trabalho está inserido no contexto do estágio realizado em uma empresa de

tecnologia durante o último ano da graduação da autora, mas, no entanto, não se dá no

mesmo departamento. O estágio está sendo realizado na área de Implementação do

Produto (PI – Product Implementation), sendo bastante voltado a uma formação geral

em diversos departamentos. Por essa razão, a autora realizou um “job rotation” de

janeiro a maio de 2005, para depois se dedicar integralmente à sua área. As

responsabilidades gerais da área são, resumidamente:

o Coordenação geral da implementação do produto nos países

o Informação sobre o produto e itens do produto

o Implementação de medidas de treinamento de produto

o Provisão e gestão de amostras

o Homologação, testes, relatório de bugs, mudanças de requisitos, rastreamento de

problemas

o Definição de variantes e implementação

7

o Interface técnica com a área de vendas para todas as questões de produção

relativas a variantes

o Implementação de variantes especiais

o Coordenação e desenvolvimento de Value Added Services e soluções end-to-end.

A partir de maio de 2005, todas as responsabilidades acima citadas lhe foram atribuídas.

A autora foi encarregada de duas operadoras de telefonia celular: Brasil Telecom (BrT) e

Telemig / Amazônia Celular. O organograma da área pode ser encontrado no Anexo A.

Durante o período de rotatividade, a autora pôde trabalhar com as áreas de Marketing

Communications, Trade Marketing, Order Fullfilment, Vendas, Customer Care,

Business Administration, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing and Strategy e

Marketing Intelligence. Neste último, realizou esse trabalho de formatura.

Graças a essa rotatividade e aos contatos estabelecidos nos diferentes departamentos, foi

possível a realização de um trabalho de caráter bastante amplo. Coube à autora a

determinação do escopo e da estrutura do trabalho, bem como a definição das

informações necessárias ao seu desenvolvimento. Além disso, para cada subdivisão do

escopo, a autora determinou quais deveriam ser as entradas e as saídas, buscando seus

conteúdos nos diferentes departamentos quando estes conteúdos já existiam, ou

desenvolvendo-os, quando estes não existiam dentro da empresa. Alguns exemplos de

desenvolvimento pela autora são: análise de indicadores macroambientais, análise

setorial, decomposição das previsões de vendas, tradução dos objetivos, redefinição e

quantificação dos segmentos de mercado, escolha dos segmentos, redefinição dos

objetivos, abordagem do marketing mix (produto, preço, promoção e praça),

estabelecimento de uma conduta pro-ativa e alinhada às necessidades do mercado,

introdução de controles e estabelecimento de indicadores de eficiência e de eficácia.

8

22.. CCoonnssiiddeerraaççõõeess

TTeeóórriiccaass

9

2. Considerações Teóricas

O planejamento é fundamental ao nível da estratégia de marketing, pois permite

antecipar e articular todas as decisões relativas à gestão de uma determinada marca,

diminuindo assim os riscos de erro de execução. Segundo Kotler, 1998, muitas empresas

optam por reagir ao mercado, tomando decisões segundo uma ótica de curto prazo que

prejudicam a imagem e a eficácia das suas marcas. A formalização deste processo de

planejamento, que se traduz na criação do plano de marketing, tem como principal

vantagem a responsabilização de toda a organização perante o cumprimento de objetivos

claros e precisos, além de estabelecer controles quantitativos e a possibilidade de

redistribuição de recursos em caso de desvio de percurso.

Os próximos parágrafos remetem a um encadeamento de idéias, com a finalidade de

elaborar o plano de marketing com embasamento teórico válido.

2.1. Definição da Missão Corporativa

Segundo Kotler, 1998, o ponto de partida do plano de marketing é revalidar a definição

da missão da empresa, bem como sua visão e seus valores ao nível organizacional

necessário.

Deve se orientar no sentido de focar um número limitado de metas, definir a política de

tratamento dos stakeholders, funcionários, consumidores, fornecedores e distribuidores,

definir escopo de competências: do setor industrial, dos produtos e aplicações, do

segmento de mercado, vertical e geográfico.

O alinhamento com a visão no negócio é essencial para garantir coerência de ações e

planejamento (metas, alocação de recursos, etc) em cada uma das unidades de negócio.

É importante que essas informações sejam do conhecimento de todos na empresa.

10

2.2. As Forças Competitivas de Porter

Porter elaborou um modelo capaz de analisar um ambiente competitivo (Figura 1),

através da identificação de forças atuantes nesse mercado e da análise de suas interações.

Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas (Porter, 1987).

A primeira força a ser analisada é a rivalidade entre as empresas já existentes: quais seus

posicionamentos estratégicos, qual a eficácia da implementação de suas estratégias e

quais são os pontos de acordo / conflito entre os concorrentes.

Os consumidores são uma força competitiva importante quando têm alto poder de

barganha e quando são, por exemplo, em pequeno número. O mesmo raciocínio vale

para o caso dos fornecedores: se a qualidade dos produtos fornecidos exerce muita

influência no resultado final da empresa, ou se, por exemplo, os fornecedores existem

em pequeno número, essa força passa a ser importante na análise do setor.

Também deve-se analisar as possibilidades de surgimento de produtos substitutos e seu

potencial desenvolvimento, os possíveis novos ingressantes e as barreiras de entrada.

“Quanto maior a intensidade das forças, menor o potencial de lucro. Se levarmos esse

conceito ao extremo, onde as forças são todas muito intensas, temos um modelo de

concorrencia perfeita”.(Carvalho & Laurindo, 2003, pg 47).

Rivalidade

Concorrentes

Produtos Substitutos

Novos Entrantes

Client es Fornecedores

11

2.3. Planejamento Estratégico do Negócio

Segundo Kotler, 1998, o planejamento estratégico segue oito etapas (vide Figura 2).

Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio (adaptado de KOTLER,

1998).

Em conjunto com os departamentos de marketing na empresa e com o orientador da

autora, as etapas do planejamento estratégico foram redesenhadas e reescritas de forma a

facilitar a interpretação e o entendimento mútuo. A Figura 3 retrata essa escolha e,

portanto, a estrutura do trabalho.

Ambiente externo:

oportunidades e

ameaças

Ambiente interno:

forças e fraquezas

Missão do negócio

Formulação de metas

Formulação do programa

Implementação

Feedback e controle

Formulação da estratégia

Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

12

Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing (desenvolvido pela autora)

2.3.1. Missão do Negócio

Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro da missão mais

ampla da empresa. Segundo Kotler, 1998, quando a administração sente que está se

desviando de sua missão, é chegada a hora de reavaliar algumas questões fundamentais:

qual é o negócio, quem é o consumidor, o que é o valor para o consumidor, qual deve

ser, então, a nova orientação dada ao negócio. Essa missão é moldada por quatro

Missão da Empresa

Diagnóstico

Análise SWOT

Objetivos

Estratégia

Marketing – Mix

Orçamentos

Controle

Atualização

Análise do Mercado Análise da Empresa

Posicionamento Fontes de Mercado Clientes-Alvo

Análise da Concorrência

Forças – Fraquezas (para clientes e concorrentes) Oportunidades – Ameaças

Estabelecimento de objetivos estratégicos

Posicionamento, segmentação

4 Ps Programas de marketing

Atualização, (re) alinhamento

Análise histórica Previsões

13

parâmetros: sua história (de propósitos, políticas e realizações); as preferências da atual

administração; seus recursos e suas competências distintivas.

2.3.2. Análise do Ambiente Externo

É a determinação de oportunidades e ameaças através da pesquisa de marketing, cujo

objetivo é coletar informações significativas sobre o ambiente de marketing. Segundo

Kotler, 1998, inclui duas dimensões: macro e microambientais:

• Forças macroambientais: são formadas pelas forças demográficas, econômicas,

físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais.

• Politicas microambientais: consiste de todos os participantes que afetam a

habilidade de a empresa fabricar e vender, a saber: consumidores, concorrentes,

canais de distribuição, fornecedores e intermediários de marketing.

Segue abaixo o detalhamento e a contextualização desses ambientes, segundo Kotler.

Ambiente Demográfico: a primeira força macroambiental que os profissionais de

marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. Uma

população crescente significa aumento das necessidades humanas, mas não

necessariamente crescimento de mercados, a menos que haja suficiente poder de

compra. Fatores como composto etário da população, mercados étnicos, grupos

educacionais, padrões de moradia, etc também devem ser analisados.

Ambiente Econômico: as empresas devem verificar as tendências nos padrões de renda

e de gastos em bens de consumo. Fatores como distribuição de renda, poupanças,

empréstimos, disponibilidade de crédito, custo de vida e taxas de juros podem ter alto

impacto no negócio, sobretudo quando os produtos são fortemente influenciáveis por

nível de renda e preço.

14

Ambiente Natural: a deterioração do ambiente natural está amplamente relacionada às

ameaças e oportunidades do setor. Deve-se analisar a disponibilidade de matérias-

primas, os custos de energia, os níveis de poluição, a influência do governo, etc.

Ambiente Tecnológico: a nova tecnologia gera importantes conseqüências a longo

prazo, nem sempre previsíveis. A aceleração do passo na mudança tecnológica, aliada ao

fato de serem ilimitadas as oportunidades de inovação, gera desafios não apenas

técnicos, mas também comerciais.

Ambiente Político e Legal: um importante propósito da legislação é cobrar das

empresas os custos sociais gerados por seus produtos e processos de produção. Uma

força que afeta as empresas é o consumismo, movimento organizado de cidadão e

governo para fortalecer os direitos e poder de compradores em relação a vendedores.

Ambiente Sociocultural: a sociedade se molda em crenças, valores e normas,

estabelecendo um relacionamento consigo mesma, com os outros, com as organizações,

com a natureza e com o universo. Estudar seu comportamento é importante no

estabelecimento das estratégias de negócio.

2.3.3. Análise do Ambiente Interno

É a análise de forças e fraquezas, onde a aplicação de um check list é bastante

recomendável (segundo Kotler, 1998), para que o mapeamento do ambiente seja o mais

completo possível. São abordados os seguintes pontos:

• Situação do mercado : são apresentados dados sobre o mercado-alvo. Tamanho e

crescimento do mercado.

• Situação do produto: vendas, preços, margens de contribuição e lucro líquido dos

últimos anos para cada produto.

15

• Situação competitiva: são identificados os principais concorrentes, descritos em

tamanho, metas, participação de mercado, qualidade do produto, estratégias de

marketing, etc.

• Situação da distribuição : dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de

distribuição.

O conjunto dessas análises interna e externa é denominado Análise SWOT (Strenghs,

Weaknesses, Opportunities and Threats).

2.3.4. Formulação de Metas

É a determinação dos objetivos específicos relativos a magnitude e tempo, como:

rentabilidade, vendas, market share, minimização de riscos, inovação, reputação, etc.

Segundo Kotler, 1998, pode-se classificar os objetivos em:

• Financeiros: retorno sobre investimento, lucro liquido, fluxo de caixa, etc.

• De marketing: são um resultado da conversão dos objetivos financeiros em objetivos

de marketing – market share, índice de lembrança, preço...

Previsão Geral e Mensuração da Demanda

Uma parte importante da coleta de informações ambientais inclui a mensuração do

potencial de mercado e a previsão da demanda futura. Nesse contexto, o departamento

de Inteligência de Mercado é acionado com o objetivo de rastrear tendências e

desenvolvimentos importantes em cada um desses aspectos e identificar as ameaças e as

oportunidades associadas. Segundo Kotler, 1998, entenda-se por oportunidade a(s)

área(s) de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente; e por

ameaça o desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que

levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do

lucro.

16

Antes de iniciar uma quantificação do mercado, é necessário definir qual o mercado que

será focado. Seguem algumas definições importantes para a sequência do estudo,

segundo Kotler, 1998:

o Mercado é um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um

produto.

o Mercado-alvo (ou mercado atendido) é a parte do mercado disponível que a

empresa decide atingir.

o Mercado penetrado é o conjunto de consumidores que compraram o produto da

empresa.

o Demanda de mercado para um produto é o volume total que seria comprado por

um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período

de tempo definido, em certo ambiente de marketing, sob determinado programa de

marketing.

o Previsão de mercado é a demanda de mercado que corresponde ao nível de gastos

em marketing no setor industrial.

o Potencial de mercado é o limite abordado pela demanda de mercado, à medida

que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para

determinado ambiente.

o Potencial total de mercado é o volume máximo de vendas que pode estar

disponível a todas as empresas de um setor industrial, durante dado período, sob

determinado nível de esforço de marketing e condições ambientais.

Kotler (1998) afirma que, comumente, as empresas usam um procedimento de três

estágios para preparar uma previsão de vendas. Primeiro, preparam uma previsão

macroeconômica, acompanhada pela previsão de vendas do setor industrial e da

empresa. A previsão macroeconômica exige a projeção da inflação, índice de

desemprego, taxas de juros, padrões de gastos dos consumidores, investimentos da

empresa, dispêndios do governo, exportações e outras variáveis. O resultado final é uma

previsão do produto nacional bruto, que, depois, é usado em conjunto com outros

17

indicadores ambientais para a previsão das vendas do setor industrial. Em seguida, a

empresa deriva suas vendas assumindo que conquistará determinada participação de

mercado.

2.3.5. Formulação da Estratégia

Estratégia é a indicação do caminho a ser seguido para atingir as metas. Nesse estágio é

definida a estratégia genérica (custo, diferenciação ou foco), são estabelecidas alianças

estratégicas (alianças de produto/serviço, alianças promocionais, alianças logísticas,

parcerias de preço), com o objetivo de complementar suas forças e compensar suas

fraquezas. (Costa, Hooley, Kotler e Rocha)

Após uma análise de oportunidades de mercado, a empresa pode selecionar mercados-

alvo. Segundo Kotler, a identificação desses mercados é o ponto crítico do planejamento

de marketing. É recomendável a divisão do mercado em segmentos menores, a avaliação

de cada segmento e a seleção dos segmentos que a empresa pode servir melhor. Essa

segmentação é feita não só por atributos, mas também por características geográficas,

demográficas e psicográficas. Ela auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos,

facilitando o acesso ao consumidor por intermédio do ajuste da oferta à demanda, e do

produto ao mercado.

O fundamento da segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um produto comum

não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores, pois têm hábitos

de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e

preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se

pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de

pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá- los como se

fossem iguais. Segundo Wendell Smith (1956) apud LOPES, I. J., a segmentação é

18

baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais

racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.

Segundo Kotler, 1998, para uma segmentação eficaz, os grupos devem ser mensuráveis,

substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis. Primeiro, segmenta-se o mercado;

em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e

serviços de modo a atender necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente,

posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes.

De acordo com Kotler, 1998, as modalidades constituídas pelas variáveis geográficas,

demográficas e sócio-econômicas são as mais comuns, por terem características

conciliáveis e complementares entre si, cujos dados não dependem de pesquisas de

campo e podem ser facilmente encontrados a partir de fontes secundárias. O mesmo não

ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de consumo, por benefícios

procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente,

dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de

seus comportamentos.

Identificados os segmentos, a empresa deve escolher qual(is) mercado(s) atacar, de

acordo com suas capacidades e oportunidades oferecidas pelo mercado.

Ainda segundo o mesmo autor, é importante realizar uma análise referente às variáveis

de diferenciação: produto, serviço, pessoal, canal e imagem, que podem ser desdobrados

em atributos. A análise e a seleção dessas variáveis devem se dar de acordo com os

seguintes critérios:

o Importância (benefício percebido pelo comprador)

o Distintividade (exclusividade da empresa)

o Superioridade (em relação a outras marcas)

o Comunicabilidade (diferença comunicável e visível aos compradores)

o Previsibilidade (não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes)

19

o Disponibilidade para a compra (o comprador dispõe de dinheiro para pagar a

diferença)

o Rentabilidade (é rentável introduzir a diferença)

Uma vez selecionadas as variáveis, a empresa pode iniciar o processo de

posicionamento, que “é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de

maneira que ocupem uma posição distinta e significativa nas mentes dos consumidores-

alvos” (Kotler, 1998). Ele deve ser bastante claro para evitar problemas de:

o Subposicionamento: a marca é apenas mais uma do mercado;

o Superposicionamento: idéia superdimensionada sobre a marca;

o Posicionamento confuso: diversas posturas se alternam;

o Posicionamento duvidoso: falta de credibilidade na marca.

Ainda segundo Kotler, deve, dessa forma, seguir uma das estratégias de posicionamento:

o Por atributo: associa um produto a uma característica valorizada pelo consumidor

o Por benefício: associa um produto a um benefício esperado pelo consumidor

o Por uso/aplicação: associa um produto a um uso / aplicação

o Por usuário: associa um produto ao usuário ou a uma classe de usuários

o Por concorrente: identifica o produto usando o concorrente como referência

o Por categoria de produto: associa o produto com outros de uma classe de produtos

similares

o Por qualidade/preço: preço é o argumento de qualidade superior.

2.3.6. Formulação do Programa

A construção de um programa de marketing (também chamado composto de marketing)

exige a tomada de decisões sobre despesas, composto e alocação de marketing.

Geralmente as empresas estabelecem orçamentos de marketing baseadas em uma

porcentagem de meta de vendas. Uma das classificações mais utilizadas é a proposta por

20

McCarthy (apud Kotler, 1998), chamada “os quatro Ps”: produto, preço, praça e

promoção. As variáveis específicas sob cada “P” se encontram na Figura 4.

Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing (adaptado de KOTLER, 1998).

2.3.6.1. Definição do Produto

Uma vez definida uma segmentação para o mercado em questão, resta a escolha do

posicionamento frente a cada um desses sub-grupos. A definição dos produtos se dá em

função do mercado-alvo e de suas necessidades.

Segundo Kotler, 1998, um produto possui características que o fazem bem ou mal aceito

pelo mercado-alvo. A empresa deve procurar conhecer quais são os requisitos que

agregam maior valor percebido, estudar a oferta da concorrência e desenvolver um

produto que seja vendável.

Composto de marketing

Produto

Variedade do produto

Qualidade

Design

Características

Nome de marca

Embalagem

Tamanhos

Serviços

Garantias

Devoluções

Praça

Canais

Cobertura

Sortimento

Localizações

Estoque

Transporte

Preço

Lista de preços

Descontos

Condições

Prazo de pagamento

Condições de crédito

Promoção

Promoção de vendas

Propaganda

Força de vendas

Relações públicas

Marketing direto

21

O resultado dessa discussão e reunião de diferentes pontos de vista é a definição das

variedades do(s) produto(s), a qualidade esperada/desejada, o design e suas

características técnicas, o nome da marca, características da embalagem, serviços e

garantias.

2.3.6.2. Estabelecimento do Preço

Segundo Kotler, 1998, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos

de qualidade e preço. Esse posicionamento pode ser representado pela Tabela 1.

Preço

Alto Médio Baixo

Alta 1. Estratégia

Premium

2. Estratégia de Alto

Valor

3. Estratégia de

Valor Supremo

Média 4. Estratégia de

Preço Alto

5. Estratégia de Preço

Médio

6. Estratégia de

Valor Médio

Qua

lidad

e do

prod

uto

Baixa 7. Estratégia de

Desconto

8. Estratégia de Falsa

Economia

9. Estratégia de

Economia

Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto (Kotler, 1998).

As estratégias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado, pois equilibram as

relações entre qualidade e preço. As estratégias 2, 3 e 6 representam maneiras de atacar

as posições diagonais, oferecendo um produto de mesma qualidade por um preço

inferior. O oposto ocorre nas posições 4, 7 e 8, onde o preço é muito alto para a

qualidade apresentada.

Ao definir sua política de preços, a empresa deve considerar muitos fatores. Kotler

propõe um procedimento em seis etapas, conforme ilustrado na Figura 5.

22

Figura 5. Procedimento para a definição do preço (adaptado de Kotler, 1998)

Geralmente, as empresas não estabelecem um preço único, mas elaboram uma estrutura

de preços que reflita diversas variações na demanda geográfica, nos custos e nas

exigências do mercado, além do período de compra, do volume, etc...

2.3.6.3. Distribuição (Praça)

Os canais de ditribuição são conjuntos de organizações independentes envolvidos no

processo de tornar um produto (ou serviço) disponível para uso ou consumo. Eles

existem principalmente para que cada empresa se concentre em seu ramo específico de

atividade, o que gera, normalmente, maior retorno sobre o investimento.

Seleção do objetivo de preço

Determina ção da demanda

Estimação dos custos

Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes

Seleção de um método de determina ção de preço

Seleção do preço final

A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada empresa. Os m étodos são: markup (baseado em uma margem sobre os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre investimentos), valor percebido (depende diretamente do posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo), preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)

A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros (revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.

Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e da qualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem relativa.

Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeiobaseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo mercado (consumidor final).

A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os possíveis movimentos dos concorrentes.

A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência, maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.

A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada empresa. Os m étodos são: markup (baseado em uma margem sobre os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre investimentos), valor percebido (depende diretamente do posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo), preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)

A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros (revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.

Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e da qualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem relativa.

Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeiobaseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo mercado (consumidor final).

A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os possíveis movimentos dos concorrentes.

A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência, maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.

23

Segundo Philip McVey apud Kotler, “o intermediário não é um elo empregado numa

cadeia feita por um fabricante, mas um mercado independente, o foco de um grande

grupo de clientes para os quais ele compra... À medida que ele cresce e reúne um

número de seguidores, poderá descobrir que seu prestígio no mercado é maior do que o

do fornecedor, cujos bens ele vende”. Essa afirmação reflete o poder de barganha, a

influência de cada participante do canal nas decisões de vendas: produto, preço,

promoção, etc.

Além da influência exercida sobre os elementos do composto de marketing, as decisões

de canal são de grande significância porque envolvem as empresas em compromissos de

longo prazo.

Segundo Kotler, 1998, os objetivos de canal variam de acordo com as características do

produto, para o qual deve ser definido ao menos um canal de distribuição, levando em

conta:

o Regiões geográficas a serem atendidas

o Características do produto

o Concentração e dispersão do segmento-alvo

o Grau de focalização e índice de penetração desejados

o Custos de distribuição

o Eficácia da distribuição física dos produtos

o Eficácia da distribuição da informação

o Comunicabilidade com o cliente final

o Coleta de informações sobre o mercado

o Níveis de estoques desejados em cada um dos níveis do canal

o Tempo de entrega (lead-time)

o Canais utilizados pelos concorrentes

o Forças e fraquezas dos diferentes intermediários

24

Uma vez estabelecidas as diferentes possibilidades de canais, deve ser feita uma

avaliação para escolher a melhor alternativa, de acordo com critérios econômicos (busca

do maior lucro), de controle (na escolha dos clientes, no sortimento dos produtos, no

conhecimento técnico, etc) e de adaptação (grau de flexibilidade e prazos de contratos).

2.3.6.4. Promoção

Pelas diferentes características dos mercados-alvos, os programas de comunicação são

desenvolvidos para segmentos específicos. Eles buscam não apenas atingir os

consumidores, mas também fazer com que estes procurem os produtos da empresa.

Segundo Francis C Rooney, apud Kotler, 1996, as pessoas não mais compram sapatos

para manter os pés quentes e secos. Elas compram por causa do modo como os sapatos

as fazem sentir, masculinos, femininos, fortes, diferentes, sofisticados, jovens,

glamorosos, “na onda”. Comprar sapatos se tornou uma experiência emocional. Ele

afirma que seu negócio, agora, é vender excitação, em vez de sapatos.

A empresa que quer mais do que apenas vendas “eventuais” deve desenvolver um

programa eficaz de comunicação e promoção. A promoção eficiente luta por obter um

relacionamento emocionalmente satisfatório e duradouro com seus clientes, construído

por intermédio da oferta de valores reais e comunicações eficientes. Kotler, 1996.

A maioria dos observadores acredita que a influência pessoal é mais forte que a mídia

impessoal, pois a primeira é fator importante na concretização da venda, enquanto que a

segunda desperta a consciência e o interesse do comprador. Essa influência pessoal é

mais forte em dois casos: quando o produto é caro, arriscado ou adquirido não

freqüentemente; ou quando o produto possui um caráter significantemente social

(automóveis, roupa, cerveja, cigarros, etc).

25

Segundo Kotler, 1996, o modelo de promoção descreve a relação do s instrumentos que

estão à disposição da comunicação persuasiva. Quatro componentes fazem parte de seu

composto:

o Propaganda : qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de

idéias, bens ou serviços, por um patrocinador identificado. Exemplos: revistas,

jornais, rádio, televisão, outdoors, catálogos, listas telefônicas, etc.

o Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em

perspectiva, com o propósito de realizar vendas. Exemplos: venda de campo,

balconista, venda executiva.

o Publicidade : estimulo impessoal de procura para um produto, serviço ou negócio,

pela divulgação de noticias comercialmente significativas sobre a mesma, em mídia

impressa, rádio, televisão, palco, etc, que não seja pago pelo patrocinador.

o Promoção de vendas: aquelas atividades de marketing que não se encaixam nos

itens anteriores e que estimulam a compra, como displays, shows, exposições,

demonstrações e diversos esforços não periódicos de vendas.

Segundo Kotler, 1996, a promoção será mais importante em mercados que: os produtos

são semelhantes (fabricantes buscam diferenciá-los psicologicamente); os produtos estão

no estágio introdutório do ciclo de vida (onde a conscientização e o interesse devem ser

formados); os produtos são vendidos através de reembolso postal; ou onde os produtos

são vendidos através de auto-serviço. A propaganda, ainda que eficaz, sozinha não

compensaria em caso de produtos ruins ou de outras falhas no programa de marketing.

De fato, ela pode até acelerar a falência de um mau produto pela rapidez de seu uso e

dos comentários negativos. A contribuição da propaganda de empresa será maior quanto

menor for o conhecimento do comprador, ou quando as vendas da indústria estão

crescendo, ou quando o produto possui aspectos não observáveis pelo comprador, ou

quando as oportunidades de diferenciação são grandes, ou ainda quando as rendas

discricionárias são altas.

26

As metas possíveis podem ser medidas conforme os indicadores abaixo:

o Exposição : numero de exposições ao produto, por períodos, a determinado público.

o Consciência : nível de conhecimento da mensagem por parte do público (lembrança

e reconhecimento do anúncio).

o Atitudes: mede o impacto da campanha de propaganda junto ao público visado.

o Vendas : metas de vendas para a propaganda, embora essa mensuração seja difícil de

ser isolada no processo.

A definição de um orçamento de propaganda é parte integrante do plano de marketing.

Quatro métodos são definidos por Kotler:

1. Método da disponibilidade de recursos : determina os orçamentos de acordo com o

que a empresa julga que tem a gastar. A falha básica desse método é a variação do

orçamento, dificultando o planejamento de desenvolvimento do mercado a longo prazo.

2. Método do percentual de vendas: define os orçamentos através de uma

porcentagem das vendas ou do preço de venda. Suas vantagens são: a variação do

orçamento de acordo com o que a empresa pode dispor, o fato de pensar em termos da

relação entre o custo da propaganda, o preço de venda e o lucro unitário, além de

encorajar a estabilidade da concorrência. Uma falha apontada é a determinação de verba

pelo numerário e não por oportunidades, desencorajando a propaganda anticíclica, além

de não delinear uma base lógica para a escolha de um percentual específico.

3. Método da paridade competitiva: determina o orçamento da empresa de forma a

igualar as despesas dos concorrentes, buscando uma paridade. Há poucos motivos para

se acreditar que a concorrência está utilizando métodos mais lógicos para determinar seu

orçamento, além de não garantir que a paridade competitiva se mantenha.

4. Método do objetivo e tarefa: pede a definição dos objetivos de propaganda, seguido

das tarefas a serem realizadas e da estimação dos custos relativos a essas tarefas. Esse

método falha por não indicar como os objetivos devem ser escolhidos.

Kotler define a programação das despesas de promoção em dois níveis: macro e

microprogramação.

27

A “macroprogramação” estuda como distribuir as despesas de promoção durante o ano,

como uma reação ao padrão de sazonalidade nas vendas do setor. Kuehn (apud Kotler,

1996) afirma que, no caso de ausência de defasagem de propaganda e de compra

habitual, a regra de porcentagem sobre vendas se justifica. O padrão ótimo para a

programação das despesas coincide com o padrão esperado de variação sazonal das

vendas do setor. É importante programar a propaganda para preceder a curva de vendas.

A “microprogramação” estuda a alocação de um conjunto de exposições de promoção

por um curto período de tempo, a fim de obter o máximo impacto. As escolhas se dão

em número de exposições, frequência e escolha da midia. O modelo deve ser elaborado

considerando o produto, o consumidor e os fatores competitivos no mercado. Nessa fase

é feito o delineamento de um programa amplo de apoio, especificando ações de

marketing para atingir os objetivos do negócio: o que será feito? Quando? Quem?

Quanto custará?

2.3.7. Definição de Orçamentos

Nesta fase é realisado um levantamento junto aos profissionais de vendas,

principalmente, com o intuito de estabelecer previsões de vendas detalhadas por

segmento. O objetivo é subdividir as metas globais para que o cálculo da receita total

seja viável e para que reflita a realidade. Devem ser levados em consideração o

posicionamento do(s) produto(s), as perspectivas de compras de cada cliente, a presença

de concorrentes, as necessidades de volume (para atingir os objetivos), etc.

2.3.8. Feedback e Controle

Essa etapa do plano de marketing delineia os controles para monitorar o

desenvolvimento interno e externo do plano, permitindo o rastreamento de resultados. A

análise pode ser feita por período e há três tipos de controle, segudo Kotler, 1996:

28

Controle do Plano Anual: (alta e média administrações)

• Visa assegurar metas de vendas e lucros por período.

• Instrumentos: análise de vendas; análise de participação no mercado; proporção de

vendas sobre as despesas; determinação de atitudes.

Controle da Rentabilidade: (controller de marketing)

• Visa assegurar a eficiência de marketing.

• Instrumentos: lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de

comercialização, tamanho de pedido.

Controle Estratégico: (alta administração)

• Visa assegurar periodicamente a eficácia de marketing.

• Instrumento: auditoria de marketing.

Algumas seções de controle incluem planos de contingência, que delineiam as

providências a serem tomadas pela alta administração no caso de desenvolvimentos

específicos adversos.

29

33.. AA EEmmpprreessaa

30

3. A Empresa

O nome da empresa permanecerá em sigilo pela confidencialidade das análises, apenas

seus clientes (operadoras/varejistas) serão tratados pelos nomes verdadeiros.

3.1. Unidades de Negócio

A empresa oferece um portfólio de produtos e serviços bastante diversificado. Sua marca

é reconhecida pela inovação e tecnologia de ponta. Suas Unidades de Negócio são:

• Information and Communications

A unidade empresarial de tecnologia da informação e telecomunicações oferece soluções

completas e serviços de valor agregado para operadoras móveis e fixas, mercado

corporativo e consumidor final. Está sub-dividida em dois grupos: Communications e

Business Services. A primeira possui um amplo portfólio de soluções end-to-end, que

compreende desde infra-estrutura de redes, serviços de valor agregado até aplicações e

produtos como telefones celulares, wireless modules e telefones fixo s. A segunda

oferece serviços e soluções em tecnologia da informação para otimização dos processos

de suporte à administração dos negócios.

• Transportation Systems (TS)

A Transportation Systems oferece soluções ferroviárias completas de integração de

redes de transporte público, tem experiência em projetos para sistemas de transporte

sobre trilhos em regime turn-key : soluções que abrangem sistemas de automação e

eletrificação ferroviária, telecomunicações, material rodante e serviços integrados para

transporte urbano e linhas de longa distância.

• Automotive

Assume a posição de um dos mais importantes players do mercado automobilístico

mundial, como fabricante, sistemista e parceiro das montadoras. Possui competência em

injeção de plásticos, montagem eletrônica, impressão, soldagem a laser, usinagem e

31

integração de partes em conjuntos de alta complexidade. Conta com um portfólio

completo de soluções em eletrônica veicular.

• Automation and Control

A Automation and Control oferece uma ampla gama de produtos, sistemas, soluções e

serviços para os segmentos industrial e de infra-estrutura para edificações. Presente em

todas as fases do ciclo de vida de uma instalação, oferece produtos para manobra,

proteção, controle, comando, acionamento, automação, instrumentação, sistemas

customizados envolvendo combinações de diversas técnicas, soluções turn-key, soluções

de automação logística, incluindo consultoria e engenharia básica e de detalhamento,

montagem, gerenciamento de contrato e colocação em operação, serviços técnicos de

manutenção, gestão de manutenção e treinamento. Suas soluções ajudam os clientes a

otimizarem seus negócios e processos produtivos.

• Power

Desenvolve, projeta e constrói usinas de geração de energia alimentadas por

combustíveis fósseis, como carvão e gás natural, e por energias renováveis. Os

componentes-chave, como turbinas, geradores e equipamentos elétricos, são produzidos

em fábricas distribuídas no mundo. Utiliza o seu know-how e experiência para auxiliar

os seus clientes em todos os aspectos dos seus projetos: desde os estudos de viabilidade

e financiamento, até a construção de usinas em regime turn-key, incluindo: manutenção,

modernização e repotenciação das mesmas.

• Medical

Utilizando tecnologias avançadas, a Medical oferece desde soluções de Tecnologia de

Informação (TI) e serviços de gerenciamento até equipamentos de diagnóstico por

imagem e terapia intensiva; de arquivamento de imagens até sistemas de registro

eletrônico de paciente totalmente integrado.

• Lighting

32

A gama de lâmpadas e sistemas de controle eletrônico de iluminação engloba

iluminação geral, automotiva, cênica, iluminação para telas e monitores de aparelhos

eletrônicos, óptica, sinalização, fins técnicos e científicos. As aplicações acompanham

todas as atividades humanas que se realizam sob luz artificial, principalmente nas

residências, no comércio e indústria, na iluminação pública e em toda a prestação de

serviços.

3.2. Distribuição Física e Dados Financeiros

A empresa atua em mais de 190 paises e sua sede global se localiza na Europa

Ocidental. A Figura 6 mostra sua distribuição física no Brasil. Possui 12 fábricas, sendo

que a de Manaus é referência no mundo em exportação de celulares GSM. O Brasil é o

centro administrativo na região do Mercosul e exportador de produtos / serviços para o

mundo todo.

Figura 6. Presença da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).

A Figura 7 detalha a evolução do faturamento líquido no Brasil, de 2001 a 2004. Em

2004, pode-se verificar uma maior participação (56%) da divisão Information and

Manaus Fortaleza

Recife

Salvador

Brasília

Belo Horizonte

Rio de Janeiro São Paulo

Curitiba

Porto Alegre

Campinas

Ribeirão Preto

Salto Jundiaí

Lapa Osasco

Guarulhos Diadema

Resende

Florianópolis

Canoas

1 Sede Central

12 Escritórios Regionais

12 Fábricas

Gravataí

Taubaté

4 Centros de P&D

33

Communications no Brasil, principalmente devido ao desenvolvimento e forte

crescimento da telefonia móvel, a partir de 2002.

Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).

3.3. Missão, Visão e Valores

Para fazer os diferentes negócios convergirem para um único objetivo global da

empresa, deve-se analisar sua missão, sua visão e seus valores, primeiramente de forma

ampla, para depois poder desdobrá- los às diferentes unidades de negócio, segmentos de

negócios e até mesmo departamentos dentro das unidades de negócio. Segue nas figuras

8, 9 e 10 o descritivo dessas definições para cada nível organizacional, de acordo com as

diretrizes corporativas.

Valores em R$ milhões

Automation and Control

Lighting

Power

Medical

Information and Communications Transportation

56%

13%

3%

4%

4%

10%

Faturamento líquido – 2004

5.932

4.086

2002 2001 2003 2004

+14

+15

4.656

3.559 +27

34

Corporação

Missão A tecnologia oferecida pela empresa facilita o dia-a-dia das pessoas e

ajuda a aprimorar os padrões de qualidade de vida, oferecendo sistemas que podem ajudar o mundo a superar os desafios de amanhã.

Visão Elevar a lucratividade e aumentar o valor da empresa, para isso a empresa continuará atuando, nos mais de 190 países nos quais está presente, para

alcançar a satisfação dos clientes, a confiança dos investidores e a excelência dos colaboradores.

Valores

As necessidades e preocupações dos clientes têm prioridade sobre os interesses e necessidades internas, em suas decisões e comportamento.

Servindo clientes e colegas, balancea-se conduta com honestidade e

integridade em seu comportamento de negócios e todas as suas interações pessoais, enquanto busca honestamente a vitória sobre seus concorrentes.

Confiança, respeito mútuo e entusiasmo formam pilares de sua cultura de

equipe.

O espírito de aprendizado, inovação e criatividade sempre serão reconhecidos e recompensados em todos os níveis da empresa.

A empresa detém responsabilidade ativa e suporte em alto grau. Ela luta por

performance e assume as conseqüências de seus compromissos.

Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação (fonte: dados internos).

Information and Communications

Missão

Ouvir, Aprender e Inovar. Ouvir os consumidores para compreender suas necessidades e desejos.

Com pessoas capacitadas e experientes, criar soluções, produtos e serviços de comunicação que satisfaçam aos pedidos dos clientes.

Suas soluções são liberdade e conveniência, provendo tecnologia de ponta para dar às pessoas a capacidade de utilizar as soluções de comunicação

penetrantes que eles querem e a facilidade de uso que merecem.

Visão Tornar a vida mais fácil através de soluções de comunicação formadoras de tendências.

35

Valores

Liderança mundial em inovação focada no cliente e poder de permanência insuperável os fazem o sócio de escolha em comunicação.

Seus recursos a colocam numa posição forte: é a única empresa mundial com pegadas firmes e compreensivo portfólio de produtos, soluções e serviços em

todas as áreas-chave de comunicação de voz e dados. Suas pessoas fazem o melhor de suas competências, levando inovações

formuladas para encontrar e exceder as expectativas de seus clientes, agregando valor a eles.

Dá aos clientes a tranquilidade de ter feito a escolha certa e a certeza de que a empresa estará sempre um passo à frente.

Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio (fonte: dados internos)

Mobile Devices

Missão Ser líder em soluções de informação, comunicação e entretenimento no

mundo de telefonia móvel, possibilitando que as pessoas troquem conhecimento e emoções a qualquer hora e em qualquer lugar.

Visão A inovação na telefonia móvel.

Valores

Ser ativa em mercados e culturas muito diversificados, entendendo as necessidades das pessoas em um mercado cada vez mais móvel. Usar sua

excelência tecnológica e sua presença global para prover soluções end-to-end totalmente integradas, interoperáveis e sem emendas para a satisfação e o

sucesso do cliente.

Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel (fonte: dados internos).

3.4. Telefonia Móvel

3.4.1. Produtos

Além de aparelhos celulares, a empresa fabrica e/ou vende acessórios, como por

exemplo: car-kits, CLIPit covers, baterias, carregadores, cabos de dados, cases, fones de

ouvido, cartões de memória, etc.

36

A classificação dos aparelhos é feita de acordo com seu posicionamento de valor no

mercado (valor aqui deve ser interpretado como o valor percebido pelo cliente).

Há três grandes grupos de segmentos. Em uma extremidade está a categoria “Low”, ou

“Basic” (baixo preço, aparelho com funcionalidades básicas). A categoria intermediária,

“Mid”, é uma evolução em preços e em tecnologia. São aparelhos com tecnologia

avançada, funções especiais e/ou que atendem alguns segmentos específicos. Na outra

extremidade tem-se os celulares “High”, ou seja, apresentam um diferencial de grande

impacto aos olhos do consumidor, ultrapassando as barreiras de suas funcionalidades e

tornando-se um objeto de desejo e de referência.

O ciclo de vida dos aparelhos é definido pela área de Marketing do Produto. Uma nova

“família” de aparelhos é definida a cada ano. Esse portfólio é cuidadosamente estudado

para que, em cada um dos segmentos-alvo, se evite tanto a sobreposição de produtos

concorrendo entre si, quanto a geração de lacunas onde nenhum aparelho atenda às

necessidades do mercado-alvo. De maneira gera l, pode-se afirmar que um determinado

produto permanece no mercado durante seis meses em média.

É importante ressaltar que o Brasil não desfruta de total autonomia na escolha,

desenvolvimento e determinação do portfólio de aparelhos. A matriz européia

determina, na grande maioria das vezes, as características dos novos aparelhos. Esse é

um dos pontos de conflito dentro da empresa e pode-se perceber uma tendência à maior

flexibilização às necessidades específicas das regionais da empresa.

3.4.2. Clientes

Os clientes da empresa são operadoras de telefonia móvel e lojas do varejo. A Tabela 2

define, para cada operadora, a banda utilizada, o tipo de tecnologia (a empresa produz

apenas aparelhos GSM) e dados de vendas de aparelhos / market share.

37

Operadora Banda Tecnologia Digital Nº Cel./Market Share

dez/04 2003

Vivo A,B CDMA/TDMA 26.542 40,5% 44,8%

Claro B,D,E TDMA/GSM 13.657 20,8% 20,6%

TIM A,B,D,E TDMA/GSM 13.588 20,7% 18,0%

Oi D GSM 6.863 10,5% 8,4%

Telemig / Amazônia A TDMA/GSM - 6,0% 7,3%

CTBC (Triângulo) A TDMA/GSM - 0,5% 0,7%

Sercomtel A TDMA/GSM 0,2%

Brasil Telecom E GSM 622 0,9% - Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras

Fonte: valores estimados pelo Teleco

O Brasil é dividido em regiões de cobertura, como mostrado na Figura 11. Cada

operadora deve obter uma concessão junto à Anatel para poder oferecer serviços em

determinada região. Esse fator limita a quantidade de concorrentes por área, daí a

importância de analisá- la por região. A Tabela 3 discrimina o market share de cada

operadora por região (dezembro de 2004).

Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura (fonte: Teleco)

38

Operadora Região I Região II Região III Brasil

Vivo 24,1% 52,19% 55,15% 40,46%

Claro 15,55% 22,88% 27,30% 20,75%

Tim 22,38% 21,29% 17,17% 20,73%

Oi 23,31% 0% 0% 10,36%

Amazônia e Telemig 13,83% 0% 0% 6,15%

BrT GSM 0% 3,08% 0% 0,92%

CTBC 0,83% 0,12% 0,39% 0,50%

Sercomtel 0% 0,44% 0% 0,13%

Total Cel. (x1000) 29.165,76 19.705,64 16.734,16 65.605,58

Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III (fonte: Teleco)

OI

A Oi é parte integrante da Telemar e opera na Região I, Banda D

do SMP com tecnologia GSM. Atende a região composta por 16

estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Alagoas,

Bahia, Ceará, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande

do Norte, Sergipe, Amapá, Amazonas, Pará e Roraima.

Figura 12. Região de cobertura da Oi (fonte: Teleco)

Dados Operacionais - Telefonia Celular - Oi 2004 2003

Celulares em operação (milhares) 6.863 3.893

ARPU (R$) 23 30

Dados Financeiros - Milhões de R$ 2004 2003

Receita Líquida 2.337 1.466

Ebitda 95,8 91,5

Lucro (Prejuízo) Líquido (489) (840)

Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi (fonte: Teleco)

39

TIM

A Telecom Italia Mobile (TIM) é uma subsidária da Telecom Itália que controla suas

operações de celular na Itália, Brasil e outros países. Possui cobertura celular nacional

(SMP) consolidada através de operadoras da Banda A e B

(TDMA e GSM) e da TIM Celular (GSM). A TIM

implantou uma rede GSM em um número limitado de

cidades onde opera nas Bandas A e B utilizando as

subfaixas de extensão que adquiriu.

Figura 13. Região de cobertura da TIM (fonte: Teleco)

Ela oferece serviços de dados através de sua rede GSM utilizando a tecnologia GPRS.

Passou a oferecer também o EDGE em Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campinas,

Cuiabá, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio

de Janeiro, Salvador, Santos e São Paulo. Ela tem também autorização para prestar

serviço de longa distância nacional e internacional em todo o Brasil.

Grupo TIM Brasil

Milhões de R$ 2003 2002

Terminais Celulares (milhares) 8.304 5.335

Receita 4.415 2.851

Tabela 5. Grupo TIM Brasil (fonte: Teleco)

Claro

A Claro (Telecom Américas) é a subsidiária da América Móvil para o Brasil. A América

Telecom (antiga Carso Global Telecom), controla a América Móvil e a Telmex,

principal operadora de telefonia fixa do México (adquiriu a Embratel).

Tim Celular

Tim Sul

Maxitel

Tim Nordeste

40

A Claro tem controle acionário de operadoras de SMP da

Banda B e licenças adquiridas para prestar SMP nas Bandas

D e E.

Figura 14. Região de cobertura da Claro (fonte: Teleco)

A operadora oferece serviços de dados através de sua rede GSM (tecnologia GPRS). Ela

oferece também a tecnologia EDGE nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná,

Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Principais indicadores 2004 2003

Terminais Celulares (Milhares) 13.657 9.521

Receita Líquida (R$ Milhões) 5.248 4.316

EBITDA (Milhões R$) 18 1.104

Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores (fonte: Teleco)

Brasil Telecom

A Brasil Telecom S.A. é uma empresa brasileira que atua na área de Telefonia Fixa e

tem as seguintes subsidiárias: BrT Serviços de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM.

Foi formada pelas empresas de telefonia fixa privatizadas em

1998, na Região II como apresentado na figura 16.

Figura 15. Região de cobertura da BrT (fonte: Teleco)

41

A Brasil Telecom Celular adquiriu licença para operar na Banda E para a Região II do

SMP que é a mesma de sua área de concessão para a telefonia fixa e adotou o nome

comercial de Brasil Telecom GSM. Ela entrou em operação na última semana de

setembro de 2004 com planos de serviço que promovem a integração fixo-móvel. Com a

aprovação da antecipação das metas de universalização pela Anatel em janeiro de 2004,

a BrT teve também aprovadas autorizações e aditivo ao contrato de concessão no sentido

de permitir à Brasil Telecom prestar Serviços de Telefonia Local, Longa Distância

Nacional e Internacional em todo o país.

Principais indicadores 2004 2003

Acessos Fixos Instalados (milhares) 10.737 10.686

Receita Líquida (milhões de reais) 9.065 7.915

EBITDA (milh ões de reais) 3.565 3.314

Lucro Líquido (milhões de reais) 252 145

Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores (fonte: Teleco)

Amazônia e Telemig

Amazônia Celular e Telemig Celular são empresas do grupo Telpart, que têm como

acionistas fundos administrados pelo Opportunity e investidores como os fundos de

pensão Previ, Sistel e Petros.

A Tele Norte Celular Participações S.A., que atua como holding

da Amazônia Celular S.A., incorporou as empresas de celular

privatizadas dos Estados de Roraima, Amazonas, Amapá, Pará e

Maranhão; e Telemig Celular Participações S.A.

Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular (fonte: Teleco)

42

Amazônia Celular 2004 2003

Terminais Celulares (milhares) 1.256 1.028

Receita Líquida (Milhões de R$) 499 521

EBITDA (Milhões de R$) 107 149

Lucro (prejuízo) Líquido (Milhões de R$) (2,7) 3,8

Telemig Celular 2004 2003

Terminais Celulares (milhares) 2.777 2.322

Receita Líquida (Milhões de R$) 1.154 1.097

EBITDA (Milhões de R$) 479 489

Lucro (prejuízo) Líquido 160 148

Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores (fonte: Teleco)

CTBC

A CTBC Telecom, Companhia de Telecomunicações do Brasil Central, pertence ao

grupo brasileiro Algar. A CTBC atua diretamente ou através de empresas controladas

que têm concessões ou autorizações para Telefonia Fixa. Em dezembro de 2004, possuía

320 mil clientes e uma receita líquida de R$ 633 milhões (em 2003). Atua em certas

cidades da região Sudeste.

Sercomtel

A Prefeitura do Município de Londrina e a Companhia Paranaense de Energia (Copel)

são os controladores da Sercomtel e da Sercomtel Celular.

A Sercomtel tem a concessão de serviço Local e Longa Distância Nacional (LDN) para

o setor 20 (Londrina e Tamarana) no Paraná. A Sercomtel celular possui 74 mil clientes

(2003) e uma receita líquida de 52,9 milhões de reais (2003).

43

3.4.3. Estratégia de Marca

A empresa está buscando ainda uma afirmação da sua imagem perante o consumidor. O

posicionamento anterior fazia uma forte relação entre a empresa e o esporte, aliado à

tecnologia. A veiculação de propagandas e o patrocínio de eventos esportivos foram

bastante intensos nos primeiros anos de atuação no mercado. No entanto, para tornar

efetivos os planos de alinhamento de imagem de forma internacional, houve a

necessidade de reavaliar esse posicionamento. O que se busca agora é a idéia de

qualidade, tecnologia e inovação. A empresa quer ser uma marca diferenciada, e não

mais “popular”.

Esse cenário se contrapõe ao portfólio até então oferecido pela empresa, principalmente

através das operadoras. Suas vendas de produtos são cerca de 90% na categoria “Low”,

que competem por preço. A venda desses aparelhos não proporciona grande margem de

contribuição. Muitas vezes eles devem ser “subsidiados” por aparelhos Mid e High. As

operadoras, no entanto, têm maior interesse nos aparelhos Low, pois seus ganhos estão

nos serviços prestados e não na venda dos aparelhos. Muitas vezes existe o subsídio do

preço do aparelho pela operadora, para ganhar clientes. Dessa forma, trava-se uma

batalha entre fabricante e operadora. De um lado, o fabricante, querendo vender um mix

de produtos bem distribuído entre as categorias, e as operadoras, querendo comprar

aparelhos cada vez mais baratos.

Dentro das categorias Low, Mid e High existem diferentes segmentos de mercado. A

Figura 17 é uma tentativa de posicionar os produtos dentro desses segmentos.

44

Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa (fonte: dados internos).

Pode-se identificar seis grandes grupos, que apresentam características particulares:

o Reafirmação: simplicidade e robustez;

o Eficiência: ferramenta profissional, praticidade;

o Conexão: contato pessoal e profissional, transmitir emoções;

o Trabalho e Vida : valor, estilo, multifuncionalidade, contato com o grupo;

o Exploração: contato com o grupo, expressão/personalidade, valor, status, inovação;

o Obsessão: fascínio; inovação, particularidade.

3.4.4. Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico na empresa ocorre com a participação de

diversos setores: Marketing and Strategy, Marketing Communications, Product

Marketing, Marketing Intelligence, Product Implementation, Vendas, Trade Marketing,

Order Fulfillment, Finanças, dentre outros. Suas saídas são:

45

o Posicionamento de marca: determina qual deve ser o valor percebido pelo cliente e

a mensagem que a empresa quer transmitir ao ambiente externo.

o Volume de vendas (em unidades): determina os objetivos de vendas totais

o Meta financeira (EBIT): determina uma medida de rentabilidade. É traduzido pelo

EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), conforme exemplificado abaixo:

Vendas 1000

- Custo de vendas - 800

= Lucro bruto = 200

- Custos de Pesquisa e Desenvolvimento - 90

- Custos no ato da venda - 25

- Custos Gerais e Administrativos - 12

+ / - Outras entradas / saídas + 1

+ / - Mudanças em provisões - 2

+ / - Participação nos lucros + 1

+ / - Juros - 0

= Total = 73

EBIT (Total / Vendas) = 73 / 1000 = 7,3 %

3.4.5. Metas

Do planejamento estratégico de 2005 da unidade Information and Communications,

obtém-se o estabelecimento das seguintes metas, entre 2005 e 2010:

• Duplicação das vendas (negócio interno + exportações) entre 2003 e 2006.

• Aumento de vendas cruzadas.

• Aumento de venda de serviços (atingir 50% de participação de serviços e soluções

nas vendas totais até 2010).

• Aumento do volume de exportações (aumento de 20% das vendas totais até 2010).

• Aumento do giro / redução de ativos, de acordo com objetivos específicos.

• Aumento do volume de negócios por aquisições (M&A Screening Process).

46

44.. EEssttuuddoo ddee CCaassoo

PPllaannoo ddee MMaarrkkeettiinngg

47

4. Estudo de Caso - Plano de Marketing

4.1. Missão da Empresa

Como explicado anteriormente, é indispensável a retomada da definição de missão da

empresa: “Ser líder em soluções de informação, comunicação e entretenimento no

mundo de telefonia móvel, possibilitando que as pessoas troquem conhecimento e

emoções a qualquer hora e em qualquer lugar”.

4.2. Diagnóstico

Para retratar o setor em questão, será feito uso de métodos tanto qualitativos quanto

quantitativos. Serão analisados o macroambiente, o setor em questão, o comportamento

do consumidor, a concorrência e a própria empresa nesse contexto.

4.2.1. Análise Macroambiental

Em 2004 o país cresceu cerca de 4%, registrando promissora retomada da contratação de

trabalhadores, mantendo as contas públicas e a inflação domadas. Contudo, o passivo é

ainda imenso e o desemprego cumulativo continua grande. Para 2005/2006, é possível

vislumbrar dois cenários, segundo estudo da Fiesp.

O primeiro, cujas premissas são a redução dos gastos públicos e da taxa de juros e a

conseqüente desvalorização do real em relação ao dólar, deverá apresentar crescimento

de 4%, fomento industrial de 5% e investimentos de 22% do PIB. O segundo, com a

manutenção da atual política fiscal do governo, dos juros altos e do câmbio valorizado,

terá como resultados máximos incremento econômico de 3%, expansão industrial de 4%

e inversões de 20% do PIB.

48

Segundo análise do consultor Matthew Bentley, do Programa de Meio Ambiente da

ONU, considerando os números do Censo 2000, dos então 170 milhões de habitantes do

país, somente 57 milhões enquadravam-se no perfil de “consumidor”, ou seja, com

poder aquisitivo anual maior do que US$ 7 mil. Isto significa que 67% dos brasileiros

consomem pouco, o mínimo ou nada.

Apesar do aumento do PIB brasileiro no ano de 2004, atingindo 5,2% (IBGE), o

aumento significativo do crédito ao consumidor fornecido pelos bancos e pelos

vendedores é resultado da queda da renda real da população.

O mercado de telecomunicaçõeas apresentou, em 2004, 65,5 milhões de usuários de

celular, segundos a Anatel, o que mostra que quase 40% da população brasileira possui

ao menos um aparelho. Até fevereiro de 2005, a tecnologia GSM representou 35,6%

(23,7 milhões de assinantes) de todas as tecnologias existentes no mercado; a CDMA,

com 19,7 milhões, fica com 29,9% do mercado e TDMA, com 34,3% (22,3 milhões).

Alguns indicadores foram escolhidos para basear hipóteses de mercado. São eles:

consumo privado, inflação, PEA, taxa Selic e RM. A descrição detalhada, bem como as

projeções realizadas estão disponíveis no Anexo B.

Em suma, as hipóteses adotadas de 2004 para 2006 são:

• População economicamente ativa cresce 28%;

• Rendimento médio real efetivo mantém-se estável;

• Consumo privado cresce 28%;

• Taxa Selic estável a 16,24% aa.;

• Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federação Brasileira de Bancos).

49

4.2.2. Análise Setorial

Dentro do contexto geral apresentado no ítem anterior, analisa-se o setor de telefonia

móvel no Brasil. A forma escolhida para sua realização se baseia nas forças competitivas

de Porter, por apresentar um caráter bastante abrangente.

4.2.2.1. Forças de Porter

As cinco forças competitivas de Porter apresentam diferentes influências sobre o setor

de telefonia móvel.

A concorrência no mercado de telefonia móvel é bastante grande e se dá de modo não

apenas regional, mas mundial. De acordo com o segmento de mercado, ela se manifesta

de diferentes maneiras. No mercado Low, a competição por preços é bastante acirrada.

Já nos mercados High e Mid, a competição se dá no tipo de tecnologia e em aplicativos.

Há alguns nichos como, por exemplo, o mercado corporativo, onde a concorrência se dá

sobre a ofe rta de soluções mais bem elaboradas e personalizadas.

Apesar das elevadas barreiras de entrada (tecnologia, altos investimentos, custos fixos

elevados), algumas empresas estão entrando no mercado de forma agressiva,

captando pessoal com experiência, utilizando políticas agressivas de preços e investindo

em relacionamento e divulgação de marca. Geralmente são fabricantes em outros países

que visam o mercado brasileiro; ou fabricantes de produtos eletrônicos, com imagem de

marca bem estabelecida no Brasil, que investem em uma nova unidade de negócio.

Os fornecedores não apresentam elevado poder de barganha e, dessa forma, não

constituem uma força competitiva forte.

50

Os produtos substitutos são uma ameaça a esse mercado, uma vez que está fortemente

baseado em inovação tecnológica. Pode-se citar como exemplo a convergência fixo-

móvel, a tecnologia VoIP e telefones híbridos Wi-Fi, o que deve modificar o mercado.

Os clientes, geralmente operadoras no mercado de telefonia móvel brasileiro, são

bastante fortes frente aos fabricantes, constituindo uma força importante no mercado.

Por serem pouco numerosos, têm alto poder de negociação, tanto para a redução de

preços quanto para a definição de seus portfólios. O risco de integração vertical é baixo

pela diferente natureza dos negócios de clientes e fornecedores. Os primeiros fornecem

serviços e os últimos fornecem prioritariamente aparelhos (produtos). No entanto, existe

a possibilidade de venda de aparelhos diretamente ao consumidor final, o que reduziria a

influência dos clientes (operadoras) sobre os fabricantes. Essa forte influência segue

duas vertentes distintas. De um lado, uma tendência de concentração das operadoras em

grandes grupos de telecomunicações, fusões, aquisições e, de outro, o fortalecimento do

cana l varejista (venda direta), principalmente devido ao mercado de reposição crescente.

4.2.2.2. Fatores Críticos de Sucesso

Conforme discutido nas reuniões de planejamento estratégico, os fatores críticos de

sucesso para o setor em questão são os seguintes:

o Marca: reconhecimento da marca pelo consumidor final;

o Portfólio: variedade e qualidade do portfólio de produtos (incluindo acessórios);

o Preço : competitividade de preços nos diferentes segmentos;

o Gestão de Canais : gerenciamento dos diferentes canais de venda / distribuição;

o Logística de Suprimentos; gerenciamento da logística de matérias-primas;

importações / exportações, entregas;

o Pós-venda : qualidade do serviço de pós-venda (atendimento ao consumidor,

assistências técnicas, call centre)

51

Esses fatores foram ponderados de acordo com suas respectivas importâncias e os

principais fabricantes foram classificados em cada um desses aspectos (Tabela 9).

Fatores Críticos de Sucesso

Marca Portfólio Preço Gestão de Canais

Logística de Suprimentos

Pós-venda Ponderação x3 x3 x3 x2 x2 x1

Empresa C Empresa C 2 Empresa B

Empresa B Empresa B Empresa B

Empresa A

Empresa D Empresa C 1

Empresa A Empresa D Empresa C Empresa A Empresa B Empresa B

Empresa D Empresa C 0 Empresa A Empresa A Empresa A

Empresa C

-1 Empresa D Empresa D Cla

ssifi

caçã

o

( -2

= ru

im ;

2 =

bom

)

-2 Empresa D

Tabela 9. Classificação dos principais fabricantes GSM de acordo com os fatores

críticos de sucesso (a empresa em questão é denominada “Empresa A”).

Fazendo-se a ponderação e somando-se os resultados para cada fabricante, obtêm-se o

seguinte resultado:

A Empresa B se destaca com larga vantagem na soma

total, seguida das empresas C, A e D.

4.2.2.3. Volumes – previsão

Com o entendimento do funcionamento do mercado e com o estebelecimento das

premissas, pode-se dar início ao planejamento. Através de dados de diversas instituições

de pesquisa, como a ACNielsen e o Latin Panel, a Empresa A obtém tanto informações

de vendas passadas segmentadas, quanto projeções num horizonte de cinco a seis anos.

Empresa A 7 Empresa B 25 Empresa C 16 Empresa D -1

52

É importante ter em mente que uma análise crítica das previsões fornecidas é necessária,

daí a validade do estudo setorial: descrever o cenário adotado, permitindo que, se este se

mostrar consideravelmente diferente na realidade, ações corretivas possam ser

estabelecidas em relação ao planejamento inicial.

São previstas vendas de aproximadamente 39 milhões de novos aparelhos durante o ano

fiscal de 2006, dentre os quais 27,5 milhões de celulares GSM (vide Figura 18).

Figura 18. Vendas de celular por tecnologia – previsão: valor ao ano fiscal (milhões)

Fonte: Planejamento da empresa - março 2005

Através de dados de vendas mensais providos pelo instituto ACNielsen (que refletem

parte do mercado), pelas vendas efetivas dos anos anteriores e pelas previsões feitas pelo

empresa para os próximos anos, pode-se desenvolver um método de previsão mensal de

vendas. Foi escolhido o Método de Winters para fazer uma previsão de parte do

mercado, a partir dos dados da ACNielsen. Esse método trata tanto a ciclicidade das

vendas, quanto a sazonalidade e a tendência. Quando comparado a métodos como

“Naive I”, “médias móveis”, “exponencial”, “Holt”, “Box-Jekins”, “Lewandowski”,

“Parzen”, dentre outros, o método de Winters é melhor em 52,2% dos casos (para uma

Vendas de celular por tecnologia - milhões

24,6 27,5 29,9 34,2 36,1 37,4

13,613,413,211,9

1111,1

0,1

0,90,50,3 0,90,5

0

10

20

30

40

50

60

04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10

UMTS

TDMA

CDMA 2000

CDMA

GSM

3937

4248 50 53

53

análise com 101 dados históricos; fonte: MAKRIDAKIS S. et al, 1984). Desse modo, o

uso do método é aceitável para os devidos fins.

O resultado obtido é a curva de previsão (ainda para parte do mercado). Esses resultados

devem ser confrontados, então, com dados reais de anos anteriores. Foi verificada a

existência de um coeficiente (multiplicativo) que possibilita a expansão dos resultados

do segmento para o mercado total. Seus valores (de coeficiente) oscilam entre 1.45 e

1.97 (média de 1.70; desvio padrão de 0,18).

Figura 19. Vendas de aparelhos GSM – previsão – resultado da aplicação do Modelo de

Winters (com ajustes; elaborado pela autora).

Dessa forma, pôde-se estabelecer uma previsão mês-a-mês das vendas de telefones

celular GSM no Brasil. A Figura 19 demonstra esse processo: dos dados de uma parcela

do mercado, à previsão para essa parcela e à previsão expandida (vide também Figura

20).

Previsão de vendas em volume (Brasil)Resultado da aplicação do Modelo de Winters (com ajustes)

200.000

1.200.000

2.200.000

3.200.000

4.200.000

5.200.000

6.200.000

jan/03

abr/03 jul/

03ou

t/03

jan/04

abr/04 jul/

04ou

t/04jan

/05ab

r/05 jul/05

out/0

5jan

/06ab

r/06 jul/06

Previsão expandida Dados ACNielsen Previsão

54

Figura 20. Previsão expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil)

4.2.2.4. Segmentação

Utilizando um critério baseado em preço, podemos estudar o comportamento das vendas

de cada fabricante em cada um dos três segmentos: Low (até R$399,00), Mid (de

R$400,00 a R$799,00) e High (acima de R$800,00).

Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preço do aparelho.

Resultado de vendas nacionais de junho 2004 a janeiro 2005.

Fonte: Latin Panel

Share Volume Fabricantes x Preço do aparelho - Nacional

26 24 27 26 2633 35 34

46

20 2131

2530

41 39

65 6270

62

49

6165

5912

3

5 11

4 6

47

5

32

2

1

1 1 1

6 52

2

1

11

1

32 3635 33 31

3031 33 12

24 21

1112

11

12

16

1 4 23

5

42

33

2744 45 46

4239

2717

12 1217 20

25

22 17

10

3532

3334 37 29

28 25

98 8 8

9 9 9 912 11

6 516

10 1323

6 3 5 37 7 6 7

47 4 5 4 6 5 5

1 3 1 1 1 10,1 0,4 1 11 1 2 1 1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan - Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan - Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan

Empresa O

Empresa I

Empresa F

Empresa H

Empresa A

Empresa D

Empresa C

Empresa G

Empresa E

Empresa B

LOW MID HIGH

Previsão expandida ano fiscal 05/061.

464.

111

1.82

9.74

9

1.44

8.54

7

1.54

7.42

4

1.89

6.70

4

2.20

4.40

2

2.93

6.95

9

2.38

4.41

2

1.92

2.59

2

2.22

9.46

1

1.76

6.32

3

6.41

5.88

2

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

out/0

5

nov/0

5de

z/05

jan/06

fev/06

mar/06

abr/06

mai/06

jun/06

jul/06

ago/0

6se

t/06

55

De acordo com a Figura 21, no segmento Low percebe-se uma forte presença das marcas

Empresa C, Empresa B e Empresa A, enquanto no segmento Mid percebe-se a presença

da Empresa D, em primeiro lugar, e da Empresa B, em segundo. No segmento High, o

domínio da Empresa B é evidente. A Empresa A concentra suas vendas no mercado

Low, sendo pouco atuante nos outros.

Outra possibilidade de segmentação consiste em determinar o percentual de vendas por

região, como mostrado na Figura 22.

Figura 22. Distribuição de vendas GSM por região

Fonte: ACNielsen

Percebe-se que as áreas 1 (São Paulo – região metropolitana), 2 (interior de São Paulo) e

3 (Rio de Janeiro) representam cerca de 78% das vendas nacionais. Desse modo, pode-se

cruzar ambos os critérios de segmentação aqui apresentados para essas três áreas.

Na análise que segue, será adotado que essas distribuições de vendas por regiões não

devem variar significantemente até o final do ano fiscal de 2006. Caso se verifique o

contrário, deverão ser realizadas as devidas correções.

Distribuição de vendas por regiões

FOR2%

SAL3%

REC2%

BRA4%

POA3%

CUR4%

BH4%

ÁREA 130%

ÁREA 323%

ÁREA 225%

ÁREA 1

ÁREA 2

ÁREA 3

BH

BRA

CUR

POA

REC

SAL

FOR

56

Figura 23. Distribuição de vendas por segmento (Regiões 1, 2 e 3) (fonte: ACNielsen e previsões elaboradas pela autora).

Distribuição em segmentos de preço Regiões 1 e 2

96 94 90 94 95 91 83 84 78 77 82 78 73

3 5 8 5 8 16 15 21 21 17 18 2345

422111111 1 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jan/04

fev/04

mar/04

abr/04

mai/04

jun/04 jul/

04

ago/04

set/0

4ou

t/04no

v/04de

z/04

jan/05

High

Mid

Low

Distribuição em segmentos de preço Região 3

92 92 86 80 85 87 78 80 82 86,976,1 80,7 71,9

7 7 14 19 1120 18 17 10,9

21,5 14,6 22,7

5,414

112 1 1 1 2 2 2,2 2,4 4,7

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jan/04 fev/

04mar/0

4ab

r/04

mai/04

jun/04 jul/0

4ag

o/04

set/04

out/04

nov/0

4dez

/04 jan/05

High

Mid

Low

Distribuição em segmentos de preço Regiões 1 e 2 (previsões ano fiscal 2006)

77 76 75 74 73 72 72 71 70 69 68 68 67 66 65 65 64 63 62 62

21 22 23 23 25 26 26 27 28 28 29 30 30 31 32 32 33 34 34

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4

24

0%

20%

40%

60%

80%

100%

fev/05

abr/0

5jun

/05ag

o/05

out/05

dez/05 fev

/06ab

r/06

jun/06

ago/06

high

mid

low

Distribuição em segmentos de preço Região 3 (previsões ano fiscal 2006)

77 77 76 75 75 74 74 73 73 73 72 72 71 71 70 70 69 69 68 68

20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 24 25 25 26 26 26 27 27 27

3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5

22

0%

20%

40%

60%

80%

100%

fev/05

abr/0

5jun

/05ag

o/05

out/05

dez/05 fev/

06ab

r/06

jun/06

ago/0

6

high

mid

low

57

Através de dados históricos, foram feitas estimativas da distribuição das vendas GSM

em cada um dos segmentos para o ano fiscal de 2006, como mostrado na Figura 23.

Nas regiões 1, 2 e 3 pode-se perceber uma forte tendência ao aumento relativo das

compras de aparelhos mid e high. Os dados até janeiro de 2005 são apresentados pela

ACNielsen. Já para a situação do Brasil (total), os dados não apresentam tendências

claramente definidas. Dessa forma, foi feita uma estimativa com base nas opiniões dos

profissionais de vendas e de inteligência de mercado. Para a estimativa, foi utilizada uma

taxa média de crescimento para cada segmento, com base nas taxas calculadas para as

regiões 1, 2 e 3. Isso permite calcular as previsões mês a mês para o Brasil. As demais

regiões são resultado da diferença entre o total Brasil e as regiões 1, 2 e 3. O resultado se

apresenta na Figura 24 .

Figura 24. Distribuição de vendas por segmento (Brasil e demais regiões) – elaborado

pela autora

Distribuição em segmentos de preço Total Brasil (previsões ano fiscal 2006)

75 74 74 73 72 72 71 70 70 69 68 68 67 66 66 65 64 64 63 62

21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 27 27 28 28 29 29 30 30 31 31

4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6

0%

20%

40%

60%

80%

100%

fev/05

abr/05

jun/05

ago/05

out/05

dez/0

5fev

/06abr

/06jun

/06ago

/06

high

mid

low

Distribuição em segmentos de preço demais regiões (previsões ano fiscal 2006)

69 68 68 68 67 67 67 66 66 65 64 64 63 63 62 61 61 60 59 59

22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26 26 26 27 27 28 28

9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13

0%

20%

40%

60%

80%

100%

fev/05

abr/05

jun/05

ago/0

5out

/05dez

/05 fev/06

abr/06

jun/06

ago/06

high

mid

low

58

As previsões mostram que as demais regiões apresentam um quadro onde o segmento

low perde bastante força e o high tem sua participação consideravelmente aumentada.

Um resumo das previsões se encontra na Tabela 10.

Segmento Quantidade % Total região

Low 7.741.871 51%

Mid 6.538.351 43% Regiões 1 e 2

High 844.778 6%

15.125.000

Low 3.863.267 61%

Mid 1.980.765 31% Região 3

High 480.969 8%

6.325.000

Low 5.058.275 84%

Mid 379.035 6% Demais Regiões

High 612.690 10%

6.050.000

Total Low 16.663.412 61%

Total Mid 8.898.151 32%

Total High 1.938.437 7%

Total 27.500.000 100%

Tabela 10. Distribuição de vendas por segmento (elaborado pela autora).

4.2.2.5. Market Share

Cabe a distinção entre Market Share em volume e Market Share em valor, como

apresentado na Figura 25.

59

Performance Nacional dos Fabricantes GSM

31 29 36 31 27 27 25 28 28 26 33 37 36 34 35 43 33 34 34 30 31 33 31 35 43 40

1 12 5

1 11

1 1 1 1 1 11 130 38

35 35 36 31 32 31 29 2827 27 28

24 2926

28 30 24 25 24 21 22 2019 21

32 1 2 2 4 5 6 6 7

7 5 47

5 4 5 4 6 11 14 14 14 1511 8

35 30 26 30 32 33 31 30 30 33 25 25 22 33 27 24 26 28 30 26 26 25 26 2120 19

2 4 6 4 5 5 4 4 2 4 6 4 5 3 5 3

21

1

4 3

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

jan/04

mar/04

mai/04

Jul-04 set

/04nov

/04 jan/05

jan/04

mar/04

mai/04

Jul-04 set

/04nov

/04 jan/05

Empresa I

Empresa F

Empresa H

Empresa N

Empresa A

Empresa D

Empresa C

Empresa G

Empresa E

Empresa B

Share Volume Share Valor

Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM

Fonte: ACNielsen - dados de janeiro 2004 a janeiro 2005

Tanto em share volume quanto em share valor, a Empresa A está em terceiro lugar, após

Empresa B e Empresa C. Empresa B, Empresa E e Empresa D apresentam uma evolução

positiva entre volume e valor, refletindo um posicionamento voltado às classes Mid e

High, como discutido anteriormente. Empresa A e Empresa C têm uma evolução

negativa, pelo posicionamento voltado principalmente ao mercado Low. Os aparelhos

Low são responsáveis pelo ganho de market share, ainda que apresentem baixa

lucratividade. Os aparelhos Mid e High são vendidos em pequenas quantidades, mas

representam grandes vantagens em termos de margem para o fabricante.

Nesse estudo, o market share não se trata de uma variável previsível, mas sim resultado

dos esforços de venda da empresa. É uma meta a ser atingida e não uma função

determinada pelo mercado consumidor.

4.2.3. Análise do Consumidor

Três tipos de análise cabem aqui, devido à estrutura do mercado. Os clientes diretos:

primeiramente, as operadoras, que compram grandes volumes e repassam a lojas com

60

concessão de venda e, em segundo lugar, as lojas varejistas, que compram dos

fabricantes ou das operadoras e vendem diretamente aos consumidores finais. Os

consumidores finais também farão parte desse estudo, pois sua influência sobre

operadoras e fabricantes é decisiva. Esse fluxo é representado na Figura 26.

Fabricante

Operadora C

Operadora B

Operadora A

Varejo C

Varejo A

Varejo B

Varejo DC

onsu

mid

orfin

alOperadora C

Varejo C

Varejo DC

onsu

mid

orfin

al

Sell inSell throughSell out

Fabricante

Operadora C

Operadora B

Operadora A

Varejo C

Varejo A

Varejo B

Varejo DC

onsu

mid

orfin

alOperadora C

Varejo C

Varejo DC

onsu

mid

orfin

al

Sell inSell throughSell out

Sell inSell throughSell out

Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos (elaborado pela autora).

4.2.3.1. Operadoras

Verifica-se, nas Figuras 27 e 28, o market share das operadoras. O primeiro gráfico

mostra a divisão da base instalada, ou seja, a porcentagem do número de usuários total,

por operadora. O segundo mostra a “venda” do serviço por operadora. Nota-se que a

Vivo está em queda de volume, seguindo a tendência de queda no market share da

tecnologia CDMA no Brasil. TIM e Claro vêm crescendo e tornam-se importantes

players no mercado nacional.

61

Market Share das Operadoras - Todas as TecnologiasBase instalada

1 1 1 1 1 1 1 1 1

48 48 46 45 45 45 44 42 40

8 8 8 8 7 7 7 6 6

23 23 22 22 21 20 21 21 21

16 16 17 18 18 19 19 20 21

4 5 6 7 8 9 9 10 11

0%

20%

40%

60%

80%

100%

dec-0

2mar/0

3jun

/03se

p-03

dec-0

3mar/0

4jun

/04se

p-04

dec-0

4

Oi

TIM

Claro

Tmg / Amaz.

VIVO

BRT

OUTROS

Figura 27. Market Share das operadoras – Base Instalada – Todas as Tecnologias

Fontes: Empresa A Marketing & Strategy – Anatel

Market Share das Operadoras - Todas as Tecnologias"Sell Out"

1 1 1 1 1

47 49 45 44 39 38 37 36 35 33 34 33 27

1 21 2

1 1 1 1 1 2 1 24

21 20 25 2831 30 30 30 28 27 27 30 31

22 20 21 19 20 23 23 24 26 24 26 25 26

8 8 8 7 9 7 9 10 10 12 10 9 11

0%

20%

40%

60%

80%

100%

jan/04

fev/04

mar/04

abr/04

mai/04

jun/04 jul/0

4ag

o/04

set/04

out/04

nov/04

dez/04

jan/05

Oi

TIM

Claro

Tmg / Amaz.

VIVO

BRT

OUTROS

Figura 28. Market Share das operadoras – “Sell Out” – Todas as Tecnologias

Fonte: ACNielsen

A Tabela 11 analisa os pontos fortes e fracos de cada operadora (clientes).

62

Operadora Forças Fraquezas

•Posição detentora na maioria das regiões

•Maior base instalada

•Apoio da Telefônica

• Segunda maior base instalada na

América Latina.

•Economias de escala

•Alto ARPU

•Grandes investimentos em inovação

•Não cobre as regiões 4 e 10

•Estratégias divergentes entre

shareholders

•Pouca sinergia com outras propriedades

da TEM (Telefónica Móviles)

•Única operadora com cobertura nacional

GSM/GPRS

•Líder em lançamento de novas

tecnologias

•Logística ineficiente, falta de produtos

•Organização confusa, estrutura e funções

duplicadas.

•Processo de homologação lento.

•Cobertura GSM deficiente em certas

regiões importantes

•Posição de investimento e financiamento

internacional forte

•Excelente base de consumidores,

especialmete em mercados-chave

•Bom relacionamento com mercados

locais

•Organização enxuta, alinhamento

estratégico e operacional

•Penetração no mercado corporativo

•Economias de escala devido a sinergias

com mercados da América Latina

•Não cobre Minas Gerais e a região Norte

•Sistemas de cobrança/contas deficiente

•Marca bem organizada

•Portfólio de serviços diversificado

•Grande distribuição no varejo

•Ofertas especiais de produtos e serviços

de nicho

•Demissões baixando a motivação

•Relacionamento com dealers abalado

•Cobertura limitada

•Problemas de entrega

•Mix de Produtos: base pré-paga de 85%

•Alto custo de aquisição do cliente

(R$400,0 ) e baixo ARPU

63

•Posição forte no mercado local (market

share de 51%)

•Jogo de aquisição atrativo para vários

grupos

•Grande base de assinantes

•Extensão de cobertura ao Triângulo

Mineiro

•Falta de economia de escala

•Falta de suporte de operadora do exterior

•Grande probabilidade de ser vendida

•Posição fixo -móvel bem definida

•Sinergias com a rede fixa (11 milhões de

linhas)

•Mercado corporativo

•4o player na região

•Situação acionária indefinida

(participação da Telecom Italia)

•Área de concessão com o menor potencial

financeiro, comparado a outras

operadoras

Tabela 11. Forças e fraquezas por cliente (fonte: departamentos de vendas e marketing)

4.2.3.2. Redes Varejistas

Segundo o instituto Latin Panel, as redes varejistas são responsáveis por cerca de 70%

das vendas ao consumidor final (com exceção da área 5, onde esse número cai para

44%).

Fortes tendências apontam para a venda direta Empresa A - varejista. Ainda no ano

fiscal de 2005 deve-se constatar um cenário onde as vendas para varejistas sejam a

parcela mais importante das vendas da Empresa A, tanto em volume quanto em valor.

Essa mudança implica em melhorias de mix de produtos no ponto de venda, uma vez que

a Empresa A passa a apresentar seu portfólio diretamente ao comprador do varejo,

intensificando ações de vendas sobre o produto que lhe for mais interessante.

O poder de barganha do fabricante deverá também melhorar. As operadoras perdem por

um lado, mas ganham por outro, pois a gestão do estoque deixa de ser um problema.

Elas passam a cuidar do principal de seu negócio, que é o fornecimento do serviço, não

64

do aparelho. Desse sistema de vendas diretas decorre a necessidade de uma logística

mais bem preparada para atender pontos de venda pulverizados em todo o Brasil.

As vantagens desse tipo de venda se traduzem nos resultados financeiros de vendas ao

varejo. O EBIT médio é consideravelmente superior ao das vendas às operadoras,

trazendo alta lucratividade para a empresa.

A empresa conta com cerca de 15 grandes clientes, acrescidos de duas operadoras de

pequeno porte: CTBC e Sercomtel. Há projetos de desenvolvimento de negócios com o

pequeno e médio varejo, através de representantes especializados.

Normalmente, são vendidos apenas aparelhos padrão, ou seja, sem bloqueio de uso para

nenhuma operadora, mas, no caso de excedente de estoque de produtos de operadoras,

há ações de negociação desses produtos para o varejo. São oferecidos benefícios ao

varejista, como descontos, brindes especiais, ações promocionais, etc. Dentre os diversos

varejistas, pode-se destacar os mais importantes em telefonia celular, conforme

mostrado na Tabela 12.

Operadora Vendas no varejo Casas Bahia Pernambucanas Ponto Frio Outros

TIM 80% 28% 7,20% 5% Magazine Luiza e Lasa

OI 75% 23% 2% 10%

Lasa e C&A ; Casa & vídeo

Claro 75% 25% 9,5% 4,5%

Magazine Luiza, Extra e

Carrefour

Brasil Telecom 70% 10% 8% 12% Magazine Luiza e Lasa

Tabela 12. Maiores varejistas por operadora - vendas de telefone celular GSM

Fonte: Informações das operadoras, março de 2005.

65

Pode-se perceber que as Casas Bahia constituem um canal muito importante, seguido de

Casas Pernambucanas e Ponto Frio. Essas participações em vendas são dados de muito

valor quando as ações de marketing direto forem programadas.

4.2.3.3. Consumidor final

Deve-se observar que as fontes mais importantes de informação no processo de decisão

são amigos/parentes, lojas de celulares, promoções nas lojas e propaganda (Figura 29).

Figura 29. Processo de decisão de compra

Fonte: Latin Panel – dados de dezembro 2004

Outras indicações sobre a compra de aparelhos são:

o 60% dos compradores já possuem informação e idéia formada antes de entrar na loja

onde efetua a compra

o O comprador visita em média três lojas antes de efetuar a compra

o 66% mudam de marca quando trocam de aparelho. Dessa forma, pode-se constatar

uma baixa fidelidade às marcas.

Processo de decisão de compra - Dezembro 2004

34%

35%22%

24%

4%

10%

11%

De amigos/ parentes Visitando lojas de celulares

De propagandas Promoções nas lojas

De tablóides Internet

Não obteve informação

66

Evolução do mercado de reposição de aparelhos

51 44

21 14 11 9 9

49 56

79 86 89 91 91

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Reposições

Adesões

Figura 30. Evolução do mercado de reposição de aparelhos

Fonte: Departamento de planejamento da empresa

O forte crescimento do mercado de reposição (Figura 30) dá indicações das necessidades

do cliente, que busca maior qualidade e melhor design na aquisição de um aparelho.

Outra implicação é o fortalecimento do varejo como canal de venda, uma vez que a

contratação dos serviços das operadoras decresce relativamente à compra de aparelhos.

A Figura 31 fornece uma visão dos critérios utilizados pelos consumidores para a

decisão de compra. Pode-se observar a forte influência do critério “design” na escolha

dos consumidores, seguido de tamanho e tecnologia do aparelho. Desse modo, a

empresa não pode pecar nesses aspectos se quiser se manter competitiva no mercado.

Esse resultado provém de uma pesquisa geral, sem enfoque em nenhum dos segmentos-

alvo, ou seja, sua amostragem é feita de modo que os segmentos sejam

proporcionalmente representados.

67

Figura 31. Razões de escolha espontânea (maio e dezembro de 2004)

Fonte: Latin Panel

Cada segmento-alvo possui características próprias, conforme representado na Tabela

13. As necessidades do consumidor são diferentes por segmento. Para a análise, serão

retomados os segmentos de mercado previamente definidos pela empresa.

Tabela 13. Identificação de segmentos/necessidades (fonte: departamento de marketing)

Grupo Segmentos Necessidades

Reafirmação Design, simplicidade LOW

Eficiência Design, praticidade

Conexão Tecnologia, design MID

Trabalho e Vida Tecnologia, valor, design

Exploração Estilo, design, tecnologia HIGH

Obsessão Estilo, design

25

28

8

6

5

4

5

4

3

3

1

1

1

2

1

54

61

24

15

29

12

16

10

7

18

3

6

6

5

4

1

0 20 40 60 80 100

Custo benefício

Modelo/design atraente

Alta qualidade

Estava em promoção

Tamanho do aparelho

Tecnologia do aparelho

Tem as funções que gosto

Indicação de amigos/ parentes

Boa experiência com a marca

Facil de usar

Tem câmera

Bons serviços do fabricante

Possui chip

Marca do celular

Recomendação do vendedor

Acessórios

Principal aspecto

Aspectos (RM)

Dezembro 2004

Razões de escolha espontânea

30

21

10

8

6

6

4

4

3

2

2

1

1

1

1

57

56

28

17

27

19

16

10

8

18

9

7

7

6

6

3

0 20 40 60 80 100

Custo benefício

Modelo/design atraente

Alta qualidade

Estava em promoção

Tamanho do aparelho

Tecnologia do aparelho

Tem as funções que gosto

Indicação de amigos/ parentes

Boa experiência com a marca

Facil de usar

Tem câmera

Bons serviços do fabricante

Possui chip

Marca do celular

Recomendação do vendedor

Acessórios

Principal aspecto

Aspectos (RM)

Maio 2004 Dezembro 2004

68

O design passa a ser o critério mais importante na escolha de um aparelho, seu estilo

deve refletir a personalidade do consumidor (válido no mercado brasileiro).

4.2.4. Análise da Concorrência

A análise da concorrência (fabricantes GSM) se faz de forma a colocar em evidência

seus pontos fortes e fracos, bem como suas implicações no negócio da empresa. Os

dados são provenientes das áreas de vendas, marketing e produto, na reunião de

planejamento estratégico.

Empresa C: “Connecting People”

Pontos fortes Pontos fracos

•Líder mundial

•Publicidade agressiva e marca forte

•Alta capacidade produtiva (alta exportação)

•Estratégia mundial de redução de preços

•Melhorias de relacionamento com varejo

•Distribuição melhorando, terceirização de

atendimento ao pequeno varejo

•Maior margem de contribuição do mercado

•Melhorias na estrutura de vendas (por regiões)

• Conhecida dificuldade de adaptação às

necessidades das operadoras (diminuindo)

• Grande dependência da matriz

• Alto índice de defeitos (melhorando)

Tabela 14. Análise da concorrência – Empresa C (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Oferece todas as tecnologias

• Busca de liderança em custo

• Foco no segmento jovem em 2004

• Planeja lançamento de mais de 20 celulares tipo “clam shell” em 2005

• Lançou o modelo EDGE

Implicações:

• Tentativa de ganhar a liderança no Mercado GSM no Brasil

• Mudança de imagem: produtos low no mercado

• Desenvolvimento do canal varejista

69

Empresa B: “Intelligence everywhere”

Pontos fortes Pontos fracos

•Marca forte

•Flexibilidade na cadeia de suprimentos.

• Alta capacidade produtiva (alta exportação)

•Crescimento em market share por ações diretas no

varejo

•Melhoria no re lacionamento com o varejo

(estrutura específica)

• Portfólio bem distribuído nos diferentes

segmentos

•Melhoria na estrutura de vendas (por regiões)

• Forte dependência da matriz

• Falta de atendimento pós-venda eficiente

Tabela 15. Análise da concorrência – Empresa B (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Oferece todas as tecnologias

• Apresenta o portfólio mais completo

• Conquistou liderança no mercado GSM (37%).

• Fez altos investimentos em canais de varejo

• Lançou um aparelho ultrafino

• Possui bom gerenciamento de ciclo de vida do produto

• Anunciou um produto custando menos de U$40 para países em desenvolvimento

Implicações:

• Ameaça: liderança no mercado GSM

• Desenvolvimento de canais de varejo

Empresa G: posicionada em diferenciação, foco em aparelhos de alto valor

Pontos fortes Pontos fracos

•Bom relacionamento com operadoras

•Marca associada a entretenimento e qualidade

•Forte em segmentos Mid e High

• Balanço financeiro fraco

Tabela 16. Análise da concorrência – Empresa G (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Investimentos em varejo

70

• Crescimento do market share mundial

• Aumentando investimentos do mercado

• Produtos ideais para o mercado de reposição

Implicações:

• Grande penetração no varejo (mid e high)

Empresa D: posicionada em diferenciação, foco em aparelhos de alto valor

Pontos fortes Pontos fracos

•Forte posicionamento de marca premium

•Melhoria no relacionamento com o varejo

(estrutura específica)

• Presença fraca em GSM (em crescimento)

• Falta de aparelhos “básicos”

• Relacionamento fraco com operadoras GSM

• Produção externa

Tabela 17. Análise da concorrência – Empresa D (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Marca de crescimento mais rápido no mundo (terceira posição mundial)

• Alto market share de valor

• Sinergias de publicidade em diferentes linhas de produtos

• Design excelente (especialmente clam shells ) e líder em visores coloridos e

câmeras

• Foco no varejo. Não está presente em algumas operadoras

Implicações:

• Ganhando posições em valor e volume, ameçando o segundo lugar da Empresa B

Empresa F

Pontos fortes Pontos fracos

•Parceria com a Empresa M em tecnologia GSM

•Marca conhecida no Brasil

•Conhecimento do varejo

• Presença pequena no Brasil (em crescimento)

• Orçamento pequeno para telecom

Tabela 18. Análise da concorrência – Empresa F (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Intenção de entrar no mercado da America Latina em 2005

• Intenção de desenvolvimento de um portfólio CDMA

71

Empresa H

Pontos fortes Pontos fracos

•Marca conhecida

•Conhecimento do varejo

• Presença pequena

• Orçamento pequeno para telecom.

• Portfólio reduzido

Tabela 19. Análise da concorrência – Empresa H (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Segue tendências de aparelhos pouco espessos

Implicações:

• Foco em segmentos mid e high

Empresa I: foco em segmento low

Pontos fortes Pontos fracos

•Conhecimento de mercado

•Posicionamento de preço agressivo

• Marca desconhecida

• Pequeno market share (problermas de escala)

• Acordo de operadoras (preço mínimo de

R$249,00) dificulta a venda de seus aparelhos

Tabela 20. Análise da concorrência – Empresa I (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Atraindo profissionais com conhecimento

• Segundo maior fornecedor da Vodafone

• Venda de 2 milhões de unidades para a América Móvil no México

Implicações:

• Aumenta a competitividade no mercado

Empresa J: foco em segmento low

Pontos fortes Pontos fracos

•Preço

•Força de negociação

•Aplicativos

•Customização para a necessidade da operadora

• Qualidade

• Inovação

• Design

Tabela 21. Análise da concorrência – Empresa J (fonte: planejamento estratégico)

72

Observações:

• Fábrica na Espanha e no México

• Intenção de produzir no Brasil

• 20% de market share na Telefónica Móvil – Chile

• Começou atividades na Argentina

Implicações:

• Erosão de preços

• Aumenta a competitividade no mercado

Empresa L: novo entrante

Pontos fortes Pontos fracos

•Terceiro lugar em exportações na Argentina • Sem presença no Brasil

• Marca desconhecida

Tabela 22. Análise da concorrência – Empresa L (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Novo entrante no Mercosur (Brasil, Argentina e Chile)

• Joint Venture com TCL (líder na China).

Implicações:

• Aumenta a competitividade no mercado

Empresa M:

Pontos fortes Pontos fracos

•Portfólio imenso (todos os segmentos) • Pequena presença no Brasil e na Argentina

• Marca desconhecida

• Orçamento pequeno

• Fraca presença mundial

Tabela 23. Análise da concorrência – Empresa M (fonte: planejamento estratégico)

Observações:

• Outdoors na Argentina e no Chile

• Planeja uma fábrica no Mercosur (Tierra del Fuego).

Implicações:

• Mesmo modelo de negócios quando comparada à Empresa A

73

4.2.5. Análise da Empresa

4.2.5.1. Situação do Mercado

As previsões indicam um crescimento de 66% nas vendas de aparelhos GSM entre 2004

e 2006 (de 16,6 milhões para 27,5 milhões de aparelhos), cabendo grandes diferenças

entre segmentos low (17%), mid (378%) e high (236%). Maiores precisões se encontram

na Tabela 24.

2004 2006 BRASIL

Participação (%) Volume Participação (%) Volume Variação

Total Low 85% 14.171.833 61% 16.663.412 17%

Total Mid 11% 1.861.583 32% 8.898.151 378%

Total High 3% 566.585 7% 1.938.437 236%

Total 16.600.000 27.500.000 66%

Tabela 24. Situação do mercado GSM por segmento – previsões de vendas.

4.2.5.2. Situação do Produto

A Empresa A ocupa a terceira posição em market share (volume e valor) no mercado

brasileiro. Essa posição é sustentada por uma forte presença no mercado low.

Pesquisas internas, realizadas pela área de produtos, indicam que seus produtos

possuem, de maneira geral, menos aplicativos que os seus concorrentes em uma mesma

faixa de preços. Essa situação se explica pelo fato de a empresa ter sido, até então,

seguidora em tecnologia.

Outro problema encontrado na Empresa A é a dificuldade de obter autonomia frente à

matriz para desenvolver produtos e material de mídia que atendam ao mercado

brasileiro. Essa questão é amplamente discutida e modificações estão sendo

implementadas.

74

As margens de contribuição para cada produto variam bastante e, nesse caso, não podem

ser consideradas para uma análise de portfólio. Muitas vezes um produto é “sacrificado”

em benefício de outro. São medidas de marketing e vendas que visam a negociação

frente ao cliente, como: vales promocionais, operações de trade marketing, etc.

4.2.5.3. Situação Competitiva

De acordo com a análise realizada anteriormente, os principais concorrentes da Empresa

A são Empresa B e Empresa C, sendo que a primeira age forte nos segmentos mid e

high, e a segunda no segmento low.

Um indicador sobre a marca é a “lembrança de marca”, que é monitorado

constantemente pela Empresa A. A Figura 32 fornece esse indicador em comparação

com os concorrentes. A primeira etapa da pesquisa fornece o valor “sem ajuda”, que é a

porcentagem de pessoas que lembra da marca Empresa A sem qualquer influência do

meio. Na segunda etapa, variados vídeos publicitários são passados (inclusive dos

concorrentes) e a pesquisa é refeita. Esse novo valor corresponde a “com ajuda”.

Figura 32. Lembrança de marca: sem e com ajuda de marketing (em porcentagem).

Fonte: departamento de marketing

Lembrança de Marca

1224 28 26 31

5258 58

4756

39 43

5850 53

21 2128

22 26

5164 64

5669

95 96 9589 93 96 96 95 91 95

81 81 81

6678

0

20

40

60

80

100

120

mar/

2003

out/20

03

mar/2

004

jul/20

04

set/20

04

mar/

2003

out/20

03

mar/

2004

jul/20

04

set/20

04

mar/

2003

out/20

03

mar/

2004

jul/20

04

set/20

04

mar/

2003

out/20

03

mar/2

004

jul/20

04

set/20

04

Sem ajuda Com ajuda

5

EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA A

75

Pode-se concluir que a lembrança da marca da Empresa A ainda é muito baixa quando

comparada à de seus concorrentes. Nota-se que a Empresa D se mostra mais eficaz na

tarefa de tornar-se conhecida por suas propagandas (vai de 26% a 78%). Empresa C e

Empresa B possuem bons índices, tanto sem quanto com ajuda.

As estratégias de marketing também diferem entre si. A Empresa B investe muito em

vendas diretas no varejo (prioritariamente segmentos mid e high), com enfoque

tecnológico. A Empresa C aposta em uma marca jovem, usando enfoque na

conectividade. Por sua vez, a Empresa A passa por uma reestruturação de sua imagem,

que deverá migrar do conceito “popular” ao conceito de qualidade e inovação. Essa

mudança já acontece desde o final de 2004, alinhando assim a imagem da unidade de

negócios à da empresa global.

A Figura 33 mostra que os investimentos em marketing dos fabricantes cresceram mais

de 30% no total. A Empresa A aumenta seus investimentos em quase 58%, sendo

superada por sua concorrente, a Empresa B, com 74% de crescimento. No entanto, a

Empresa C se mantém praticamente estável (4%).

Gastos com Marketing (milhões de reais)

49 51

2340

19

30

10

20

55

9877

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2003 (Jan/Dez) 2004 (Jan/Dez)

OUTROS

Empresa O

Empresa N

Empresa F

Empresa D

Empresa G

Empresa E

Empresa A

Empresa B

Empresa C

125

164

Figura 33. Gastos com marketing por fabricante

Fonte: IBOPE Monitor

76

4.2.5.4. Situação da Distribuição

O canal varejista efetua cerca de 70% das vendas nacionais. Apesar disso, a venda direta

da Empresa A ao varejo ainda é pouco representativa (apenas 8%). Esse cenário tende a

se modificar, uma vez que o mercado de reposição cresce e, buscando aparelhos sem

vínculo com uma operadora (aparelhos padrão), o consumidor procura o varejo para

efetuar a compra. O desenvolvimento do canal varejista é, dessa forma, estratégico para

atender esse crescente mercado de reposição.

Cada operadora tem necessidades logísticas específicas, de acordo com suas instalações

físicas e sua área de cobertura. A Empresa A terceiriza esse serviço. A primeira etapa, o

transporte da fábrica até os centros de distribuição, é feito pelo operador logístico, com a

supervisão da Empresa A. O restante do percurso é de responsabilidade do operador

logístico. Dessa forma, o canal de comunicação é único. As empresas de transporte

contratadas são diversas, de acordo com a área de entrega. Esse sistema é adotado para

flexibilizar a entrega e melhorar os prazos oferecidos aos clientes. Cabe ao fabricante o

controle dos serviços (qualidade, nível de serviço) e a gestão do estoque de produtos.

O principal problema enfrentado é referente ao lead time (tempo entre a confirmação do

pedido e a fatura), pois a produção ocorre em Manaus, distante dos grandes centros

distribuidores e de difícil acesso. Os aparelhos são trazidos de avião até os centros de

distribuição, para depois seguirem caminho via transporte rodoviário. Atrasos e

cancelamentos são freqüentes, sobretudo em épocas de pico. Muitos pedidos precisam

ser atendidos rapidamente, para suprir necessidades específicas, como eventos, ofertas

especiais, etc, fazendo da agilidade da entrega um fator crítico de sucesso.

4.3. Análise SWOT

Como forma de consolidação das constatações apresentadas nos itens anteriores, a

Figura 34 é montada de forma a facilitar seu entendimento.

77

Figura 34. Análise SWOT para a empresa estudada (fonte: reunião de planejamento estratégico).

3) C • Convergência fixo-móvel e módulos sem fio

• Novos conceitos de negócio: modelos diferentes e atrativos para operadoras. Value Added Services

• Produtos ultra low para mercado emergente • Venda de acessórios • Baixa fidelidade a marcas: criar estratégia de fidelização

• Mercado de reposição cresce: 60% das vendas

• Explorar nichos de mercado, incluindo mid e high

• Negócio concentrado em segmento low

• Alto “Time to Market ” (tempo de introdução de produtos)

• Pequena distribuição de acessórios ao mercado local

• Falta de uma estrutura de CRM

Oportunidades - Externo Fraquezas - Interno

• Reação dos competidores frente aos canais de varejo

• Mercado de usados / estoques

• Maior portfólio e investimentos em marketing: Empresa C e Empresa B

• Manutenção do acordo de preços das operadoras:

reconhecimento de marca/identidade perde para Empresa

C e Empresa B

Ameaças - Externo

Introduzir um portfólio completo

• Negócio e relacionamento com canais de varejo, conhecimento da marca pelos varejistas

• Fabricação local e própria – grande escala e redução de

custos

• Relacionamento B2B forte em Enterprise Networks

• Portfólio completo de produtos

• Pesquisa & Desenvolvimento local (possibilidade de introdução de necessidades próprias em novas gerações)

Forças - Interno

Explorar a forte presença local para ganhar compradores

através de decisões rápidas, de soluções criativas, de

flexibilidade e da oferta de produtos de VAS

78

O cruzamento dos itens apresentados em cada um dos quatro quadrantes resulta na

identificação de ações que levariam tanto à mitigação de fraquezas e ameaças, quanto ao

fortalecimento e aproveitamento de forças e oportunidades. Elas se encontram nos

quadros coloridos, entre os quadrantes principais.

4.4. Fatores Críticos de Sucesso para a Empresa

Para orientar as decisões tomadas e para poder ser verificado, a qualquer momento, a

coerência das ações planejadas ao longo deste método, são estabelecidos fatores críticos

de sucesso que remetem aos principais pontos a atingir, de acordo os objetivos

estratégicos propostos.

Produto: portfólio com alto valor percebido em cada segmento.

Indicador: índice de aceitação do produto no segmento, independente do preço.

Preço: adequação do preço do produto ao valor percebido pelo cliente.

Indicador: variação percentual entre o preço atribuído pelo cliente e o preço real

Imagem: criação e manutenção da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.

Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde à imagem proposta.

Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu público alvo.

Indicador: índice de lembraça da marca.

Mix de vendas : balanço adequado das vendas low, mid e high.

Indicador: participação de cada segmento nas vendas totais.

4.5. Determinação dos Objetivos

A determinação dos objetivos é feita em conjunto com áreas de planejamento e

estratégia da unidade de negócio, repartindo entre as subunidades as metas fixadas pela

diretoria.

79

4.5.1. Vendas

Os objetivos de vendas são estabelecidos pelo planejamento estratégico. Para o ano

fiscal de 2006, a meta é de 8,5 milhões de unidades (cerca de 30% do mercado GSM),

dentre as quais 35% de aparelhos mid e high .

4.5.2. Market Share

O market share é uma decorrência das vendas totais, associadas às previsões de

segmentação de mercado GSM. Seus valores-meta se encontram na Tabela 25.

Volume Empresa A Volume Total Market Share

Low 5.525.000 16.663.412 33%

Mid e High 2.975.000 10.836.588 27%

Total 8.500.000 27.500.000 31%

Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share

O objetivo total de Market Share é de aproximadamente 30% em GSM, o que remete a

um valor de 22% para todas as tecnologias.

4.5.3. Consumidor

Um outro resultado do processo de planejamento estratégico foi a fixação de um patamar

mínimo de 85% em lembrança da marca (com ajuda), além de estar entre as três marcas

mais lembradas pelos consumidores.

A imagem a ser divulgada baseia-se em três pilares: tecnologia, inovação e classe. Dessa

forma, a empresa redireciona suas estratégias, buscando abandonar sua imagem

“popular” e estabelecer novos valores aos consumidores.

80

Qualitativamente, o planejamento estratégico estabeleceu metas de atingir o mercado

feminino, que representa cerca de 52% dos compradores. Os jovens (de 7 a 24 anos) são

os maiores compradores, com cerca de 54% das compras totais. O perfil do comprador

passa a ser majoritariamente das classes C, D e E para segmentos mid e low. Para o

segmento high é preciso adequar o produto às necessidades específicas.

4.5.4. Financeiro

O processo interno determina que, para cada produto, seja elaborado um business plan,

ou seja, faz-se previsões de volumes, preços, custos e de rentabilidade para avaliação do

projeto, que pode ser aceito ou rejeitado. São testadas hipóteses de produção local e / ou

importação. Como regra, o EBIT mínimo de cada produto deve atingir o patamar de 8%

para o projeto ser levado adiante. Para 2006, a meta financeira é de 8% de EBIT global.

4.6. Estratégia

4.6.1. Clientes-Alvo

A definição de clientes-alvo se inicia pelos grandes grupos de segmentação (preço,

basicamente), aos quais são relacionadas classes econômicas. Essa relação entre

segmentos de mercado em aparelhos e as diferentes classes se mostra consistente e tem

sido utilizada pela área de marketing como um dos parâmetros para a estimativa de

mercado. A divisão econômica das classes usa como fonte o Latin Panel.

As necessidades específicas de alguns consumidores definem nichos e assim devem ser

criados produtos específicos para esses segmentos. Diferentemente do modelo adotado

anterio rmente, aqui é pressuposto que apenas um produto deve ser posicionado em um

segmento, para se evitar o chamado “canibalismo”. Junto a profissionais de vendas e

81

marketing, foram redefinidos os segmentos do mercado. A Tabela 26 mostra a nova

divisão do mercado segundo essa ótica.

Segmentação Conceito Classe Sexo % estimada do mercado

Volume estimado

Reafirmação Simplicidade Unissex 20% 5.500.000

Eficiência Praticidade Unissex 13% 3.575.000 Low

Eficiência Praticidade

D + E (46%)

Feminino 13% 3.575.000

Diversão Entretenimento Unissex 11% 3.025.000

Conexão Tecnologia -

entretenimento Unissex 11% 3.025.000

Conexão Tecnologia-

entretenimento Feminino 11% 3.025.000

Mid

Trabalho e vida

Tecnologia e valor

B2 + C (42%)

Unissex 9% 2.475.000

Business Tecnologia -

funcionalidade Unisex 3% 825.000

Exploração Estilo e Tecnologia Masculino 3% 825.000

Obsessão Estilo Unissex 3% 825.000

High

Obsessão Estilo

A+B1 (12%)

Feminino 3% 825.000

Tabela 26. Portfólio de produtos e mensuração dos mercados. (criado pela autora)

Pode-se perceber que, além dos segmentos pré-existentes, foram identificados dois

novos: Business e Diversão. Os segmentos Eficiência, Conexão e Obsessão foram

subdivididos por terem sido identificadas necessidades específicas distintas dentro

desses grupos, referentes aos mercados feminino e masculino.

82

Para analisar a viabilidade de se explorar cada segmento, foi construída a Figura 35, que

fornece uma visão comparativa dos segmentos, de acordo com as perspectivas de

crescimento e de rentabilidade (escala relativa, variando de 0 a 3,5), o tamanho potencial

do mercado (área do círculo) e presença/ausência de outros concorrentes (indicada pelas

letras). A escala apresentada é válida apenas em termos relativos. Os círculos vermelhos

demarcam os segmentos que são escolhidos a priori, conforme justificado a seguir.

Figura 35. Análise dos segmentos de mercado (para 2006)– elaborado pela autora.

Fonte: departamentos de vendas e marketing

Observação: para melhor compreensão, lê-se os eixos da seguinte forma: a cada 10% de

crescimento em Eficiência1 (posicionado em 1), espera-se 30% de crescimento em

Diversão (posicionado em 3), por exemplo . O mesmo raciocínio vale para o eixo de

rentabilidade.

4.6.2. Fontes de Mercado

Uma cuidadosa análise é feita para a escolha dos segmentos sobre os quais a empresa

deverá atuar. Uma primeira observação do gráfico apresentado no item anterior leva a

Análise dos segmentos de mercado

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Crescimento

Rentabilidade

Reafirmação

Eficiência1

Eficiência2

Diversão

Conexão1

Conexão2

Trabalho e vida

Business

Exploração

Obsessão1

Obsessão2

C

D / B

D / B / E

B / G

B / C

C

C / LG

Análise dos segmentos de mercado

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Crescimento

Rentabilidade

Reafirmação

Eficiência1

Eficiência2

Diversão

Conexão1

Conexão2

Trabalho e vida

Business

Exploração

Obsessão1

Obsessão2

C

D / B

D / B / E

B / G

B / C

C

C / LG

83

considerar os segmentos Reafirmação e Exploração, devido ao menor número de

concorrentes já presentes. Considerando que Obsessão 1 e 2 já foram atingidos pela

empresa e possuem forte apelo de marketing (consumidor relaciona a marca ao

segmento, pelo histórico de um produto), não há restrições quanto a sua escolha. A

análise SWOT nos fornece uma oportunidade de vendas para o mercado corporativo,

especialmente quando trabalhado em conjunto com outras áreas de atuação da empresa.

Essa possibilidade nos remete a Business e, indiretamente, a Trabalho e Vida. Pode-se

considerar que é favorável (em custos de desenvolvimento, principalmente) que

Eficiência 1 e 2 sejam tratados como um único segmento nesta etapa, por se tratar de

produtos tecnologicamente idênticos; o mesmo raciocínio é válido para Conexão 1 e 2.

Considerando-se esses segmentos, obtém-se os resultados parciais da Tabela 27.

Mercado atingível

Total do mercado Análise MIX

Low 5.500.000 12.650.000 Apenas 43% do mercado

explorado 49%

Mid 2.475.000 11.550.000 Apenas 21% do mercado

explorado 22%

High 3.300.000 3.300.000 100% do mercado explorado 29%

Total 5.500.000 12.650.000 41% do mercado explorado 49% low

51% mid-high

Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos – elaborado pela autora.

Tomando-se o grupo apresentado acima como base, inicia-se uma análise incremental a

esse conjunto, de acordo com as alternativas apresentadas na Tabela 28.

84

Alternativas Penetração média a obter

Recursos Análise

1. Escolher todos os segmentos 31% Pulverizados

Risco à eficácia Perda de foco Risco à meta de mix

2. Abandonar Diversão 35% + / - Pulverizados Perda de foco Risco à meta de mix

3. Abandonar Conexão 1 e 2 40% + / - Pulverizados

Segmento novo (Diversão) Perda de foco Risco a meta de mix

4. Abandonar Eficiência 1 e 2 42% + / - Pulverizados Segmento novo (Diversão)

Perda de foco

5. Abandonar Eficiência 1 e 2 e Diversão

49% Concentrados Risco à meta de volume

6. Abandonar Eficiência 1 e 2 e Conexão 1 e 2

84% Concentrados Risco à meta de volume Segmento novo (Diversão) Perda de foco

7. Abandonar Diversão e Conexão 1 e 2 46% Concentrados Risco à meta de volume

Risco à meta de mix

8. Abandonar Diversão, Eficiência 1 e 2 e Conexão 1 e 2

119% Muito concentrados Risco à meta de volume

Tabela 28. Primeira etapa – análise incremental das alternativas – elaborado pela autora.

Analisando-a, foram excluídas as alternativas que apresentam maior risco. A alternativa

1, pela grande pulverização de recursos, foi excluída, bem como as alternativa 6 e 8, por

apostarem em um mercado restrito e exijindo alta penetração. A alternativa 7 também

foi descartada por apresentar um alto risco à meta de mix de produtos.

A nova etapa da análise é constituída por critérios que remetem às metas financeiras.

Para isso foi construída a Tabela 29, que determina apreciações das alternativas

restantes. Qualquer estudo mais quantitativo nesse momento de análise não seria

confiável o suficiente para determinar uma escolha de mercados, pois ainda não há

valores de custos. Os critérios utilizados são baseados em custos relativos (marketing,

portfólio e operação) e em receitas relativas (volume e margem). São eles:

85

o Mercado já "conhecido": menor custo de marketing, entrada em segmento

conhecido;

o Mercados com pouca diversificação: menores custos por concentração dos

esforços de marketing em segmentos “próximos”;

o Baixo custo de desenvolvimento: portfólio baseado em experiências anteriores;

o Baixo custo de implementação: por customização, homologação e/ou adaptação

técnica na fabricação / introdução;

o Baixo custo de gestão de recursos: por ganhos de escala no uso de recursos;

o Baixo custo de logística: por menores exigências decorrentes de diferenciação;

o Grande volume: maior receita por grande volume;

o Alta margem bruta: maior margem bruta (alta rentabilidade do portfólio).

Os resultados dessa análise se encontram na Tabela 29. O “x” indica que o critério se

aplica à alternativa. Quanto maior a pontuação, melhor a sua análise financeira.

Custo em

marketing

Custo em

portfólio

Custo

operacional Receitas

Alternativa

Mer

cado

já

"con

heci

do"

Mer

cado

com

pou

ca

dive

rsifi

caçã

o

Bai

xo c

usto

de

dese

nvol

vim

ento

Bai

xo c

usto

de

impl

emen

taçã

o

Bai

xo c

usto

de

gest

ão d

e re

curs

os

Bai

xo c

usto

de

logí

stic

a

Gra

nde

volu

me

Alta

mar

gem

bru

ta

TOTAL

2 X X X 3

3 0

4 X X 2

5 X X X X X X X X 8

Tabela 29. Segunda etapa – análise qualitativa (elaborado pela autora).

Essa análise descarta definitivamente as alternativas 2, 3 e 4. A alternativa 5 se apresenta

como a melhor delas. Dessa forma, foram escolhidos os segmentos Reafirmação,

Conexão 1 e 2, Trabalho e Vida, Business, Exploração e Obsessão 1 e 2. Essa

86

configuração deve permitir ganhos por concentração em segmentos sinérgicos, mas

também exige uma performance de alto nível (penetração média de 49% nos mercados

onde a empresa atua). Os segmentos escolhidos são representados na Figura 36.

Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa (elaborado pela autora).

4.6.3. Posicionamento

De acordo com os objetivos traçados, recomenda-se a adoção de uma estratégia de

diferenciação, aplicável a todos os segmentos-alvo. A fase atual é importante para a

consolidação da imagem da marca e da identidade dos produtos. Por esse motivo o

alinhamento das comunicações (propaganda e promoção) é de fundamental importância.

Além de uma comunicação institucional, a empresa deve investir no marketing direto no

varejo, visto que este é o principal canal de vendas ao consumidor final. O

estabelecimento de uma estrutura de vendas para o varejo se faz necessária com o

aumento percentual de vendas diretas para esse canal. Uma possibilidade é a utilização

dos relacionamentos já existentes em de telefonia fixa; além de buscar novos varejistas.

Segmentos de mercado escolhidos

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5Crescimento

Rentabilidade Reafirmação

Eficiência1

Eficiência2

Diversão

Conexão1

Conexão2

Trabalho e vida

Business

Exploração

Obsessão1

Obsessão2

87

O serviço de VAS (Value Added Service) é uma ferramenta de alavancagem de vendas

para as operadoras. Dessa forma, a área deve ser desenvolvida, expandindo seu portfólio

de produtos e expondo claramente as possibilidades de negócio ao mercado.

O mercado corporativo é outra oportunidade de mercado, onde a empresa já possui

conhecimento e capacidade de atendimento. É necessário estabelecer relacionamentos

para criar-se parcerias de soluções completas, além de uma comunicação diferenciada.

4.7. Marketing MIX

4.7.1. Produto

Cada segmento de mercado escolhido deverá corresponder a apenas um aparelho,

evitando o chamado “canibalismo” entre produtos. O procedimento descrito abaixo

culminou no estabelecimento dos produtos que deverão ser lançados no ano fiscal.

Com base em pesquisa realizada pela área de Product Implementation (vide Anexo C)

foram estabelecidos critérios básicos de aceitação do produto, em cada uma das classes

(low, mid e high). Esses critérios foram denominados “critérios qualificadores”, pois são

os primeiros aspectos observados pelos consumidores no momento da compra.

Em seguida, foram verificados quais os aspectos técnicos mais avançados existentes em

cada uma das três classes, como forma de diferenciação do produto (uma vez que os

critérios qualificadores já foram satisfeitos). Essa constatação no tempo presente permite

uma extrapolação e uma previsão em cada segmento. Foram feitas pesquisas com as

operadoras, para verificar as tecnologias esperadas nos produtos do próximo ano. Dessa

forma foi definido um grupo de características “diferenciadoras” por segmento.

88

Unindo essa pesquisa a discussões com as áreas de marketing, produto e vendas, obtém-

se a Tabela 30, relacionando segmentos, produtos e características.

Segmento Produto Critérios Qualificadores Tecnologia de diferenciação Reafirmação Mercúrio Formato arredondado Triband

Tipo: bloco Viva-voz Cor: prata / azul

Conexão 1 Vênus Formato arredondado Comando de voz Tipo: clam shell IrDA Cor: prata Sincronismo Com câmera

Conexão 2 Terra Formato arredondado Comando de voz Tipo: clam shell IrDA Cor: prata com detalhes femininos Sincronismo Com câmera Espelho interno

Trabalho e vida Marte Formato arredondado Agenda 500 posições Tipo: bloco ou clam shell Comando de voz Cor: prata IrDA Com câmera Cartão de memória Sincronismo

Business Júpiter Formato arredondado Display 256Kcores Tipo: clam shell Bluetooth Cor: prata / preto / azul EDGE Sem câmera Aspecto sóbrio

Exploração Saturno Formato arredondado Display 256K cores

Tipo: bloco Vídeo (MPEG4) Cor: preto 5 MP Com câmera Bluetooth Resistência a água, poeira, choques EDGE

Obsessão Urano Formato arredondado Display 256K cores

Tipo: slider 5 MP Cor: prata / preto Bluetooth Com câmera EDGE

Obsessão Netuno Formato arredondado Display 256K cores Tipo: slider 5 MP Cor: rubi / pérola Bluetooth Com câ mera e espelho EDGE

Tabela 30. Definição do produto “ideal” (fonte: áreas de vendas, produto e marketing)

89

Uma vez definido o necessário ao mercado, deve-se estabelecer comparações com a

realidade da empresa e suas possibilidades de concretizar tal portfólio. As configurações

acima são a base do portfólio da empresa, podendo haver customizações tanto para

alianças com operadoras e com o varejo, quanto para possíveis novas oportunidades.

Tais oportunidades, no entanto, são esporádicas e não-previsíveis.

4.7.2. Preço

A princípio, os produtos propostos são classificados na Tabela 31, relacionando de

maneira equivalente qualidade e preço. Ela servirá de parâmetro para a precificação.

Preço

Alto Médio Baixo

Alta Júpiter, Saturno, Urano, Netuno

Média Vênus, Terra e Marte

Qua

lidad

e

do p

rodu

to

Baixa Mercúrio

Tabela 31. Posicionamento preço x qualidade– posição preliminar (Kotler,1998)

Seguindo a lógica apresentada na revisão bibliográfica, é realizada uma escolha de

objetivo de preço. O foco aqui será a manutenção de um bom nível de vendas (para

garantir a penetração de mercado) e, em segundo plano, a maximização dos lucros (para

garantir os objetivos financeiros de rentabilidade). A demanda é mais sensível à variação

de preço quanto menor for o preço do produto. Dessa forma, a competitividade em

preços se dá principalmente na categoria low.

O mercado brasileiro é marcado por uma política agressiva de subsídios por parte das

operadoras. Existe interesse das operadoras em ampliar seu número de clientes: em troca

do subsídio no preço do aparelho, o cliente se compromete com o uso de seus serviços,

durante certo tempo.

90

De acordo com o conhecimento de mercado da área de Marketing do Produto, é pré-

definido o preço de cada produto. São montados planos de negócios por produto, com o

objetivo de estudar a viabilidade financeira. Se ele se mostrar inviável, devem ser

tomadas medidas retificadoras: deve-se alterar alguma(s) variável(eis) que viabilize(m) o

plano proposto. Se isto não for possível, o produto é descartado e sai do portfólio da

empresa (nesse caso uma análise de impacto sobre o portfólio deve ser realizada).

Foi adotado um sistema de determinação de preços baseado no valor percebido (preço de

sell-out) pelo cliente final. O preço de sell-in é função de variáveis múltiplas: presença

de competidores no segmento, promoções com operadoras, relacionamento com o

cliente, volume de vendas, negociações de mix de produtos, etc., retomando o

procedimento descrito em 2.3.6.2, Figura 5. A dificuldade de mensuração desses

fenômenos sobre os preços praticados é muito grande, além de variar sensivelmente para

cada cliente da empresa. Dessa forma, foram realizadas pesquisas com os responsáveis

por negociações de preços e seus valores médios foram estimados (vide Tabela 32).

A determinação da receita prevista pela empresa em suas vendas é diretamente

influenciada pelas quantidades vendidas de cada aparelho e seus respectivos preços (sell-

in). Um baixo coeficiente sell-out/sell-in indica forte subsídio e adoção de uma

estratégia de obtenção de market share através desse específico produto.

Segmento Produto Preço Sell-in (R$) Preço Sell-out (R$) Sell-out / sell-in

Reafirmação Mercúrio 255 150 0,59 Conexão 1 Vênus 550 500 0,91 Conexão 2 Terra 550 500 0,91

Trabalho e vida Marte 850 625 0,74 Business Júpiter 1100 1000 0,91

Exploração Saturno 1250 1100 0,88 Obsessão Urano 1350 1150 0,85 Obsessão Netuno 1350 1150 0,85

Tabela 32. Definição do preço (fonte: departamento de vendas)

91

A análise de posicionamento de preço é baseada na qualidade real do produto (e não

aquela pretendida frente ao consumidor) e no preço praticado no ponto de venda (sell-

out). A Tabela 33 resume a relação entre esses fatores para cada produto.

Preço Alto Médio Baixo

Saturno Alta Urano,

Netuno Júpiter

Marte Média Vênus,

Terra

Mercúrio Qua

lidad

e do

pr

odut

o

Baixa Tabela 33. Posicionamento preço (sell -out) x qualidade (elaborado pela autora).

Os produtos que se encontram abaixo da diagonal, Urano e Netuno, apresentam uma

supervalorização. Dessa forma, é de se esperar uma necessidade de investimento em

comunicação, para induzir uma percepção maior de qua lidade aos olhos do comprador.

Os produtos acima da diagonal apresentam um preço competitivo no mercado, adotando

estratégias de redução de preços. Nas faixas de preços em que estarão competindo, estes

produtos apresentarão diferenciais frente aos produtos da concorrência.

4.7.3. Distribuição

A distribuição dos produtos é analisada pela gerência de logística, segundo as variáveis

expostas no levantamento bibliográfico em 2.3.6.3. As principais constatações e

resoluções são:

• Regiões geográficas a serem atendidas : para haver atendimento de todas as regiões

do país, diferentes modais deverão ser aplicados, de acordo com o nível de exigência

e importância de cada região.

92

• Características do produto: os produtos de menor valor agregado deverão ser

transportados apenas em grandes quantidades (Mercúrio , Vênus e Terra).

• Concentração e dispersão do segmento-alvo: as vendas são concentradas no

centro-sul do Brasil, portanto há a necessidade de focar nesse mercado.

• Grau de focalização e índice de penetração desejados : pela concentração da

demanda, é necessário focar nas regiões 1, 2 e 3.

• Custos de distribuição: os custos são provenientes da contratação do operador

logístico e das transportadoras. A terceirização do serviço reduz os custos totais de

distribuição.

• Eficácia da distribuição física dos produtos : para melhorar o lead time nas regiões

de maior interesse, é recomendável a criação / ampliação de um centro de

distribuição no centro-sul para abastecimeto das regiões 1, 2 e 3.

• Eficácia da distribuição da informação : para uma melhoria no controle / gestão de

estoques é necessário a integração dos sistemas da empresa e do operador logístico.

• Comunicabilidade com o cliente final: para avaliar seu desempenho segundo a

ótica do cliente, é necessário estabelecer um canal de informações/reclamações.

• Coleta de informações sobre o mercado : para entender a necessidade do cliente, é

necessário estabelecer um fluxo de informações, com dados sobre acuracidade na

entrega, satisfação do cliente, quantidades entregue s por produto e por região, etc.

• Níveis de estoques desejados em cada um dos níveis do canal: devido ao tempo

em trânsito entre a fábrica e o centro-sul, é recomendável (empiricamente) manter

um nível de estoques do operador logístico no centro-sul equivalente à demanda de

12 dias úteis.

• Tempo de entrega (lead-time): para as regiões 1, 2 e 3, o lead-time meta é de 3 dias

úteis. Demais regiões, 6 dias úteis. Os valores atuais são 9 e 12, respectivamente.

• Canais utilizados pelos concorrentes: devido aos diferentes tipos de instalações

entre fabricantes, as comparações são bastante difíceis de serem feitas. É

recomendável, portanto, que as comparações se dêem em critérios baseados na

satisfação dos clientes apenas.

93

• Forças e fraquezas dos diferentes intermediários : o operador logístico é confiável

e de bom relacionamento com a empresa. No entanto, a falta de uma integração nos

sistemas de gestão e um controle ineficiente implicam em imperfeições na cadeia

como um todo.

A análise exposta acima leva à formulação do sistema de distribuição: com o foco na

redução dos custos, mantém-se o uso de intermediários. Será mantido o mesmo operador

logístico, pelas possibilidades de negociação de urgências e pelo bom relacionamento e

integração já desenvolvidos.

Um melhor controle e gestão de estoques deve ser implementado. A responsabilidade

pelo cumprimento de prazos passa a ser do operador logístico, que subcontrata

transportadoras locais / regionais. Essa subcontratação é de inteira responsabilidade do

operador logístico, cabendo à empresa monitorar seus relatórios e indicadores, bem

como exigir informações de satisfação/insatisfação do receptor das mercadorias. O

operador deve garantir níveis de serviço previamente acordados.

4.7.4. Promoção

É importante distiguir duas áreas na empresa, que atuam no apelo publicitário:

Comunicação de Marketing e Marketing de Ponto de Venda.

Comunicação de Marketing

Suas principais atividades são: Midia Tradicional, Eventos e Patrocínios, Internet,

Marketing Direto (CRM) e Pesquisa de Marketing. É responsável pela divulgação da

marca nos meios de comunicação. Seus indicadores são: Brand Awareness

(Conhecimento da Marca), com meta de 85%; Primeira Escolha e Relevânica da

Marca, com meta de estar entre os três maiores; e Market Share, com meta de 30% do

mercado GSM.

94

Marketing de Ponto de Venda

Suas pricipais atividades são: Treinamento de Promotores, Material de Ponto de Venda,

CRM (varejistas e operadoras), Campanhas Promocionais, Eventos e Ações de suporte

com as operadoras. Seus principais indicadores são Market Share, com meta de alcançar

30% do mercado GSM, e Brand Awareness (Conhecimento da Marca), com meta de

85%. Sua performance também é avaliada pelo sell-in, pelo sell-out e pelo

“relationship” (sell-in atrelado a negociações de giro).

As duas áreas em conjunto recebem, de acordo com dados históricos da empresa, cerca

de 4% do faturamento para investir em suas atividades. Essa quota total deve ser

respeitada no exercício do ano fiscal, sendo controlada trimestralmente para evitar

futuros problemas. Esses recursos são divididos igualitariamente entre Comunicação de

Marketing e Marketing de Ponto de Venda, podendo haver pequenas oscilações no

decorrer dos trimestres. Essas condições conferem, a ambas as áreas, um orçamento total

de aproximadamente R$ 68 milhões (vide cálculo na seção 4.8).

A determinação das atividades se dá frente ao conhecimento do comportamento do

mercado. As grandes datas comemorativas, que geram grande volume de vendas, são

grandes oportunidades, exploradas por quase todos os fabricantes. São quase

“obrigatórios” os investimentos nessas datas. Deve-se procurar manter consistência entre

as diferentes atividades, elaborando um conjunto de propostas que visem os mesmos

fins. Os meses de dezembro, maio, junho, agosto e abril são os que proporcionam

maiores vendas, portanto eles são alvo de campanhas, anúncios em mídia e diversos

outros estímulos ao consumo. Deve-se também levar em consideração as possibilidades

de lançamento de produtos para essas ações e verificar a consistência entre os objetivos

e os recursos (dinheiro, profissionais, produtos, etc.) disponíveis.

A Figura 37 representa o planejamento das ações pontuais mais importantes, nas áreas

de Midia Tradicional, Eventos e Patrocínios, Internet e Campanhas Promocionais.

95

2005 2006

OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET

Lanç

a

men

tos

Mid

ia

Tra

dici

onal

Even

tos

e

Patro

cíni

os

Inte

rnet

Cam

panh

as

prom

ocio

nais

Figura 37. Planejamento das principais ações de Marketing (fonte: departamento de marketing em conjunto com a autora).

Campanha Mães (Terra)

Campanha Natal 2006 (Urano/Netuno)

Patrocínio Evento de verão

Evento de inverno

Revista

Copa

Campanha Mães Campanha Natal

Campanha Namorados

Campanha Natal 2005

Campanha Pais

Online Media Urano/Netuno

Online Media Terra

Online Media Online Media Online Media Online Media

Online Media

Marte Vênus Terra Júpiter Saturno Mercúrio

Natal Mães Namorados Pais

Urano Netuno

96

4.8. Orçamento

Conhecendo-se o preço médio a ser praticado para cada aparelho, além de uma

expectativa de volumes de venda específicos para cada um deles, é possível obter a

receita total esperada durante o ano.

Segmento Preço médio (R$)

Tamanho do

mercado Vendas

Penetração no

mercado Mix Meta

Mix Receita (R$)

LOW Reafirmação 255 5.500.000 4.620.000 84% 54% 65% 1.178.100.000

Conexão 1 550 3.025.000 660.000 22% 363.000.000

Conexão 2 550 3.025.000 825.000 27% 453.750.000 MID

Trabalho e vida

850 2.475.000 1.237.500 50%

32%

1.051.875.000

Business 1100 825.000 165.000 20% 181.500.000

Exploração 1250 825.000 346.500 42% 433.125.000

Obsessão 1350 825.000 350.000 42% 472.500.000 HIGH

Obsessão 1350 825.000 300.000 36%

14%

35%

405.000.000

TOTAL 17.325.000 8.544.000 49% 49% 4.538.850.000

Tabela 34. Cálculo da receita por segmento (elaborado pela autora).

A Tabela 34 reflete uma situação específica de previsão de volumes em função de um

dado preço (números baseados nas expectativas do departamento de vendas), servindo

para o cálculo da receita estimada por produto, além da conferência das metas de mix.

Os dados de entrada são “Preço médio” e “Vendas”. A coluna “Penetração no mercado”

serve de guia para promover planos de ação. Os recursos de marketing disponíveis

devem, dessa forma, ser alocados de acordo com as necessidades de penetração nos

respectivos mercados. Este quadro se revela como sendo um controle também para a

meta de mix. Com base na receita total apresentada, os recursos que virão a ser

disponíveis por departamento podem ser estimados.

97

4.9. Controle

Os três tipos de controle enunciados na revisão bibliográfica (2.3.8) serão aqui

implementados. São eles: do Plano Anual, de Rentabilidade (aqui chamado “Controle de

Eficiência”) e Estratégico. É recomendável que os dois primeiros sejam realizados mês-

a-mês. As tabelas 35 e 36 resumem essas duas primeiras análises.

Controle do Plano Anual Real (empresa) Meta (empresa) Mercado

Mês Vendas Participação Vendas Participação Tamanho Estimado

Tamanho Real

Variação

1 400.000 27% 439.233 30% 1.464.111 1.500.000 -2%

2 548.925 30% 1.829.749 3 1.924.765 30% 6.415.882

4 434.564 30% 1.448.547 5 464.227 30% 1.547.424

6 569.011 30% 1.896.704 7 661.321 30% 2.204.402

8 881.088 30% 2.936.959 9 715.324 30% 2.384.412

10 576.778 30% 1.922.592

11 668.838 30% 2.229.461 12 529.897 30% 1.766.323

Total 400.000 27% 8.413.970 30%

28.046.567 1.500.000

Tabela 35. Controle do Plano Anual (elaborado pela autora)

O Controle do Plano Anual (Tabela 35) é aqui utilizado para uma visão global do

mercado e das vendas da empresa. É possível verificar se o mercado continua evoluindo

(em volume de vendas) da forma prevista e se é necessário um reajuste. As metas de

vendas da empresa são de acordo com a previsão de volume total do mercado (no dado

mês) e o objetivo de participação (definidos em 4.2.2.3 e 4.4.2).

98

Controle de Eficiência Segmento: Reafirmação

Região 1 Região 2 Região 3 Demais Regiões Total Metas

Mês Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS

1 242.743 84%

2 303.365 84%

3 1.063.726 84%

4 240.163 84%

5 256.556 84%

6 314.465 84%

7 365.480 84%

8 486.935 84%

9 395.325 84%

10 318.758 84%

11 369.635 84%

12 292.849 84%

Total 4.650.000 84%

Tabela 36. Controle de Eficiência – exemplo para um segmento (elaborado pela autora).

O Controle de Eficiência (Tabela 36) é aplicavel para cada segmento, mensalmente, de

acordo com as previsões de vendas (distribuídas ao longo do tempo de acordo com perfil

semelhante ao das vendas totais do mercado) definidas na seção 4.2.2.3. A meta de

market share é considerada como sendo constante ao longo do tempo, para simplificação

dos cálculos. Seu valor também é proveniente da seção 4.4.2. Todos os dados de vendas

e de market share são obtidos através das pesquisas da ACNielsen.

O Controle Estratégico remete à avaliação da eficácia da execução do plano. Dessa

forma, os indicadores referentes aos fatores criticos de sucesso da empresa são

mensurados e avaliados. São eles:

Produto: portfólio com alto valor percebido em cada segmento.

Indicador: índice de aceitação do produto no segmento, independente do preço.

Meta: superior à taxa de penetração indicada em 4.8.

Preço: adequação do preço do produto ao valor percebido pelo cliente.

Indicador: variação percentual entre o preço atribuído pelo cliente e o preço real

Meta: variação entre +/- 5%.

Imagem: criação e manutanção da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.

99

Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde à imagem

proposta.

Meta: superior a 70% em cada um dos segmentos.

Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu público alvo.

Indicador: índice de lembraça da marca.

Meta: mínimo de 85%

Mix de vendas : balanço adequado das vendas low, mid e high.

Indicador: participação de cada segmento nas vendas totais.

Meta: mínimo de 35% na somatória dos segmentos mid e high.

Vale ressaltar que as metas para os fatores críticos de sucesso “Produto”, “Preço” e

“Imagem” foram estimadas a título de experiência e elucidação do método proposto,

pois seus indicadores não tem sido monitorados pela empresa até o presente momento.

Tais metas serão mais condizentes com a realidade na medida em que um histórico for

traçado.

Dessa forma, encerra-se o método de planejamento proposto, pela validação e pela

conferência das projeções, pela análise do real versus o proposto e pela medida do

desempenho (eficácia) alcançado.

É notavel a influência de todas as decisões iniciais nas etapas subseqüentes, por isso é

necessário que o documento seja regularmente atualizado, para que seja possível

verificar sua validade como instrumento de informação, formação, integração entre

departamentos, planejamento e controle.

100

55.. CCoonncclluussõõeess

101

5. Conclusões

O trabalho proposto cumpre, dessa forma, com os objetivos inicialmente propostos. Uma

base sólida de conhecimento foi formalizada e as principais linhas de ação delineadas

em relação ao planejamento estratégico. O registro formal das premissas, bem como de

todo o raciocínio utilizado para as escolhas feitas, permite que verificações sistemáticas

sejam feitas.

A economia brasileira está sujeita a fases de crescimento diversas; os fabricantes e as

operadoras estão se reorganizando. Fusões, aquisições, entrada de novos competidores

ocorrem dinamicamente, modificando o mercado, os interesses e as forças de interação.

Por esse motivo é importante ressaltar que alterações no plano serão necessárias ao

longo do tempo, visto que o mercado ainda está em crescimento e em estruturação.

Alguns pontos desse planejamento proposto pela autora se mostram bastante inovadores

frente aos hábitos da empresa, pois suas práticas são diferentes ou até mesmo opostas ao

apresentado neste trabalho. São eles:

• O método de previsão de demanda mensal nunca havia sido desenvolvido. Ao

ser apresentado aos responsáveis, gerou impacto bastante positivo.

• O método de escolha dos segmentos a serem trabalhados sempre foi confuso e

permeado por decisões políticas.

• A relação de um único produto correspondendo a um único segmento é aceita

dentro da organização, mas a prática não condiz.

• O estudo das necessidades do mercado nunca havia partido do ponto de vista do

cliente, mas sim das previsões em inovação tecnológica no mundo. O mercado brasileiro

tem um comportamento diferente quando comparado ao mercado europeu, por exemplo,

o que torna um estudo global insuficiente para as definições neste país. As

102

características deste mercado consumidor, neste trabalho, são tratadas como ponto de

partida para todas as decisões estratégicas.

A obtenção da informação não é mais a maior dificuldade dentro das organizações, mas

sim o uso que se faz dela. Aqui foram propostas diversas melhorias no processo de

planejamento, fazendo uso de informações que já são disponíveis e que muitas vezes são

mal aproveitadas.

Outro aspecto relevante é a importância da participação de todos os departamentos no

processo de planejamento estratégico, contribuindo com dados e percepções

mercadológicas sob diversos ângulos, não apenas aquele pertencente às áreas de

marketing e planejemento. Além de enriquecer as análises, essa participação incita

comprometimento com os objetivos e estimula um correto alinhamento de ações.

A validade do plano aqui concebido é também reconhecida pelo estabelecimento de um

método, pela racionalização do pensamento estratégico e pela difusão de sua prática a

todos os níveis da empresa. Sua concepção é descentralizada, sem haver

necessariamente uma descentralização na tomada de decisão.

O método apresentado deverá ser alvo de análise pela diretoria e sua implementação

ainda será discutida, provavelmente para o ano fiscal de 2006/2007.

A experiência vivida pela autora foi bastante satisfatória. Permitiu que seus

conhecimentos fossem aprofundados e que novas competências fossem desenvolvidas,

fortificando assim a idéia de multidisciplinariedade na formação do engenheiro de

produção.

103

66.. AAnneexxooss

6. anexos

104

6.1. Anexo A Organograma da Mobile Devices - Product Implementation

Gerente geral

Gerente de Treinamento

Gerente do Produto (TIM)

Gerente do Produto (Claro)

Gerente do Produto (Oi)

Gerente de VAS (Value Added

Services)Gerente Técnico

Estagiário

Estagiário Estagiário

Gerente do Produto (BrT e TC/AC)

Gerente do produto (Argentina)

Gerente do produto (Chile)

Estagiário

Coordenadoras

Instrutores

Gerente geral

Gerente de Treinamento

Gerente do Produto (TIM)

Gerente do Produto (Claro)

Gerente do Produto (Oi)

Gerente de VAS (Value Added

Services)Gerente Técnico

Estagiário

Estagiário Estagiário

Gerente do Produto (BrT e TC/AC)

Gerente do produto (Argentina)

Gerente do produto (Chile)

Estagiário

Coordenadoras

Instrutores

Figura 38. Organograma da área (fonte: comunicação interna)

105

6.2. Anexo B

Indicadores de Mercado e Projeções

Consumo privado

O Project Link Research Centre fornece uma previsão de consumo privado no Brasil,

como mostrado na Figura 39.

 Consumo privado - projeção

700

900

1100

1300

1500

1700

2004 2005 2006 2007 2008

Ano

R$(bilhões)

Figura 39. Consumo privado no Brasil (Project Link Research).

Inflação

Pode-se avaliar os níveis mensais de inflação desde 1995, como mostrado na Figura 40.

As variações são muito grandes e irregulares. Há picos e vales, períodos de maior e

menor instabilidade.

Inflação y = 0,0022x + 0,7915R

2 = 0,0063

-2

-1

0

1

2

3

1995

01

1995

08

1996

03

1996

10

1997

05

1997

12

1998

07

1999

02

1999

09

2000

04

2000

11

2001

06

2002

01

2002

08

2003

03

2003

10

2004

05

2004

12

% a.m.

Figura 40. Taxa mensal de inflação.

106

Fonte: Fundação Getúlio Vargas.

O mesmo ocorre quando se analisa a evolução da cotação do dólar. Devido à grande

instabilidade e incapacidade de realizar previsões confiáveis, a análise não será baseada

nesses dois indicadores.

População Economicamente Ativa (PEA)

Outro indicador importante para essa contextualização é o crescimento da população

economicamente ativa, que reflete num aumento do mercado potencial total.

Pode-se prever um crescimento de 28% em 2006 (em relação a 2004), ou seja, cerca de

74 bilhões de pessoas.

População Economicamente Ativa

y = 2E+06x + 3E+07R2 = 0,9926

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

50.000.000

55.000.000

60.000.000

65.000.000

70.000.000

75.000.000

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Figura 41. População Economicamante Ativa – PEA.

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

Taxa Selic

A taxa de juros Selic, aplicável na cobrança, restituição ou compensação dos tributos e

contribuições federais, é um importante indicador de aquecimento/desaquecimento da

economia. A Figura 42 trata dados mensais a partir de fevereiro de 1995.

Por uma simples análise dos gráficos, pode-se esperar uma pequena queda na taxa de

juros em 2006, além de uma menor variação entre as taxas mensais durante o decorrer

107

do ano. Nesse caso, será adotada uma postura conservadora, os mesmos valores

verificados em 2004, serão atribuídos tanto para 2005 quanto para 2006: média de

1,26% am (16,24% aa).

Figura 42. Taxa de juros Selic.

Fonte: COPOM.

Rendimento Médio (RM)

Outro indicador bastante útil na análise macroeconômica é o rendimento médio, como

apresentado nos gráficos abaixo.

De 2002 para 2003, nota-se uma forte queda no rendimento médio (real e efetivo), que

talvez possa ser explicado, em parte, pelas suscessões presidencial e dos governos

estaduais. Dessa forma, serãó considerados apenas os anos de 2003 e 2004 na análise.

Selic média (%am)

y = -0,0077Ln(x) + 0,0304R

2 = 0,7813

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Selic (%am)

0,00%0,50%1,00%1,50%2,00%2,50%3,00%3,50%4,00%4,50%

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

108

 Rendimento médio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs

850,00

900,00

950,00

1.000,00

1.050,00

1.100,00

1.150,00

1.200,00

1.250,00

2002 0

2200

2 05

2002 0

8200

2 11

2003 0

2

2003 0

5200

3 08

2003 1

1200

4 02

2004 0

5

2004 0

8200

4 11

Figura 43. Rendimento médio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou

mais de idade, ocupadas.

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Regiões Metropolitanas (RMs):

Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.

Obs: Série inflacionada pela média ponderada do INPC das seis RMs a preços do mês

subseqüente ao último dado do rendimento médio real efetivo.

Rendimento médio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs

890

940

990

1040

1090

1140

2004 0

1

2004 0

2

2004 0

3

2004 0

4200

4 05

2004

06

2004 0

7

2004

08

2004 0

9

2004 1

0

2004 1

1

2003

2004

Figura 44. Rendimento médio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou

mais de idade, ocupadas.

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Regiões metropolitanas (RMs):

Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.

Obs: Série inflacionada pela média ponderada do INPC das seis RMs a preços do mês

subseqüente ao último dado do rendimento médio real efetivo.

109

O comportamento das curvas para os anos de 2003 e 2004 é bastante similar. Suas

médias são R$ 946,00 (para 2003) e R$ 948,00 (para 2004). De acordo com as previsões

de queda desse indicador, serão trabalhadas médias variando entre esses dois valores

para 2005 e 2006, ambas apresentando um mesmo formato de curva mensal.

Em suma, as hipóteses adotadas de 2004 para 2006 são:

• População economicamente ativa cresce 28%; • Rendimento medio real efetivo mantém-se estável; • Consumo privado cresce 28%; • Taxa Selic estável a 16,24% aa.; • Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federação Brasileira de Bancos).

110

6.3. Anexo C

Previsões Tecnológicas

Com a finalidade de obter projeções de tendências mercadológicas, foi posto em prática

um estudo referente a design e a tecnologia, para os segmentos low, mid e high dos

aparelhos celulares.

Foram ouvidos os representantes pela escolha do portfólio nas operadoras e no varejo.

As perguntas foram alçadas em torno de dois pontos:

o O que os aparelhos, para cada uma das faixas de preço, devem possuir como

requisitos básicos para poderem ter condições de competir com os da concorrência

(critérios qualificadores). Esses dados foram relativos a design, formato,

presença/ausência de câmera e cores.

o O que seria um diferencial interessante ao respectivo segmento (critérios de

diferenciação). Esses dados foram relativos a tecnologia.

Os resultados dessa pesquisa se encontram resumidos na Tabela 37. Para exemplificar

sua leitura, foi escolhido o quadro circulado em vermelho. Deve-se ler: “um modelo

MID até R$599,00 , durante o 10 semestre de 2006, deve:

o Ser bloco ou clam shell, na cor prata, arredondado e com câmera

o Possuir display de 65 mil cores e no mínimo 6Mb de memória, IrDA, viva-voz,

WAP, AMR, java, bateria de longa duração, rádio FM. Deve também ser utilizável

em três frequências (triband)”

Suas possibilidades de diferenciação são:

o Agenda com 500 posições

o Comando de voz

o Sincronismo

111

até R$2299 Display 256k cores

Vídeo (MPEG4) 1.3 MP EDGE 5MP

Localizador WI-FI

até R$1799 IrDA MP3

Symbian

Vídeo Cartão de memória

Display 256K cores EDGE 1.3 MP Vídeo

(MPEG4) 5MP

HIG

H

Básico Slider / clam-shell Prata / preto / azul

Arredondado Com câmera

até R$799 Comando de voz

Agenda 500 posições

Bluetooth Sincronismo

Symbian IrDA

Cartão de memória

MP3 Vídeo

Cartão de memória

Display 256K cores

1.3MP EDGE

até R$ 599

Display 65k cores 6Mb memória

Agenda 500 posições

Comando de voz Sincronismo

Bluetooth Symbian Cartão de memória

MP3 Vídeo

MID

Básico Bloco / clam-shell Prata

Arredondado Com câmera

até R$399 Display colorido

Triband Rádio FM

Java Viva-voz 3Mb de memória IrDA

Sincronismo Display 65k

cores

Comando de voz

Câmera

até R$249

Lanterna Display azul Bateria longa

duração

WAP AMR Triband Viva-voz

Display colorido

Rádio FM Java LO

W

Básico Bloco - arredondado

HOJE 1o semestre 2006 2o semestre 2006 Tabela 37. Previsões Tecnológicas ( fonte: pesquisas com clientes, elabora pela área de Product Implementation).

112

RReeffeerrêênncciiaass

BBiibblliiooggrrááffiiccaass

113

Referências Bibliográficas

ANGRISANO, C. A.; Trabalho de Formatura; “ Modelo de Análise Setorial para Apoio

à Tomada de Decisões Estratégicas: Aplicação ao Mercado Brasileiro de

Telecomunicações”; Escola Politécnica; 2003

CARVALHO, M. M. de & LAURINDO, F. J. B.; Estratégias para Competitividade;

Ed. Futura; São Paulo; 2003

HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A. & PIERCY, N. F. ; Marketing Strategy &

Competitive Positioning; Ed. Prentice Hall; Harlow, 1998

KAPLAN, S. & BEINHOCKER, E. D; “The Real Value of Strategic Planning”; MIT

Sloan Management Review; winter 2003

KOTLER, P. ; Administração de Marketing; Ed. Atlas; São Paulo; 1998

KOTLER, P. ; Marketing, Edição Compacta; Ed Atlas; São Paulo, 1996

LOPES, I. J.; A segmentação de mercado como estratégia de marketing, InfoBusiness -

O Empreendedor e a Informação

MAKRIDAKIS S. et al; The Forecasting Acuracy of Major Time Series Methods;

Galliard Ltd.; Great Yarmouth, 1984

M ENTZNER J. & BEINSTOCK C.; Sales Forecasting Management; SAGE

Publications Ltd.; California, 1997

MINTZBERG, H.; The Rise and Fall of Strategic Planning ; The Free Press; New

York; 1994

MINTZBERG, H. & LAMPEL, J.; “Reflecting on the Strategy Process”; MIT Sloan

Management Review 40; Spring 1999

SIMCSIK, O. e T.; O que mudou nas regras do Marketing, Info Business - O

Empreendedor e a Informação

www.anatel.gov.br – Agência Nacional de Telecomunicações

www.ibge.gov.br – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

www.ipea.gov.br – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

www.teleco.com.br

114

BBiibblliiooggrraaffiiaa

CCoommpplleemmeennttaarr

115

Bibliografia Complementar

COBRA M.; Administração de Marketing; Ed Atlas; São Paulo, 1992

COSTA E.; Gestão Estratégica; Ed Saraiva; São Paulo, 2002

McDONALD M. et al; Clientes: os verdadeiros donos da empresa. Como construir uma

organização voltada para o mercado; tradução de KEELING J. & KEELING E.; Ed.

Futura; São Paulo, 2001

ROCHA, A. da & Christesen, C.; Marketing: teoria e prática no Brasil; Ed. Atlas; São

Paulo, 1995

1. Anexos