TPM em Indstrias de Processo Publicado por Tokutaro Suzuki

As Indstrias de Processo tm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir operao segura e estvel. Em TPM em Indstrias de Processo, consultores de qualidade do ilustre JIPM (Instituto Japons de Manuteno da Planta) documentam acessos para a implementao do TPM em Indstrias de Processo. Captulos individuais focam em temas como processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e clculos de perda de processo, manuteno autnoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manuteno. Este material tem como objetivo as Indstrias de Processo. Implementadores em indstrias de baixa fabricao tambm acharo este livro til. Qualquer gerente com baixa interrrelao operador/mquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de melhoria vo querer ler este livro.

TPM Em Indstrias de Processo

Publicado por

Tokutaro Suzuki

TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO Publicado por Tokutaro Suzuki Originalmente publicado pelo Instituto Japons de Manuteno de Fbricas

PRODUCTIVITY productivity press

Productivity Press * New York Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japons de Manuteno da Planta. Traduo para o Ingls copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Diviso de Kraus Productivity Organizations, Ltd. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo cpia, gravao ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de recuperao, sem permisso por escrita do publicante. Cpias adicionais deste livro esto disponveis. Descontos podem ser dados em casos de vrias cpias atravs do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguaes envie para: Productivity Press 444 Park Avenue South, Suite 604 New York, NY 10016 Telefone: 212-686-5900 Fax: 212-686-5411 E-mail: info@productivityinc.com Capa por Jay Cosnett Digitao e grficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos Informao Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso

TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki. p. cm.

Inclui referncia bibliogrfica e ndice. ISBN 1-56327-036-6: 1. Manuteno de planta Gerenciamento 2. Gesto Produtiva Total

I. Tokutaro Suzuki. TS192.T72 1994 658.202-dc20 94-9749 CIP

Contedos Mensagem do Publicante Prefcio Contribuintes 1 Descrio Geral de TPM em Indstrias de Processo Tokutaro Suzuki Origem e Desenvolvimento de TPM Aspectos Especiais de Indstrias de Processo Definio de TPM Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo Desenvolvimento de TPM Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM. 2 Maximizar a Eficincia de Produo Ainosuke Miyoshi Eficincia de Produo em Indstrias de Processos Eficincia Global da Planta Maximizando a Eficcia das Variveis de Produo Melhoria Contnua Referncias 3 Melhoria Focada Koichi Nakazato O Que Melhoria Focada? Perdas e os Seis Maiores Resultados Melhoria Focada na Prtica Aproximao Passo-a-Passo para a Melhoria Focada Tcnicas Analticas para Melhorias Anlise de PM Programa de Reduo de Falha-Perda Programa de Melhoria de Perda de Desempenho Programa de Reduo de Perda-Defeito Programa de Simplificao de Processo Concluso Referncias 4 Manuteno Autnoma Koichi Nakazato Desenvolvendo um Programa de Manuteno Autnoma Produo e Manuteno so Inseparveis Classificao e Alocao de Tarefas de Manuteno Estabelecer Condies Bsicas do Equipamento Implementao Passo a Passo da Manuteno Autnoma Preparao de um Plano Mestre de Manuteno Autnoma Auditorias de Manuteno Autnoma

5 Manuteno Planejada Makoto Saitoh Hisao Mizugaki A Gesto do Equipamento em Indstrias de Processo A Manuteno Planejada para Indstrias de Processo O Sistema de Manuteno Planejada Melhoria na Eficcia da Manuteno Construindo um Sistema de Manuteno Planejada Implementao Passo a Passo da Manuteno Planejada Referncias 6 Gesto Antecipada Hisamitsu Ishii A Necessidade da Gesto Antecipada Custo do Ciclo de Vida Projeto MP O Sistema de Gesto Antecipada A Prtica de Gesto Antecipada do Equipamento O Controle de Comisso Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeo do Produto e Informaes sobre Projeo MP 7 Manuteno da Qualidade Ikuo Setoyama Manuteno da Qualidade em Indstrias de Processos Manuteno da Qualidade em TPM Pr-condies para o Sucesso da Manuteno da Qualidade Elementos Bsicos de um Programa de Manuteno da Qualidade Implementao da Manuteno da Qualidade: Estudo de Caso Quem Responsvel pela Manuteno da Qualidade? Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada Referncias 8 Treinamento de Habilidades da Operao e da Manuteno Hisamitsu Ishii Educao e Treinamento em TPM Seis Passos para Dar Impulso s Habilidades de Manuteno e Operao 9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte Makoto Harada A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos Implementao do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos Promoo do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos Melhoria do Trabalho Funcional Melhoria Focada Administrativa Manuteno Autnoma Administrativa Referncias

10 Construo de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigvel Ikuo Setoyama O TPM e a Segurana e Gesto Ambiental Zero Acidentes e Zero Poluio Estratgias Chave para Eliminar Acidentes e Poluio Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluio Exemplo de Auditoria Estratgias Especficas para Eliminar Acidentes e Poluio Referncias 11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos Akira Ichikawa Caractersticas de Atividades de TPM em Grupos Pequenos Propsito e Operao de TPM em Grupos Pequenos Os Papis dos Grupos Pequenos em Cada Nvel 12 Mensurao da Eficcia do TPM Ainosuke Miyoshi A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos Mensurando a Eficcia do TPM Tipos de Indicadores Avaliando o TPM Mensurando os Benefcios do TPM Referncias Apndice Implementao do TPM Fora do Japo O Prmio PM ndice

Mensagem do Editor

O TPM melhora os resultados de negcios consideravelmente e garante um ambiente de trabalho seguro, agradvel, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indstrias de processo no Japo tm lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divises de companhias americanas como Dupont, Exxon, e Kodak tm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custo-efetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos perodos. Acidentes e paradas envolvendo at mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indstrias de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o TPM que pode garantir segurana, operao estvel a baixo custo.

Atravs dos anos, tem sido um prazer assistir a evoluo e a maturao de estratgias de melhoria efetiva como o TPM no Japo. Ns devemos muito ao Japan Institute of Plant Maintenance pelo contnuo comprometimento para documentar os processos por trs dos excelentes resultados alcanados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais quando se tornam disponveis, ns podemos claramente ver novos conceitos e mtodos vindo a preencher as necessidades prvias. TPM em Indstrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma dcada de experincia Japonesa no campo de mtodos de TPM e conceitos desenvolvidos na fabricao e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indstrias de Processo, inclui captulos em cada atividade fundamental do TPM. Porm, desde a primeira publicao do Desenvolvimento de TPM no Japo em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa bsico, em adio ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japo em 1992, inclui captulos em novos tpicos, tais como manuteno da qualidade (QM) e programa de segurana. Mais a seguir, os captulos do programa como manuteno planejada e gesto antecipada (MP design) esto mais claros e mais compreensveis, e refletem 10 anos de observao e aplicao. O captulo 12 em mensurao e indicadores de gerenciamento sero particularmente de grande ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficincia. Como muitos antecessores de nossa srie de TPM, este livro responde s perguntas que os leitores vem fazendo desde o primeiro texto bsico, Programa de Desenvolvimento de TPM, publicado em Ingls em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indstrias de Processo diferem de vrias formas daquelas encontradas na fabricao e montagem industrial. Ns temos frequentemente recebido perguntas sobre categorizao, mensurao, e avaliao de perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a eficincia da planta calculada e revisada, com exemplos numricos, a filosofia e estratgias para reduo de perdas no ambiente de processo. Outras perguntas freqentes questionam os mtodos para promoo dos programas mais fundamentais de TPM atividade do projeto funcional de time para reduo de perda de equipamento alvo. Neste livro, estas atividades so referidas como melhoria focada porque nas indstrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time o crescimento de eficincia, no apenas de equipamentos individuais, mas tambm de todo o processo ou planta. Projetos individuais podem ser focados nos processos gargalo ou na necessidade de simplificao do processo, por exemplo. Um captulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande escala informao que ser de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos e em ambientes de fabricao. Outra parte importante no desenvolvimento de TPM a manuteno autnoma feita pelo departamento de produo. Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os mesmos em qualquer ambiente de fabricao mudar a compreenso das pessoas e hbitos de trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma performance de qualidade, restaurando e controlando a deteriorao e corrigindo anormalidades. Indstrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de manuteno autnoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo : como os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeo, lubrificao e atividades de melhoria associadas com a manuteno autnoma quando o nmero, variedade, complexidade do

processo e tamanho do equipamento e planta so mais altos comparados ao nmero de operadores? Este livro revela como superar a baixa proporo de operador-mquina com sugestes prticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa, cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo. Nas implementaes de TPM Americanas, a manuteno autnoma frequentemente limitada a transferncia de tarefas treinamento e relocao de operadores em trabalhos de PM com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste livro, as atividades focam primeiramente na compreenso e condies de melhoria, para ento, definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento restaurado as causas da deteriorao so descobertas e controladas atravs da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda. particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar pessoal de operao e aumentar a operao no assistida. Atividades de curto-prazo podem envolver operadores que faam e melhorem a eficincia de manuteno peridica e reparos. O foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam consistir somente em inspeo. Ns somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan Institute of Plant Maintenance, pela documentao e compartilhamento de experincias de implementao. Suas introspeces so baseadas em muitos anos de trabalho com muitas companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente e Secretrio Geral do JIPM, por permitir esta edio em ingls, e a John Loftus por sua excelente traduo. Agradecemos tambm ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar este livro: Julie Zinkus pela cpia-edio e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e ndice; Karen Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edio; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design e gerenciamento de produo; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting, Inc. pela digitao e preparao de arte; Jay Cosnett pelo design da capa. Norman Bodek Presidente, Productivity, Inc. Connie Dyer Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM Productivity, Inc.

Prefcio Mais de duas dcadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) comeou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricao e montagem industrial, ele agora ativamente adotado em indstrias de processo. Companhias japonesas que introduziram o TPM so atualmente divididas em aproximadamente cinqenta cinqenta entre os dois tipos de indstrias. * O TPM foi originalmente introduzido por usurios de equipamentos, mas agora est sendo implementado por fabricantes de equipamentos. Est tambm se estendendo em departamentos de produo para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e administrativos, e vendas. Interesse em TPM est crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda parte esto comeando a perceber que o TPM uma das chaves para alta produtividade, excelncia em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento. O acesso original do JIPM para implementao de TPM foi descrito no Programa de Desenvolvimento de TPM (publicado em ingls em 1989 pela Productivity Press). O programa descrito naquele livro estava inclinado para a fabricao e montagem industrial, porm, teve que ser adaptado para preencher as necessidades das indstrias de processo. Para refletir estas adaptaes e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indstrias, o JIPM decidiu preparar duas novas edies feitas especificamente para cada tipo de indstria. O programa de implementao descrito na edio de indstrias de processo foi feito com caractersticas do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns para todas as indstrias de processo no Captulo 2 e descreve o pensamento contido na identificao e eliminao de falhas no processo e equipamento. Ele tambm explica a aplicao de anlise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indstrias de processo no Captulo 3. Experincia extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficincia da aproximao passo a passo. O Captulo 4 detalha um processo de implementao passo a passo de manuteno autnoma especialmente feita para a aplicao em indstrias de processo. O Captulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o desenvolvimento de um sistema planejado de manuteno. Na reviso de gesto antecipada de equipamento deste livro (Captulo 6), nfase mxima dada em estgios de difcil compreenso com o objetivo de diminuir perodos de comisso e alcanar um incio livre de problemas. Captulos adicionais tambm descrevem programas passo a passo para desenvolvimento de um sistema de manuteno da qualidade (um mtodo de construir qualidade dentro do produto atravs do equipamento) (Captulo 7), e para educar e treinar os operadores de alto-calibre e tcnicos de manuteno agora necessrios nas indstrias de processo (Captulo 8).

Departamentos de apoio e administrativos no Japo tm demonstrado interesse crescente em TPM, o Captulo 9 sobre esta nova rea. Programa de segurana tambm descrito nesta nova edio de indstrias de processo (Captulo 10), porque a eliminao de acidentes e poluio parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Captulo 11 explica as diferenas entre atividades de pequenos grupos de TPM e o crculo de atividades de CQ (Controle de Qualidade) e sugere mtodos para energizar grupos pequenos como fora que comanda por trs do TPM.

O captulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos indicadores usados em companhias hoje em dia, e d exemplos de benefcios alcanados com o TPM.

As indstrias de processo esto apenas comeando a fazer uso do TPM, e muitas companhias so esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e experimentar seus benefcios. Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM ______________ * Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um tero das companhias pesquisadas que implementaram o TPM em 1990 foram em indstrias de processo. Esta porcentagem est crescendo nos dias de hoje.

Contribuintes Editor de Superviso: Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM Autores: Tokutaro Suzuki (como descrito acima) Captulo 1 Ainosuke Miyoshi Captulos 2 e 12 Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico Koichi Nakazato Captulos 3 e 4 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Hisao Mizugaki Captulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Makoto Saitoh Captulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Hisamitsu Ishii Captulos 6 e 8 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Ikuo Setoyama Captulos 7 e 10 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Makoto Harada Captulo 9 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Akira Ichikawa Captulo 11 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica

TPM EM INDSTRIAS DE

PROCESSO

Descrio Global do TPM em Indstrias de Processo

As indstrias de processo do Japo introduziram uma manuteno preventiva (PM)

relativamente cedo porque o rendimento e padro de produo, qualidade, segurana e o ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de manuteno de preveno e produo* introduzidos pelas indstrias de processo japonesas so de grande importncia na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contriburam significantemente para um progresso total em gerenciamento de manuteno e percia em tais reas como a introduo de organizaes de manuteno especializadas, criao de sistemas de gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de produtividade de manuteno. ______________ * A manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica em meados dos anos 50, quando as indstrias de processo japonesas estavam comeando a se organizar depois da guerra. Manuteno produtiva, desenvolvida nos anos 60, incorpora disciplinas como projeo, de manuteno, de preveno, engenharia de confiabilidade e manutenibilidade, engenharia econmica para aumentar a eficincia econmica de investimento em equipamento.

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM

Enquanto as indstrias de processo focavam em manuteno preventiva e produtiva, as indstrias de fabricao e montagem investiram em novos equipamentos em um esforo de diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indstrias tornou-se altamente automatizado e sofisticado, e o Japo agora o lder mundial no uso de robs industriais. Esta tendncia com relao automao, combinado com a tendncia de produo de tempo correto, estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manuteno nas indstrias de fabricao e montagem. Isto deu origem ao acesso nico japons chamado de manuteno produtiva total (TPM), uma forma de manuteno produtiva que envolve os empregados. A Expanso do TPM

O TPM primeiramente se enraizou na indstria automobilstica e rapidamente se tornou parte da cultura de corporao de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e afiliados. Tambm foi introduzido por outras indstrias de eletrodomsticos, microeletrnicas, ferramentas de mquinas, plsticos, filmes, e muitas outras.

Tendo introduzido a manuteno preventiva, as indstrias de processo comearam a implementar o TPM. Um grande nmero de indstrias de processo introduziram o TPM nos ltimos anos em indstrias como de comida, borracha, refinamento de leo, produtos qumicos, farmacuticos, gs, cimento, fabricao de papel, ferro e ao, e impresso.

Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos com equipamentos, tais como de produo. Como mostra a Figura 1-1, porm, departamentos de apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM produo, esto agora usando o TPM para aumentar a eficcia de suas prprias atividades. Mtodos e atividades de melhoria de TPM tambm esto sendo adotados no desenvolvimento de produtos e departamentos de vendas.

Esta ltima tendncia destaca a crescente inclinao ao considerar processos e equipamentos de produo no estgio de desenvolvimento do produto, em um esforo de simplificar a produo, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduzir o perodo de implantao para novas produes. Estes assuntos so de interesse particular das indstrias de processo atuais como a diversificao de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui.

Interesse em TPM fora do Japo tem crescido nos ltimos anos. Muitas companhias nos Estados Unidos, Europa, sia, e Amrica do Sul esto planejando ou j esto ativamente seguindo o TPM.*

______________ * Ver apndice para reviso de implementao de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes do mundo.

Porque o TPM To Popular? H trs razes principais porque o TPM se expandiu to rapidamente entre a indstria japonesa e porque companhias fora do Japo esto se interessando: Ele garante resultados dramticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nvel de conhecimento e habilidades dos empregados de produo e manuteno. Estgio de TPM 1: TPM Departamento de Produo Estgio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produo, desenvolvimento, vendas, e administrao Figura 1-1. Do Departamento de Produo de TPM at toda Companhia de TPM

Resultados Significativos Tangivelmente Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcanam resultados positivos, particularmente na reduo de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e pequenas paradas (indispensvel em plantas que funcionam somente com mquinas programadas/automticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamaes, impulsionando a produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventrios, eliminando acidentes, e promovendo o envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submisso de sugestes de melhorias). (Ver Tabela 1-1.) Transformando o Ambiente da Fbrica Atravs do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de fludos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradvel e seguro. Clientes e visitantes ficam impressionados com tais mudanas, e confiam nos produtos da companhia. Transformando os Empregados da Planta Ao comear as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanas atravs do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e surgindo sugestes de melhoria. As pessoas comeam a pensar no TPM como parte do trabalho.

Gerenciamento Principal

Planejamento Finanas Pessoal Negcios Gerais

Produo Desenvolvimento Vendas

Fbrica Fbrica Fbrica Fbrica

TPM Estgio 1 TPM Estgio 2

Administrao

Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM

Benefcios Tangveis

P .... Produtividade lquida at 1.5 2

Nmero de paradas repentinas abaixo de 1/10 1/250 da linha base Descrio global da eficcia da planta 1.5 2

Q .... Razo de defeito de processo abaixo de 90% Reivindicaes do cliente abaixo de 75% C .... Custos de produo abaixo de 30% D .... Produto e inventrios de trabalho em processo dividido em partes iguais S .... Acidentes 0 Poluio 0 M .... Sugestes de melhoria at 5 10x

Benefcios Intangveis

Alcanar gerenciamento prprio por completo os operadores cuidam de seus prprios equipamentos sem direcionamento.

Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiana e atitude prpria.

Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres.

Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e conseqentemente, obter mais pedidos.

O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da manuteno e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experincias. Ele fortalece a motivao, gera interesse e preocupao pelo equipamento, e procura manter os equipamentos em timas condies. Caractersticas Especiais das Indstrias de Processo Certas caractersticas nicas e preocupaes distinguem as indstrias de processo das indstrias fabricao e montagem onde o TPM nasceu. Sistemas de produo distintos. O termo indstrias de processo cobre uma grande variedade de indstrias incluindo refinamento de leo, petroqumicas, produtos qumicos gerais, ferro e ao, gerao de energia, gs, fabricao de papel, cimento, alimentos, farmacuticos, e txteis. Fbricas de processo nestas indstrias empregam uma mistura de diferentes regimes de produo que vo de produo continuamente integrada produes puramente em srie. Tambm, a tendncia em direo a diversificao de produtos crescentes e de alta variedade, de pequena produo tem levado em muitos casos a ambos os processos de produo de fabricao/montagem na mesma fbrica. Equipamentos distintos. Nas indstrias de processo, os processos de produo consistem em uma combinao de operaes de unidade tais como pulverizao, dissoluo, reao, filtragem, absoro, concentrao, cristalizao, separao, modelagem, secagem, esfriamento, e anteparos, junto com o manuseio e transporte de vrias substncias. Os equipamentos incluem unidades estticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; mquinas de rotao como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulao, eltricos, e de instrumentao que os conectam. Uso de equipamentos estticos. O uso de equipamentos estticos uma caracterstica particularmente valiosa nas indstrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condies de processo e qualidade do produto e inclua tcnicas para diagnosticar corroso, rachaduras, queimaduras, obstrues, vazamentos e outros.

Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indstrias de fabricao e montagem, o controle em indstrias de processo centralizado. Muitas indstrias de processo empregam produes contnuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos complexos. Um grande nmero de equipamentos geralmente controlado por poucos operadores. Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adio a obstrues, vazamentos, e outros problemas de processo, os equipamentos de indstrias de processo so geralmente afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corroso, ataque, fadiga, partes soltas, caindo, desgastes, distores, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios quebrados, falta de operao, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns, entretanto, so corroses, vazamentos e obstrues. Alto consumo de energia. Muitos processos em indstrias de processo, tais como dissoluo, reao, cristalizao, cozimento, e secagem, so intensos no uso de energia eltrica, combustvel, gua e outros. Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas prtica padro instalar equipamentos reservas, desvios, e outros. Alto risco de acidentes e poluio. Alguns processos utilizam substncias perigosas ou venenosas e so operadas em altas temperaturas e presses, correndo risco de exploses e poluio da planta e seus arredores. Isto faz com que a fbrica possua gerenciamento restrito e essencial, to bem como deve seguir vrios regulamentos necessrios. Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermedirios e finais feitos em indstrias de processo usualmente consistem em cargas de p, lquidos ou slidos. Como considerado inevitvel que o ambiente de trabalho ficar sujo como resultado destas substncias espalhadas, abundantes, vazando, entre outras, tais condies freqentemente causam problemas no equipamento. Parada para manuteno. Parada para manuteno uma das maiores caractersticas das indstrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada para manuteno considerada o meio mais eficaz de preveno de quebras. Entretanto, como a parada para manuteno pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, tambm muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manuteno visando custos e perdas que ela causa , portanto, uma preocupao permanente das indstrias de processo. Definio de TPM Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produo, o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as cinco estratgias seguintes:

1. Maximizar a eficcia global do equipamento. 2. Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento. 3. Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantm os equipamentos. 4. Envolver todos os empregados desde a alta gerncia at os empregados de cho de

planta. 5. Promover o PM atravs de gerenciamento motivacional, isto , grupos pequenos de

atividades autnomas. Agora, porm, o TPM aplicado entre muitas organizaes em muitos departamentos de pr-produo e desenvolvimento de produto, tambm em departamentos administrativos e de vendas. Para refletir esta tendncia, o JIPM introduziu uma nova definio de TPM em 1989, com os seguintes componentes estratgicos:

1. Construir uma constituio incorporada que maximizar a eficcia dos sistemas de

produo. 2. Usando uma metodologia de cho de fbrica, construir uma organizao que previna

todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a vida do sistema de produo.

3. Envolver todos os departamentos na implementao do TPM, incluindo desenvolvimento, vendas e administrao.

4. Envolver todos desde a alta gerncia at os empregados de cho de fbrica. 5. Conduzir atividades de zero perda atravs de atividades de grupos pequenos.

Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo O gerenciamento de equipamentos em indstrias de processos tem trs aspectos como mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento. O balano de custo tecnolgico deve ser seguido nas fases de engenharia e manuteno desde que uma pea de equipamento foi primeiramente planejada at sua substituio final. O segundo aspecto se preocupa com o tipo de manuteno que ser feito, a metodologia (preventiva, corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqncia (tanto pr-estabelecida como no). Para eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de manuteno.

Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento

O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manuteno, que , decidir se as tarefas sero feitas autonomamente por operadores de produo ou por especialistas de manuteno. No momento, departamentos de produo e manuteno atacam algumas tarefas de manuteno independentemente e algumas em colaborao. Os limites podem ser mudados, todavia, como os equipamentos esto se tornando cada vez mais automatizados e requerem pouca interveno humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em considerao. A combinao de estratgias adotadas para alcanar zero paradas, zero defeitos e

Metodologia de Manuteno

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Metodologia de Manuteno

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Plane

jada

Manu

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Plane

jada

Grau de

Planejamento de

Manuteno

Objeto de Controle

Colunas e tanques

Trocadores de temperatura

Sistemas eltricos

Instrumentao

Tubulao

Fornos

Mquinas de rotao

Manuteno

Operao

Construo

Projeo

Planejamento

Manu

ten

o

Autn

oma

Metodologia de Manuteno

Diviso de

Responsabilidade

Ciclo de Vida do

Equipamento

Man

uten

o

Pred

itiva

zero acidentes varia dependendo da categoria especfica do equipamento, como colunas, tanques, trocadores de temperatura, tubulaes, mquinas rotativas, sistemas eltricos, instrumentao e fornos. Desenvolvimento de TPM

O TPM normalmente implementado em quatro fases (preparao, introduo, implementao e consolidao), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.) Fase de Preparao (Passos 1-5) de vital importncia que a fundamentao do programa em TPM seja cuidadosamente e integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificaes e correes repetitivas sero necessrias durante a implementao. A fase de preparao comea com a deciso da alta gerncia em introduzir o TPM e ficar completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver sido formulado. Passo 1: A Alta Gerncia Anuncia Sua Deciso de Introduzir o TPM

Todos os empregados devem saber por que a companhia est introduzindo o TPM e estar atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matria prima e materiais intermedirios, queda de preos de produtos, e outros problemas no ambiente de negcios esto forando as indstrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias esto adotando o TPM como meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econmicas. A alta gerncia deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua deciso de introduzir o TPM. Quando a alta gerncia tomar esta deciso, contudo, ela deve declarar a inteno de ver o programa de TPM at o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciar suporte fsico e organizacional necessrio para resolver os vrios problemas que podero aparecer durante a implementao. A preparao para o TPM comea formalmente quando este anncio for feito. Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM

Passo Ponto Chave

Preparao 1. Formalmente anunciar deciso tomada de introduzir o TPM

A alta direo anuncia o programa em uma reunio interna; publicao em revista da companhia.

2. Conduzir educao introdutria e campanha publicitria do TPM

* Gerente snior: treinamento de grupo para nveis especficos de gerentes. *Empregados: apresentao em slides

3. Criar uma organizao de promoo do TPM * Comit diretivo e sub-comits especializados. *Coordenao do TPM

4. Estabelecer poltica e objetivos bsicos do TPM * Estabelecer linhas de base e alvos. * Prever efeitos

5. Esboar um plano mestre de implementao do TPM Do estgio de preparao ao de aplicao para o Prmio PM.

Introduo 6. Comeo das iniciativas do TPM

Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes.

Implementao 7. Construir uma constituio corporativa designada a maximizar a eficincia da produo

Perseguir a mxima eficincia de produo.

7.1 Conduzir atividades de melhoria focada Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.

7.2 Estabelecer e organizar programa de manuteno autnoma

Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de aprovao em cada passo.

7.3 Implementar programa de manuteno planejada * Manuteno corretiva * Manuteno de parada * Manuteno preditiva

7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operao e manuteno

Educao de grupo para lderes de grupo os quais, ento, passaro o treinamento para os membros.

8. Construir um sistema de gesto antecipada para novos produtos e equipamentos

Desenvolver produtos que so fceis de se usar e equipamentos que so fceis de se usar.

9. Construir um sistema de manuteno da qualidade Estabelecer, manter e controlar as condies para zero defeitos.

10. Construir um sistema eficaz de administrao e apoio * Aumentar a eficincia da produo apoio. * Melhorar e tornar mais eficiente as funes administrativas e os ambientes de escritrios.

11. Desenvolver um sistema para gerenciar sade, segurana e meio ambiente

Assegurar ambientes sem acidentes e poluio.

Consolidao 12. Manter uma completa implementao do TPM e aumentar nveis

* Inscrever-se para o Prmio PM. * Objetivar melhores alvos.

Passo 2: Educao introdutria do TPM Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto, algumas pessoas devem assistir seminrios externos e treinamento interno. Passo 3: Criar uma Organizao de Promoo do TPM

O TPM promovido atravs de uma estrutura de sobreposio de grupos pequenos. Como a Figura 1-3 mostra, neste sistema os lderes de grupos pequenos em cada nvel organizacional so membros de grupos pequenos do prximo nvel mais alto. A alta gerncia tambm constitui um grupo pequeno. Este sistema extremamente eficaz para organizar as polticas e os objetivos da alta gerncia dentro de uma organizao. Figura 1-3. Sobreposio de Atividades de Pequenos-Grupos

necessrio estabelecer uma coordenao do TPM responsvel por desenvolver e promover estratgias eficazes de promoo do TPM. Para ser eficaz, a coordenao deve ser dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vrios comits e sub-comits. Suas funes incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoo, planejando meios de manter as vrias atividades do TPM em andamento, lanando campanhas focadas, disseminando informaes e organizando publicidade. A coordenao tem um papel importante no gerenciamento de implementao de manuteno autnoma e atividades de melhoria focada (ver Captulo 3 e 4). Passo 4: Estabelecer Poltica e Metas Bsicas do TPM

A poltica bsica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua poltica de negcios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relao com as metas de longa e meia extenso dos negcios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a alta gerncia. O programa do TPM dura o perodo de tempo que estas metas requerem para alcanar seus objetivos.

Presidente

Superintendentes da Fbrica

Gerentes de Setor

Gerentes de Subsetor

Lderes de Grupo

Empregados Comuns

Comit de Promoo de TPM em toda a Companhia

(Conselho de Lderes de Grupo)

Comit de Promoo de TPM na Fbrica

Comit de Promoo de TPM na Seo

Comit de Promoo de TPM na Subseo

Pequeno Grupo de Local de Trabalho (Crculo de PM)

Figura 1-4. Exemplo de Poltica e Metas Bsicas do TPM (Kansai NEC)

Expressar metas numricas o quanto possvel. Para estabelecer metas, comece estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idia breve da situao atual e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer metas quer dizer, objetivar um nvel desejado de realizao acima de uma linha de base especfica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta sempre a questo mais difcil. Metas devem ser desafiadoras, mas tambm alcanveis. Ver Captulo 12 para mais informaes em como estabelecer metas e indicadores de progresso. Passo 5: Esboar um Master Plan do TPM

Para formular um master plan para implementao, primeiro decida que atividades devem ser seguidas para alcanar as metas do TPM. Este um passo importante, porque ele faz as pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as metas.

As oito atividades principais do TPM so:

Melhoria Focada

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Educao e Treinamento

Gesto Antecipada

Manuteno da Qualidade

Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos

Gerenciamento de Segurana e Ambiental Outras atividades importantes incluem:

Manuteno de Diagnstico e Preditiva

Gerenciamento de Equipamento

Desenvolvimento de Produtos e Projeo de Equipamento e Construo

Poltica Bsica de TPM

Com a participao de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento

Criar equipamentos bem engenhados e us-los para construir qualidade

Desenvolver pessoal competente para equipamentos e faz-los exercitar seus potenciais ao mximo

Criar em ambientes de trabalho alegres e energticos

Poltica Anual e Metas de TPM para toda a Companhia

Poltica F Y 1986

Poltica F Y 1987

Poltica F Y 1988

1. Estabelecer uma

constituio corporativa

lucrvel

2. Promover uma

campanha Corte de

Custo Total pela Metade

3. Promover o TPM

Objetivo de Setembro de 1988

(relativo linha base de Abril de 1986)

Nmero de falhas 1/100 ou menos

Nmero de pequenas paradas: 1/20 ou menos

(Tempo entre pequenas paradas): (4 h ou mais)

Processamento de produtividade: pelo menos 50% mais alto

Taxa de desperdcio de materiais: 1/3 ou menos

Custo total: 60% ou menos

Nmero de acidentes por paradas: 0

Poltica Bsica de TPM

Com a participao de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento

Criar equipamentos bem engenhados e us-los para construir qualidade

Desenvolver pessoal competente para equipamentos e faz-los exercitar seus potenciais ao mximo

Criar em ambientes de trabalho alegres e energticos

Poltica Anual e Metas de TPM para toda a Companhia

Poltica F Y 1986

Poltica F Y 1987

Poltica F Y 1988

1. Estabelecer uma

constituio corporativa

lucrvel

2. Promover uma

campanha Corte de

Custo Total pela Metade

3. Promover o TPM

Objetivo de Setembro de 1988

(relativo linha base de Abril de 1986)

Nmero de falhas 1/100 ou menos

Nmero de pequenas paradas: 1/20 ou menos

(Tempo entre pequenas paradas): (4 h ou mais)

Processamento de produtividade: pelo menos 50% mais alto

Taxa de desperdcio de materiais: 1/3 ou menos

Custo total: 60% ou menos

Nmero de acidentes por paradas: 0

Estas atividades precisam de oramentos e devem ser supervisionadas apropriadamente. Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre.

Fase de Introduo Passo 6: Comeo das Iniciativas de TPM Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o comeo do TPM pode acontecer. O comeo deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinao e inspire dedicao. No Japo, o comeo se d com uma reunio que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e sub-contratantes so convidados. Na reunio, a alta gerncia confirma seu interesse em implementar o TPM e relata seus planos j desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de preparao. Fase de Implementao (Passos 7-11) Durante a fase de implementao, atividades relacionadas, planejadas para alcanar os alvos mostrados no plano mestre so colocadas em ao. A ordem e o tempo das atividades nos Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as caractersticas particulares da companhia, diviso ou fbrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades fundamentais do TPM esto resumidas a seguir. Fase de Consolidao Passo 12: Manter Nveis e Aperfeioar No Japo, o primeiro estgio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um Prmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia no devem parar por a. Encaixe-as firmemente na cultura da corporao e continue a faz-las mais eficazes. Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas metas que refletem a viso do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negcios esto lutando para traar seus planos de desenvolvimento no sculo 21. Os seus programas de TPM devem ser capazes de suport-los nisto. Recentemente, mais companhias esto percebendo a importncia de se colocar em prtica as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias esto introduzindo os prximos estgios s suas atividades com o objetivo de ganhar o Prmio Especial PM. ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcanaro as metas do TPM efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente diferentes, as oito descritas abaixo so as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas so a fundao e o suporte para o desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM. Passo 7-1: Melhoria Focada A melhoria focada uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta por pessoas como engenheiros de produo, pessoal de manuteno e operadores. Estas atividades so feitas para minimizar o nvel das perdas que foram cuidadosamente medidas e avaliadas. Em adio s sete maiores perdas vistas nas indstrias de fabricao e montagem, os processos industriais tm trs tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais como erros nas operaes e perdas no rendimento de matria prima; perdas de gerenciamento como manuteno de paradas e perdas de energia. (Captulo 2, Maximizar a Eficincia de Produo, providenciar uma reviso detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e atacar as vrias perdas individuais que ocorrem nas indstrias de processo.) Nas indstrias de processo, as atividades de melhoria focada so direcionadas a um objeto especfico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um procedimento de operao. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas

vitais relacionados, como estabelecer critrios para seleo de processos e suas condies, descobrindo deficincias nas condies do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre condies de processo atual e ideal. A tendncia em relao a operaes no assistidas (automatizadas) bem avanada nas indstrias de processo e aumentar ainda mais adiante no futuro. Por esta razo, idias para estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas paradas so tambm tpicos importantes para a Melhoria Focada. Quando o foco estritamente no equipamento, os times seguem mtodos semelhantes aos desenvolvidos nas indstrias de fabricao e montagem. Eles documentam e analisam as maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente para identificar as condies de processo que sero requeridas para assegurar o cumprimento de sua funo. Se o foco no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de operao, a atividade de melhoria focada fundamentada nos mtodos efetivos de anlise da causa, tais como anlise dos 5 porqus e anlise PM. O Captulo 3, Melhoria Focada, providencia uma reviso detalhada do planejamento e gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, mtodos usados, estratgias para perdas especficas e exemplos de casos. Passo 7-2: Manuteno Autnoma A manuteno autnoma, detalhada totalmente no Captulo 4, uma das atividades mais distintas do TPM. Depois que a manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica, operao e manuteno foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mant-los.

A manuteno autnoma praticada no TPM reverte esta tendncia. Operadores se envolvem em rotinas de manuteno e atividades de melhoria que param com a deteriorao acelerada, controlam a contaminao e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto que indstrias de processo empregam um pequeno nmero de operadores em relao ao nmero e tamanho dos equipamentos, estratgias para alcanar metas de manuteno autnoma devem ser adaptadas de qualquer forma aos mtodos tradicionais seguidos nas indstrias de fabricao e montagem. Quando a manuteno autnoma for planejada para ambientes de processo individual, os times de planejamento devem:

Considerar como os passos de manuteno autnoma podem ser conduzidos de forma mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos

Investigar a importncia relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar mtodos de manuteno apropriados

Priorizar tarefas de manuteno

Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produo e de manuteno especializada Atividades de manuteno autnoma so tipicamente implementadas em passos e

somente so efetivas se a progresso de um passo para o prximo for estritamente controlada. Para que este controle acontea, tenha grupos oficiais de auditoria e padres de aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovao final para que os grupos possam mudar de um passo para o outro.

Por que o controle to importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve muito mais do que simplesmente limpeza e organizao de equipamento em reas adjacentes. Se os esforos do time no forem focados na identificao e tratamento dos problemas encontrados durante a limpeza, as metas de eliminao e controle de deteriorao no podem ser alcanadas.

Da mesma forma, dependendo da localizao da planta, da proteo contra produtos agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas fundaes. Produtos como lquidos, p, slidos, gases, entre outros podem tambm causar deteriorao acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal deteriorao tratada depender em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manuteno autnoma (eliminao de fontes de sujeira e locais de difcil acesso) no for propriamente implementado, o programa voltar para

o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mant-los focados essencial para o sucesso da implementao da manuteno autnoma. Para uma discusso detalhada das atividades de manuteno autnoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja Captulo 4, Manuteno Autnoma. Passo 7-3: Manuteno Planejada Manuteno planejada ou programada, detalhada no Captulo 5, abrange trs formas de manuteno: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um sistema de manuteno planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez. O motivo da manuteno preditiva e preventiva eliminar paradas, mesmo quando prticas de manuteno sistemticas so feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas revelam contedos de planos de manuteno e tempo inadequados e sobressaltam medidas de preveno no eficazes. No TPM, atividades de manuteno planejada enfatizam o tempo significativo entre falhas (MTBF) e usam as anlises para especificar os intervalos para tarefas em calendrios de manuteno anual, mensal e semanal. Um exemplo clssico de atividade de manuteno planejada a manuteno de parada.* Para que sejam mais eficazes, companhias esto se preparando para as paradas cada vez mais cedo. Suas metas so ter planos confiveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas durante a manuteno de parada seguem um padro, ajuda basear o plano de trabalho em um diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das tarefas a serem cumpridas durante a manuteno de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessrios para o trabalho e para monitorar o oramento e alcanar os objetivos. Passo 7-4: Treinamento A fora de trabalho de uma companhia um bem sem preo, e todas as companhias devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indstrias de processo esto cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de pessoas que voc quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras, identifique conhecimentos especficos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que voc quer que eles tenham para ento planejar um treinamento que alcance sua viso. (Ver Captulo 8 para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.) O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada pessoa para medir sua compreenso de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus supervisores devem discutir os resultados desta avaliao anualmente e us-los para estabelecer os alvos do prximo ano e planejar a prxima fase.

Tambm tenha itinerrios para alcanar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa voc quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e fora dele (incluindo seminrios e cursos) designados para serem alcanados. ___________ * Graas a uma mudana na lei, a manuteno de parada em grandes fbricas do Japo podem agora ser feitas uma vez a cada dois anos ao invs de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e autorizao oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM de grande ajuda na obteno desta autorizao.

Passo 8: Gesto Antecipada

A gesto antecipada, mencionada no Captulo 6, inclui ambos gesto antecipada do produto e gerenciamento de equipamento. O propsito destas atividades alcanar rapidamente e economicamente produtos que so fceis de se fazer e equipamentos que so fceis de se usar. Esta seo d destaque a gesto antecipada de produtos.

A gesto antecipada de produtos se relaciona a usurios de equipamentos, companhias de engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere s seguintes reas:

Planejamento de investimento em equipamentos

Projeo de processo

Projeo de equipamentos, fabricao e construo

Teste de operao

Gerenciamento inicial

Todas as atividades da projeo inicial de uma pea de equipamento at sua instalao e teste de operao pode ser visto como um projeto nico, gigantesco. O projeto comea com a projeo do processo, projeo bsica da planta, e projeo de detalhes e desdobramentos para incluir estoques, fabricao, construo e teste de operao. Ao planejar tal projeto, o time de projetos determina a planta e equipamentos que requerem nveis tcnicos (funes e desempenho) junto com os nveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para ento, estabelecer oramentos e itinerrios para alcan-los.

Ao planejar uma planta, vrios projetos so feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de manutenibilidade, segurana e economia. Estabelecer especificaes de manuteno de preveno (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os equipamentos so confiveis e facilmente mantidos. Vrias revises de projetos devem ser feitas durante a fabricao e construo da planta.

Aps completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de operao e comeam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial uma atividade feita para alcanar o mais rpido possvel as condies para seu prprio trmino, que dizer, condies que habilitem a planta a comear a produzir produtos de qualidade estvel com zero falhas. No TPM este mtodo eficiente de estabilizar produo em escala total conhecido como comeo vertical.

Para uma viso global de atividades de gesto antecipada de equipamento e projeo de produto, e gerenciamento inicial, veja o Captulo 6. Passo 9: Manuteno da Qualidade

Manuteno da qualidade (QM) um mtodo para construo em qualidade e prevenir defeitos em qualidade atravs do processo e do equipamento. Na manuteno da qualidade, variabilidade na caracterstica de qualidade de um produto controlada por controle de condio dos componentes do equipamento que o afetam. Caractersticas de qualidade so principalmente influenciadas pelas quatro variveis de produo: equipamentos, materiais, aes das pessoas (habilidades), e mtodos usados. O primeiro passo em manuteno da qualidade explicar as relaes entre estes fatores e caractersticas de qualidade de um produto por anlise da qualidade dos defeitos. Nas indstrias de processo, o efeito do equipamento em caractersticas de qualidade particularmente importante. Nas indstrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessrio. Por esta razo, os times devem focar primeiramente no processo, para ento, no equipamento. Em outras palavras, primeiro especifique a relao entre qualidade do produto e condies de processo e determine as condies do processo precisamente como exigido para a produo de produtos perfeitos. O equipamento um meio de implementao do processo. Por esta razo, aplicando o mtodo de QM na projeo do equipamento, os times comearo a identificar os componentes que afetaro as caractersticas de qualidade do produto. Estas so chamadas de componentes de qualidade. A seguir, so mostradas as condies de qualidade do componente exigidas para manter as caractersticas de qualidade. A manuteno da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o incio do processo de produo. (Ver Captulo 7 para uma reviso detalhada da metodologia da manuteno da qualidade e exemplos de sua aplicao.) Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos

Departamentos de apoio e administrativos tm um importante papel ao dar recursos s atividades de produo. A qualidade e a preciso de informaes supridas pelos departamentos administrativos e de suporte tm um grande impacto nestas atividades. Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte no devem apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem tambm fortalecer as funes dos prprios departamentos melhorando suas prprias organizaes e cultura. Comparado a produo, entretanto, no to fcil para os departamentos de apoio e administrativos medir os efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo criar uma fbrica de informaes e aplicar anlise do processo para tornar mais eficiente o fluxo de informao. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indstrias de processo em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informao. Esta compreenso facilita promover e medir a manuteno autnoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM em um ambiente de escritrio. Manuteno autnoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficincia e execuo de trabalho sem problemas de dois ngulos: funes administrativas e ambiente administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e aumenta eficincia melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades remove obstculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicolgico e fsico. Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficincia e acelerar e reduzir o nmero de pessoal exigido. Para alcanar isto, automatize tarefas de escritrio e instale sistemas de processamento de dados eletrnicos tais como network de rea local. Ao mesmo tempo, aumente a eficincia administrativa para apoiar o planejamento e tomadas de deciso de executivos e gerentes. Ver Captulo 9 para uma reviso mais detalhada das atividades de TPM em ambientes de escritrio. Passo 11: Gerenciamento de Segurana e Ambiental Assegurar segurana e prevenir impactos ambientais adversos so temas importantes nas indstrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de preveno de acidentes e anlises de acidentes so meios eficazes de compreender estas preocupaes. Segurana promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas as atividades de TPM, atividades de segurana so implementadas passo-a-passo. Certos assuntos so importantes no processo ambiental. Por exemplo, particularmente importante incorporar mecanismos de segurana que dizer, criar equipamentos que sejam seguros mesmo quando as pessoas no tomam os devidos cuidados. Garantir segurana durante paradas de manuteno tambm importante. Nas indstrias de processo, paradas de manuteno requerem assistncia considervel de sub-contratantes externos, em operaes como de limpeza. muito importante garantir segurana durante tais operaes. Verifique as habilidades e qualificaes dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando possvel. Use todos os passos praticveis para garantir segurana, incluindo treinamentos rigorosos de segurana e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Captulo 10 para mais exemplos de programas de treinamento de segurana e atividades. Passo 12: Manter a Implementao do TPM e Aumentar Nveis H vrios meios de manter os nveis de TPM uma vez que eles so alcanados. Construir times fortes em cada nvel e estabelecer uma organizao de promoo ajuda a integrar o TPM no trabalho dirio, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemtica, passo-a-passo recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de melhoria contnua atravs do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo novos desafios, como o Prmio Especial PM, tambm ajudam. Nenhuma destas metodologias ser efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contnuas e concretas. Comece com linhas de base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nvel) que progresso concreto est sendo feito e motive envolvimento contnuo. Ver Captulo 12, Mensurao da Eficcia do TPM,

para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em grficos e encorajar progresso em atividades de TPM.

2

Maximizar a Eficincia de Produo

Nas indstrias de processo, os produtos so fabricados nas plantas (equipamentos complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas, compressores e fornos, todos os quais esto conectados a sistemas de tubulao e instrumentao, entre outros. Como resultado destas integraes mais importante maximizar a eficcia global da planta do que focar exclusivamente na eficincia dos itens individuais de equipamentos. EFICINCIA DE PRODUO EM INDSTRIAS DE PROCESSO A eficincia da produo de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento, materiais, pessoas e mtodos. Aumentar a eficincia de produo em indstrias de processo, entretanto, comea com temas vitais de maximizao da eficcia global da plana (equipamentos), de matria prima e eficincia de combustveis (materiais), eficincia de trabalho (pessoas), e eficincia de gerenciamento (mtodos). Isto feito ao examinar a quantidade de informaes obtidas no processo de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) e identificar e eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade, custo, entrega, segurana e meio ambiente, e moral). Perdas de Desempenho A produo em indstrias de processo geralmente do tipo totalmente contnua ou basicamente em batelada contnua. A parada de manuteno, que pode parar por completo uma planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produo. Processos peridicos de parada nas plantas tm sido considerados como necessrios para manter o desempenho e garantir segurana. Com respeito ao crescimento de eficincia na produo de uma fbrica, entretanto, o tempo gasto em paradas considerado uma perda, para aumentar a eficincia da planta requer-se o aumento de dias de operao sem paradas, agilizao e melhoria do programa de parada de manuteno. Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos to bem como falhas de equipamentos. Contaminao, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substncias sendo manuseados, corroso ou p podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas esto numa categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos. Em um grande complexo de equipamentos como uma indstria de processo, no bom comparar o desempenho designado (padro) e o desempenho das unidades individuais de equipamento. mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produo) como um critrio. Quedas de produo que ocorrem no incio, em paradas ou mudanas so consideradas perdas normais de produo; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades so chamadas de perdas anormais de produo. Reduzindo estes dois tipos de perdas de desempenho, melhora-se a eficcia global de produo da planta. Perdas por Defeitos e Reprocessos Perdas por defeito uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o crescimento da eficincia de produo. Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas reduo de qualidade do produto, to bem como produtos rejeitveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para melhorar a eficincia de produo. Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados so reciclados atravs de um processo prvio, como freqentemente acontece em plantas qumicas. O reprocesso gera grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas fsicas. importante minimiz-las.

EFECINCIA GLOBAL DA PLANTA As indstrias de processo devem maximizar a eficincia de seus equipamentos complexos ou planta por extrao de suas melhores funes e desempenho. A eficincia global aumentada por meticulosa eliminao de tudo que tende a abaix-la. Em outras palavras, maximizar a eficincia da planta envolve elevar a planta a condies mximas de operao e mant-las assim, eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa diminuir seu desempenho. As Oito Maiores Perdas da Planta As seguintes oito perdas da planta so suas maiores perdas e impedem qualquer planta de atingir sua eficincia mxima:

1. Parada 2. Ajuste de produo 3. Falha de equipamento 4. Falha no processo 5. Perda normal de produo 6. Perda anormal de produo 7. Defeitos de qualidade 8. Reprocesso

1. Perda por Parada Perda por parada tempo perdido quando a produo pra para a manuteno planejada anual ou peridica. As indstrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou empregam um estilo de srie de produo que basicamente contnuo. A maior parte das indstrias segue um sistema de manuteno peridica na qual toda a planta parada uma ou duas vezes por ano para a manuteno. Inspees peridicas so geralmente feitas durante a manuteno e podem ser exigidas por lei ou voluntrias. Em ambos os casos, o pessoal da manuteno mede a deteriorao e tenta revert-la enquanto a fbrica est parada. Perodos de manuteno de parada so essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua segurana. Maximizar a eficincia de produo de uma planta, no entanto, requer tratamento de perodos de parada como perdas e minimizao dos mesmos. A operao contnua da planta pode ser prolongada por reduo dos perodos de parada e melhoria de eficincia do trabalho de manuteno de parada. Perdas de parada tambm surgem como resultado de servios peridicos exigidos enquanto a planta est em operao. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para manuteno baseada em um plano de manuteno mensal. Tais trabalhos devem ser cuidadosamente planejados para faz-los mais eficientes. 2. Perda por Ajuste de Produo

Perda por ajuste de produo tempo perdido quando mudanas em suprimento e demanda exigem ajustes nos planos de produo. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um produto cai por causa de mudanas no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar temporariamente. Ajustes de produo so governados por planos de produo baseados em fatores como demanda e inventrio, e so inevitveis para os produtores. Uma companhia pode minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos produtos. Isto ir naturalmente aumentar a eficincia global da planta.

3. Perda por Falha de Equipamento Perda por falha em equipamento tempo perdido quando a planta pra porque o equipamento repentinamente perde suas funes especficas. Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha de funo e perda por reduo de funo. Perda por falha de funo perda de tempo que ocorre quando mquinas de rotao ou equipamento esttico repentinamente perdem suas funes e param a planta. Este tipo de perda considerado uma perda por falha de equipamento. Perda por reduo de funo, por outro lado, uma perda fsica como defeitos ou reduo de rendimento que ocorre durante a operao da planta, quando vrios fatores causam o no funcionamento de equipamento. 4. Perdas por Falha no Processo Perda por falha no processo tempo perdido quando a planta pra devido a fatores externos ao equipamento, tais como erros de operao ou mudanas de propriedades fsicas ou qumicas das substncias que esto sendo processadas. Em indstrias de processo, plantas freqentemente param em conseqncia de outros problemas, no s por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de operaes erradas ou de matria prima. Eles tambm podem ser resultado de vlvulas aderentes que esto entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando mtodos de segurana, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos eltricos de medio e cargas que mudam devido s variaes de propriedades fsicas de substncias sendo usadas. Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados como em fenmenos como corroso, eroso ou p. Falhas de processo diminuiro somente quando suas origens tiverem acabado. Como j mencionado, tais problemas deveram ser distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indstrias de processo alcanam a meta de zero parada somente se eles derem ateno suficiente para a erradicao de problemas relacionados a falhas de processos. 5. Perdas Normais de Produo Perdas normais de produo so taxas de perdas que ocorrem durante o incio normal de produo, de paradas e de mudanas da planta. A taxa padro de produo de uma planta no pode ser alcanada durante o perodo de (aquecimento) quando a fbrica iniciada ou mantida durante o perodo de (esfriamento) quando a fbrica parada, ou durante perodos de reincio quando a produo mudada de um produto para outro. Quedas de produo que ocorrem nestes perodos devem ser tratadas como perdas. O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manuteno (do momento em que iniciada at que o produto aceitvel surja) tempo perdido. Esta perda pode ser minimizada se introduzido procedimentos sistemticos de incio vertical (incio imediato, livre de problemas). O mesmo se aplica ao perodo de esfriamento quando a planta est parada. Tambm, reduzindo tarefas de preparao interna e usando tarefas externas para preparao adiantada pode minimizar perdas de mudanas. 6. Perdas Anormais de Produo

Perdas anormais de produo so taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da fbrica inadequado devido ao mau funcionamento e outras condies anormais que interferem em seu desempenho. A capacidade global de uma planta expressa pela taxa padro de produo (t/h). Quando uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padro de produo, a diferena entre a taxa de produo padro e a atual a perda anormal de produo.

7. Perdas por Defeito de Qualidade Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitveis, perdas fsicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nvel de qualidade do produto. Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condies de produo so estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou erros de operao; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matria prima ou contaminao. 8. Perdas por reprocesso Perdas por reprocesso so perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito. No passado, as pessoas se concentravam na condio final do produto final e tendiam a negligenciar perdas em processos intermedirios tais como taxa de perda de produo e energia perdidas na reciclagem. Em indstrias de processo, porm, necessrio reexaminar a noo de que reciclagem permissvel simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitvel em produto aceitvel. Ns devemos manter em mente que reciclagem uma perda significante e gasta tempo, materiais e energia.* ______________ * Em certas indstrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho impossvel. Em plantas em que isto se aplica, o que poderia ser perda por reprocesso tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas so reduzidas a sete.

Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta Definies e Exemplos

Perda Definio Unidades Exemplo

1. Por parada

Tempo perdido quando a produo pra para manuteno planejada anual ou servios peridicos

Dias Trabalho de parada, servios peridicos, inspees obrigatrias, inspees autnomas, trabalho de reparos gerais, etc.

2. Por ajuste de produo

Tempo perdido quando mudanas em suprimentos exigem ajustes para planos de produo

Dias Parada por ajuste de produo, parada por reduo de inventrio, etc.

3. Por falha de equipamento

Tempo perdido quando o equipamento repentinamente perde suas funes especficas

Horas Bombas com defeito, motores queimados, rolamentos danificados, eixos quebrados, etc.

4. Por falha no processo

Tempo perdido em parada devido a fatores externos como mudanas em propriedades qumicas ou fsicas de materiais sendo processados, erros de operao, matria prima com defeito, etc.

Horas Vazamentos, derramamentos, entupimentos, corroso, eroso, poeira espalhada, m operao

5. Normal de produo

Perdas de taxa e tempo no reincio, em paradas ou trocas de fabricao

Taxa diminui, horas

Redues de taxa de produo durante o perodo de aquecimento aps o incio, perodo de esfriamento antes da parada, e mudana de produto

6. Anormal de produo

Perda de taxa que ocorre quando a planta no tem um bom desempenho devido ao mau funcionamento e anomalias

Taxa diminui

Operao com carga baixa, operao com velocidade baixa, e operao abaixo da taxa padro de produo

7. Por defeito de qualidade

Perdas devido a produo de produtos rejeitveis, perdas fsicas de produtos rejeitados, perdas financeiras devido a qualidade abaixo do especificado

Horas, toneladas,

reais

Perdas fsicas e tempo devido a fabricao de produtos que no vo de encontro com os padres de qualidade

8. Por reprocesso

Perdas de reciclagem por retornar o material ao processo

Horas, toneladas,

dlares

Reciclagem de produtos no conformes do processo final que reiniciam o processo para faz-los aceitveis

A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a relao entre estas perdas e a taxa de produo.

Figura 2-1. Produo e as Oito Maiores Perdas A Estrutura das Perdas Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficincia, necessrio identificar a estrutura das perdas que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboa a estrutura das oito maiores perdas e providencia a frmula para calcular a eficincia global da planta. Esta estrutura de perda foi criada considerando as oito perdas do aspecto de tempo. Tempo de Calendrio Tempo de calendrio o nmero de horas do calendrio: 365 x 24 = 8,760 horas em um ano 30 x 24 = 720 horas em um ms de 30 dias Tempo de Trabalho Tempo de trabalho o nmero de horas que se espera que a planta opere em um ano ou ms. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido devido ao fechamento da planta para ajustes de produo ou servios peridicos, tais como, manuteno de parada. Tempo de Operao

Tempo de operao o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo de operao, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fbrica perde quando est parada devido a falhas no equipamento e no processo. Tempo de Operao Lquido Tempo de operao lquido o tempo em que a planta est produzindo na taxa padro de produo. Para calcular o tempo de operao lquido, subtraia perdas de tempo de desempenho do tempo de operao. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de

Perdas Normais de Produo (Incio)

Perdas por Defeito (defeitos de qualidade)

Perdas Anormais de Produo (taxa reduzida)

Perdas por Defeitos (reprocesso)

Perdas por Troca de Produtos

(dias)

Tempo

Capacidade

produo (redues de taxa de produo devido ao reincio, paradas e mudanas) e perdas anormais de produo (redues de taxa de produo devido a anormalidades). Tempo de Operao Valioso Tempo de operao valioso o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitveis. Para calcular o tempo de operao valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produo de produtos rejeitveis, para ento, subtrair o resultado do tempo de operao lquido. Disponibilidade Disponibilidade o tempo de operao expresso em porcentagem do tempo do calendrio. Para calcular disponibilidade, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido durante a parada (para manuteno planejada e ajustes de produo) e o tempo perdido durante as maiores paradas (falhas de equipamentos e processos). Depois divida o resultado pelo tempo do calendrio e multiplique por 100. Disponibilidade = Tempo do calendrio (perda por parada + perda por maiores paradas) x 100(%) Tempo do calendrio Perdas por parada = perda por manuteno de parada + perda por ajustes de produo Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo

Taxa de Desempenho A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produo atual como uma porcentagem da taxa padro de produo. A taxa padro de produo equivalente a capacidade de projeto da planta e a capacidade intrnseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produo (em toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produo atual expressa como uma mdia. Para calcular esta taxa, divida a produo atual (t) pelo tempo de operao. Taxa de performance = Mdia da taxa atual de produo (t/h) x 100(%) Taxa padro de produo (t/h) = (D) x 100(%) (C) Mdia da taxa atual de produo = Taxa atual de produo (t/h) Tempo de operao

Taxa de Qualidade A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitvel (produo total menos produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produo total). A taxa de qualidade equivalente taxa direta de uma indstria de fabricao/montagem. Taxa de qualidade = Quantidade de produo (t) (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t) Quantidade de produo (t) = (E) x 100(%) (D)

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Eficcia Global da Planta Eficcia global da planta o produto da disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade. um indicador compreensivo das condies da planta que leva em considerao o tempo de operao, desempenho e qualidade. Pode ser usado para julgar a eficcia pela qual a planta est sendo usada para adicionar valor. A Figura 2-3 mostra a relao entre produo mensal e perdas de uma planta em especfico. A eficcia global da planta calculada baseada nesta figura. Tempo do calendrio: 24 horas x 30 dias Tempo de operao: 24 horas x 27 dias A. Disponibilidade = 24 x 27 x 100 = 90% 24 x 30 Volume de produo atual: 1. (500 t/dia x 1 dia) + (1.000 t/dia x 6 dias) + (800 t/dia x 5 dias) + 400 t/dia x 1 dia = 10.900 t 2. (500 t/dia x 1 dia + 1.000 t/dia x 12 dias) + (500 t/dia x 1 dia) = 13.000 t Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t Taxa de produo atual: 23,900 = 885 t/dia 27 B. Taxa de desempenho = 885 x 88.5% 1000 Se 100 t de produto rejeitvel so produzidos, C. Taxa de qualidade = 23,800 t x 100 = 99.6% 23.900 t D. Eficincia global da planta = (A) x (B) x (C) x 100 = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3%

A eficincia global da planta neste exemplo de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas. Figura 2-3. Exemplo de Clculo de Eficincia Global da Planta

Produto rejeitvel (100t)

Taxa padro de produo (1,000 t/h)

Parada (24h)

MAXIMIZANDO A EFICCIA DAS ENTRADAS/VARIVEIS DE PRODUO

Como explicado anteriormente, para maximizar a eficincia nas indstrias de processo a planta deve meticulosamente aumentar a eficcia com a qual ela usa as variveis de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos). Equipamentos j foram discutidos, ento esta seo concentra-se em maximizar a eficcia de materiais (incluindo energia), pessoas (trabalho) e mtodos (gerenciamento), usando exemplos de casos. Reduo de Perdas de Matria Prima e Energia A proporo dos custos de produo responsvel por matria prima e energia muito maior em processos industriais do que em indstrias de fabricao e montagem. de vital importncia eliminar perdas nestas reas. Custos de Produo e Consumo Unitrio Como mostra a Figura 2-4, custos de produo geralmente consistem em elementos fixos e variveis. Figura 2-4. A Estrutura de Custos de Produo Custos variveis incluem custos de matria prima, materiais subsidirios, material de embalagem, combustvel, vapor, energia eltrica, gua, ar comprimido, entre outros. Monitorar e controlar o consumo unitrio (consumo por unidade de produto) pode reduzir custos variveis e abaixar os custos de produo. Consumo unitrio de produo = Custo varivel do item usado ou Custo varivel do item usado . Quantidade de pr