ToyotismoOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

ndice 1Histria 2Caractersticas do sistema 3Era Atual 4Referncias 5Ver tambm 6Ligaes externas

Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio doJapo, resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica daToyotano Japo (dando origem ao nome) aps aSegunda Guerra Mundial, este modo de organizao produtiva, elaborado pelo japonsTaiichi Ohno(1913 - 1990) e que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.HistriaO Japo foi o lugar da automao flexvel pois apresentava um ambiente diferente dosEUA: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao.No contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, aGuerra da Coria1(ocorrida entre25 de junhode1950e27 de julhode1953) tambm foi de grande valia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos os lados e no deu soluo situao territorial at os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japo, que ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de batalha, alm de caminhes Toyota, o que livrou a empresa da falncia. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, j que a localizao geogrfica do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliado capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demanda Norte-Americana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou a reconstruo da economia japonesa.

O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo, caracterizado pelojust in time, criado por Taiichi Ohno e surgiu nas fbricas da montadora de automvel Toyota, aps a Segunda Guerra Mundial, tinha como elemento principal a flexibilizao da produo. Ao contrrio do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produo, no toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques. Essa flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japons: a Qualidade Total.Caractersticas do sistemaO sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanizao flexvel consiste em produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo possvel e estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda do mercado.2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como afordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicionaldiviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho.3. Implantao de sistemas de controle dequalidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.4. Sistema just in time: Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nos EUA, no incio do sculo XX, por iniciativa deHenry Fordmas no foi posta em prtica. S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condies favorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas americanas, na dcada de 1950, o engenheiro japons Eiji Toyoda passou alguns meses emDetroitpara conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produo Taiichi Ohno, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos de processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistemajust in time, que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio", o que foi vital numa fase de crise econmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada.5. Personalizao dos produtos: Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas. .Era AtualO Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel.Outro caso que vem a fazer a diferena acrise do petrleoque fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio mundial.A partir de meados dadcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidades nas relaes trabalhistas, onde os direitos trabalhistas e os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidade exige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar as reivindicaes e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de produo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento constante para simplesmente se manter no mercado.Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, oLean Institute Brasil(LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack.Referncias1. Sugere-se lerGuerra da coriapara um maior compreendimento desta seoLIKER, Jefrey k.O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman,2005.ISBN 85-363-0495-2.PINTO, Geraldo Augusto.A organizao do trabalho no sculo 20: taylorismo, fordismo e toyotismo. 2. ed. So Paulo: Expresso Popular,2010.ISBN 978-85-7743-028-4.FordismoOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Fordismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 refere-se aos sistemas deproduo em massa( linha de produo ) e gesto idealizados em1913pelo empresrioestadunidenseHenry Ford(1863-1947), autor do livro "Minha filosofia e indstria", fundador daFord Motor Company, emHighland Park,Detroit. Trata-se de uma forma de racionalizao daproduocapitalistabaseada em inovaes tcnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produo em massa e, do outro, oconsumoem massa. Ou seja, esse "conjunto de mudanas nos processos de trabalho (semi-automatizao, linhas de montagem)" intimamente vinculado as novas formas de consumo social.Esse modelo revolucionou aindstria automobilsticaa partir de janeiro de1914, quando Ford introduziu a primeiralinha de montagemautomatizada. Ele seguiu risca os princpios depadronizaoe simplificao deFrederick Taylore desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao deseringueiras, at asiderrgica.De fato, Ford criou omercadode massa para os automveis. Sua obsesso era tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo.Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioamento dalinha de montagem. Os veculos eram montados emesteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado. Buscava-se assim a eliminao do movimento intil: o objeto de trabalho era entregue ao operrio, em vez de ele ir busc-lo. Cada operrio realizava apenas uma operao simples ou uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores.O mtodo de produo fordista exigia vultososinvestimentosem mquinas e instalaes, mas permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante adcada de 1920. O veculo pioneiro produzido segundo o sistema fordista foi o mticoFord Modelo T, mais conhecido noBrasilcomo "Ford Bigode".Juntamente com o sucesso das vendas do modelo "T" e do fordismo, criou-se o chamadociclo da prosperidadeque mudaria aeconomia dos Estados Unidose a vida de muitos americanos da poca. Muitos outros setores, como o txtil, siderrgico, energtico (combustvel), entre tantos outros, foram afetados direta ou indiretamente pelo desenvolvimento daindstria automobilsticae tiveram um crescimento substancial. Mais rodovias foram construdas, propiciando maior facilidade de locomoo da populao e dando lugar ao surgimento de novos polos comerciais ao longo de sua extenso.O fordismo teve seu pice nosegundo ps-guerra(1945-1968), que ficaram conhecidas nahistria do capitalismocomoos anos dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis de qualquer cor,desde que fossem pretos. Isto porque a tinta preta secava mais rapidamente, e os carros poderiam ser montados em menos tempo.A partir dadcada de 1970, o fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.Na dcada de 1970, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilstico, o fordismo e aproduo em massaentram em crise e comeam gradativamente, sendo substitudos pelaproduo enxuta, modelo de produo baseado noSistema Toyota de Produoou toyotismo.Em2007aToyotatorna-se a maior montadora de veculos do mundo e extingue difinitivamente o Fordismo.ndice 1Fordismo e teoria da regulao 2Referncias 3Bibliografia 4Ver tambmFordismo e teoria da regulaoA partir dosanos 1955, o conceito de fordismo foi abordado por acadmicosps-marxistas, ligados teoria da regulao.[1]Michel Aglietta[2]identificou o fordismo como princpio de regulao de umregime de acumulaomacrossocial que envolve formas especficas da produo capitalista e normas de consumo social. Aglietta atribui aGrande Depressoao desenvolvimento inicial desequilibrado de um regime de acumulao intensiva que revolucionou asforas produtivasnos Estados Unidos, sem simultaneamente transformar as formas de consumo social e as reais condies de vida dos trabalhadores industriais. O resultado, diz Aglietta, foi um catastrfico desequilbrio econmico, pois o setor de produo debenscresceu muito mais rapidamente que o setor de consumo.Na perspectiva do autor, aps aSegunda Guerra Mundial, o fordismo apresentou um sistema de produo que explorava a mo de obra, com jornadas q trabalho absurdas e poucos direitos trabalhistas. Com base na intensificao do fatortrabalho, o aumento da taxa de explorao (medida pela relao entrelucrosesalrios) sob o fordismo livrou temporariamente o setor de produo datendncia de queda da taxa de lucro(relao entre lucro e capital), mediante a progressiva reduo a quantidade de trabalho humano (capital varivel) envolvida no processo de produo.Ao mesmo tempo, com aprodutividadecrescente, houve o barateamento de bens de salrio, de modo que o padro de vida da classe operria industrial melhorou significativamente, apesar do aumento da explorao da fora de trabalho. Os nveis crescentes de consumo social - garantidos atravs de mecanismos institucionais, como asindicalizaoe anegociao coletivalegalizada -, por sua vez, promoveram um certo equilbrio entre o setor debens de produoe o setor debens de consumodurante a poca de ouro do fordismo, entre 1945 e o fim dadcada de 1960. Ainda segundo Aglietta, no final dos anos 1960, o ritmo da acumulao ficou mais lento, e o crescimento daprodutividadedesacelerou acentuadamente depois de 1966. O processo de trabalho fordista, baseado na extrao de quantidades cada vez maiores de mais-valia atravs da intensificao do trabalho, chegava ao seu limites. Ossalrios reaisj no podiam continuar a crescer. Iniciou-se ento um duro ataque aos trabalhadores, seus sindicatos e seus salrios, com o consequente impacto sobre o consumo .[3]O trabalho de Aglietta desfrutou, por algum tempo, de ampla popularidade, influenciando uma srie de trabalhos acadmicos importantes e dando o tom de grande parte da discusso, no mbito da economia poltica, ao longo dadcada de 1980. Na dcada seguinte, porm, suas concluses sobre o fordismo foram submetidas a srias crticas, j a partir de 1991, com a publicao do artigo deBrennereGlick, pelaNew Left Review.[4][5]Referncias1. O fordismo na acepo regulacionista, porJos Eli da Veiga.Revista de Economia Poltica, vol.17, n.3 (67), julho-setembro de 1997, pp: 63-70.2. AGLIETTA, M.Rgulation et crisis du capitalisme. Paris, Calmann - Lvy, 1956.3. "Crisis of Fordism", por Mark Rupert.4. BRENNER, R. & M. Glick (1991)"The Regulation Approach: Theory and History"(visualizao parcial).New Left Review, 188, July/Aug., pp. 45-119.5. Verso integral do artigo de Brenner e Glick.TaylorismoOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.TaylorismoouAdministrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido peloengenheironorte-americanoFrederick Taylor(1856-1915), considerado opai da administrao cientficae um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica daAdministrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas nosculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadoresCarl Barth, o casalFrank e Lillian Gilbreth,Harrington Emerson,Henry GantteHugo Mnsterberg; por analogia,Henry Fordcostuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas.Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em1911, dePrincpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope queadministrarumaempresadeve ser tido como umacincia. A ideia principal do livro a racionalizao dotrabalho, que envolve a diviso de funes dostrabalhadores; com isso Taylor critica fortemente aAdministrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.Histrico e viso geralO surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contextonorte-americanoda virada do sculo XX. Com o fim daGuerra da Secesso, a indstria expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho.[1].Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos porFrederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel, uma indstria daFiladlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum.Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo administrativo:A Piece Rate System(Um sistema de preo por pea, 1895) eShop management(Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado emPrinciples of Scientific Administration(Princpios da Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia daAdministrao Cientfica."[2]Princpios fundamentaisH uma srie deprincpiosenunciados por Taylor, no que concerne administrao. Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamentecientficos.Em seuPrinciples of Scientific Management, Taylor enuncia[3]quatro princpios: substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por mtodos cientficos e testados (planejamento) selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada cargo (seleooupreparo) supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido (controle) disciplinar o trabalho (execuo) trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto (singularizao das funes)Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de ordens, e seu enunciado comocientficofaz uma identificao exagerada destas opes administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia)[4]. Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em abstrao[5].Metodologia taylorista de estudoTaylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada comocincia.Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio dooperariadoda poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.Para Taylor: gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento; a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador; com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel detecnologia. Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nemdinheiropara isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.Organizao racional do trabalhoObjetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente. Estudo da fadiga humana: afadigapredispe o trabalhador diminuio daprodutividadee perda dequalidade,acidentes,doenase aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.Benefcios do mtodo de TaylorBenefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor:1. Ossalrioschegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa;3. Ajornada de trabalhofoi reduzida consideravelmente;4. Vantagens, como dias dedescanso remuneradoslhes foram concedidos.Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor:1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (grevese desestimulo, por exemplo);3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.Outros integrantes do movimento da administrao cientficaFrank Bunker Gilbrethe Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga. Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos. Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.ExemplosNosanos 50osjaponesesretomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito dekaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. APrimeira Guerra Mundialdeu aosamericanosoportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aoseuropeusnovos padres de eficincia de operaomilitar. Osfrancesesficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construo decais,estradase linhas decomunicao. Asempresas automobilsticastambm so um exemplo possvel para o taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica semdivises de tarefaspara cada funcionrio,linha de montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produo. Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam treinamentos,mestrado,MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos. O princpio do controle notado em diversas empresas de fococomerciale em diversasfbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas. O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.Crticas ao modeloO modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos.Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados.Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.