Trabalho conclusão curso francine manhabosco

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA- UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-

ECONÔMICAS – CCA/ESAG

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

EMPRESARIAL

FRANCINE MANHABOSCO

MODALIDADE DE ESTÁGIO ESTUDO DE CASO AVALIATIVO

ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO:

Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa InfoMáquinas

FLORIANÓPOLIS – SC

2010

2

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-

ECONÔMICAS – CCA/ESAG

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

FRANCINE MANHABOSCO

MODALIDADE DE ESTÁGIO ESTUDO DE CASO AVALIATIVO


Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa InfoMáquinas

Relatório Final de Estágio

Supervisionado – modalidade estudo de

caso avaliativo - do Curso de Graduação

em Administração: Linha de Formação em

Administração Empresarial do Centro de

Ciências da Administração e Sócio -

Econômicas da Universidade do Estado

de Santa Catarina – CCA/UDESC

Professor Orientador: Dr. Reinaldo

Coelho.

FLORIANÓPOLIS, SC

2010

3


Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa

InfoMáquinas

Relatório Final de Estágio Supervisionado apresentado como

requisito para o grau de bacharel em Administração Empresarial pela

Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, Centro de

Ciências da Administração e Sócio-Econômicas – ESAG.

Data de aprovação: ___ / ___ /______

COMISSÃO AVALIADORA

Nome: ______________________________________

Instituição: ___________________________________

Assinatura: ___________________________________

Nome: ______________________________________

Instituição: ___________________________________

Assinatura: ___________________________________

Nome: ______________________________________

Instituição: ___________________________________

Assinatura: ___________________________________

4

A minha mãe e a meu pai pelo apoio em todos os momentos da minha vida, mesmo agora distantes, e a compreensão do meu irmão

5

AGRADECIMENTO

A Deus, fonte de luz e força.

Ao todos os professores da Esag, em especial, ao prof. Reinaldo Coelho pela

orientação deste trabalho.

Aos colaboradores da empresa InfoMáquinas pelo incentivo e disponibilização

do seu tempo para realizar este estudo.

A minha família, pelo apoio oferecido durante toda a Faculdade.

Ao meu amigo em especial, Lucas Dal-Bó Bressan, pela motivação e

incentivo na realização deste trabalho.

Aos demais amigos, em especial, Juliana D’Amoreira Lopes e Mariana Fraga

Moreira, que compartilharam deste momento.

6

Tudo está na mente. É onde tudo começa. Saber o que você quer é o primeiro passo na direção de conseguir

Mae West

7

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 11

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO ........................ 11

1.1.1 Caracterização da organização e seu ambiente ............................. 12

1.1.2 Histórico e base estratégica corporativa ......................................... 12

1.1.3 Estrutura organizacional .................................................................. 14

1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................... 15

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................. 16

1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................... 16

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PROPOSTA DO ESTÁGIO ....... 17

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 19

2.1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .......................................................... 19

2.2 PLANEJAMENTO .................................................................................. 21

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL .......... 22

2.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................... 25

2.5 ORÇAMENTO ....................................................................................... 27

2.6 ETRUTURA DO Orçamento .................................................................. 29

2.6.1 Orçamento de vendas ..................................................................... 31

2.6.2 Orçamento de produção .................................................................. 32

2.6.3 Orçamento de matérias-primas ....................................................... 32

2.6.4 Orçamento de mão-de-obra direta .................................................. 34

2.6.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação ................................. 34

2.6.6 Orçamento de despesas com vendas e administrativas ................. 35

2.6.7 Projeção dos demonstrativos contábeis .......................................... 35

2.6.8 Orçamento de investimentos ........................................................... 36

2.6.9 Orçamento de caixa ........................................................................ 38

2.7 ANÁLISES FINANCEIRAS .................................................................... 39

2.7.1 Análise horizontal e vertical ............................................................. 40

2.7.2 Índices financeiros ........................................................................... 42

2.8 CONTROLE FINANCEIRO .................................................................... 48

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 52

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................... 52

8

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................. 52

3.3 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS .............. 53

4 DESCRIÇÃO DOS ATUAIS MÉTODOS DE ANÁLISE, PLANEJAMENTO E

CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS ................................................... 54

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇÃO . 54

4.2 ANÁLISE FINANCEIRA ......................................................................... 55

4.2.1 Índices de liquidez ........................................................................... 56

4.2.2 Índices de estrutura patrimonial ...................................................... 57

4.2.3 Índices de atividade ......................................................................... 59

4.2.4 Índices de rentabilidade e lucratividade .......................................... 62

4.2.5 Análise vertical e horizontal ............................................................. 64

4.2.6 Diagnóstico da análise financeira .................................................... 67

4.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO: ORÇAMENTO ................................. 68

4.4 CONTROLE FINANCEIRO .................................................................... 72

5 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NAS FUNÇÕES DE ANÁLISE,

PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS ................. 76

6 CONCLUSÃO, PROPOSTAS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS ................................................................................................................. 86

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 89

APÊNDICES E ANEXOS ............................................................................... 91

9

LISTA DE QUADROS

Tabela 1 - Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial .. 25

Tabela 2 - Os seis objetivos principais do orçamento ............................................... 29

Tabela 3 - Índices de liquidez .................................................................................... 56

Tabela 4 - Índices de Estrutura Patrimonial .............................................................. 58

Tabela 5 - Índices de Atividade ................................................................................. 60

Tabela 6 - Índices de Lucratividade/Rentabilidade .................................................... 62

Tabela 7 - Orçamento Área Recursos ....................................................................... 69

Tabela 8 - Orçamento Área Assistência Técnica ...................................................... 70

Tabela 9 - Orçamento Total....................................................................................... 70

Tabela 10 - Controle Orçamento Recursos ............................................................... 73

Tabela 11 - Controle Financeiro ................................................................................ 84

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento ............................................. 23

Figura 2 - Visão geral do planejamento financeiro e processos de controle ............. 28

Figura 3 - Estrutura básica do orçamento ................................................................. 30

Figura 4 - Fluxograma Proposta Gestão Financeira .................................................. 85

Relatório%20Final.doc#_Toc262501672




11

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO

A evolução do ser humano fez emergir o cenário que atualmente

enfrentamos. Um ambiente caracterizado por constantes transformações seja no

modo de pensar e agir da população. Um contexto em que as mudanças

tecnológicas e científicas passaram a ser fatos recorrentes, gerando novas

descobertas e reformulando teorias.

A globalização, evento de abertura da economia mundial, também surgiu para

colaborar com a complexidade do mundo atual, uma vez que intensificou o volume

de informações e transações financeiras, gerando maior interdependência das

economias e desenvolvimento das nações.

Neste ambiente estão inseridas as organizações, conjunto de pessoas e

processos que exercem uma atividade a fim de produzir e oferecer bens e serviços a

seus consumidores.

Deparadas com a realidade de evoluções macroeconômicas e a acirrada

competitividade do ambiente de negócios, estas sentem necessidade pela busca de

respostas mais ágeis e eficientes. Neste sentido, os gestores são forçados a

desenvolver estratégias para antecipar decisões e estar à frente de seus

concorrentes.

A busca por clientes rentáveis faz com que as instituições pensem em planos

para manter e monitorar a fatia de mercado em que atuam, e, além disto, aprimorar

seus produtos e serviços para que elevem seu diferencial competitivo e,

conseqüentemente, seu lucro.

A área financeira tem um papel muito importante neste contexto, pois tem o

objetivo de maximizar o valor de mercado da organização e garantir maior

rentabilidade sobre o capital de seus proprietários.

Para tanto, a análise, o planejamento e o controle financeiro são essenciais

para os administradores tomar decisões referentes à otimização dos recursos, ou

seja, saber onde, quando e quanto investir.

Segundo Hoji (2008, p.417):

12

[...] o sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem.

O planejamento financeiro, aliado a análises e controle estratégicos, é uma

forma de reflexão sistemática sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os

possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem como ser um

procedimento lógico e organizado de investigação do desconhecido.

1.1.1 Caracterização da organização e seu ambiente

O estágio realizado contempla uma empresa do setor privado, InfoMáquinas,

que fica localiza na Rod. SC 401 km 01 nº 600, ParqTec Alfa, CELTA - bairro João

Paulo - 88030-000 na Cidade de Florianópolis – SC. Seu ramo de atividade é na

área de inovação tecnológica em máquinas para corte e gravação a laser. Além

disto, presta serviços de consultoria, treinamento e assistência técnica.

Atualmente, as suas inovações estão presentes nos mais diversos segmentos

da indústria e de serviços: têxtil, calçadista, comunicação visual, artesanato,

brinquedos, entre outros. A InfoMáquinas atua nos mais diversos segmentos onde o

laser possa trazer benefícios. Atualmente se destaca por tecnologias que se

evidenciam principalmente no setor têxtil.

Áreas de conhecimento:

Mecânica.

Eletrônica.

Ótica.

Laser.

Inteligência Artificial. Visão Artificial.

1.1.2 Histórico e base estratégica corporativa

13

A empresa é uma organização com fins lucrativos, que atua como fabricante

de máquinas a laser e atualmente está estabelecida em uma Incubadora de

Empresas de Base Tecnológica de Florianópolis.

A organização surgiu a partir de uma oportunidade de mercado percebida por

duas empresas de base tecnológica Incubada, quando em 1996, a partir da

percepção, por parte de um dos empreendedores, de uma oportunidade de mercado

na aplicação do LASER como ferramenta de manufatura no setor têxtil, de etiquetas

tecidas e de bordados, em visita a uma feira industrial da área de bordado industria,

em Atlanta nos EUA.

De volta ao Brasil, este empreendedor passa então a inquietar ex-colegas de

mestrado, com os quais trabalhou em um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento do

Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC (Universidade Federal de Santa

Catarina), também empreendedores da área de automação e controle de

movimentos. Passam a desenvolver um plano de negócio conjunto, geram um

protótipo funcional, o qual passa então a ser apresentado ao mercado em algumas

feiras industriais, e também em demonstrações em empresas. Em 1999 encontra-se

um primeiro cliente efetivamente interessado na tecnologia e capaz de absorvê-la, e

a primeira máquina LASER é fabricada e entregue. Trata-se de uma máquina para

corte a LASER de etiquetas tecidas, a partir de informações geométricas obtidas por

reconhecimento de imagem. A partir daí, uma pequena série de máquinas é

disparada, culminando com o crescimento e a constituição da empresa

InfoMáquinas, no mês de Outubro de 2001.

A produção de máquinas LASER na empresa evoluiu gradativamente, a partir

de uma produção totalmente artesanal. Em 2004, já com um portfólio de 4 máquinas

distintas, percebeu-se a necessidade de uma metodologia e de uma ferramenta de

gestão do negócio. Após um processo de busca de alternativas, a empresa adquiriu

sistema integrado ERP (Enterprise Resource Planning), a fim de desenvolverem

suas atividades de modo completo e eficiente.

Dentre as características que destacam o empreendimento pode-se citar

a alta competência técnica e um estreito relacionamento interdisciplinar entre as

áreas de mecânica, mecânica de precisão, óptica, eletrônica e software, já que o

nível de complexidade no projeto e fabricação das máquinas requer profissionais

14

com experiência e elevado domínio da técnica e conhecimento do estado-da-arte em

automação da manufatura.

Missão: "Oferecer soluções inovadoras e competitivas de processamento a

laser a todos aqueles que delas possam se beneficiar."

Visão: "Ser o líder em soluções de processamento de materiais com Laser

mais lembrado e respeitado do mercado latino-americano."

Valores:

Transparência

Ética

Paixão

Compromisso

Produtos e Serviços oferecidos:

Máquinas: Prisma, Avanza, Acrila, Futura CO2 e Bordados, Assia, Brasa,

Mira, LaserSmart, Vista, Supera, Plena, Futura YAG, Tec YAG, Dua.

Software: LaserDraw e Editor de Contornos.

Materiais: Versalite e Laser Scriptor

Serviços: Assistência Técnica, Treinamento e Gravação e Marcação a Laser

1.1.3 Estrutura organizacional

A empresa é composta pelos seguintes setores:

Sócios

Direção

Engenharia

Recursos

Produção

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Prisma

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Avanza

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Futura

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Versalite

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Laser+Scriptor

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Sócios

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Direção

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Engenharia

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Recursos

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Produção

15

Assistência Técnica

Comercial

O setor Engenharia é composto por um grupo heterogêneo de Mestres,

Bacharéis, Engenheiros e Técnicos que visam desenvolver novas tecnologias de

Máquinas para corte e gravação a laser.

A área de Recursos abrange os processos: financeiro, RH, compras,

recepção e almoxarifado. Todos os recursos, materiais, financeiros e pessoas são

de responsabilidade dessa área.

A Produção é responsável pelos processos de PCP, fabricação, montagem

(mecânica, elétrica e eletrônica) e expedição de produtos.

As máquinas em operação nos seus clientes devem estar em plena condição

operacional, minimizando paradas. Por isso, a empresa mantém um setor de

Assistência Técnica que está ao dispor dos seus clientes no período de garantia e

após seu término, suprindo as necessidades de peças para reposição, consumíveis

e mão-de-obra especializada.

Em anexo segue o organograma da empresa.

1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A sobrevivência e o desenvolvimento de toda e qualquer organização estão

fundamentalmente ligados ao eficaz gerenciamento dos recursos financeiros. Nesse

sentido, os elementos imprescindíveis à otimização da atividade financeira no

contexto atual referem-se a análise, planejamento e controle, em que a empresa

pode coordenar melhor suas ações para a consecução das suas metas e objetivos.

A função planejamento é que mais se destaca dentre as funções

administrativas e serve como guia para controlar e alcançar os resultados

esperados. Sendo, assim, o planejamento financeiro, aliado ao controle e análise,

essencial para o sucesso e solvência de uma empresa.

Hoji (2008) afirma que o planejamento orçamentário visa ao conhecimento

antecipado de resultados e serve como guia para ações a serem executadas pelas

áreas da instituição, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e

geração dos resultados de determinado período futuro.

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Assistência+Técnica

http://192.168.0.6/wiki/tiki-index.php?page=Comercial

16

O planejamento, análise e controle financeiro são de suma importância para

toda e qualquer organização que busca maximizar a sua rentabilidade, evitar

desperdícios financeiros e garantir uma posição de estabilidade perante o mercado.

Também constituem ferramentas de informações, que fornecem dados e suporte

para decisões gerenciais eficientes.

Para tanto, Camargo (2007) salienta que o alcance dos objetivos da

administração financeira está na responsabilidade dos gestores de analisar suas

decisões de investimentos e financiamentos, planejar e controlar o modo como

distribui os lucros sob a perspectiva da rentabilidade e da liquidez. Para, assim,

garantir a melhor combinação entre lucro e cumprimento de suas obrigações.

Hoji (2008) comenta ainda que, análise, planejamento e controle financeiro

consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por

meio de relatórios financeiros, bem como participar ativamente das decisões

estratégicas, para alavancar as operações.

Com o objetivo de melhorar a eficiência da gestão financeira da empresa

InfoMáquinas, pretende-se responder a seguinte pergunta de pesquisa:

Quais ações e mudanças devem ser realizadas, nas funções de análise,

planejamento e controle financeiro, a fim tornar a gestão financeira da

InfoMáquinas mais eficiente?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar as funções de análise, planejamento e controle financeiro da

empresa InfoMáquinas e propor mudanças que visem melhorar a sua gestão

financeira.

1.3.2 Objetivos específicos

Caracterizar a empresa em termos de histórico, estrutura organizacional,

número de colaboradores, dentre outros aspectos considerados importantes para

17

a pesquisa;

Buscar junto à literatura especializada os fundamentos teóricos e práticos

desenvolvidos pelos autores da área sobre análise, planejamento e controle

financeiro, que possa colaborar para a melhoria da gestão financeira atual da

InfoMáquinas;

Descrever o processo de orçamento da empresa;

Descrever o processo de análise financeira;

Descrever o processo de controle financeiro;

Elaborar análise econômico-financeira da empresa;

Analisar as atuais funções de análise, planejamento e controle financeiro da

empresa;

Elaborar uma proposta de melhoria nos atuais métodos de análise,

planejamento e controle financeiro da organização.

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PROPOSTA DO ESTÁGIO

O tema escolhido para a presente pesquisa justifica-se, primeiramente, pela

afinidade da acadêmica com o assunto, que já estudou e tem interesse na área

financeira. Além disto, foi uma grande oportunidade para transpor para a prática

empresarial o que aprendeu nas aulas ministradas, colaborando, assim, para sua

formação profissional. Neste cenário em loco, a acadêmica teve a experiência de

presenciar o ambiente real dos negócios, enfrentando as dificuldades encontradas

neste mercado.

Por isso, o estágio proporcionou maior conhecimento à acadêmica, a qual

buscou através da leitura e prática, desenvolver um trabalho que fosse relevante

para a Instituição de Ensino e para a empresa. A pesquisa auxiliou no

18

desenvolvimento de aspectos profissionais e pessoais, os quais contribuiram para a

empregabilidade da acadêmica.

A pesquisa teve como objetivo, auxiliar a organização no aprimoramento de

sua gestão financeira. Com o aprofundamento do estudo sobre a área mencionada,

mais especificamente, sobre análise, planejamento e controle financeiro, a

acadêmica procurou estabelecer ferramentas e técnicas que melhor se adaptassem

a realidade da empresa. Ademais, o estudo contribuiu para fomentar dentro da

organização, a discussão sobre práticas de gestão e busca por melhorias

constantes. Desta forma, a pesquisa ajudou a empresa a desenvolver um

gerenciamento financeiro eficiente, onde serão otimizados os recursos disponíveis

para estabelecer uma posição competitiva frente ao mercado.

19

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Os fundamentos teóricos deste relatório de estágio são apresentados

neste capítulo, abordando-se inicialmente conceitos e objetivos da

administração financeira. Os temas sobre planejamento, análise e controle

financeiro são igualmente focalizados no texto a seguir.

2.1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Os conceitos, objetivos e funções da administração financeira são

abordados neste tópico para ilustrar a área escolhida do estudo em questão.

Posteriormente são aprofundados os temas que irão delinear o trabalho prático.

Diversos são os autores que conceituam finanças, e de acordo com

Gitman (2003, p.2) “finanças são o processos pelos quais o dinheiro é

transferido (por meio de financiamentos e investimentos) entre empresas,

indivíduos e governos”.

Por outro lado, Groppelli & Nikbakht (1999, p.3) ressaltam que “finanças

é a aplicação de uma série de princípios econômicos para maximizar a riqueza

ou valor total de um negócio.” Os autores explicam que maximizar a riqueza

consiste em obter o lucro mais elevado ao menor risco possível. Ainda afirmam

que “Finanças é em parte ciência e em parte arte”.

Com relação a função financeira, Braga (1989 p.23) cita que esta:

[...] compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos.

Deste modo, percebe-se a importância da administração financeira, pois,

segundo Santos (2001), o sucesso empresarial demanda cada vez mais o uso

de práticas financeiras apropriadas. Na mesma linha, Braga (1989) relata que a

função financeira contribui significativamente para o sucesso do

20

empreendimento, vez que possui um papel essencial no desenvolvimento das

atividades operacionais.

No que tange ao objetivo da administração financeira, percebe-se o

consenso entre os vários autores da área. Para Braga (1989) o objetivo

primordial de cada empresa é o de maximizar a riqueza de seus proprietários, a

qual é representada pelo valor de mercado da empresa – o preço que seria

alcançado na venda dos direitos de participação no seu capital social.

No mesmo âmbito, Hoji (2008, p.4) destaca que “o objetivo econômico

das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma

estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”. O autor sugere ainda

que, do ponto de vista dos acionistas, uma empresa pode ser visualizada como

um sistema integrado que gera lucro e aumenta os recursos nela investidos.

Hoji (2008) ainda comenta que os proprietários de organizações esperam um

retorno compatível do seu investimento com o risco assumido, por meio da

geração de resultados econômicos financeiros adequados por longo prazo, ou

melhor, indefinidamente, pois o investimento é feito em caráter permanente.

Com maior profundidade, Camargo (2007), sugere que o objetivo da

administração financeira é o de garantir maior rentabilidade sobre o capital

próprio de uma empresa, sem, no entanto, descuidar-se de suas obrigações

com terceiros, como pagamentos diversos, empréstimos e outras contas.

Assim, Camargo (2007) complementa que o gestor da área tem a

responsabilidade de analisar suas decisões de investimentos e financiamentos,

e o modo como distribui os lucros sob a perspectiva da rentabilidade e da

liquidez, garantindo a melhor combinação entre lucro e cumprimento de suas

obrigações.

No que se refere à importância das finanças, Hoji (2008) afirma que a

geração de lucro e caixa contribui significativamente para que uma empresa

cumpra suas funções sociais por meio da geração e pagamento de impostos,

treinamento, capacitação e remuneração adequada dos colaboradores,

investimentos em melhoria ambiental, etc.

21

A administração financeira é de suma importância para toda e qualquer

organização que busca maximizar a sua rentabilidade, evitar desperdícios

financeiros e garantir uma posição de estabilidade perante o mercado.

Para isto, os administradores financeiros precisam desempenhar certas

atividades, com base nas informações transformadas pelos dados contábeis,

que segundo Braga (1989, p.33), compreendem:

[...] avaliar a situação econômico-financeira da empresa, a formação do resultado, os efeitos de decisões tomadas anteriormente, etc. Tomar decisões, corrigindo o rumo desejado e desenvolver planos operacionais e de investimentos.

Com maior profundidade, o administrador financeiro, de acordo com Hoji

(2008, p.7), possui as seguintes funções típicas: “análise, planejamento e

controle financeiro; tomadas de decisões de investimentos e tomadas de

decisões de financiamentos”. Braga (1989) complementa que ainda existe uma

terceira área de decisão financeira: as decisões relativas à destinação do lucro.

2.2 PLANEJAMENTO

Neste tópico é conceituado o processo de planejamento, que representa

uma das principais funções administrativas.

Dentre os diversos autores da área, Hoji (2008) diz que o planejamento

consiste em:

[...] estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

Na mesma linha, Chiavenato (2004, p.194) define planejamento “como

uma função administrativa que estabelece objetivos e decide sobre os recursos

e tarefas necessários para alcançá-la adequadamente.” Ainda afirma que o

planejamento é um processo de determinar como a organização deverá ir para

onde ela quer chegar.

Já Oliveira (2002) relata que o planejamento se refere ao processo

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo eficiente,

22

eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela

organização. O autor ainda comenta que o este processo envolve um modo de

pensar e conseqüentes indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto,

para quem, por que, por quem e onde.

Da mesma forma, Chiavenato (2004, p.194) menciona que “planejar é

decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e

quem deve fazer.” É o processo de estabelecer objetivos e cursos de ação

antes de tomar a decisão.

Além disto, Oliveira (2002, p. 37) aponta o propósito do planejamento

como:

[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

É dentro deste contexto que o autor afirma que o exercício sistemático

do planejamento permite reduzir incertezas no processo decisório,

promovendo, assim, uma probabilidade maior para o alcance de desafios,

objetivos e metas que a empresa estabelece.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

Após a conceituação do processo de planejamento, faz-se necessário

descrever os tipos existentes de planejamento. O autor Lere apud Lunkes

(2003, p.16) menciona que o planejamento pode ser distinguido em três tipos

distintos: o planejamento estratégico, tático e operacional.

Estes três tipos de planejamentos podem ser ilustrados na figura abaixo

como um planejamento integrado, já que segundo Oliveira (2002), o

planejamento estratégico isolado não é suficiente para alcance dos objetivos

organizacionais, uma vez que não envolve o desenvolvimento de ações

imediatas para sua operacionalização.

23

Fonte: Oliveira (2002, p. 47)

Configurando a estrutura de planejamento, pode-se conceituar em

primeiro passo o planejamento estratégico, que para Lunkes (2003) é definido

para um período de longo prazo, geralmente de cinco ou mais anos, que

normalmente traz poucas informações quantitativas. O autor afirma que o

planejamento estratégico:

(1)... decide para onde a empresa vai; (2) avalia o ambiente dentro do qual ela operará; e (3) desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido. Resumindo, o planejamento estratégico faz os gestores indicar a direção e o curso que a empresa tomará nos próximos anos (LUNKES, 2003, p.16).

Na mesma linha, Hoji (2008) define planejamento estratégico como

“planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos altos níveis da

Administração, que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à

empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados.”

Ainda complementa que o plano estratégico implica tomada de decisões

complexas por envolver um grande volume de recursos.

Figura 1 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento

24

De outra maneira, Oliveira (2002, p.47) descreve o planejamento

estratégico como:

[...] o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Com relação ao planejamento tático, Lunkes (2003) relata que este

provê objetivos mensuráveis para a empresa. Consiste em um conjunto de

diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que irão orientar o

desenvolvimento do plano operacional. Neste sentido, Hoji (2008) aponta que o

plano tático tem a função de otimizar parte do foi planejado estrategicamente.

Além disto, o autor diferencia o planejamento tático do estratégico salientando

que possui um aspecto temporal mais curto.

Ainda nesta linha, Oliveira (2002, p.48) aponta que “... o planejamento

tático trabalha com decomposições de objetivos, estratégias e políticas

estabelecidos no planejamento estratégico.” O plano tático, segundo o autor, é

desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, o qual tem como principal

finalidade a utilização eficiente de recursos para consecução de objetivos

predeterminados.

Já o planejamento operacional, para Lunkes (2003) consiste num plano

detalhado das operações do dia-a-dia. E para Hoji (2008, p.417) este, “tem a

finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de

determinado período.” Por isto, os planos de ações, de acordo com Oliveira

(2002), devem conter detalhes como: recursos necessários para seu

desenvolvimento e implantação; procedimentos a serem adotados; produtos ou

resultados finais esperados; prazos estabelecidos; e definição dos

responsáveis para sua execução.

Conhecendo os conceitos de cada planejamento e suas relações, é

interessante abordar as principais diferenças entre os três tipos de

planejamento. O Quadro abaixo apresenta as principais divergências entre

planejamento estratégico, tático e operacional.

25

Nível

Empresarial

Nível de

Planejamento

Abrangência Extensão Grau de Incerteza

Institucional Estratégico A empresa

como uma

totalidade

Longo

Prazo

Elevado em face

das coações e

contingências que

não pode prever

Intermediário Tático Uma área

específica da

empresa

(como um

departamento

ou divisão)

Médio

Prazo

Limitação das

variáveis envolvidas

para reduzir a

incerteza e permitir

a programação

Operacional Operacional Uma tarefa ou

operação

específica

Curto Prazo Reduzido, graças à

programação e à

racionalização de

todas as atividades

Tabela 1 - Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial

Fonte: Chiavenato (2000, p.171)

2.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

A partir do planejamento estratégico são feitos os planejamentos táticos

e operacionais, conforme mencionado no tópico acima. O planejamento

financeiro constitui um plano tático, o qual segundo Groppelli & Nikbakht (1999)

representa um processo de estimar o montante necessário de financiamento

para continuar as operações de uma empresa e de decidir quando e como a

necessidade de fundos seria financiada.

Para Braga (1989, p.230), o planejamento financeiro global compreende

“a programação avançada de todos os planos da administração financeira e a

26

integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de todas

as áreas da empresa.”

O autor acrescenta que o processo de planejamento financeiro

compreende alguns passos, como: estimar os recursos necessários para os

planos operacionais da empresa; determinar o montante destes recursos e sua

forma de captação: capital próprio ou terceiros; identificar os melhores meios e

fontes para obtenção de recursos adicionais, quando forem necessários; e,

estabelecer o melhor método para aplicação dos recursos a fim de executar os

planos operacionais.

Na mesma linha de pensamento, Hoji (2008, p. 418) aponta que o

planejamento orçamentário visa:

[...] ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dos resultados de determinado período futuro.

Além de ser um guia, o planejamento financeiro, de acordo com Gitman

(2003) fornece diretrizes para orientar, coordenar e controlar as iniciativas da

empresa, de modo a atingir seus objetivos. Ross et al (1995, p.525) concorda

que o planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudanças na empresa,

as quais devem incluir:

(1) a identificação das metas financeiras da empresa, (2) uma análise das diferenças entre essas metas e a situação financeira corrente da empresa, e (3) um enunciado das ações necessárias para que a empresa atinja suas metas financeiras.

Logo, a empresa que possui um procedimento confiável de estimativa de

necessidades de financiamento consegue impedir a falta de liquidez e

solvência, contribuindo, segundo Groppelli & Nikbakht (1999), para o sucesso

da organização.

Além disto, os autores afirmam que o bom resultado de uma empresa

não pode ser garantido meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das

vendas. Ela precisa ter um orçamento para estimar suas necessidades futuras,

culminando com decisões precisas e seguras sobre captação e destinação de

recursos.

27

Portanto o plano financeiro constitui uma ferramenta para orientar a

empresa nas suas atividades futuras, começando com planos estratégicos de

longo prazo (GITMAN, 2003). Estes por sua vez, norteam a formulação de

planos e orçamentos de curto prazo.

Neste sentido, Hoji (2008) discorre que a empresa deve adotar a

extensão do período do planejamento que for mais adequado com a sua

realidade. O autor destaca que o plano de curto prazo geralmente envolve um

ano ou um semestre e coincide com o exercício social da empresa. Já o

planejamento de longo prazo é feito para um prazo de até 10 anos, porém um

tempo muito longo gera muitas incertezas quanto ás condições políticas e

econômicas. Isto acaba provocando distorções nos resultados projetados à

medida que as operações vão se realizando.

Gitman (2003), por outro lado, lembra que o planejamento financeiro de

longo prazo é parte de uma estratégia integrada, que em conjunto com demais

planos da empresa, guiam-na para o alcance de seus objetivos estratégicos.

Para enfatizar esta afirmativa, Ross et al (1995, p.531) destaca que “sem

alguma espécie de plano financeiro de longo alcance, a empresa pode acabar

ficando à deriva num oceano de mudança sem um leme a guiá-la”.

Deste modo, Ross et al (1995, p.531) acrescenta que o planejamento

financeiro obriga a empresa a refletir sobre o futuro e prevê-lo, envolvendo os

seguintes passos:

1. Construir um modelo financeiro da empresa; 2. Descrever cenários distintos do futuro, do mais pessimista ao otimista; 3. Usar os modelos para preparar demonstrações financeiras projetadas; 4. Aplicar os modelos sob cenários diferentes (fazer análise de sensibilidade); 5. Examinar as implicações financeiras dos planos estratégicos resultantes.

2.5 ORÇAMENTO

Foram abordados, anteriormente, os conceitos de planejamento

financeiro de longo e curto prazo. Agora se faz necessário desenvolver o tema

orçamento, já que este, como sugere Lunkes (2003, p. 42) “traduz os planos de

28

longo prazo em um plano operacional anual”, e preocupa-se com a

implementação do programa aprovado pelo planejamento estratégico.

O orçamento, como assevera Sanvicente (1987, p.213) “representa a

expressão quantitativa, em unidades físicas, medidas de tempo, valores

monetários etc, dos planos elaborados para o período subseqüente.”

Para ilustrar esta relação entre o planejamento estratégico e o

orçamento, abaixo segue o fluxograma apresentado por Weston e Brigham

(2000, p.344) sobre o processo de planejamento financeiro:

Fonte: Weston e Brigham (2000, p.344)

Este fluxograma demonstra também a estrutura do processo

orçamentário, que para Brookson (2000, p.6) apud Lunkes (2003, p.39)

consiste em “um plano de atividades futuras. Ele pode assumir diversas

formas, mas normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa

Figura 2 - Visão geral do planejamento financeiro e processos de controle

29

em termos financeiros, fornecendo as bases para se aferir o desempenho da

organização.”

O orçamento, ainda segundo Lunkes (2003, p.27), “é a etapa do

processo do planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor

relação entre resultados e despesas para atender às necessidades,

características e objetivos da empresa no período esperado.”

O objetivo do orçamento, segundo Tung (1994, p.33) citado por Lunkes

(2003, p.39) “é atingir a maior eficiência nas diferentes atividades empresariais,

com base nos recursos aplicados.” Lunkes (2003, p.41) apud Brookson (2000,

p.09) apresenta os 6 principais objetivos do orçamento que estão descritos no

quadro abaixo:

Objetivos Descrição

PLANEJAMENTO Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e

sistemático que corresponde à estratégia de longo prazo da

empresa.

COORDENAÇÃO Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da

organização e garantir a consistência dessas ações.

COMUNICAÇÃO Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos

da empresa aos diversos gerentes de equipes.

MOTIVAÇÃO Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam

metas pessoais e da empresa.

CONTROLE Controlar as atividades da empresa por comparação com os

planos originais, fazendo ajustes onde necessário.

AVALIAÇÃO Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo bem

vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

Tabela 2 - Os seis objetivos principais do orçamento

Fonte: BROOKSON (2000, p. 9) apud Lunkes (2003, p.41)

2.6 ETRUTURA DO ORÇAMENTO

O orçamento abrange todas as áreas da empresa que necessitam de

algum tipo de recurso financeiro para continuar suas operações e atividades.

Por isso, a estrutura do orçamento, segundo Lunkes (2003, p. 27) “envolve a

30

elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro, previsão de despesas

dentro da estrutura dos planos e políticas existentes e fixação de padrões

definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão”.

Abaixo segue o quadro orçamentário proposto por Lunkes (2003) que

apresenta o orçamento operacional e o orçamento financeiro. O primeiro visa à

aquisição e uso de recursos escassos, enquanto que o segundo concentra-se

em obter os meios para adquiri-los.

Fonte: Adaptado de Horngren, Foster e Datar (2000) apud Lunkes (2003, p.43)

Figura 3 - Estrutura básica do orçamento

31

2.6.1 Orçamento de vendas

O orçamento de vendas segundo o quadro acima representa a primeira

etapa do processo orçamentário. Para Moreira (2008, p.60) “o orçamento de

vendas é a peça básica de elaboração do orçamento, condicionando todo o

processo.”

A etapa de orçamento de vendas, conforme Lunkes (2003, p.54) “será a

base para todas as outras peças orçamentárias.” O autor afirma que nesta

etapa serão estimadas as quantidades de cada produto que a empresa planeja

vender e o preço praticado. Desta forma, será determinado o valor da receita

total, a vista ou a prazo, como também os demais dados para elaborar os

seguintes orçamentos de custos de fabricação, despesas de vendas,

distribuição e administrativas.

Além disto, Gitman (2003) destaca que com base na previsão de

vendas, o gerente financeiro consegue estimar o fluxo de entradas de caixa

mensal e também determinar o nível de ativos fixos exigidos e o montante de

financiamento necessário para apoiar sua produção.

Lunkes (2003, p.54-55) relata algumas ações que a organização deve

proceder para realizar o orçamento de vendas:

A primeira coisa a fazer quando estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, é necessário proceder a um acurado diagnóstico de seu ambiente interno e externo, visando à identificação dos eventos internos e externos que podem interferir nas previsões de vendas da empresa. [...] Em seguida, procede-se a um exame minucioso dos objetivos determinados pela empresa, quando da elaboração do planejamento estratégico [...] posteriormente, é preciso realizar um exame detalhado das tendências do mercado [...] por último, identifica-se a opinião do pessoal de vendas sobre a aceitação dos produtos no mercado, prazo de recebimento, tendências e estimativas de futuras vendas.

A partir das etapas acima listadas, a empresa conseguirá obter

informações para elaboração do orçamento de vendas, que deverá ser preciso

e seguro, pois caso contrário, como ressalta Lunkes (2003), as outras

estimativas serão incertas.

32

O autor acrescenta que as previsões de vendas podem ser elaboradas e

classificadas por: produto, território, canal de distribuição, método de venda,

tipo de cliente, combinações de vendas, unidade e vendedor.

2.6.2 Orçamento de produção

O objetivo do orçamento de fabricação, conforme Lunkes (2003, p.58) “é

assegurar o nível de produção suficiente para atender a demanda de vendas.”

Para Moreira (2008, p.60) o orçamento de produção visa:

[...] informar às unidades organizacionais, relacionadas diretamente com o processo produtivo, as quantidades a serem produzidas para atender às necessidades de vendas e da política de estoques de produtos acabados, sendo base para a elaboração dos orçamentos relacionados com o custo de produção.

Seguindo este mesmo pensamento, Hoji (2008, p.432) assegura que “a

finalidade do orçamento de produção é de determinar a quantidade de produtos

que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se

as políticas de estoques de produtos acabados.”

O plano de produção, como se refere Lunkes (2003), envolve decisões

prévias ou análise dos seguintes fatores: capacidade de produção, política de

estoques, espaço de armazenamento, disponibilidade de matérias-primas e

mão-de-obra, prazo de entrega de materiais e determinação dos lotes de

produção.

Além disto, Lunkes (2003) cita que a fabricação não acompanha

necessariamente as vendas, por isso a empresa deve encontrar a melhor

maneira de equilibrar seu fluxo financeiro, ou seja, o prazo que dispõe para

pagar suas contas e o prazo que leva para receber os direitos pelas vendas

efetuadas.

2.6.3 Orçamento de matérias-primas

Com relação ao orçamento de matérias-primas, um dos componentes

dos custos de produção, Lunkes (2003, p.60) afirma que “o seu objetivo é

comprar os materiais no momento certo e ao preço planejado.”

33

Para Moreira (2008, p.69) “por meio desta peça orçamentária, a

administração tem condições de avaliar as necessidades físicas de cada tipo

de matéria-prima requerida pelos diversos produtos de sua linha.” Desta

maneira, se facilita a tomada de decisão sobre quantidades a serem fixadas na

política de estocagem, previamente definida.

O autor continua, afirmando que a empresa necessita de tal orçamento

como conseqüência de manter estoques de matérias-primas, e por isso deve

prover-se antecipadamente de recursos financeiros necessários. Neste sentido,

a empresa deve traçar uma política de compras para alcançar as metas

operacionais da administração.

Com relação à política de compras, Lunkes (2003, p.60) relata que estas

podem ser “... com um período de antecedência ou no processo Just in time,

com entregas quando necessário.”

Lunkes (2003, p.60) também define algumas etapas no processo de

elaboração do orçamento de matérias-primas:

determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da fabricação e fornecimento das informações à área de compras;

estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas;

elaboração do programa de suprimentos, além de informações sobre qualidade, desperdício, entre outros;

determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à fabricação, incluindo o plano de investimentos e informações à área financeira.

Por fim, Moreira (2008) sugere a divisão do orçamento de matérias-

primas em dois conjuntos: consumo e custos das matérias-primas e compras e

estoques. O primeiro, segundo o autor (2008, p.69) “demonstra as

necessidades de cada tipo de matéria-prima, bem como seus respectivos

custos, por período e para os diversos tipos de produtos acabados.” O segundo

refere-se na definição dos níveis de estocagem necessários para atingir as

metas planejadas de cada período, sendo estimados de acordo com as

necessidades de consumo e as condições operacionais, endógenas e

exógenas.

34

2.6.4 Orçamento de mão-de-obra direta

O orçamento de mão-de-obra direta, outra peça do orçamento de

fabricação, de acordo com Moreira (2008, p.81) “visa determinar, por produtos,

departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão-de-obra direta e os

custos das horas trabalhadas, aplicadas diretamente à produção, em função

dos produtos a serem produzidos.”

Para Lunkes (2003, p.61) o objetivo macro do orçamento de mão-de-

obra direta consiste em “estimar a necessidade de recursos humanos,

recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação de

desempenhos, negociação com sindicatos e administração salarial.”

Os principais objetivos do orçamento de mão-de-obra direta são

enfatizados por Zdanowicks (1983, p.83-84) citado por Lunkes (2003, p.61):

[...] mensurar a quantidade de MOD, em termos de trabalho e, com base na quantidade e na qualidade de empregados necessários para atingir a fabricação planejada, estimar o custo de MOD de fabricação, para que os custos de produtos possam ser calculados; apresentar subsídios ao departamento de pessoal, para que este possa planejar as atividades de recrutamento, seleção e treinamento; proporcionar ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso necessário para o pagamento da MOD; e fornecer ao controle administrativo dados por centro de custos e o custo-padrão da MOD.

Enfim, Lunkes (2003) destaca que o orçamento de MOD representa em

valores o número de horas necessárias para produzir cada produto, que

multiplicado pelo valor hora dos empregados, gera o total de recursos

financeiros a serem desembolsados.

2.6.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação

A última peça do orçamento de produção é o orçamento de seus custos

indiretos, os quais abrangem, conforme Moreira (2008, p.90) “os custos

decorrentes do processo produtivo que não podem ser identificados

diretamente com os respectivos produtos e devem ser agregados ao custo dos

produtos segundo algum critério de rateio.”

35

Dentre estes custos, que não podem ser classificados como mão-de-

obra direta ou matérias-primas, como declara Lunkes (2003), encontram-se:

custos de mão-de-obra indireta, depreciação, material de escritório, seguros,

aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, entre outros.

Por fim, Lunkes (2003, p.62) complementa que “[...] O total do orçamento

de custos indiretos depende do comportamento individual dos demais custos e

do nível de fabricação.”

2.6.6 Orçamento de despesas com vendas e administrativas

No que se refere ao orçamento de despesas com vendas e

administrativas, Moreira (2008, p.110) discorre que este “envolve o

planejamento dos valores a serem despendidos na comercialização e nas

funções de apoio às atividades operacionais.”

Neste sentido, Lunkes (2003) define que estas despesas estão

relacionadas com os gastos necessários a gestão das operações de uma

empresa, podendo ser: ”... itens relacionados a pessoal, viagens, telefone,

correio, fax, material de escritório, depreciação dos bens de escritório, seguros,

taxas, energia elétrica, entre outros.” (LUNKES, 2003, p.64).

Hoji (2008, p.458) faz uma distinção entre o orçamento de vendas e

administrativas, no qual o primeiro “... visa dimensionar os recursos

necessários para dar suporte às vendas orçadas”, e o segundo “... tem a

finalidade de determinar os recursos que serão despendidos com a gestão da

empresa.”

2.6.7 Projeção dos demonstrativos contábeis

A projeção dos demonstrativos contábeis reúne todas as demais peças

orçamentárias. De acordo com Moreira (2008, p.182):

[...] as demonstrações financeiras projetadas permitem avaliar os efeitos que as metas operacionais traçadas pela administração exercerão sobre a situação patrimonial da empresa, ou seja, sobre os ativos, as exigibilidades e o patrimônio líquido.

36

Após serem elaborados todos os orçamentos, pode-se determinar o

lucro do período, que segundo Lunkes (2003, p.65) “todas as receitas e

despesas geradas em cada peça orçamentária são reunidas para projetar o

resultado.” O autor continua dizendo que “[...] essa projeção permite a análise e

a avaliação dos resultados que foram alcançados mediante o planejamento.”

Dentre as projeções contábeis, a projeção de demonstração do

resultado, conforme Hoji (2008) representa um dos itens mais importantes do

orçamento, visto que reflete o resultado final das operações. Além desta, existe

a projeção do Balanço Patrimonial, que segundo Sanvicente (1987, p.223),

constitui “... as projeções de aplicações em ativos, necessários para a obtenção

do desempenho desejado, juntamente com as projeções do seu

financiamento.” O autor acrescenta que o Balanço Patrimonial demonstra a

posição financeira da empresa ao final do exercício orçamentário.

Lunkes (2003, p.65) dispõe sobre como projetar a Demonstração do

Resultado do Exercício e o Balanço Patrimonial:

A demonstração do resultado do exercício projetada é elaborada com base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de vendas, orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais [...] o balanço patrimonial projetado poderá ser projetado e apresentado na forma de comparabilidade entre o exercício financeiro encerrado no ano anterior e o orçado.

2.6.8 Orçamento de investimentos

Neste tópico será detalhado o processo de orçamento de investimentos

de acordo com alguns autores da área.

O plano de investimentos, conforme Moreira (2008, p.48) tem por

função:

[...] detalhar os investimentos planejados, especialmente os de ampliação do Ativo Permanente da empresa, que visam atingir as metas de produção e vendas fixadas para o futuro, as quais dependem da existência da capacidade de produção.

Neste âmbito, faz-se necessário descrever o que são considerados

investimentos. Para Lunkes (2003) investimentos são aquelas despesas que

37

tenham caráter de melhoria ou reposição da capacidade produtiva ou de

prestação de serviços. Moreira (2008) complementa que investimentos podem

ser novas máquinas, construções, veículos, equipamentos, móveis, aquisição

de participação acionária de outras empresas, entre outros.

Por isso, Lunkes (2003, p.66) afirma que “o gerenciamento dos

investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das

metas orçamentárias.” Ainda aponta que os investimentos vão determinar o

crescimento futuro da empresa, e, se forem mal aplicados comprometerão a

sobrevivência da empresa no longo prazo. Para Lunkes (2003, p.68) “os

investimentos devem estar alinhados com a estratégia global da empresa.”

O autor também destaca que o processo de orçamento de investimentos

deve ser criterioso, já que envolve o comprometimento considerável de

recursos financeiros que condicionam o desempenho da empresa durante

longo tempo. As decisões tomadas geralmente são irreversíveis, sendo que um

erro na projeção das necessidades de ativos, como cita Weston e Brigham

(2000) pode gerar várias conseqüências.

Caso a empresa invista a mais em ativos, incorrerá desnecessariamente

em pesadas despesas. Entretanto, conforme os autores, se ela não gasta o

suficiente em ativos imobilizados, seu equipamento pode torna-se ineficiente

para atender a demanda de mercado, o que pode gerar perda de parte de seus

clientes para empresas rivais. Além disto, os autores mencionam que a

empresa poderá reduzir sua competitividade, já que a reconquista de clientes

perdidos exige pesados desembolsos com vendas e reduções de preços.

Diante deste cenário, é essencial que se defina uma forma eficiente e

eficaz de gerenciar e avaliar investimentos. Lunkes (2003, p.67) coloca que:

“[...] A forma mais adequada para se gerenciar e controlar investimentos é a

administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo específico, e para

tanto receberá recursos e terá um co-gestor responsável pela execução.”

Weston e Brigham (2000, p.530) mencionam que existem 5 métodos

para avaliar os projetos e decidir quais devem ser aceitos. Os métodos são:

“(1) período de payback; (2) payback descontado; (3) valor presente líquido

38

(VPL); (4) taxa interna de retorno (TIR); e (5) taxa interna de retorno modificada

(TIRM)”.

Por último, Lunkes (2003) salienta que o objetivo de estabelecer um

orçamento para investimentos consiste no fato deste proporcionar a redução de

custos e melhorar a eficiência operacional e administrativa da organização.

2.6.9 Orçamento de caixa

Vários são os autores que conceituam o orçamento de caixa. Dentre

eles, Moreira (2008, p.133) define o orçamento de caixa como:

A peça orçamentária que consolida todas as movimentações de caixa, relacionadas aos diversos tipos de receitas e despesas, incluindo os aportes de capital e as aplicações de fundos que visam a execução dos projetos de expansão das atividades da empresa.

Nesta mesma linha, Padoveze apud Lunkes (2003, p.71) assevera que o

orçamento de caixa “é a peça orçamentária que junta todos os orçamentos

particulares, traduzindo-se num resumo de todo o orçamento operacional e

adicionando-se às peças orçamentárias do orçamento financeiro e de

investimentos.”

Dentre as finalidades do orçamento de caixa, Moreira (2008, p.133)

afirma que este:

possibilita antever a necessidade de disponibilidade para suprimento e aplicações de recursos, a fim de evitar altos custos com a tomada de recursos em situação de emergência, como também maximizar as receitas que fundos disponíveis geram se forem bem aplicados.

O orçamento de caixa pode ainda, de acordo com Lunkes (2003),

auxiliar a empresa a equilibrar o caixa, identificando deficiências monetárias

previamente, o que pode levar a empresa a buscar empréstimos a juros

menores, como também a estimar os excessos de recursos, permitindo projetar

investimentos com certa antecedência.

Com relação ao objetivo do orçamento de caixa, Lunkes (2003, p.71)

estabelece que “é assegurar recursos monetários suficientes para atender às

operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.”

39

Zdanowickz apud Lunkes (2003, p.71) complementa:

O objetivo do orçamento de caixa é proporcionar o levantamento dos recursos financeiros necessários para a execução do plano geral de operações e, também, da realização das transações monetárias da empresa.

A preparação do orçamento de caixa, como aborda Lunkes (2003) pode

ser feita através do fluxo de caixa em que são relacionadas às entradas e

saídas de caixa previstas. Esta projeção é útil para indicar excessos ou

necessidades de fundos, como melhor coordenar e controlar a posição

financeira.

2.7 ANÁLISES FINANCEIRAS

Outro tópico a ser abordado nesta revisão diz respeito às análises

financeiras. Dentre os vários autores que abordam o assunto, Groppelli &

Nikbakht (1999) afirmam que existem vários meios de avaliar o desempenho de

uma empresa, e que um deles consiste na análise dos demonstrativos

financeiros.

Os autores continuam, discorrendo que o propósito da análise financeira

através dos demonstrativos contábeis, é auxiliar os administradores a

realizarem um planejamento sólido. A partir das análises destes

demonstrativos, a empresa pode focalizar pontos fracos nas operações

financeiras e tomar medidas saneadoras.

Além disto, Groppelli & Nikbakht (1999, p.400) contribuem que:

Através da análise desses demonstrativos é que os administradores podem estabelecer uma maneira mais efetiva de alocação de fundos e recursos. Eles também podem controlar a direção futura das operações da empresa e ajudar a maximizar sua riqueza.

A análise de balanços, para Hoji (2008) auxilia a empresa na análise de

sua situação patrimonial e financeira. O autor ainda descreve que este tipo de

análise é considerada uma arte, já que mesmo utilizando técnicas matemáticas

e estatísticas, cada analista produzirá um relatório diferente, dependendo de

40

sua formação, conhecimentos técnicos e teóricos, além da experiência no

ramo.

Seguindo esta mesma linha de pensamento, Braga (1989, p.140)

também concorda que a análise financeira é uma arte, visto que ”... reúnem

conhecimentos teóricos, experiência prática e, sobretudo, sensibilidade,

argúcia, empenho e bom-senso.”

Os elementos das demonstrações contábeis, para o autor, permitem

avaliar a evolução econômico-financeira da empresa, de certo período no

passado até o presente, e podendo até inferir sobre o futuro.

Quanto à finalidade da análise financeira, Sanvicente (1987) aborda que

existem vários motivos e que esta poderá se referir ao passado, presente ou

futuro em termos de situação e desempenho da empresa estudada. Além disto,

o autor lembra que apesar das demonstrações se referirem a eventos já

ocorridos não significa que a empresa não possa fazer análises sobre balanços

e demonstrações projetadas, definindo índices futuros.

Em suma, a análise por meio de demonstrações contábeis, segundo

Assaf e Lima (2009), permite que os administradores avaliem as decisões

tomadas com base em dados retrospectivos, e auxilia na tomada de decisões

futuras que gere reflexos positivos na liquidez, estrutura patrimonial e

rentabilidade de uma empresa.

2.7.1 Análise horizontal e vertical

A análise das demonstrações contábeis pode ser realizada por meio da

aplicação de técnicas de Análise Horizontal e Vertical.

Dentre os autores da área, Hoji (2008, p.281) apresenta o conceito de

análise vertical como “aquela que facilita a avaliação da estrutura do Ativo e do

Passivo, bem como a participação de cada item da Demonstração de

Resultado na formação do lucro ou prejuízo.”

No mesmo âmbito, Braga (1989, p.145-147) discorre:

41

No Balanço, a análise vertical fornece indicadores que facilitam a avaliação da estrutura do ativo e das suas fontes de financiamento. [...] A análise vertical da Demonstração do Resultado possibilita avaliar a participação de cada elemento na formação do lucro ou prejuízo do período. [...] O confronto das análises verticais realizadas em diferentes datas permite aferir as alterações estruturais ocorridas na posição econômico-financeira da empresa.

Ainda com relação à análise vertical, Sanvicente (1987) adiciona que

esta passa a se preocupar com a participação relativa de cada item no total,

mais precisamente, com a composição percentual de uma demonstração.

Com relação à análise horizontal, Hoji (2008, p.281) enfatiza que esta

“[...] tem a finalidade de evidenciar a evolução dos itens das demonstrações

contábeis, por períodos.” Na mesma linha, Braga (1989, p.143) complementa

que “pode-se avaliar a evolução de cada elemento patrimonial e de resultado

ao longo de diversos períodos sucessivos.”

A utilidade destas duas análises reside, para Sanvicente (1987, p.173)

“na possibilidade de comparação dos resultados obtidos com algum outro

indicador.” Além disto, o autor afirma que a evolução de um item pode ser

comparada com a de outro, ressaltando a relação existente entre ambos. Como

exemplo, Sanvicente (1987, p.173) cita: ”o custo dos produtos vendidos e

estoque de produtos acabados. O crescimento mais rápido deste último pode

refletir um investimento excessivo em estoques, imobilizando recursos que

poderiam ser aplicados em outras áreas.”

Em conformidade, Braga (1989) fala que, isoladamente, essas duas

técnicas podem induzir a erros de análise ou mascarar fatos importantes.

Enquanto que em conjunto, essas duas formas de avaliação financeira se

complementam, permitindo identificar elementos essenciais para uma análise

mais profunda e adoção de medidas corretivas.

Em suma, Assaf e Lima (2009) revelam que o estudo da estrutura dos

ativos e passivos, assim como da evolução patrimonial e de resultados ao

longo do tempo, é de grande importância para o processo de análise

econômico-financeira de uma empresa. A análise vertical e horizontal deve ser

um procedimento inicial para a avaliação do desempenho da empresa, que

deverá conter posteriormente outras análises.

42

2.7.2 Índices financeiros

Outra forma de analisar e interpretar os demonstrativos financeiros

consiste na elaboração de índices financeiros. Groppelli & Nikbakht (1999,

p.408) enfatizam que “essa análise pode servir como uma base para o

planejamento financeiro e fornecer um instrumento para monitorar o

desempenho.”

A técnica da análise por meio de índices, como alega Hoji (2008, p.282),

“consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair conclusões

sobre tendências e situação econômico-financeira da empresa.” E ainda,

podem-se classificar tais índices e compará-los com empresas concorrentes,

definindo a situação em ótima, boa, satisfatória ou deficiente.

Braga (1989) também faz referência aos índices financeiros, os quais

além de comparações com o passado e com empresas do mesmo ramo,

devem ser analisados pelas demonstrações financeiras projetadas no

orçamento anual. Isto permite analisar se o que foi estabelecido e planejado

corresponde ao desempenho efetivo da organização.

Além disto, o autor menciona que os índices também podem ser

comparados com índices-padrão, estabelecidos por empresas do mesmo ramo

de negócios ou do setor de atividades que a empresa pertence.

A análise financeira pode ser utilizada por vários stakeholders. No que

diz respeito ao assunto, Groppelli & Nikbakht (1999) citam os investidores, os

credores, os dirigentes e os analistas. Os investidores consultam índices para

avaliar o desempenho e o crescimento da empresa, e determinar o nível de

satisfação com o retorno dos recursos aplicados. Já os bancos analisam a

concessão de crédito e, em caso positivo, qual o seu valor.

Os credores, de acordo com Groppelli & Nikbakht (1999, p.408)

“preocupam-se quando uma empresa não gera lucros suficientes para fazerem

pagamentos periódicos de juros sobre as dívidas existentes.” Enquanto que os

analistas de títulos monitoram os índices em diferentes empresas para detectar

pontos fortes e fracos destas.

43

Os dirigentes, para Groppelli & Nikbakht (1999, p.409):

[...] usam os índices financeiros para monitorar as operações, assegurando-se de que suas empresas estão usando os recursos disponíveis efetivamente e para evitar a insolvência. A idéia é descobrir se a posição financeira e operacional da empresa está melhorando com o tempo e se seus índices globais estão melhores ou piores dos concorrentes.

Embora exista uma variedade de índices financeiros, eles geralmente

são classificados em cinco categorias principais, como mencionam Groppelli &

Nikbakht (1999, p.409):

Índices de liquidez;

Índices de atividade;

Índices de endividamento;

Índices de rentabilidade;

Índices do mercado de ações.

Os índices explanados nesta revisão bibliográfica são os de liquidez, de

atividade, endividamento e rentabilidade. Os índices de liquidez, em geral,

segundo Groppelli & Nikbakht (1999, p.409) “testam o grau de solvência da

empresa. [...] O grau de liquidez de um ativo depende da rapidez com que ele é

transformado em caixa sem incorrer em perda substancial.” O importante é

saber se a empresa conseguirá gerar caixa suficiente para honrar seus

compromissos. Para isto existem alguns índices que medem a capacidade da

empresa em gerar caixa, os quais serão abordados nesta revisão: índice de

liquidez imediata, liquidez seca, liquidez corrente e liquidez geral.

O índice de liquidez imediata para Hoji (2008, p.288) ”indica quanto a

empresa possui de recursos imediatamente disponíveis para liquidar

compromissos de curto prazo”. Braga (1989, p.156) complementa que:

[...] o índice de liquidez imediata expressa o quociente entre as disponibilidades e o Passivo Circulante. Se muito alto, este índice evidenciaria excesso de recursos parados no caixa ou aplicados no open market, ou então baixo volume de dívidas a curto prazo. Em qualquer hipótese, mais do que alta liquidez, isto representaria má gestão dos recursos financeiros e do potencial de crédito da empresa.

Já o índice de liquidez seca como relatam Groppelli & Nikbakht (1999,

p.410):

44

[...] determina se uma empresa poderia cumprir com suas obrigações passivas, se as vendas caíssem drasticamente. [...] O índice elimina a categoria de circulantes menos líquidos, que são os estoques, e concentra-se em ativos mais facilmente convertíveis em caixa.

Para Groppelli & Nikbakht (1999, p.409-410), o índice de liquidez

corrente:

[...] é a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante. [...] Indica, aproximadamente, a margem de segurança disponível para a empresa satisfazer as dívidas de curto prazo. [...] O índice de liquidez corrente nem sempre mede a verdadeira liquidez de uma empresa.

E o índice de liquidez geral mede, segundo Braga (1989, p.156), “a

proporção dos bens e direitos a serem realizados a curto e longo prazos em

relação às dívidas totais.”

Os índices de atividade, de acordo com Groppelli & Nikbakht (1999,

p.411) “determinam a rapidez com que uma empresa pode gerar caixa se

surgir a necessidade. Evidentemente quanto mais rápido uma empresa puder

converter os estoques e contas a receber em caixa, melhor para ela.”

Dentre os índices de atividade, os que serão descritos neste relatório

são: giro dos estoques totais, prazo médio de estocagem, prazo médio de

recebimento, prazo médio de pagamento, além do ciclo operacional e

financeiro.

O giro dos estoques totais identifica, para Assaf e Lima (2009), o número

de vezes que os estoques giram (renovam-se) no ano considerado. Ele é

obtido ao dividir-se 360 (dias) pelo prazo médio de estocagem.

Para Hoji (2008, p.290):

As empresas procuram aumentar o giro dos estoques, pois, quanto mais rápido vender o produto, mais o lucro aumentará. Esse raciocínio é válido desde que a margem de contribuição seja positiva e o aumento do giro não implique “custos extras” em volume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro.

O prazo médio de estocagem “indica o tempo médio necessário para a

completa renovação (venda) dos estoques da empresa.” (ASSAF E LIMA,

2009, p.225).

É importante ressaltar quanto ao prazo médio de estocagem, segundo

Assaf e Lima (2009, p.225):

45

Quanto maior for esse índice, maior o prazo em que os diversos produtos permanecerão estocados e, em conseqüência, mais elevadas serão as necessidades de investimentos em estoques. Esse indicador mede a eficiência com que os estoques são administrados e a influência que exercem sobre o retorno global da empresa. [...] Um prazo maior de estocagem acarreta a necessidade de maiores investimentos no ativo, constituindo, em conseqüência, um fator redutor do seu retorno.

Já o prazo médio de recebimento ou de cobrança, assim denominado

por Assaf e Lima (2009, p.226):

Revela o tempo médio de que a empresa dispõe para receber suas vendas a prazo. [...] Ressalte-se que a empresa deve abreviar, sempre que possível, o prazo de recebimento de suas vendas. Com isso, pode manter recursos disponíveis para outras aplicações mais rentáveis por prazos maiores, e elevar o giro de seus ativos, o que determina maior rentabilidade. [...] Uma dinamização maior dessas operações depende da necessidade de liquidez imediata da empresa.

Outro indicador referenciado por Assaf e Lima (2009, p.226), o prazo

médio de pagamento:

Revela o tempo médio (expresso em meses ou dias) que a empresa tarda em pagar suas dívidas (compras a prazo) de fornecedores. [...] Desde que os encargos atribuídos às compras a prazo não excedam a taxa inflacionária verificada, torna-se atraente à empresa apresentar um prazo de pagamento mais elevado. Com isso, a empresa pode financiar suas necessidades de capital de giro com recursos menos onerosos.

O ciclo operacional, para Assaf e Silva (1995, p.19) “se inicia na

aquisição da matéria-prima para produção – caso de uma empresa industrial –

e se finaliza no recebimento pela venda do produto final.” Consiste na soma

dos prazos médios de estocagem, de produção, venda e recebimento e

representa o intervalo em que não ocorrem entradas financeiras na empresa,

demandando-se capital para financiá-lo. Quanto mais longo for este período,

maior será a necessidade de recursos para financiar o giro da empresa.

Já o ciclo financeiro, de acordo com Assaf e Silva (1995, p.22):

[...] mede exclusivamente as movimentações de caixa, abrangendo o período compreendido entre o desembolso inicial de caixa (pagamento de materiais a fornecedores) e o recebimento da venda do produto. Em outras palavras, representa o intervalo de tempo que

46

a empresa irá necessitar efetivamente de financiamento para suas atividades.

De outro lado, os índices de endividamento ou estrutura de capital,

indicam, para Hoji (2008, p.285) “o grau de dependência da empresa com

relação a capital de terceiros e o nível de imobilização do capital. Quanto

menor o índice, melhor.”

Todavia, Braga (1989) apresenta uma informação relevante ao

mencionar que não se pode concluir que a empresa esteja em boa situação

porque apresentou índices baixos de endividamento. A empresa deve

considerar que estes indicadores são observados em dado momento e que

outros aspectos dinâmicos que afetam a liquidez não são captados por essas

inter-relações.

Braga (1989, p.155) também lembra que:

[...] uma empresa certamente não estará com uma situação financeira confortável se apresentar elevada participação de recursos de terceiros em relação ao capital próprio e ao ativo total, com predominância de dívidas de curto prazo nas exigibilidades totais, e com elevada imobilização dos seus recursos permanentes.

Os indicadores de endividamento são: capital de terceiros sobre capital

próprio, imobilização do capital próprio, endividamento geral e composição do

endividamento.

O índice de capital de terceiros sobre capital próprio, como discorre

Braga (1989, p.155) “revela quanto a empresa possui de dívidas em relação

aos recursos pertencentes aos acionistas.”

De outro lado, a imobilização do capital próprio, representa para Hoji

(2008, p.286) “a parcela dos recursos próprios investidos no Ativo

Permanente”, ou como acrescenta Braga (1989, p.155), “[...] investidos em

ativos cuja maturação financeira é muito longa. [...] Um alto grau de

imobilização compromete a liquidez da empresa.”

A taxa de endividamento geral aponta, conforme Braga (1989, p.155):

[...] a dependência de recursos de terceiros no financiamento dos ativos. Este índice está estreitamente ligado à relação Capital de Terceiros/Capital Próprio, constituindo outro ângulo de visão do

47

mesmo problema. Elevadas proporções nestes índices revelam que a empresa se encontra excessivamente endividada.

E a composição do endividamento mostrará segundo Braga (1989,

p.155):

[...] se existe ou não excesso de dívidas a curto prazo sobre as exigibilidades totais. Subtraindo esse índice de 100% (ou de 1,0), encontra-se a participação de dívidas de longo prazo. Uma participação muito elevada de dívidas a curto prazo pode indicar iminente aperto financeiro.

E por fim, os índices de rentabilidade medem, conforme Hoji (2008,

p.292) “quanto estão rendendo os capitais investidos. São indicadores muito

importantes, pois evidenciam o sucesso empresarial.” A análise da

rentabilidade, para Groppelli & Nikbakht (1999, p.417) “começa com exame da

maneira pela qual os ativos foram empregados.” Além disto, as taxas de

retorno de qualquer firma são importantes se os seus diretores esperam atrair

investimentos e buscar financiamentos bem sucedidos para o crescimento da

empresa.

Dentre os indicadores de rentabilidade, a margem bruta consiste “em

quanto a empresa obtém de Lucro bruto para cada R$ 1,00 de Receita líquida.”

(HOJI, 2008, p.293). Ela indica, para Braga (1989, p.163) ”a porcentagem

remanescente da receita operacional líquida após a dedução do custo das

vendas.”

A margem operacional, por outro âmbito, como afirma Braga (1989,

p.164) expressa:

[...] percentualmente aquilo que restou da receita operacional líquida após deduzir as despesas operacionais. É importante ressaltar que esta margem corresponde ao ganho puro das operações, pois nela não são computadas as despesas e receitas financeiras e tampouco o imposto de renda.

Já Braga (1989, p.164) define a margem líquida como “aquela que

revela o percentual da receita operacional líquida que sobrou após serem

deduzidas todas as despesas e computados os resultados não operacionais, a

provisão para o imposto de renda e as participações estatutárias.”

48

E de outra perspectiva a taxa de retorno sobre o capital próprio ou sobre

o Patrimônio Líquido (ROE), como se referem Groppelli & Nikbakht (1999,

p.419), “mede a taxa de retorno para os acionistas. Em geral, maior o retorno,

mais atrativa é a ação.”

Já a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) é utilizada como:

[...] um meio conveniente de medir os efeitos combinados da margem líquida e o do giro do ativo total. O propósito desta fórmula é comparar a forma de a empresa gerar lucro, e a maneira de ela usar seus ativos para gerar vendas. Se os ativos são usados efetivamente, o lucro (ROI) será alto; de outra forma, ele será baixo (GROPPELLI & NIKBAKHT, 1999, p.420). .

E o Mark-up global “corresponde à taxa de acréscimo sobre o custo das

vendas para se chegar à receita operacional líquida.” (BRAGA, 1989, p.163).

Em suma, pode-se dizer que “monitorando as variações desses índices,

os administradores podem identificar pontos fortes ou fracos e, assim, tomar as

medidas corretivas apropriadas.” (GROPPELLI & NIKBAKHT, 1999, p.426).

2.8 CONTROLE FINANCEIRO

Outro assunto deste relatório compreende o controle financeiro, que

também consiste em uma das funções administrativas. Por isso, faz-se

necessário, primeiramente, conceituar a função controle, para depois abordá-la

no âmbito financeiro.

Oliveira (2002, p.267) traz uma definição ampla de controle,

conceituando como:

Uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

Além disto, Sanvicente (1987) ressalta que a elaboração de planos e

orçamentos para um período futuro contribui para a realização mais eficaz dos

49

objetivos da empresa, no entanto, sem uma forma de controle, o planejamento

não será adequado. Ele continua, destacando que não há muito sentindo em

se elaborar planos para todas as unidades sem que haja um acompanhamento

apropriado do progresso das metas e objetivos destes planejamentos.

Ao enfatizar esta inter-relação entre planejamento e controle, Braga

(1989, p.230) menciona que:

O planejamento é necessário para a fixação de padrões e metas. O controle permite obter informações com rapidez, comparar os planos com os desempenhos reais e fornecer um meio para a realização de um processo de feedback no qual o sistema pode ser transformado para que se atinja uma mais perfeita atuação.

Dessa forma, o autor salienta que o controle financeiro é desenvolvido

pelo acompanhamento do planejamento financeiro global, empregando-se

técnicas de análise e mediante investigação das causas das variações

orçamentárias e medidas corretivas.

Dentre as formas de controle financeiro, o controle orçamentário, para

Sanvicente (1987, p.212) consiste:

[...] na emissão de relatórios comparando e avaliando constantemente os resultados reais alcançados durante o período de execução dos planos, tendo em vista o que estes últimos previam ou programavam, e gerando medidas corretivas onde se fizerem necessárias.

Sobretudo, como se refere Hoji (2008), o orçamento além de ser um

instrumento de planejamento é uma importante forma de controle. O orçamento

não possui utilidade e não será eficaz se a empresa não exercer medidas de

acompanhamento e revisão dos resultados.

Sanvicente (1987) afirma que no processo de controle orçamentário, os

resultados alcançados e registrados devem ser comparados a uma medida

desejável e expresso através dos planos orçamentários de receitas, despesas

e recursos. Portanto, é um procedimento constante de geração de informações

para a administração tomar medidas corretivas quando necessário.

Por isto, controlar neste contexto, como relata Hoji (2008, p.418),

“significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o

desempenho efetivo com o planejado.” E mais além, a função controle deve

50

permitir a geração de informações para decisões eficientes e correção dos

desvios ocorridos nas operações.

Uma forma de exercer o controle orçamentário consiste na utilização de

relatórios, que ao estabelecer sua importância, Sanvicente (1987, p.231-232)

aponta:

[...] os relatórios de controle devem conter a comparação entre os valores planejados ou orçados para o período coberto pelo relatório e os valores realmente observados. [...] O relatório deve conter uma outra informação importante: as diferenças entre os dois conjuntos de dados (variações orçamentárias), apuradas por um mecanismo simples de subtração, mas passíveis de análise aos seus componentes. [...] Os relatórios devem ser preparados para períodos parciais. [...] É interessante, por isso, que o relatório de um mês qualquer contenha os valores orçados e reais do mês a que se refere, bem como as diferenças do mês, pois esse é o período do relatório. Mas também é recomendável que esses mesmos valores sejam apresentados em termos acumulados, isto é, indicando o valor orçado e realizado desde o início do exercício orçamentário até o último dia do mês do relatório.

Por fim, para que o controle orçamentário seja eficaz, a empresa

necessita providenciar algumas condições, que Goudeket (2001, p.09) apud

Lunkes (2003, p.32) apresenta no chamado “Dez Mandamentos do Controle

Orçamentário”:

A direção da empresa deve considerar o controle orçamentário como essencial; Os executivos responsáveis devem sentir entusiasmo pelo controle orçamentário; O controle orçamentário é, em grande parte, um problema psicológico. Ignorar esse aspecto é abrir caminho para o insucesso; Antes de implantar o sistema, é essencial realizar uma análise crítica da organização. Depois da implantação do sistema de controle orçamentário, ela deverá ser repetida a intervalos regulares de tempo; Deve haver um empregado responsável para cada orçamento parcial; Cada tarefa determinada no orçamento deve ter relação causal com as atividades da empresa; O controle orçamentário deve ser integral, isto é, deve abranger todas as atividades da empresa; O controle orçamentário é essencial quando se quer proporcionar à direção da empresa uma base sólida para descentralizar a autoridade e as responsabilidades. Determinando e controlando tarefa e estabelecendo preços; Sozinho, o orçamento é estéril. Mas, em conjunto com o controle orçamentário, sempre alcança o objetivo colimado: uma administração eficiente;

51

Para completar o controle orçamentário, é necessária a observação estatística.

52

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A presente pesquisa foi caracterizada, com relação ao objetivo, em

exploratória e descritiva. Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como

principal objetivo o aprimoramento de idéias ou descoberta de intuições, e,

serve para proporcionar maior familiaridade com o tema em questão. Já a

pesquisa descritiva, conforme Gil (2002) tem como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou fenômeno.

Com relação ao procedimento técnico, o presente estudo foi realizado no

modelo de estudo de caso, que de acordo com Gil (2002, p.54) “consiste no

estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita

seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante

outros delineamentos já considerados.”

O estudo foi delimitado dentro da modalidade “Estudo de Caso

Avaliativo”, indicada no Regulamento de Estágio Supervisionado da ESAG

(2008, p. 18), que segundo este consiste em uma:

[...] análise aprofundada e avaliação do objeto/situação/fenômeno estudado com o propósito de gerar propostas de mudança, aprimoramento de programas ou processos organizacionais, indicadores para tomada de decisões ou ações que contribuam para a solução de problemas humanos e sociais.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população do objeto de estudo foi composta pelas pessoas da

empresa que tenham alguma participação no desenvolvimento das atividades

financeiras, especificamente sobre a análise, planejamento e controle

financeiro.

53

3.3 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS

As técnicas de coleta de dados que foram utilizadas na pesquisa são: a

entrevista estruturada, pesquisa documental e bibliográfica e a observação.

A entrevista estruturada segundo Marconi & Lakatos (1990, p.85) “É

aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as

perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas”. Portanto, é importante a

entrevista estruturada na pesquisa, pois assim viabiliza buscar informações

mais especificas para o tema proposto.

A observação, segundo Ruiz (1996, p.53) “É aplicar a atenção a um

fenômeno ou problema, captá-lo, retratá-lo tal como se manifesta”. Será

importante, pois através da observação pode-se buscar as informações gerais

do tema proposto.

A pesquisa de documentos e bibliográfica conforme Gil (2002, p.45) “A

pesquisa Bibliográfica se utiliza fundamentalmente da contribuição dos diversos

autores sobre determinado assunto e a pesquisa documental vale-se de

materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem

ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa”. São duas técnicas

importantes para a pesquisa, pois junto elas se complementam e

conseqüentemente contribuem para o resultado do tema proposto.

Quanto ao tratamento dos dados, foram feitas análises qualitativas, que

proporcionaram informações relevantes para descrever e diagnosticar os

processos estudados.

54

4 DESCRIÇÃO DOS ATUAIS MÉTODOS DE ANÁLISE, PLANEJAMENTO E

CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS

Neste tópico são descritos e analisados os processos da área financeira

da InfoMáquinas , no que se refere às funções de análise, planejamento e

controle.

Com o auxilio do referencial teórico desde relatório, foi possível realizar

uma análise crítica dos processos mencionados, cujo fim destina-se a obter um

diagnóstico acurado para proposição de melhorias a gestão financeira da

empresa.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇÃO

Primeiramente faz-se necessário descrever a atual configuração do setor

financeiro da empresa, o qual está subdividido entre os seguintes processos:

contas a receber; contas a pagar; análise, planejamento e controle; e fiscal.

A área possui quatro colaboradores, que dividem suas funções entre os

processos mencionados, dos quais se tem o diretor de recursos – o qual

abrange a diretoria financeira – a coordenadora e duas analistas financeiras.

Abaixo segue fluxograma da área.

Os processos que serão abordados neste relatório se encaixam dentro

da área de análise, planejamento e controle financeiro, na qual estão inclusas

as atividades de gestão orçamentária; análises de relatórios e indicadores

financeiros; e controle financeiro, abordadas no tópico de revisão bibliográfica.

55

Figura 4 - Fluxograma Financeiro

4.2 ANÁLISE FINANCEIRA

A análise financeira tem o objetivo de avaliar o desempenho geral de

uma empresa, e fornecer informações suficientes e adequadas para tomada de

decisões eficientes. Na InfoMáquinas, a prática de análise financeira tem

evoluído com o seu crescimento, e atualmente, é utilizada tanto pelos os

agentes internos – administradores, diretores e colaboradores – como pelos

agentes externos – fornecedores, clientes, parceiros, instituições financeiras,

etc.

Os tipos de análises financeiras elaboradas na empresa são as análises

dos índices econômico-financeiros, mais especificamente dois deles, a

lucratividade e a liquidez.

A empresa obtém as informações através dos relatórios contábeis

enviados por uma empresa terceirizada, sendo o balanço patrimonial e o

demonstrativo de resultados os mais utilizados. A avaliação daqueles dois

índices é feita mensalmente, pela coordenadora financeira.

Os índices são divulgados em meio eletrônico a todos os colaboradores,

e discutidos em reunião de áreas e diretoria acerca do desempenho financeiro

da empresa.

Para elucidar o desempenho financeiro da organização, foram coletados

os seus relatórios contábeis, dos quais, a partir dos conhecimentos adquiridos

com o estudo preliminar a este relatório, a acadêmica pode elaborar a análise

financeira que segue abaixo.

56

4.2.1 Índices de liquidez

A análise financeira abaixo aborda os últimos cinco anos dos relatórios

contábeis disponibilizados. Esta análise visa à descrição e evolução da

empresa no que tange aos indicadores econômico-financeiros estudados.

Para apurar um diagnóstico e propor melhorias a gestão, segue tabela

com exposição dos índices de liquidez e posterior análise do grau de solvência

neste período.

Liquidez

ANO 2005 2006 2007 2008 2009

Imediata 0,06 0,08 0,04 0,01 0,06

Seca 0,45 0,54 0,64 0,68 0,6

Corrente 1,46 0,99 1,19 1,82 1,37

Geral 1,15 1,08 1,27 1,82 1,26

Tabela 3 - Índices de liquidez

Liquidez imediata

Com relação à liquidez imediata, a empresa elevou sua capacidade de

pagamento de dívidas a curto prazo até 2006, porém a partir de 2007 este

índice caiu consideravelmente até 2008. Caso a empresa tenha prazo

curtíssimo para pagamento das suas obrigações, este índice revela que a

empresa tem pouca solvência e capacidade de honrar seus compromissos,

ficando vulnerável a uma ruptura financeira, ou algum empréstimo de custo

elevado. Analisando o balanço da empresa, percebe-se que este índice caiu

devido, principalmente, a diminuição substancial das disponibilidades - como

podemos perceber na análise horizontal, página 60, as disponibilidades caíram

de 2007 para 2008 em 79,80 pontos percentuais. Em 2009, percebe-se uma

recuperação da empresa, visto que suas disponibilidades aumentaram em

1.121 pontos percentuais com relação a 2008, fazendo elevar o índice de

liquidez imediata para 0,06.

Liquidez corrente

O índice se manteve praticamente constante, tendo apenas uma queda

57

em 2006, o que demonstra que a InfoMáquinas possui capital circulante líquido

disponível para honrar seus compromissos de curto prazo. Em 2008, a

empresa obteve para cada R$1,00 de dívida a curto prazo, R$1,82 de recursos

conversíveis, conseguindo portanto, sobrepor as suas dívidas com ativos

circulantes. O mesmo ocorre em 2009, porém com uma pequena queda no

índice, ficando em 1,37.

Liquidez seca

A empresa elevou seu índice, demonstrando maior capacidade de

honrar suas dívidas de curto prazo, até 2008, obtendo uma queda irrelevante

em 2009. Porém o índice ainda é baixo, pois em 2009, para cada R$1,00 de

dívida, apenas R$0,60 de ativos circulantes (menos estoques) são disponíveis

para cumprir suas obrigações, o que evidencia aperto financeiro. A empresa

não tem atingido o nível desejado de solvência, que seria superior a 1,0.

Liquidez geral

A empresa obteve um aumento significativo do índice até 2008,

demonstrando boa capacidade de solvência. Em 2009, apesar da diminuição

da liquidez geral, percebe-se que a empresa tem uma “sobra” de R$ 0,26 para

cada R$ 1,00 de dívida, podendo, portanto reinvestir este montante.

4.2.2 Índices de estrutura patrimonial

Abaixo estão relacionados os índices de estrutura patrimonial da

empresa, demonstrando a relação entre capitais próprios e de terceiros, e

como as fontes de financiamento estão ponderadas ao longo dos últimos cinco

anos.

Endividamento

ANO 2005 2006 2007 2008 2009

Capital terceiros/Capital próprio 3,94 7,64 3,08 1,09 3,11

Endividamento a curto prazo 3,1 7,64 3,08 1,09 2,85

Imobilização do investimento 0,08 0,05 0,05 0,06 0,06

Imobilização do capital próprio 0,4 1,15 0,44 0,14 0,23

Endividamento geral 0,8 0,88 0,75 0,52 0,76

Composição Endividamento 0,79 1 1 1 0,92

58

Tabela 4 - Índices de Estrutura Patrimonial

Capital de terceiros

Com relação ao capital de terceiros, a empresa mostrou um crescimento

significativo do índice de 2005 para 2006, o que significa que elevou seu

endividamento. Entretanto o índice declinou em 2007 e 2008, retornando seu

crescimento em 2009. Neste último período, para cada R$1,00 de capitais

próprios, a instituição está sendo financiada com R$ 3,11 de capitais de

terceiros, o que representa um endividamento considerável. Isto se deve

principalmente ao aumento do seu passivo circulante (em 94,9 pontos

percentuais de 2008 a 2009) e aquisição de exigível de longo prazo, inexistente

no ano de 2008.

Endividamento a curto prazo

Este indicador revela que a empresa obteve endividamento de curto

prazo em todo este período, e que de 2006 a 2008 a empresa somente realizou

empréstimos deste teor. A partir de 2009, a empresa volta a buscar

financiamentos de longo prazo, que são mais saudáveis. No entanto, a parcela

de endividamento de curto prazo continua superior a de longo prazo, pois

sendo o capital total de terceiros de 3,11 o capital de curto prazo, em 2009, é

de 2,85, enquanto que o de longo prazo é apenas de 0,26.

Imobilização do investimento

A empresa possui um baixo índice de imobilização do investimento,

mantendo-se praticamente constante ao longo dos cinco anos. Em 2009, pode-

se perceber pela tabela acima que, 6% dos investimentos totais foram

realizados em ativos permanentes, e os 94% restantes foram destinados para o

ativo circulante. Este resultado, apesar de demonstrar que a empresa não está

prejudicando sua saúde financeira no que se refere à capacidade de

pagamento, indica que, a imobilização é baixa, pois poucos recursos estão

sendo destinados a investimentos. Para o cenário de curto prazo, esta situação

pode refletir eficiência financeira, no entanto, no longo prazo, a falta de

investimentos pode prejudicar o crescimento e desenvolvimento da

59

organização.

Imobilização do capital próprio

O índice de imobilização de capital próprio teve seu pico em 2006, onde

atingiu 115%, já que seus ativos permanentes foram superiores ao seu

patrimônio líquido. Após este período, o índice caiu, demonstrando que a

empresa utilizou menos capital próprio para financiar a compra de ativos

permanentes. Em 2009, o grau de imobilização foi de 23%, significando bom

desempenho, uma vez que um alto grau de imobilização compromete a liquidez

da empresa.

Endividamento geral

Ao longo dos cinco anos, a empresa diminuiu a contratação de capital de

terceiros, mostrando-se com menor dependência financeira. Até 2007 o índice

era preocupante, já que grande parte do ativo circulante era financiada por

capital de terceiros de curto e longo prazo, porém em 2008 a situação

melhorou. Já em 2009, o índice indica que 76% do exigível total está sendo

utilizado para financiar os ativos de curto prazo. Isto demonstra a dependência

excessiva de terceiros, podendo comprometer a saúde financeira da empresa.

Composição do endividamento

Este índice mostra que a empresa somente utilizou financiamento a

longo prazo nos anos de 2005 e 2009, em que, respectivamente, 79% e 92%

das dívidas eram a curto prazo. Nos demais períodos, a proporção foi de 100%

para dívidas de curto prazo, mostrando que todas as dívidas vencem no

período de um ano, aproximadamente. Esta participação excessiva de dívidas

a curto prazo podem indicar iminente aperto financeiro, uma vez que não

existindo recursos disponíveis no mesmo prazo, a empresa não conseguirá

honrar os compromissos adquiridos.

4.2.3 Índices de atividade

60

Em continuidade às análises financeiras, a seguir estão relacionados os

índices de atividade da organização estudada, revelando quanto tempo os

elementos patrimoniais levam para serem transformados dentro do ciclo

operacional da empresa.

Índices de Atividade

ANO 2005 2006 2007 2008 2009

Giro dos estoques totais 0,92 2 1,57 0,91 0,89

Prazo médio de estocagem (dias) 392 180 230 398 404

Prazo médio de recebimento (dias) 15 30 71 44 83

Prazo médio de pagamentos (dias) 29 30 22 22 32

Ciclo Operacional 407 210 301 442 487

Ciclo Financeiro 378 180 279 420 455

Tabela 5 - Índices de Atividade

Giro dos estoques

O giro dos estoques totais da empresa possui leve variação ao longo

dos 5 anos. Em 2006, percebe-se que a empresa obteve o maior giro de

estoques no ano, sendo de 2 vezes. Em 2009, o índice indica que os estoques

giram 0,89 vezes por ano, ou seja, menos do que uma vez. Este índice é baixo,

já que a empresa demora mais do que 360 dias para conseguir renovar seus

estoques e obter uma boa rentabilidade.

Prazo médio de estocagem

O prazo médio de estocagem da empresa, como se pode analisar no

giro dos estoques totais, é muito elevado em todo o período indicando

necessidade elevada de investimentos em estoques. O prazo médio declinou

de 2005 a 2007, no entanto a partir de 2008 este índice voltou a crescer. Em

2009 atinge seu pico, de 404 dias. Isto quer dizer que o prazo médio de

estocagem é superior a um ano, o que prejudica o retorno global da empresa.

Prazo médio de recebimento

O prazo médio de recebimentos se elevou desde 2005 até 2008, quanto

teve uma redução significativa, porém em 2009 foi registrado o maior prazo

médio de todos os anos, de 83 dias. Em comparação com o prazo médio de

61

pagamentos, que é menor, observa-se que a empresa paga seus

compromissos antes do seu recebimento, indicando necessidade de manter

capital de giro disponível ao longo do ano. Neste sentido, a empresa deve

buscar diminuir o prazo de recebimento de suas vendas, para manter recursos

disponíveis a outras aplicações mais rentáveis por prazos maiores.

Prazo médio de pagamentos

O prazo médio de pagamentos da empresa ao longo dos anos manteve-

se em 22 a 32 dias. Em 2007 e 2008 o índice obteve seu menor prazo e em

2009 atingiu seu pico. A empresa deve buscar sempre elevar seu prazo médio

de pagamentos, desde que os encargos não excedam os ganhos, para

conseguir financiar suas necessidades de capital de giro com recursos menos

onerosos.

Ciclo operacional

Sabendo que quanto menor o ciclo operacional melhor a situação

financeira da empresa, já que este representa o intervalo em que não ocorrem

entradas e há necessidade de capital para financiá-lo, percebe-se que a

empresa não apresenta boas condições.

Durante os anos de 2006 e 2007 a organização conseguiu reduzir seu

ciclo operacional, no entanto a partir de 2008, este tem aumentado

significativamente. Em 2009, a empresa apresenta seu pior cenário, com um

ciclo de 487 dias.

Analisando os balanços da empresa, nos tópicos a seguir, o principal

fator do elevado índice, é o valor dos estoques – prazo médio de estocagem

alto e giro dos estoques baixo –, vez que a empresa possui um bom prazo de

recebimento. O item de estoques, pela análise vertical, teve sua maior

elevação em 79,30 pontos percentuais, de 2007 para 2008.

Ciclo financeiro

Este ciclo, complemento do ciclo operacional, ressalta os aspectos

financeiros do cenário da InfoMáquinas, demonstrando que há uma lacuna

62

entre os prazos que a empresa dispõe para pagar suas contas e o prazo que

leva para receber os direitos pelas vendas efetuadas. A empresa apresenta

ciclos financeiros elevados ao longo dos cinco anos, piorando sua situação em

2009, com 455 dias entre o desembolso inicial de caixa e o recebimento da

venda de seus produtos. Este intervalo é muito alto para representar o período

em que a empresa necessita efetivamente de financiamento para suas

atividades.

4.2.4 Índices de rentabilidade e lucratividade

A lucratividade e a rentabilidade da empresa serão analisadas com base

nos índices que seguem abaixo, e a partir disto, a capacidade de geração de

resultados da empresa será mensurada.

Lucratividade/Rentabilidade

ANO 2005 2006 2007 2008 2009

Margem Bruta 0,76 0,56 0,57 0,63 0,61

Margem Operacional 0,21 0,08 0,16 0,27 0,32

Taxa de retorno sobre o at. Total 0,42 0,08 0,19 0,35 0,3

Taxa de retorno sobre o cap próprio 2,08 0,66 0,77 0,72 1,22

Margem Líquida 0,18 0,04 0,12 0,24 0,24

Mark up Global 3,11 1,25 1,31 1,69 1,55

Tabela 6 - Índices de Lucratividade/Rentabilidade

Margem bruta

Este indicador revela que a empresa obteve como resultado imediato da

sua atividade as porcentagens que seguem na tabela 6. Em 2005, a margem

bruta foi a maior registrada, de 76%, comparada aos anos que seguem. Em

2009 a empresa consegue ter um resultado de 61%, o que significa que para

cada R$ 1,00 em vendas líquidas, se obteve lucro bruto de R$ 0,61.

Margem operacional

Já a margem operacional, a qual além de descontar os custos dos

produtos vendidos retira as despesas qualificadas para manutenção da

atividade operacional, flutuou bastante ao longo dos cinco anos. Em 2006, a

63

empresa teve seu pior cenário, com apenas 8% de lucratividade operacional.

Nos anos posteriores, percebe-se um avanço no seu desempenho, atingindo

em 2009, para cada R$ 1,00 em vendas líquidas, lucro operacional de R$ 0,32,

ou seja, lucratividade operacional de 32%.

Taxa de retorno sobre o ativo

A taxa de retorno sobre o ativo, ou ROA, que mostra o retorno gerado

pelas aplicações realizadas pela empresa em seu ativo, teve variações

significativas ao longo do período estudado. O ano que teve maior retorno foi

em 2005, com uma taxa de 42%. Os intervalos posteriores apresentaram

redução da eficiência das aplicações, porém em 2008 e 2009 a empresa volta

a ter bons resultados. Em 2009, para cada R$ 1,00 investido em ativos, a

empresa obteve retorno de R$ 0,30.

Vale lembrar que a viabilidade econômica da organização se dá quando

esta for capaz de produzir um resultado de seus ativos suficiente para cobrir as

expectativas de ganhos de seus proprietários de capital.

Taxa de retorno sobre o capital próprio

Outro indicador da rentabilidade, a taxa de retorno sobre o capital

próprio, ou ROE, mensura o retorno dos recursos aplicados na empresa por

seus proprietários, ou seja, para cada R$ 1,00 aplicado em 2006, por exemplo,

o menor índice, os acionistas auferiram retorno de R$ 0,66.

A rentabilidade, como se pode observar na tabela 6, cresceu de 2006

para 2009, demonstrando bom desempenho, já que quanto maior o retorno,

melhor a remuneração e satisfação dos sócios, o que deve garantir a

manutenção dos investimentos.

Margem líquida

A margem líquida, que traduz a lucratividade líquida da empresa, tem

apresentado bons resultados. Em 2006, em seu pior contexto, a empresa

apresentou 4% de lucratividade, o que significa que utilizou 96% das vendas

para cobrir seus custos e despesas.

64

A partir de 2007 até o último ano analisado, a lucratividade líquida

aumentou, resultando em 2009 um indicador de 24%. Isto representa para cada

R$ 1,00 de receitas líquidas, um lucro líquido de R$ 0,24, ficando este valor

disponível para distribuição aos acionistas e colaboradores e/ou reinvestimento

na empresa.

Mark up global

Para avaliar a quantia efetivamente cobrada sobre o produto para

obtenção do preço de venda, foi calculado o Mark up global do período. Em

2005, a empresa obteve seu maior Mark up de 311% sobre o custo do produto

vendido. Nos anos posteriores, o indicador diminuiu, estando em 2009 em

155%. Isto significa que, para cada R$ 1,00 de custo são cobrados do cliente

R$ 1,55 a mais. A expressão Mark-up indica que percentual do preço de venda

está acima do custo das vendas.

4.2.5 Análise vertical e horizontal

Para complementar a análise financeira da InfoMáquinas, foi elaborada a

análise vertical e horizontal do balanço patrimonial e da demonstração de

resultados dos exercícios de 2005 a 2009. No anexo B, seguem os respectivos

relatórios contábeis.

No que tange aos aspectos de aplicação de recursos, alguns itens

destacaram-se por obterem evoluções significativas:

Disponibilidades: se elevaram 231,10% do ano de 2005 para 2006,

representando 7,20% do ativo circulante em 2006. Porém de 2006 para

2007 as disponibilidades caíram em 28,90 pontos percentuais, e 79,80% de

2007 para 2008, representando somente 0,5% do ativo em 2008. Já em

2009, as disponibilidades representavam 4,40% do ativo total. Isto revela a

dificuldade da empresa manter dinheiro em caixa, ressaltado pelo seu

elevado ciclo financeiro. Além disto, seus índices de liquidez também

demonstram a situação de pouca solvência. Isto se torna preocupante, já

65

que a organização necessita adquirir empréstimos de curto prazo para

financiar seu capital de giro, mantendo sua situação financeira em risco.

Valores a receber: estes se elevaram até 2007, tendo uma queda de

31,20% de 2007 para 2008, representando 18,80% do ativo total em 2008.

Em 2009, os valores a receber aumentaram, em relação a 2008, 133,80%,

ficando evidente o aumento do prazo médio de recebimentos. Como a

empresa não elevou também seu prazo médio de pagamentos na mesma

proporção, seu ciclo financeiro elevou-se, demonstrando a defasagem entre

o prazo que leva para pagar suas mercadorias e o recebimento das suas

vendas.

Estoques: o valor dos estoques aumentou consideravelmente até o ano de

2008, representando neste período 59,30% do ativo total. De 2007 para

2008, os estoques se elevaram 79,30%, o que conseqüentemente fez

crescer seu prazo médio de estocagem e diminuir seu giro de estoques. Em

2009, os estoques representavam 53,40% do ativo total. Uma vez que sua

liquidez seca é abaixo do esperado, devido a seu fraco desempenho em

manter disponibilidades, este percentual de estoques é muito preocupante.

Isto se deve a seu giro de estoques ser muito baixo, o que

conseqüentemente demonstra que não conseguirá utilizar estes recursos

caso necessite cobrir dívidas e obrigações a curto prazo. Neste sentido, a

empresa terá de recorrer a empréstimos, cujos custos são elevados.

Referindo-se aos aspectos de obtenção de recursos, ou seja, o passivo,

as principais análises são feitas abaixo:

Passivo circulante: esta conta se refere aos empréstimos de curto prazo, os

quais acompanharam a empresa ao longo dos cinco anos. O principal

aumento do passivo circulante foi em 2006, de 159,2% em relação a 2005.

Nos anos que seguem, o passivo circulante demonstrou-se constante,

apenas com uma elevação mais significativa, de 95%, em 2008 para 2009.

Os principais itens que compõem o passivo circulante que merecem

66

destaque são os empréstimos, os quais começaram a diminuir somente a

partir de 2008. No que tange aos fornecedores, é importante ressaltar seu

crescimento de 2008 para 2009, em 78%, o principal fator para aumento do

prazo médio de pagamentos. Outra conta significativa do passivo é o

adiantamento de clientes, o qual se elevou até 2008, tendo uma

significância maior no ano de 2006, em que representou 53,9% do passivo

total. Após 2008 a conta vem diminuindo, representando em 2009 20,1% do

passivo total. O adiantamento de clientes é bom, já que representa uma

antecipação de recursos.

Exigível de longo prazo: o exigível de longo prazo, conta do passivo não

circulante, refere-se aos empréstimos e financiamentos com prazos maiores

de um ano. Esta conta, como se pode analisar na estrutura de capital da

empresa e no indicador de composição do endividamento, somente teve

valores em 2005 e 2009. Este representou respectivamente 17,1% e 6,2%

do passivo total.

Patrimônio Líquido: o patrimônio líquido da empresa, conta composta pelos

recursos dos sócios, cresceu ao longo dos quatro primeiros anos

analisados, diminuindo somente em 2009. Em 2007, o patrimônio líquido

teve seu maior crescimento, representando 24,5% do passivo total. Esse

cenário deve-se principalmente pelo lucro do exercício, que aumentou

283,5% de 2006 para 2007. No entanto, foi em 2008 que teve a maior

participação em relação às outras contas do passivo, representando 47,9%

do passivo total.

As contas da demonstração de resultado do exercício também merecem

destaque na análise horizontal e vertical:

Receita operacional líquida: a receita operacional líquida aumentou

significativamente ao longo dos cinco anos. Seu maior êxito foi em 2006,

onde se elevou, em relação a 2005, 35,6%. Em 2009, o seu crescimento em

relação a 2008 foi de 22,8%.

67

Devolução de mercadorias: esta conta somente aumentou ao longo dos

cinco anos, ressaltando algum problema na fabricação ou entrega das

máquinas. De 2007 para 2008, o aumento foi de 78,1%, o mais significativo

de todos os anos analisados.

Despesas operacionais: as despesas aumentaram ao longo dos anos,

porém este aumento está diminuindo a cada ano, demonstrando certa

eficiência da gestão no controle de gastos. O aumento de 2005 para 2006

foi de 18,7%, já de 2007 para 2008 foi de 5% e de 2008 para 2009 foi de

12,1%. A conta que antes (2005) representava 54,60% da receita líquida,

em 2009 passou a representar 32,4%.

Custos dos Produtos Vendidos: esta conta também se elevou ao longo dos

anos. Porém, assim como o que ocorreu com as despesas, o aumento dos

custos está diminuindo, demonstrando maior controle. Em 2005 esta conta

representava 24,30% das receitas líquidas de vendas e em 2009 passou a

representar 39,3%. O aumento de custos de 2005 para 2006 que foi de

148%, de 2007 para 2008 – o mais eficiente de todos - foi de 3,5% e de

2008 para 2009 o aumento foi de 29,8%.

Lucro ou Prejuízo do exercício: o lucro do exercício caiu de 2005 para 2006,

em 66,70%. Após este período, o lucro líquido da empresa somente

aumentou, chegando a representar em 2009 24,4% da receita líquida de

vendas. O melhor crescimento foi de 2006 a 2007, em 283,5%.

4.2.6 Diagnóstico da análise financeira

A partir dos resultados coletados e das análises acima elaboradas, pode-

se resumir a situação financeira da empresa, destes últimos anos, em alguns

aspectos principais que devem ser observados com maior atenção pelos

administradores.

68

A evidência de estoques elevados demonstra ineficiência administrativa,

ou então a necessidade, devido a aspectos peculiares de sua produção, de

manter estoques. Porém como o prazo médio de estocagem é muito elevado e,

por isso seu giro muito baixo – menor que uma vez ao ano – a empresa tende

a correr riscos muito elevados. Isto é perceptível pelos índices de liquidez, os

quais revelam baixa solvência, principalmente pela dificuldade da empresa

manter disponibilidades.

Neste sentido, por ter sua liquidez imediata e giro de estoques baixos, a

empresa compromete sua capacidade de honrar compromissos, tendo que

muitas vezes recorrer à capital de terceiros. Além disto, pela sua necessidade

de capital de giro ser muito elevada, a empresa raramente consegue aplicar

recursos com finalidade de aproveitar oportunidades de barganha ou para

gastos que possam aparecer repentinamente.

Além disto, seu ciclo operacional e financeiro são muito elevados,

ressaltando a necessidade de financiamentos por um período muito

prolongado, devido a defasagem entre o pagamento de suas mercadorias e o

recebimento de suas vendas.

Por este motivo, a empresa tem forte dependência de capitais de

terceiros, principalmente porque o utiliza para contas de curto prazo, como se

pode notar pelos indicadores de endividamento geral e composição do

endividamento. Além disto, o indicador de imobilização do investimento revela

que poucos investimentos foram realizados nestes últimos cinco anos, o que

também compromete o crescimento e desenvolvimento da instituição.

Em suma, este cenário demonstra que a empresa tem a saúde

financeira comprometida, evidenciando a necessidade de empréstimos a curto

prazo, cujas taxas e riscos são mais elevados.

4.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO: ORÇAMENTO

O orçamento da empresa foi elaborado pela primeira vez para o ano de

2009, como constatado na entrevista realizada com a atual coordenadora

financeira.

69

Para sua confecção foram analisados os gastos dos anos anteriores,

principalmente os de 2008. Esta análise foi feita por centro de custo, os quais

compreendem a divisão setorial da empresa, e por natureza de despesas

(telecomunicações, energia elétrica, viagens e estadias, etc). Desta forma, foi

gerado um relatório contendo todas as despesas do ano de 2008 e para que

departamento foram destinadas.

Após esta etapa, foram estimados, junto aos gestores de cada área, os

orçamentos de cada centro de custo, com base no histórico. Este orçamento foi

elaborado pensando na otimização de recursos.

Para previsão de vendas, também foram estimados valores de acordo

com o histórico da organização, dividindo, de acordo com a sazonalidade, o

faturamento total em meses. A previsão de vendas foi realizada com base no

“Know How” dos vendedores e no planejamento das feiras e eventos que a

empresa pretendia participar.

O orçamento foi realizado em planilhas do Excel, já que o atual ERP da

empresa não possui módulo de gestão orçamentária. Abaixo segue exemplo do

orçamento elaborado, para área de recursos e assistência técnica.

Recursos 01/09 02/09 03/09 04/09

Descrição Valores Valores Valores Valores

Despesas com pessoal 14.200,00 14.200,00 15.894,00 16.294,00

Fretes e carretos 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Serviços profissionais 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00

Publicidade e propaganda 50,00 50,00

Aluguéis e condomínios 650,00 650,00 650,00 650,00

Energia elétrica 150,00 150,00 150,00 150,00

Material de expediente 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Telecomunicações 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00

Cópias e reproduções 120,00 120,00 120,00 120,00

Confraternizações

Associações e Sindicatos 380,00 380,00 380,00 380,00

Seguros 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00

Total 28.250,00 28.200,00 29.944,00 30.294,00

Tabela 7 - Orçamento Área Recursos

70

Assistência Técnica 01/09 02/09 03/09 04/09

Descrição Valores Valores Valores Valores


Fretes e carretos 152,81 653,33 286,73 191,45

Despesas com veículos 3.180,71 2.732,69 2.671,84 3.582,57

Assistência com garantia 165,08 165,08 165,08 165,08

Viagens e estadias 13.775,90 13.775,90 13.775,90 13.775,90

Publicidade e propaganda 100,00 100,00

Serviços profissionais 416,66 416,66 416,66 416,66



Material de expediente 316,72 316,72 316,72 316,72

Telecomunicações 590,00 590,00 590,00 590,00

Material consumo - funcionário

Outras despesas 160,00 160,00 160,00 160,00

Total 22.120,10 20.921,71 24.049,84 29.085,74

Tabela 8 - Orçamento Área Assistência Técnica

O orçamento total foi compilado em uma planilha, que segue abaixo,

dividido por áreas. Como se pode notar, para os valores mensais, foi elaborada

uma média, para visualização do cenário total.

Áreas Anual Mensal %

Comercial R$ 565.539,97 R$ 47.128,33 23,2%

Produção R$ 439.839,26 R$ 36.653,27 18,1%

Engenharia R$ 497.629,40 R$ 41.469,12 20,4%

Asstec R$ 510.377,06 R$ 42.531,42 21,0%

Recursos R$ 421.585,96 R$ 35.132,16 17,3%

Total R$ 2.434.971,64 R$ 202.914,30 100,0% Tabela 9 - Orçamento Total

Apesar de a empresa utilizar a ferramenta do Excel para confecção de

seu orçamento, não foi elaborado o fluxo de caixa projetado, com as

estimativas de entradas e saídas. Também não foi composta a DRE projetada,

com a previsão de lucro. Como o orçamento não está alinhado aos objetivos

estratégicos, ou seja, não foram elaborados orçamentos com base no

planejamento estratégico, índices como a lucratividade e rentabilidade não

foram relevantes para aprovação final do orçamento.

71

Além disto, o orçamento não sofreu alterações ao longo do ano, sendo

mantidas as mesmas estimativas. Como ele não estava traduzindo o

planejamento estratégico, a coordenadora afirmou que não havia necessidade

de revisões.

4.3.1 Diagnóstico orçamento

A primeira etapa, de acordo com a teoria, para elaboração de um

orçamento, consiste na análise interna, mais especificamente, na análise

econômico-financeira, advinda do processo de planejamento estratégico.

Além disto, como relatado pelos autores na revisão bibliográfica acima, o

orçamento representa a tradução dos objetivos e metas em números, e procura

estimar as necessidades de recursos para que a empresa obtenha o

desempenho esperado.

No entanto, como exposto pala coordenadora financeira, o orçamento da

InfoMáquinas não foi elaborado com base no planejamento estratégico, e por

isso, não representa um plano de atividades futuras. O orçamento elaborado

somente ponderou os gastos fixos e receitas, deixando de estimar as

necessidades futuras para cumprimento e alcance de objetivos.

Além disto, a análise histórica elaborada para confecção do orçamento

levou em consideração somente um ano anterior, e não foi feita nenhuma

análise de indicadores econômico-financeiros, os quais proporcionam melhor

direcionamento de ações. Portanto, aspectos como o prazo médio de estoques

e ciclo operacional e financeiro, não foram abordados, deixando o orçamento

vulnerável a erros, como por exemplo, não delinear a necessidade de capital

de giro líquido.

Outro ponto negativo encontrado foi na previsão de vendas, a qual foi

estimada com pouca precisão, já que nenhuma pesquisa de mercado ou

estudo de clientes foi realizada. Isto acarreta em um orçamento incerto e pouco

seguro, já que a estimativa de vendas é condicionante de todo o processo

orçamentário, como afirmam os autores da área.

72

Ademais, seguindo a estrutura orçamentária proposta por Lunkes,

percebe-se que no orçamento da InfoMáquinas, não foram estimados os custos

dos produtos vendidos, os quais englobam os custos de matérias-primas, mão-

de-obra direta e custos indiretos de fabricação, deixando o orçamento

operacional incompleto.

Outro erro cometido é que não foram elaborados o fluxo de caixa e DRE

projetada, importantes peças orçamentárias, que visam mostrar os cenários

financeiros e econômicos do período planejado. Sem estas ferramentas, o

controle orçamentário fica dificultado, principalmente porque, não se sabe qual

o lucro projetado e quais serão as necessidades de capital. Por isso, como não

se sabe qual a disponibilidade que se obterá em caixa a cada período (saldo

líquido do período mais saldo inicial), as políticas de investimentos e

financiamento ficaram comprometidas.

Além disto, como não ocorrerão revisões orçamentárias, as estimativas

podem ter sido falhas em muitos aspectos, já que não foram consideradas as

mudanças do ambiente externo, como novas políticas, incentivos fiscais, entre

outros.

Em suma, o orçamento da empresa InfoMáquinas em comparação a

estrutura orçamentária citada pelos diversos autores da área, ainda está muito

distante de ser uma ferramenta eficiente de gestão financeira. De uma maneira

geral, existem muitos aspectos a serem melhorados, principalmente no que diz

respeito à utilização e operacionalização do orçamento.

4.4 CONTROLE FINANCEIRO

O controle financeiro da InfoMáquinas é concentrado na coordenadora

financeira, que com o auxilio do diretor de recursos, estabelece as principais

diretrizes da área.

Para realizar o controle financeiro, a coordenadora utiliza o ERP da

empresa, o qual emite relatórios financeiros como o fluxo de caixa, e também

73

conta com assistência de planilhas para elaboração da DRE e dos índices

financeiros.

O controle financeiro é realizado através do monitoramento dos índices

de lucratividade e liquidez, do gerenciamento do fluxo de caixa, da gestão das

contas a pagar e a receber e através do orçamento.

Este controle é feito de maneira informal, em que os colaboradores da

área fazem projeções dos gastos e dos recebimentos mensais e semanais para

analisar a solvência e liquidez do fluxo de caixa da empresa.

Com relação a análise e o controle orçamentário, estes são elaborados

pela área financeira, a qual centraliza toda a gestão e manutenção da saúde

financeira da empresa.

O controle orçamentário, pouco preciso, já que a instituição não elabora

cenários de fluxos de caixa projetados, é também caracterizado por ser

informal. A coordenadora emite os relatórios de gastos por centro de custos

(departamentos) e compara o realizado versus orçado. Esta análise é feita em

planilhas, como segue modelo abaixo para o setor de Recursos, e repassada

mensalmente aos gestores das áreas responsáveis, os quais são cobrados

pelos resultados do orçamento.

Recursos 01/09 02/09

Descrição Previsto Real Previsto Real


Fretes e carretos 5.000,00 5.866,02 5.000,00 4.708,27

Serviços profissionais 4.000,00 3.737,86 4.000,00 6.817,60

Publicidade e propaganda 50,00



Material de expediente 1.200,00 416,48 1.200,00 886,23

Telecomunicações 1.100,00 955,68 1.100,00 1.025,26

Cópias e reproduções 120,00 444,44 120,00 120,00

Associações e Sindicatos 380,00 1.738,19 380,00 1.273,95

Seguros 1.400,00 1.400,00

Total 28.250,00 27.773,40 28.200,00 29.522,56

Tabela 10 - Controle Orçamento Recursos

74

No entanto, como o orçamento não está alinhado ao planejamento

estratégico, o seu controle e cobrança ficam limitados a área financeira. Por

isto, cobrar resultados, sem ter as metas e ações planejadas fica inviável.

Além disto, o controle orçamentário é empírico, já que a coordenadora e

o diretor de recursos determinam medidas corretivas quando necessário sem

realizar uma análise formal do cenário econômico-financeiro da InfoMáquinas.

Ou seja, os desembolsos e investimentos ocorrem quando são necessários e

quando algum departamento o solicita, sem levar em consideração a projeção

de gastos já estimada e a previsão de entradas futuras.

4.3.1 Diagnóstico controle financeiro

O controle financeiro, como abordado pelos autores da área, representa

a forma essencial de conseguir medir e alcançar o desempenho esperado pela

organização. Viu-se que, sem uma forma de controle eficiente, o orçamento e,

portanto, a saúde financeira da empresa, podem ficar comprometidos.

Neste sentido, ao analisar a maneira pela qual a InfoMáquinas realiza

seu controle financeiro, sente-se a falta de um processo mais formal, que

conduziria a administração da empresa a acompanhar as diretrizes e rever as

metas estabelecidas quando necessário.

Este problema, em grande proporção, é gerado pela falta de

alinhamento estratégico do orçamento, e pela falta de envolvimento da direção

com o processo orçamentário.

Portanto, o controle acaba sendo mais operacional do que estratégico, e

não inclui todas as atividades da empresa, como deveria ser. Isto acarreta

numa falta de monitoramento eficaz, que proporcionará uma lacuna entre a

performance esperada e a realizada.

Além disto, as ferramentas utilizadas são precárias, segundo a

coordenadora da área, pois não emitem com facilidade e agilidade os relatórios

necessários para as análises financeiras e orçamentárias adequadas. Como

75

relatado por ela, há um grande esforço de trabalho para corrigir erros do

sistema, o que acaba inviabilizando um procedimento assertivo de controle

financeiro.

Ainda correlacionando a atual forma de controle com a literatura,

percebe-se o grau de incerteza gerado pelo método utilizado no que diz

respeito às políticas financeiras, pois uma vez sem uma ferramenta eficiente

para controle, a administração não consegue visualizar com antecedência as

possibilidades de investimento, o grau de endividamento, o montante de

dinheiro que necessite manter em caixa, dentre outros aspectos que visam o

crescimento e rentabilidade da instituição.

Em fim, a empresa fica desprovida para tomar atitudes pró-ativas que

possibilitem antecipar e reverter os cenários mal-sucedidos.

76

5 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NAS FUNÇÕES DE ANÁLISE,

PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS

A partir do estudo bibliográfico e dos diagnósticos elaborados neste

relatório de estágio, foram desenvolvidas propostas de melhorias nas funções

de análise, planejamento e controle financeiro da empresa InfoMáquinas.

No que tange ao processo de análise financeira, os diversos autores da

área enfatizam a sua importância para avaliar dados históricos e desempenhos

passados, e também para tomar decisões futuras. O processo de análise dos

demonstrativos contábeis e dos indicadores econômico-financeiros constitui

importante ferramenta para elaboração de metas e nível de desempenho.

Portanto, para que a empresa consiga avaliar alternativas e tomar decisões

com base no seu cenário econômico-financeiro, sugere-se que seja feita esta

análise financeira com levantamento de indicadores e análise horizontal e

vertical, anualmente, a fim de resguardar seu histórico.

Além disto, sugere-se que para alguns indicadores, a temporalidade de

análise seja mensal, principalmente aqueles que irão medir a eficácia e

eficiência da implementação de estratégias deliberadas ou emergentes.

A análise financeira é essencial para tomada de decisões eficientes,

para definição de metas realistas, e para acompanhamento e monitoramento

do desempenho organizacional, já que os indicadores abordam todas as áreas

de uma empresa. Por isso, a sugestão é que para a elaboração do

planejamento estratégico sejam analisados tais indicadores juntamente com a

análise do ambiente interno e externo, como forma de complementar e

quantificar performances anteriores e definir objetivos futuros.

Além destas proposições no processo de análise financeira, são

apresentadas abaixo algumas medidas que a empresa poderia adotar para

melhor sua gestão, decorrentes da análise econômico-financeira elaborada no

tópico 4.2 deste relatório:

Redefinir política de estoques para reduzir prazo médio de

77

estocagem e elevar o giro dos estoques, diminuindo assim o risco financeiro da

empresa: já que os valores de estoques são muito elevados, causando risco

eminente a empresa, é importante que seja realizada a programação e

planejamento adequado das necessidades de materiais em estoque. Além

disto, o controle de estoques é tarefa indispensável para obter eficiência na

administração, uma vez que visa conciliar os objetivos de produção, vendas e

financeiro. O essencial é que a política e programação de suprimentos se

preocupem tanto com a disponibilização de materiais ao processo produtivo

quanto com a imobilização do capital financeiro.

Redefinir política de compras, primando pelo aumento dos prazos

de pagamento: neste sentido, estabelecer uma política que não onere

financeiramente a empresa, já que seu ciclo financeiro está muito elevado. O

ideal é que a empresa consiga ter seu prazo médio de pagamentos superior ao

de recebimentos, para que consiga efetuar suas obrigações sem a

necessidade de financiamentos por um período muito longo. O objetivo da

gestão de compras deve estar alinhado à eficiência na obtenção de materiais

certos, das quantidades corretas, das entregas atentadas, e dos preços mais

vantajosos.

Desenvolver relacionamento com fornecedores: primar pelo

modelo ganha-ganha, no qual ambas partes tem benefícios. Buscar prazos de

pagamentos melhores, tempo de entrega mais eficiente, qualidade dos

produtos, agilidade no processo de produção, enfim criar parcerias que

priorizem três aspectos principais de suprimentos: custo, qualidade e

pontualidade.

Estudar a viabilidade do modelo de negócio: analisar o atual

modelo de produção e de venda, já que o ciclo operacional e financeiro são

muito elevados. Neste sentido, deve-se estudar a rentabilidade e lucratividade

do negócio e rever as atuais políticas de produção e de vendas, buscando

estabelecer estratégias que reduzam a defasagem entre a compra da matéria-

prima e o recebimento das vendas efetuadas. A viabilidade do negócio irá

78

refletir sobre os pontos acima abordados, no que se refere a estoques,

fornecedores e compras, e também, a fatores como demanda, previsão de

vendas, crédito a clientes, entre outros.

Buscar linhas de crédito para financiamento dos clientes: para

reduzir prazo médio de recebimentos e assim diminuir a lacuna evidenciada

pelo ciclo financeiro do pagamento das mercadorias e o recebimento das

vendas, a empresa deveria procurar novas formas que possibilitem antecipar

as entradas operacionais. Neste âmbito, a organização deve avaliar várias

instituições financeiras, no que compete a prazos de pagamento, taxa de juros,

etc, a fim de ampliar as formas de financiamento oferecidas a seus clientes e a

antecipação de duplicatas.

Redefinir política de cobrança: estabelecer uma política de

cobrança efetiva que reduza o prazo médio de recebimentos e a inadimplência,

uma vez que quanto maior o prazo de cobrança, maior é a elevação no custo

de capital, devido o maior investimento em vendas a prazo. Todavia, a empresa

deve buscar um procedimento que não seja tão rígido a ponto de retrair suas

vendas.

Buscar financiamentos de longo prazo para investimentos: buscar

reduzir os empréstimos a curto prazo que possuem custos e riscos mais

elevados. Além disto, procurar alternativas de longo prazo para investir no

crescimento da empresa, e não somente para financiamento das operações e

capital de giro.

Redefinir suas políticas de financiamentos e investimentos: a fim

de administrar os pontos básicos estabelecidos pela análise econômico-

financeira, dentre os quais destacam-se o equilíbrio financeiro, a rentabilidade

dos capitais, o crescimento e o risco, a empresa deve avaliar suas atuais

políticas de financiamento e investimentos. Haja vista que o maior volume de

empréstimos se destina a obtenção de capitais a curto prazo, e que seu grau

de imobilização de investimentos é baixo ao longo dos cinco anos, há

79

necessidade de rever as estratégias de aplicação e obtenção de recursos.

Sendo assim, sugere-se que para proporcionar o crescimento sustentável da

organização, seja destinado maior volume de capitais a investimentos de longo

prazo.

Com relação aos processos de orçamento e controle financeiros, são

descritas propostas de melhorias conforme estudo efetuado acerca da

realidade da empresa e do que a literatura propõe.

Para confecção do orçamento, torna-se fundamental o alinhamento

deste ao plano estratégico da organização, a fim de que todas as atividades

sejam englobadas e para que as metas sejam traduzidas quantitativamente.

Por isso, sugere-se que a elaboração do orçamento seja complementar as

diretrizes estabelecidas no planejamento, sendo este uma etapa formalizada de

tal processo.

Além disto, aconselha-se que seja elaborada a análise financeira

histórica, como já mencionado, juntamente com a análise do ambiente interno e

externo. Isto irá proporcionar aos responsáveis um parâmetro da evolução

organizacional suficiente para produzir um procedimento confiável de

estimativa de recursos.

Para garantir a eficiência do processo orçamentário, também é essencial

que todos os envolvidos no processo sejam sensibilizados quanto à sua

importância para o desenvolvimento da empresa. Para isso recomenda-se que

seja promovida uma etapa de sensibilização antes da confecção do orçamento,

a fim de que os responsáveis tenham conhecimento das atividades que

deverão realizar e o que será exigido de cada um.

Ademais, também é recomendável que a diretoria esteja comprometida

com este procedimento, sendo o exemplo diretivo para concretização das

ações orçamentárias. Neste sentido, para que a implementação seja eficiente,

algumas medidas podem ser tomadas, como incluir um indicador de

desempenho orçamentário por área no planejamento estratégico e na

participação dos lucros e resultados dos colaboradores.

80

Além das proposições mencionadas para o inicio do processo

orçamentário, algumas recomendações são feitas na sua estrutura e

desenvolvimento:

Elaborar o orçamento detalhado de vendas, com base em

pesquisas quantitativas e qualitativas acerca de desempenhos passados e

futuros. Como a peça orçamentária de vendas é o alicerce para

assertividade dos demais orçamentos, sugere-se definir com acurácia o

plano de despesas e receitas de vendas. Neste âmbito, devem ser

utilizados métodos estatísticos e qualitativos para definição da meta de

vendas, como análise do histórico, da sazonalidade, opinião e expertise dos

vendedores, pesquisa com potenciais clientes, entre outras.

Desenvolver o orçamento de custos de fabricação, especificando

os custos de matéria-prima, mão-de-obra direta, e custos indiretos. Para

este orçamento, aspectos como capacidade de produção, política de

estoques, espaço de armazenamento, disponibilidade de materiais e

recursos humanos, devem ser analisados. Neste orçamento devem ser

especificadas as quantidades de produtos a serem produzidas em função

das vendas planejadas.

Confeccionar o orçamento de despesas financeiras, dentre as

quais podem-se citar: despesas cambias, de transações e movimentação,

de juros sobre empréstimos, de manutenção de contas correntes e de

crédito, entre outras.

Preparar orçamento de investimentos, os quais são necessários

para o crescimento da organização. Os investimentos podem ser estimados

por todas as áreas, no entanto devem estar alinhados aos objetivos

estratégicos da organização. Por isso, a sugestão é que os diretores fiquem

responsáveis por sua confecção e validação junto aos demais

81

departamentos. Além disto, é necessário utilizar métodos como VPL, TIR e

PAY BACK para mensurar se o investimento é vantajoso.

Criar orçamento de caixa, e projeção dos demonstrativos

contábeis. Estes auxiliarão no processo de controle, já que reúnem todos os

dados e informações das peças orçamentárias. Para confecção destas

ferramentas a empresa pode utilizar planilhas, caso o ERP não forneça a

estrutura necessária.

Confeccionar cenários otimista, realista e pessimista do orçamento,

para desenvolver planos de contingências. Ou seja, estimar as prioridades

de cada gasto e investimento para que a gestão financeira consiga

visualizar as alternativas possíveis quando o cenário de vendas e

recebimento não atingir o almejado. Estas prioridades são importantes para

delimitar a ação do departamento financeiro, principalmente quando a

empresa estiver com dificuldades financeiras, sem, no entanto, prejudicar

totalmente o desempenho organizacional. Como as demais áreas já têm o

conhecimento do que é mais prioritário, em casos de pouca liquidez e

solvência, gastos com menor importância poderão ser adiados ou

cancelados. Já no caso de aumento das disponibilidades em caixa,

acontece o contrário, pois maiores recursos poderão ser desembolsados.

Fazer revisões orçamentárias pelo menos a cada quatro meses, a

fim de atualizar os interesses com a evolução dos cenários. Além disto, as

revisões são importantes para manter o orçamento adequado ao contexto

econômico-financeiro que a empresa se encontra. E também no caso de

mudanças nas estratégias estabelecidas, as quais poderão exigir novas

destinações de recursos.

Em suma, todas as sugestões listadas deverão ser adequadas a

realidade e contexto da organização, já que as ações envolvem mudanças na

cultura e valores empresariais.

82

Para que se obtenha sucesso no orçamento, as pessoas devem o

encarrar como um desafio e um recurso de aprendizado. Acima de tudo, a

ferramenta deve funcionar como um sistema de informações integrado, que

possibilite o controle e a análise de desempenho. Desta forma, o orçamento

precisa ser flexível, estar coerente com os objetivos do negócio, permitir a

comunicação junto as diversas áreas da empresa, e indicar ações corretivas

quando necessário.

O processo de confecção do orçamento deve ser formalizado e

integralizado por todos os departamentos para que seja efetivamente um guia

de alcance as metas e a gestão financeira estratégica. Desta maneira, é

aconselhável que o procedimento seja descrito em meio formal, como uma IT

(instrução de trabalho) da ISO e disponibilizado a todos participantes. Também,

seria de suma relevância ter um colaborador responsável por esta função, que

destinaria tempo necessário ao cumprimento dos requisitos básicos para o

sucesso do orçamento.

Finalmente, para indicar e avaliar o desempenho do orçamento e da

empresa, é necessário que sejam estabelecidas formas eficientes de

monitoramento e controle. Após identificar a realidade da instituição e compará-

la com a teoria, determinou-se as seguintes sugestões no processo de controle

financeiro:

Primeiramente que sejam elaborados os demonstrativos projetados: fluxo

de caixa, DRE e balanço patrimonial, de maneira que possam ser

comparados com os atuais demonstrativos da empresa.

Repasse da planilha orçamentária por área para os gestores.

Repasse da planilha orçmanetária global, com os fluxos projetados, para a

diretoria.

Gerenciamento do fluxo de caixa: fazer o controle semanal das entradas e

saídas de caixa, apurando-se o saldo líquido e final, pelo departamento

83

financeiro, para conhecimento das disponibilidades para próximas

transações.

Controle orçamentário semanal pela diretoria, através do relatório do

planejado x realizado para identificar possíveis desvios ocorridos e tomar

ações corretivas.

Controle orçamentário mensal pelos gestores de cada área, analisando os

gastos orçados versus os realizados, através de uma planilha com os

respectivos valores e porcentagens.

Análise do orçamento mensal pelo departamento financeiro, identificando os

cenários orçados com os efetivados, para propor ações e cobrar resultados

dos responsáveis.

Análise da DRE orçada x realizada mensalmente pela diretoria em conjunto

com departamento financeiro, para identificar se os resultados esperados

estão sendo atingidos. Análise de metas parciais de receita operacional

bruta, custos, despesas e resultado.

Análise do Fluxo de caixa projetado x realizado mensal pela diretoria em

conjunto com a área financeira, para identificar o desempenho de

recebimentos e saídas, a necessidade de capital de giro líquido, e o saldo

de caixa final.

Análise dos seguintes indicadores econômico-financeiros mensais, que

abordam as metas do planejamento estratégico: lucratividade líquida,

porcentagem sobre o faturamento de investimentos realizados,

porcentagem de gastos sobre receita, necessidade de giro líquido, prazo

médio de pagamentos, prazo médio de recebimentos, e retorno sobre o

capital próprio.

84

Em síntese, para que o controle seja feito de forma eficente, torna-se

fundamental esta comparação entre as metas estabelecidas e a situação

corrente da empresa, para que possam ser realizadas ações a tempo de

reorganizar e melhorar o contexto financeiro.

Para facilitar a visualização das estapas de controle financeiro, segue

quadro com síntese das etapas com a identificação dos responsáveis e

temporalidade das ações. Também para elucidar toda a proposta de melhoria

da gestão financeira da InfoMáquinas, foi criado um fluxograma que descreve

todas as etapas desde a análise financeira até o controle.

O que Descrição Responsável Temporalidade Ferramentas

Controle do fluxo de caixa: entradas e

saídas

Identificação das entradas x saídas, apurando-se o saldo líquido e a

necessidade de capital de giro futura

Gerente Financeiro

Semanal Planilha de fluxo

de caixa

Controle orçamentário: orçado

x realizado global Análise e revisão do orçamento global Diretoria Semanal

Planilha global orçamento

Controle orçamentário: orçado

x realizado áreas Análise e revisão do orçamento da área Gestores Mensal

Planilha orçamento por

áreas

Controle orçamentário: análise

crítica

Análise dos cenários orçados x realizados - identificar desvios - cobrar

dos responsáveis Financeiro Mensal

Planilha global orçamento

Análise da DRE Mensuração do desempenho econômico

- Receita Operacional/Custo/Despesa/Resultados

Diretoria e Financeiro

Mensal Planilha DRE projetada x realizada

Análise Fluxo de Caixa

Mensuração do desempenho financeiro - entradas e saídas


Mensal Planilha fluxo de caixa projetado x

realizado

Análise de indicadores econômico-financeiros

Análise dos indicadores: lucratividade, prazo médio de pagamentos, prazo

médio de recebimentos, e retorno sobre o capital próprio.


Mensal Relatório de

análise financeira

Análise de indicadores econômico-financeiros

Análise dos demais indicadores Diretoria e Financeiro

Anual Relatório de

análise financeira

Tabela 11 - Controle Financeiro

85

Figura 4 - Fluxograma Proposta Gestão Financeira

86

6 CONCLUSÃO, PROPOSTAS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS

Ao analisar o modo como são desenvolvidos os processos de análise,

planejamento e controle financeiro na InfoMáquinas com a bibliografia a

respeito do tema, observa-se que a empresa pode melhorar muito a sua gestão

financeira. Com relação ao processo de análise, percebeu-se que não existem

documentos formalizados com a descrição do contexto financeiro-econômico

da instituição ao longo dos anos. Além disto, somente dois indicadores são

calculados a fim de medir o desempenho financeiro, o que evidencia falta de

um processo consolidado.

No que diz respeito aos procedimentos de orçamento e controle

financeiro, viu-se que a empresa realiza a projeção de despesas por centro de

custo e monitora mensalmente os gastos. Porém algumas peças orçamentárias

fundamentais não foram desenvolvidas, como o orçamento de caixa e

investimentos, além da falta de acurácia da estimativa de vendas. Isto vem a

comprometer o sucesso orçamentário, vez que não há um intrumento para a

previsão de entradas e saídas e apuração do saldo líquido e final de cada

período.

Além disto, a falta de ferramentas eficientes também compromete o

controle orçamentário e financeiro, já que a empresa se limita a utilizar

planilhas, as quais proporcionam pouca flexibilidade e agilidade. O controle

também é dificultado pela falta de alinhamento estratégico do orçamento, o

qual não tem englobado os objetivos e metas, prejudicando a cobrança dos

responsáveis por resultados.

A gestão financeira da InfoMáquinas necessita de instrumentos mais

eficientes e que possibilitem direcionar a área uma visão estratégica. Devido a

isto, é muito importante que os diretores e gestores se integrem com o

processo orçamentário.

Todas as sugestões e propostas de melhorias desenvolvidas no tópico

anterior visam conciliar os processos da área estudada ao que os autores

87

propõem e com o contexto financeiro da instituição. È fundamental, no entanto,

ressaltar que as recomendações devam ser realizadas de acordo com a

necessidade, e disponibilidade de recursos humanos e monetários da

organização.

Ademais, a administração deve balizar o que é mais prioritário no

momento e implementar as melhorias que condizem com sua cultura e valores.

No que se refere a importância das ações sugeridas, vale lembrar que

os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos

da empresa. Além disto, estes estabelecem uma estrutura eficiente para

monitorar as diversas áreas da organização e atuam como mecanismos de

controle para direcionar ações quando os eventos fogem ao padrão almejado.

O planejamento e controle orçamentário tornam a gestão financeira mais

eficiente quando possibilitam mudanças táticas rápidas para solucionar

cenários estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o

alcance das metas estabelecidas. Com um procedimento de análise,

planejamento e controle financeiro formalizados e integrados a toda gestão

organizacional, a empresa consegue adotar uma postura proativa, identificando

falhas e direcionando responsáveis.

Além disto, o alinhamento e formalização destas funções ao

planejamento, proporcionarão a empresa maior segurança e embasamento na

tomada de decisões, visto que dados históricos e análises financeiras estarão a

disposição. Em síntese, a lacuna da comparação entre o planejado e realizado

ficará cada vez menor a medida que a gestão amadurecer e se profissionalizar,

gerando um processo eficiente de planejar, organizar, liderar e controlar os

recursos financeiros.

Como consideração final pode-se relatar que os objetivos gerais e

específicos foram atendidos com êxito, pois foi descrito e diagnosticado todo o

processo de análise, planejamento e controle financeiro da insituição estudada,

e a partir disto, pode-se elaborar uma proposta de melhoria a sua gestão

financeira. Além disto, foi realizada a análise econômico-financeira como

pretendido, o que pode gerar recomendações em toda a administração da

empresa.

88

Este trabalho de pesquisa propiciou um estudo histórico da organização,

bem como toda uma avaliação da sua estrutura, a qual foi fundamental para

desenvolver este relatório. Pois, com isto foi possível identificar os atuais

processos financeiros e relatar os descompassos encontrados entre o seu

contexto organizacional e o proposto pela literatura.

Com este estudo foi possível também aprender mais sobre o tema e sua

implementação prática dentro de uma instituição. Percebeu-se que os

processos devem ser adaptados ao que a literatura propõe, mas levando-se

em consideração o contexto e situação que as empresas se encontram. O

essencial é conseguir conciliar teoria e prática em benefício da gestão, as quais

se adaptem a realidade e proporcionem a melhoria e inovação de processos,

bem como eficiência no alcance de objetivos.

A sugestão para trabalhos futuros, portanto, decorre a um estudo mais

detalhado acerca do gerenciamento de fluxo de caixa, importante instrumento

de gestão financeira, que objetiva controlar as entradas e saídas e analisar as

necessidades de capitais de giro. Haja vista o atual controle financeiro da

organização estudada, esta pesquisa poderá gerar recomendações mais

eficientes a orientação do trabalho da área financeira.

Outro estudo relevante, pode ser desenvolvido para política de

investimentos e financiamentos, visto os indicadores mensurados no tópico de

análise financeira, que apontaram baixa obtenção e destinação de recursos no

longo prazo. Este trabalho poderá proporcionar a empresa melhor

direcionamento no que se refere a forma de determinar prioridades na

aplicação de recursos próprios e de terceiros, nas suas atividades operacionais

e produtivas. Também para estabelecer a determinação das origens dos

recursos, necessários a implementação da política de investimento, como

obtenção de empréstimos, retenção de lucros, venda de ativos, etc.

89

REFERÊNCIAS

ASSAF NETO, Alexandre; LIMA, Fabiano Guasti. Curso de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2009. 820 p.

ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, Cesar Augusto Tiburcio. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 1995. 200p.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.

CAMARGO, Camila. Planejamento financeiro. Curitiba: Ibpex, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3 ed. SãoPaulo:Makron Books, 2000. 416p.

GIL, A.C. Como Elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 175p.

GITMAN, Lawrence J; MADURA, Jeff. Administração financeira: uma abordagem gerencial. São Paulo: Pearson Education: Addison Wesley, 2003. 676p.

GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LAKATOS, E.M., MARCONI, M. de A. Técnicas de Pesquisa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1990. 213p.

90

LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.

MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5.ed. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 18.ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2002. ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995. 698p.

RUIZ, J.A. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1996. 177p.

SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001.

SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1987. WESTON, J. Fred (John Fred),; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administração financeira. 10.ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

91

APÊNDICES E ANEXOS

Anexo A - Organograma da empresa

92

Anexo B – Análise Horizontal e Vertical do Balanço Patrimonial e DRE

2005 a 2009

ANO 2005 2006

Empresa: INFOMÁQUINAS R$ AH AV R$ AH AV

ATIVO TOTAL 1.368.357,31 100,00 100,00 2.514.377,23 83,80% 100,00

Ativo Circulante 1.253.826,54 100,00 91,60% 2.198.116,45 75,30% 87,40%

Disponibilidades 54.869,45 100,00 4,00% 181.697,41 231,10% 7,20%

Aplicações financeiras 0,00 100,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

Cheques a compensar 0,00 100,00 0,00% (2.906,09) 0,00 -0,10%

Valores a receber 156.660,79 100,00 11,40% 428.448,55 173,50% 17,00%

Estoques 870.933,85 100,00 63,60% 993.851,56 14,10% 39,50%

Adiantamento de Viagem 5.400,00 100,00 0,40% 2.470,00 -54,30% 0,10% Adiantamento a

empregados 6.803,69 100,00 0,50% 4.190,33 -38,40% 0,20%

Adiantamentos diversos 0,00 100,00 0,00% 8.521,52 0,00 0,30%

Adiantamentos Fornecedores 27.109,08 100,00 2,00% - 0,00% 0,00%

Processo de Importação 15.643,12 100,00 1,10% 333.133,69 2029,60% 13,20%

Impostos a Recuperar 116.406,56 100,00 8,50% 248.709,48 113,70% 9,90%

Despesas antecipadas 0,00 100,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

Ativo não Circulante 114.530,77 100,00 8,40% 316.260,78 176,10% 12,60%

Realizável a Longo Prazo 0,00 100,00 0,00% 207.667,65 0,00 8,30%

Negociação com clientes 0,00 100,00 0,00% 127.448,29 0,00 5,10%

Pessoas Lígadas 0,00 100,00 0,00% 80.219,36 0,00 3,20%

Investimentos 0,00 100,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

Imobilizado em uso 111.328,11 100,00 8,10% 127.191,19 14,20% 5,10%

( - ) Depreciação acumul. (29.074,67) 100,00 -2,10% (45.229,19) 55,60% -1,80% Despesas pré-

operacioanais 48.396,37 100,00 3,50% 48.396,37 0,00 1,90% ( - ) Amortização

acumulada (16.119,04) 100,00 -1,20% (21.765,24) 35,00% -0,90%

93

2007 2008 2009

R$ AH AV R$ AH AV R$ AH AV

3.892.608,57 54,80% 100,00 4.911.804,18 26,20% 100,00 7.184.252,40 46,30% 100,00

3.511.179,73 59,70% 90,20% 4.649.236,62 32,40% 94,70% 6.824.744,16 46,80% 95,00%

129.145,97 -28,90% 3,30% 26.073,93 -79,80% 0,50% 318.544,91 1121,70% 4,40%

0,00 0,00 0,00% 133.342,68 0,00 2,70% 0,00 -100,00% 0,00%

(335,20) -88,50% 0,00% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

1.345.782,21 214,10% 34,60% 925.679,11 -31,20% 18,80% 2.164.549,88 133,80% 30,10%

1.624.588,52 63,50% 41,70% 2.912.244,07 79,30% 59,30% 3.837.995,99 31,80% 53,40%

1.770,00 -28,30% 0,00% 6.983,28 294,50% 0,10% 4.255,13 -39,10% 0,10%

15.913,44 279,80% 0,40% 8.828,29 -44,50% 0,20% 9.420,53 6,70% 0,10%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 5.010,26 0,00 0,10%

8.144,41 0,00% 0,20% 100.000,00 1127,80% 2,00% 242.003,99 142,00% 3,40%

241.783,86 -27,40% 6,20% 444.737,19 83,90% 9,10% 65.956,49 -85,20% 0,90%

144.386,52 -41,90% 3,70% 91.220,83 -36,80% 1,90% 177.006,98 94,00% 2,50%

0,00 0,00 0,00% 127,24 0,00 0,00% 0,00 -100,00% 0,00%

381.428,84 20,60% 9,80% 262.567,56 -31,20% 5,30% 359.508,24 36,90% 5,00%

220.590,07 6,20% 5,70% 5.652,01 -97,40% 0,10% 0,00 -100,00% 0,00%

105.405,51 -17,30% 2,70% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

115.184,56 43,60% 3,00% 5.652,01 -95,10% 0,10% 0,00 -100,00% 0,00%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

200.049,29 57,30% 5,10% 314.647,07 57,30% 6,40% 400.550,01 27,30% 5,60%

(61.002,05) 34,90% -1,60% (74.683,45) 22,40% -1,50% -105.601,37 41,40% -1,50%

48.396,37 0,00 1,20% 48.396,37 0,00 1,00% 48.396,37 0,00 0,70%

(26.604,84) 22,20% -0,70% (31.444,44) 18,20% -0,60% -36.284,04 15,40% -0,50%

ANO 2005 2006

PASSIVO R$ AH AV R$ AH AV

PASSIVO TOTAL 1.368.357,31 100,00 100,00 2.514.377,23 83,80% 100,00

Passivo Circulante 857.908,63 100,00 62,70% 2.223.379,85 159,20% 88,40%

Empréstimos 128.048,92 100,00 9,40% 349.956,96 173,30% 13,90%

Fornecedores 205.654,89 100,00 15,00% 341.049,64 65,80% 13,60%

Obrigações trabalhistas 28.588,85 100,00 2,10% 28.469,80 -0,40% 1,10%

Obrigações sociais 13.535,79 100,00 1,00% 20.804,75 53,70% 0,80%

Obrigações tributárias 38.675,11 100,00 2,80% 73.324,08 89,60% 2,90%

Adiantamento de clientes 415.175,84 100,00 30,30% 1.354.610,52 226,30% 53,90%

Provisões de férias e 13 salário 28.229,23 100,00 2,10% 40.759,81 44,40% 1,60%

Estoque de terceiros 0,00 100,00 0,00% 3.637,63 0,00% 0,10%

Lucros e dividendos a distrib. 0,00 100,00 0,00% 10.766,66 0,00 0,40%

Passivo não Circulante 233.419,04 100,00 17,10% 0,00 0,00 0,00%

Exigível de longo prazo 233.419,04 100,00 17,10% 0,00 0,00 0,00%

Negociação de fornecedores 233.419,04 100,00 17,10% 0,00 0,00 0,00%

Patrimônio Líquido 277.029,64 100,00 20,20% 290.997,38 5,00% 11,60%

Capital Social 50.000,00 100,00 3,70% 50.000,00 0,00 2,00%

Capital a Integralizar 0,00 100,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

Prejuízo/Lucro acumulado -136.487,06 100,00 -10,00% 227.029,64 -266,30% 9,00%

Lucro do exercício 577.010,82 100,00 42,20% 192.001,29 -66,70% 7,60%

Ajuste de exerc anteriores 3.283,94 100,00 0,20% 43.966,45 1238,80% 1,70%

Distribuição de lucros no exerc (216.778,06) 100,00 -15,80% (222.000,00) 2,40% -8,80%

94

2007 2008 2009


3.892.608,57 54,80% 100,00 4.911.804,18 26,20% 100,00 7.184.252,40 46,30% 100,00

2.938.438,52 32,20% 75,50% 2.558.161,15 -12,90% 52,10% 4.986.680,54 94,90% 69,40%

543.079,62 55,20% 14,00% 288.367,31 -46,90% 5,90% 27.424,64 -90,50% 0,40%

296.452,82 -13,10% 7,60% 314.778,39 6,20% 6,40% 560.756,70 78,10% 7,80%

22.702,49 -20,30% 0,60% 26.784,27 18,00% 0,50% 37.542,23 40,20% 0,50%

17.315,26 -16,80% 0,40% 23.333,23 34,80% 0,50% 34.577,86 48,20% 0,50%

209.542,78 185,80% 5,40% 70.466,76 -66,40% 1,40% 111.188,48 57,80% 1,50%

1.679.454,02 24,00% 43,10% 1.694.079,23 0,90% 34,50% 1.442.749,62 -14,80% 20,10%

26.675,90 -34,60% 0,70% 29.387,87 10,20% 0,60% 33.653,44 14,50% 0,50%

143.215,63 3837,10% 3,70% 110.964,09 -22,50% 2,30% 62.517,39 -43,70% 0,90%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 2.593.901,94 1,00 36,10%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 81.283,00 1,00 1,10%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 1.085,24 1,00 0,00%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 447.571,86 1,00 6,20%

954.170,00 227,90% 24,50% 2.353.643,03 146,70% 47,90% 447.571,86 -81,00% 6,20%

50.000,00 0,00 1,30% 50.000,00 0,00 1,00% 0,00 -1,00 0,00%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 1.750.000,00 1,00 24,40%

240.997,38 6,20% 6,20% 597.955,48 148,10% 12,20% 1.750.000,00 192,70% 24,40%

736.409,26 283,50% 18,90% 1.706.000,80 131,70% 34,70% 0,00 -100,00% 0,00%

(42.203,25) -196,00% -1,10% (313,25) -99,30% 0,00% 0,00 -100,00% 0,00%

(31.033,34) -86,00% -0,80% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

0

ANO 2005 2006

DRE R$ AH AV R$ AH AV

Receita Operacional Bruta 4.041.220,73 100,00 123% 5.480.040,27 35,60% 123%

Impostos sobre vendas 556.187,67 100,00 748.730,13 34,60%

Devolução de mercadoria 193.685,70 100,00 267.355,54 38,00%

Receita Líquida de Vendas 3.291.347,36 100,00 100,00 4.463.954,60 35,60% 100,00

Custos dos Produtos Vendidos 800.591,05 100,00 24,30% 1.985.091,33 148,00% 44,50%

Custo da Matéria Prima 795.736,16 100,00 24,20% 0,00 0,00 0,00%

Custo dos Serviços Prestados 4.854,89 100,00 0,10% 0,00 0,00 0,00%

Lucro Bruto 2.490.756,31 100,00 75,70% 2.478.863,27 -0,50% 55,50%

Despesas e receitas Operacionais 1.796.418,35 100,00 54,60% 2.133.007,18 18,70% 47,80%

Despesas Comerciais 217.216,84 100,00 6,60% 197.647,17 -9,00% 4,40%

Despesas Administrativas 1.505.478,55 100,00 45,70% 1.779.280,38 18,20% 39,90%

Financeiras Líquidas 73.722,96 100,00 2,20% 156.079,63 111,70% 3,50%

Lucro/(Prejuízo) Operacional 694.337,96 100,00 21,10% 345.856,09 -50,20% 7,70%

Resultado não Operacional 0,00 100,00 0,00% - 0,00 0,00%

Lucro/(Prejuízo) antes do IRPJ e CS 694.337,96 100,00 21,10% 345.856,09 -50,20% 7,70%

Imposto de Renda 72.943,26 100,00 2,20% 93.524,80 28,20% 2,10%

Contribuição Social 44.383,88 100,00 1,30% 60.330,00 35,90% 1,40%

Lucro (Prejuízo) do exercício 577.010,80 100,00 17,50% 192.001,29 -66,70% 4,30%

95

2007 2008 2009


7.232.494,92 32,00% 123% 8.255.492,08 14,10% 116% 10.274.395,29 24,50% 118%

937.869,69 25,30% 446.662,97 -52,40% 705.435,20 57,90%

398.921,40 49,20% 710.648,83 78,10% 848.967,48 19,50%

5.895.703,83 32,10% 100,00 7.098.180,28 20,40% 100,00 8.719.992,61 22,80% 101,00

2.547.022,39 28,30% 43,20% 2.636.007,56 3,50% 37,10% 3.422.795,58 29,80% 39,30%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00%

3.348.681,44 35,10% 56,80% 4.462.172,72 33,30% 62,90% 5.297.197,03 18,70% 60,70%

2.400.233,95 12,50% 40,70% 2.519.867,02 5,00% 35,50% 2.824.496,37 12,10% 32,40%

272.545,26 37,90% 4,60% 1.320,18 -99,50% 0,00% 0,00 -100,00% 0,00%

1.866.972,66 4,90% 31,70% 2.322.985,50 24,40% 32,70% 2.785.994,92 19,90% 31,90%

260.716,03 67,00% 4,40% 195.561,34 -25,00% 2,80% 38.501,45 -80,30% 0,40%

948.447,49 174,20% 16,10% 1.942.305,70 104,80% 27,40% 197,23 -100,00% 0,00%

0,00 0,00 0,00% 2.419,86 0,00 0,00% 197,23 -91,80% 0,00%

948.447,49 174,20% 16,10% 1.939.885,84 104,50% 27,30% 2.824.693,60 45,60% 32,40%

132.343,69 41,50% 2,20% 146.300,73 10,50% 2,10% 0,00 -100,00% 0,00%

79.694,54 32,10% 1,40% 87.584,31 9,90% 1,20% 2.472.503,43 2723,00% 28,40%

736.409,26 283,50% 12,50% 1.706.000,80 131,70% 24,00% 2.128.958,92 24,80% 24,40%

Anexo C: Instrumento de Coleta de Dados

Roteiro Entrevista com colaboradores da área financeira Tópico 1. Cultura Explane sobre o que você pensa você a gestão financeira da empresa. Como são divulgados os dados financeiros? Quais pessoas têm conhecimento da situação financeiro-econômica da

organização? Para quem são disponibilizados os relatórios financeiros? Comente como é a cultura de gastos na empresa. Comente sobre o relacionamento entre o financeiro e demais áreas Tópico 2. Contabilidade Como são gerados os relatórios contábeis De quanto em quanto tempo são elaborados estes relatórios Qual a disponibilidade de uso dos relatórios Tópico 3. Orçamento Explane como o orçamento foi realizado. -Quando foi realizado o primeiro orçamento na empresa -Como e se foi feita análise histórica -Como foram estimados os gastos -Como foram estimadas as receitas -O orçamento englobou todas as atividades da empresa -Foram desenvolvidos fluxo de caixa e DRE projetada Quais os departamentos envolvidos no processo?

96

Quais ferramentas foram utilizadas no processo? Como o orçamento foi controlado? Existiram revisões orçamentárias? O orçamento levou em consideração o planejamento estratégico?

Tópico 4. Controle O que você considera ser controle financeiro Explane como foi desenvolvido o controle orçamentário ao longo do ano. -Foram emitidos relatórios comparando o planejado x realizado -Quais pessoas/departamentos estiveram envolvidos no controle -Existiam responsáveis pelo orçamento -Foram gerados índices/indicadores de desempenho; Como estes

indicadores foram calculados e quais medidas foram tomadas para corrigir as ineficiências/problemas

Quais ferramentas são utilizadas para o controle financeiro Tópico 5. Análise Financeira Quais indicadores são elaborados De quanto em quanto tempo são medidos O que se pretende analisar com estes indicadores Existem metas a serem atingidas

Tópico 5. Percepção Cite pontos fracos e fortes da gestão financeira da empresa, em sua

opinião.

Trabalho conclusão curso francine manhabosco

Economy & Finance

Transcript of Trabalho conclusão curso francine manhabosco