UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANCENTRO DE ENGENHARIAS E CINCIAS EXATASDEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICACURSO DE ENGENHARIA QUMICA

TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAES

TOLEDO PARANJunho, 2014

Isabella Cristina Dall OglioLuana FrandolosoMarco ReginatoMarlize BarbosaThiago Joris

TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAES

Trabalho referente disciplina de Administrao e Organizao Industrial. Universidade Estadual do Oeste do Paran - Campus de Toledo.

Professor: Fabiano Bisinella Scheufele

TOLEDO PARANJunho, 2014

Sumrio

1. INTRODUOTorna-se fundamental o conhecimento e o estudo do comportamento humano em relao ao trabalho, motivao, reconhecimento e relacionamentos em equipes, para assim compreendermos o comportamento dos indivduos dentro das empresas, incluindo as influncias e o que dizem os grandes pensadores da administrao, que tratam do comportamento humano. No conceito de administrao, as funes bsicas de uma empresa, de acordo com a teoria clssica so prever, organizar, comandar, coordenar e controlar e so aplicados a qualquer tipo de organizao. A teoria comportamental (ou teoriabehaviorista) da administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem dascincias do comportamento,o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (teoria clssica, das relaes humanas e da burocracia). A abordagem comportamental, caracterizada por ser decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Assim, sua nfase ainda se encontra no comportamento humano, porm, leva em considerao o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizaes. As caractersticas da teoria comportamental da administrao so a nfase nas pessoas, preocupao com o comportamento organizacional e estudo do comportamento humano.Acredita-se que a teoria comportamental da administrao inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocaes, o que trouxe novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decises e aos limites da racionalidade. De acordo com Chiavenato (2004), as experincias que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relaes Humanas e ainda considera alguns conceitos dessa teoria, porm a Teoria Comportamental critica tanto a Teoria Clssica, que d muita nfase nas tarefas, como as Teorias das Relaes Humanas, que do muita nfase nas pessoas. A Teoria Comportamental mostra-se completamente oposta aos conceitos formais e posio rgida e mecnica da Teoria Clssica.

2. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

2.1 Origens da Teoria ComportamentalAs origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:1. A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental.2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas.3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que veem no beheviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos.4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa. Tambm com relao Teoria Burocrtica, mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina" que aquela adota para representar a organizao.5. Em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes - das principais ideias da Teoria das Relaes Humanas. o incio da Teoria das Decises.A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorsmo na Administrao no somente reescalona as abordagens, mas amplia o seu contedo e diversifica a sua natureza.

2.2 Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.2.2.1 Hierarquia das Necessidades de MaslowMaslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Figura 1. A hierarquia das necessidades seguindo Maslow.

Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas, necessidades fisiolgicas, e no topo, as necessidades mais elevadas, as necessidades de auto realizao.

1. Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidades de alimentao, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento. O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que matar a fome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvio da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.2. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidades de segurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-

se poderosos ativadores de insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.3. Necessidades sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz falta de adaptao social, ao isolacionismo e solido. Dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.4. Necessidades de estima: So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao. Inclui ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.5. Necessidades de auto realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

As necessidades humanas assumem formas e expresses que variam conforme o indivduo. A intensidade das necessidades e sua manifestao so variadas e obedecem s diferenas individuais entre as pessoas. Apesar disso, a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow se fundamenta em alguns aspectos descritos a seguir.

Primeiramente, somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar.

Por segundo, nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las adequadamente.

Por terceiro, quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros nveis passam a dominar o comportamento.

Por quarto, cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde que essas estejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado.

Por quinto, o comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual as necessidades so expressas ou satisfeitas.

E por ltimo, a frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

As pesquisas no chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at mesmo a invalidaram. Contudo, sua teoria bem aceita e oferece um esquema orientador e til para a atuao do administrador.

2.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higinicos e fatores motivacionais. Fatores higinicos: ou fatores extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados; se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Por estarem mais relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores insatisfacientes.

Fatores motivacionais: ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isso, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executava e criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel. Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacionados com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes.

Esses dois fatores so independentes e na se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional.

Figura 2. Fatores motivacionais e fatores higinicos como entidades separadas.Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o "enriquecimento das tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudana. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples e acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade).

Tabela 1. Fatores motivacionais e fatores higinicosFatores motivacionais(satisfacientes)Fatores higinicos(insatisfacientes)

Contedo do cargo(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo)Contexto do cargo(Como a pessoa se sente em relao sua empresa)

1. Trabalho em si1. Condies de trabalho

2. Realizao2. Administrao da empresa

3. Reconhecimento3. Salrio

4. Progresso profissional4. Relaes com o supervisor

5. Responsabilidade5. Benefcios e servios sociais

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como o aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal. Com tudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades de estima e auto realizao).2.3 Estilos de AdministraoA Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral (e das empresas em particular) est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Estes estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro das organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho se planeja e se organizam as atividades. As organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas e cada uma delas fundamenta-se em certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.2.3.1 Teoria X e Teoria YMcGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecnica e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou a Teoria Y).A) Teoria X

a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham. Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem o trabalho no sai.

B) Teoria Y

a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X a administrao por meio de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si. A Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:

a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades. Liberdade para que as pessoas dirijam elas prprias as suas tarefas, assumam os desafios delas decorrentes e satisfaam suas necessidades de auto realizao.b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Ampliao do cargo por meio de sua reorganizao e extenso de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma ideia da sua contribuio pessoal para as operaes da empresa como um todo.c) Participao nas decises e administrao consultiva. Participao nas decises que as afetam direta ou indiretamente e para que se comprometam com o alcance dos objetivos empresariais. A administrao consultiva cria oportunidades para que as pessoas sejam consultadas sobre suas opinies e pontos de vista a respeito de decises a serem tomadas pela empresa.d) Autoavaliao do desempenho. Programas de autoavaliao do desempenho, em que a participao dos empregados envolvidos de importncia capital (CHIAVENATO, 2004).

2.3.2 Teoria Z

No incio da dcada de 1980, surgiu a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:1. Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.2. Pouca estabilizao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.3. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.5. Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.6. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham, por exemplo.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. um modelo de administrao participativa (MAXIMIANO, 2009).

2.4 Sistemas de Administrao

A Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies internas e externas existentes. A partir de suas pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao, definindo quatro perfis organizacionais. Os sistemas administrativos so caracterizados em relao a quatro variveis: processo decisrio, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Em cada sistema administrativo, essas quatro variveis apresentam diferentes caractersticas, que se encontram resumidas e esquematizadas no Quadro 1.Os quatro sistemas no tm limites definidos entre si. Uma empresa pode estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode tambm ser classificada como Sistema 2 no processo decisrio e 3 no sistema de recompensas. Pode ter uma unidade (como a rea de produo) onde predomina o Sistema 1, enquanto em outra unidade (como a rea de processamento de dados) predomina o Sistema 4. Likert constatou que, quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar do Sistema 4, tanto maior ser a probabilidade de alta produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade. Por outro lado, quanto mais uma empresa se aproximar do Sistema 1, tanto maior a probabilidade de ineficincia, pssimas relaes no trabalho e repetidas crises financeiras.

Quadro 1. Comparao entre os quatro sistemas administrativos pelas quatro variveis.Sistemas de Administrao

Variveis Principais1234

Autoritrio-CoercitivoAutoritrio-BenevolenteConsultivoParticipativo

ProcessoDecisrioTotalmente centralizadona cpula da organizao.Centralizado na cpula, mas permite alguma delegao, de carter rotineiro.

Consulta aos nveis inferiores permitindo participao e delegao.Totalmente descentralizadoA cpula define polticas e controla os resultados.

Sistema deComunicaesMuito precrio.Somente comunicaes verticais e descendentes carregando ordens.Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes.A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa.

RelaesInterpessoaisProvocam desconfiana.Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.

So toleradas, com condescendncia.Organizao informal incipiente e considerada uma ameaa empresa.Certa confiana nas pessoas e nas relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia.Trabalho em equipes. Formao de grupos importante.Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos.

Sistemas deRecompensas e PuniesUtilizao de punies e medidas disciplinares.Obedincia estrita aos regulamentos Internos.Raras recompensas(estritamente salariais).Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.Utilizao de recompensas materiais(principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.Utilizao de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punies so raras e quando ocorrem, so definidas pelas equipes.

A estrutura organizacional tradicional representada pelos Sistemas 1 e 2 utiliza a forma individual de administrao: o modelo de interao homem-a-homem, isto , a vinculao direta e exclusiva entre superior e subordinado. As novas estruturas organizacionais representadas pelos Sistemas 3 e 4 utilizam o modelo de organizao grupal, no qual os grupos se superpem. Cada grupo de trabalho vincula-se aos demais por meio de "elos de vinculao superposta", ou seja, de pessoas que so membros de mais de um grupo e que superpem sua vinculao e seu relacionamento com vrios grupos, o que proporciona uma dinmica totalmente nova no sistema.O Sistema 4 repousa em trs aspectos principais:

a. Utilizao de princpios e tcnicas de motivao em vez da tradicional dialtica de recompensas e punies.b. Grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente entrelaados e capazes de se empenharem totalmente para alcanar os objetivos empresariais. A competncia tcnica no deve ser esquecida. c. Adoo de "princpios de relaes de apoio": a administrao adota metas de elevado desempenho para si prpria e para os empregados e estabelece os meios adequados para atingi-las.

O comportamento humano na organizao pode ser explicado por meio de algumas variveis. Para Likert, as variveis administrativas (como estilo de administrao, estratgias, estrutura organizacional, tecnologia empregada etc.) so chamadas variveis causais, porque so as bases do comportamento humano. Os itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, comunicaes, interao humana, tomada de decises etc.) so as variveis intervenientes que provocam alteraes no sistema. As variveis causais provocam estmulos que atuam nos indivduos (variveis intervenientes) e produzem respostas ou resultados, que so as variveis de resultado.As variveis intervenientes dependem das variveis causais e influenciam as variveis de resultado. Likert crtica a nfase na eficincia da organizao baseada apenas em termos de produtividade ou produo fsica (variveis de resultado), negligenciando as variveis intervenientes. Os administradores que se limitam apenas aos resultados de produo produzem apenas resultados imediatos, deixando sem soluo grande quantidade de fragmentos intervenientes, cuja ordenao e correo exigiro um longo trabalho pela frente. A nfase no imediatismo gera dificuldades para o futuro. A presso pelo curto prazo pe em risco o longo prazo.

2.5 Administrao Como Um Sistema Social CooperativoAs organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre pessoas. Para uma organizao existir, devem ocorrer trs condies: interao entre duas ou mais pessoas, a disposio e o desejo para cooperao e a finalidade de alcanar um objetivo comum.Na organizao, as pessoas no atuam de forma isolada, mas sim atravs de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar de melhor modo seus objetivos. Ela oferece uma variedade de incentivos, como oportunidades de crescimento, de poder pessoal, salrios, benefcios sociais, condies fsicas adequadas de trabalho, onde consiga atingir a cooperao das pessoas de todos os nveis hierrquicos. A funo de um executivo, ou seja, a de cada administrador dentro da organizao, a de criar e manter um sistema de esforos cooperativos para a sobrevivncia das organizaes.

2.6 Processo DecisrioNa teoria Comportamental, a organizao considerada um sistema de decises, onde cada pessoa participa de forma racional e consciente, assim escolhendo e tomando decises individuais de acordo com sua motivao, personalidade e atitudes. Pessoas de todas as reas e nveis hierrquicos participam em todas as situaes.

2.6.1 Teoria das DecisesA deciso um processo de analise e escolha entre as alternativas disponveis na situao, onde para estas escolhas envolvem seis elementos: Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha entre as varias alternativas disponveis. Objetivos: So os objetivos que o tomador pretende alcanar com as suas aes. Preferncias: So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir seus objetivos. Situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso. Resultado: a consequncia de uma dada deciso.

2.6.2 Etapas do Processo DecisorialComo o processo decisorial complexo, este exige sete etapas, que nem sempre so seguidas a risca, assim podendo abrevia-las ou estende-las dependendo do tempo e situao que se tem. Sendo elas: Percepo da situao que envolve algum problema. Analise e definio do problema. Definio dos objetivos. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos selecionados. Avaliao e comparao das alternativas Implementao da alternativa selecionada

2.6.3 Decorrncias da Teoria das DecisesO processo decisrio nos permite solucionar problemas, porm a subjetividade nas decises individuais enorme, ento temos que analisar os seguintes fatos:a. Racionalidade limitada: O tomador de decises precisa de um grande numero de informaes para analisar e avaliar. Isto esta alm de sua capacidade individual, logo ele precisa partir de pressuposies para tomar a deciso.b. Imperfeio nas decises: No existem decises perfeitas, apenas umas melhores que outras quanto aos resultados que produzem.c. Relatividade das decises: A alternativa escolhida no permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos, ela apenas representa a melhor soluo nas circunstancias que se tem. Nunca atingida em um nvel timo, e sim satisfatrio. d. Hierarquizao das decises: Importncia de alguns objetivos sobre outros.e. Racionalidade administrativa: O comportamento administrativo deve ser racional, ou seja, deve ser planejado e orientado no sentido de alcanar os objetivos de modo mais adequado.f. Influncia organizacional: Algumas decises a prpria organizao toma pelo individuo. So elas: diviso de tarefas, padres de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicao e treinamento e doutrinao.

2.6.4 Homem AdministrativoO tomador de decises procura obter no a melhor deciso, mas a mais satisfatria para realizar determinada tarefa.Esse processo de deciso ocorre nas empresas que possuem um real planejamento. Hoje em dia, a empresa que no planeja suas tarefas e que no valoriza a opinio de seus colaboradores, no se mantm no mercado. Ela tem que absorver as informaes vindas da base e uma ferramenta que est sendo muito til nessa captura a internet. Atravs dela os funcionrios no tm medo de expor seus pensamentos e estes so vistos e analisados pelos superiores que muitas vezes os consideram positivos e os implementam na organizao.2.7 Comportamento OrganizacionalComportamento organizacional o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos e indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional, ou seja, organizao somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. A organizao mantm uma interao com os indivduos que pertencem a ela, a que se d o nome de processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organizao contribuam diretamente para o alcance de seus prprios objetivos pessoais.A Teoria do Equilbrio organizacional busca mostrar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe contribuies dos participantes (trabalho, esforo, desempenho) sob a forma de dedicao ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos (salrio, oportunidade de crescimento, promoes). O participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuies que lhe so exigidas.As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.A Teoria do Equilbrio Organizacional identifica os principais participantes da organizao e os fatores que afetam suas decises quanto participao. H quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes.Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilbrio da organizao em determinadas circunstncias. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao. O importante que todos eles mantm relaes de reciprocidade com a organizao.A respeito da Teoria de Autoridade Barnard desenvolveu uma teoria levando em conta a autoridade que contradiz aos ensinamentos da Teoria Clssica: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clssicos. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou no: se a obedincia lhe traz vantagem.Para a obedincia so necessrias quatro condies simultneas:Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao.Quando no a julga incompatvel com os seus objetivos pessoais.Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.Um dos temas preferidos tambm tratados pelos behavioristas o conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar. H uma dificuldade do indivduo em ser eficaz (na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos da organizao) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais) ao mesmo tempo.Para Chris Argyris, existe um inevitvel conflito entre o indivduo e a organizao devido incompatibilidade entre a realizao de ambos. Geralmente a empresa emprega seus funcionrios em tarefas em que h pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiana ou independncia, sendo tarefas organizadas de modo a exigir o mnimo das capacitaes das pessoas de, retirar a responsabilidade pelas decises de suas mos e as centralizam no seu superior, assim exclui o indivduo de um sentido social e psicolgico da tarefa fazendo com que o trabalhador passe a considerar o trabalho como um desprazer e tratado como um autmato. Contudo, Argyris conclui que:

a) possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo de uma organizao.b) As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais.c) Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para a sua melhoria e aplicao.

A negociao faz-se necessria ao administrador, pois este trabalha em situaes de conflito podendo ser entre os indivduos e a organizao, como citado acima, negociao o processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. So os oponentes, litigantes, antagonistas, adversrios ou contendores que tentam chegar a uma soluo mutuamente aceitvel. A Teoria Comportamental demonstra o lado humano da liderana. Segundo Burns liderana transacional (que envolve lderes extremamente eficientes em dar s pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados) e a liderana transformadora (que envolve lderes preocupados em criar uma viso e que conseguem levar as pessoas em direo a essa viso).John Kotter identifica trs processos na liderana: estabelecer uma direo, alinhar as pessoas e motivar e inspirar, ou seja, o lder no pode agir sozinho. Drucker j observara que os lderes normalmente falam na primeira pessoa do plural e no na primeira pessoa do singular. Ele se expressa em termos de ns e no de eu. Os lderes parecem trabalhar naturalmente em equipe, um fato ignorado pelos antigos modelos de liderana. Warren Bennis assegura que a liderana uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. 2.8 Crticas a Teoria ComportamentalA contribuio da Teoria Comportamental importante, definitiva e inarredvel. Uma viso crtica da Teoria Comportamental mostra os seguintes aspectos: 2.8.1 nfase nas pessoas A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferncia da nfase na estrutura organizacional (influncia da Teoria Clssica, Neoclssica e da Teoria da Burocracia) para a nfase nas pessoas (influncia da Teoria das Relaes Humanas). Existe um exagero da "psicologizao" de certos aspectos organizacionais2.8.2 Abordagem mais descritiva e menos prescritivaA anlise descritiva (que mostra o que ) e a anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so aspectos importantes no estudo do comportamento organizacional. Assim h uma dificuldade de aplicao dessa teoria, que pouco tem no tem normas a serem seguidas apesar da riqueza conceitual.2.8.3 Profunda reformulao na filosofia administrativaAo fato de no concordar com a Teoria Clssica, entre outras, nas quais privilegia um poder de autoridade, a Teoria Comportamental privilegia as organizaes democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na equalizao do poder.2.8.4 Dimenses bipolares da Teoria ComportamentalOs principais temas da Teoria Comportamental so abordados em dimenses bipolares, como: - Anlise Terica x Emprica. A teoria especifica o que se espera que ocorra, enquanto os dados empricos mostram o grau em que as predies ocorrem na realidade. Sendo que os dados empricos no tm sentido sem uma teoria. Prtica e teoria juntas.- Anlise Macro x Micro. A anlise do comportamento organizacional feita na base da perspectiva global da organizao e na viso de detalhes da organizao, que so as pessoas. Ambas as perspectivas - macro (a unidade de anlise a organizao) ou micro (a unidade de anlise o indivduo) - so necessrias para a compreenso dos complexos processos humanos e comportamentais que ocorrem nas organizaes.-Organizao Formal x Informal. As organizaes complexas so sistemas sociais previamente construdos. Envolvem uma organizao formal porque compreendem atividades e relaes especificadas e antecipadamente definidas; como tambm envolvem uma organizao informal porque compreendem atividades e relaes no especificadas e nem antecipadamente definidas que ocorrem dentro e fora da organizao formal. Na realidade, ambas no esto separadas. Pelo contrrio, interpenetram-se e influenciam-se reciprocamente.-Anlise Cognitiva x Afetiva. A supremacia de um modo de comportamento sobre o outro depende da natureza da situao que envolve a pessoa. Em situaes em que o indivduo no recebe o impacto dos eventos e nem sofre presses de tempo para decidir, seu comportamento cognitivo e racional. Porm, quando os eventos ou pessoas produzem tenso ou ansiedade, seu comportamento tende a ser afetivo e emocional. 2.8.5 A Relatividade das Teorias de MotivaoA Teoria Comportamental produziu as principais teorias da motivao que influenciaram a teoria administrativa, sendo que as teorias de motivao apresentadas por Maslow e Herzberg so relativas e no absolutas. Pesquisas recentes apontam resultados que pem dvidas sua validade.2.8.6 Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao A Teoria Comportamental mostra a influncia das cincias do comportamento na Administrao, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas motivaes ou sobre a organizao e seus objetivos. A Teoria das Organizaes precisa de um modelo de homem para explicar e justificar seus conceitos. Sendo que:- As organizaes surgem quando os objetivos a serem alcanados so muito complexos para um s indivduo. -As pessoas so, elas mesmas, organizaes complexas. Elas produzem atividade e energia para a organizao se isso representa alguma vantagem para elas. A vantagem das pessoas pode ser compreendida pela satisfao de suas necessidades pessoais.-H uma variedade de conceitos de necessidades e concepes diferentes a respeito de sua importncia. As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e so influenciadas pelo contexto organizacional e pelo contedo do cargo que ocupam.2.8.7 A organizao como um sistema de decisesA Teoria das Decises refere-se mais aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de decises, deixando de lado os processos interpessoais que no esto includos na organizao formal. At parece que a organizao tem um nico e exclusivo objetivo: enfrentar e resolver problemas que surgem e na medida em que surgem. Mas necessrio alm de resolver problemas levar em considerao inovaes necessria para a organizao2.8.8 Anlise organizacional a partir do comportamentoA Teoria Comportamental analisa a organizao sob o ponto de vista dinmico do seu comportamento e est preocupada com o indivduo como indivduo.Porm, a anlise organizacional varia conforme o autor, assim gerando algumas divergncias dentro da mesma.2.8.9 Viso tendenciosaA Teoria Comportamental enganou-se ao padronizar as suas suposies no levando em conta as diferenas individuais de personalidade das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as diferentes interpretaes pessoais da realidade foram desprezados. Embora mais descritiva do que prescritiva, a teoria comportamental derrapa ao mostrar uma forte tendncia para uma posio prescritiva, enfatizando o que " melhor" para as organizaes e para as pessoas que nelas trabalham (one Best way), como o caso de organizar (Sistema 4) ou de administrar e motivar as pessoas (Teoria Y). Sejam quais forem as crticas, a Teoria Comportamental deu novos rumos e dimenses TGA, enriquecendo profundamente o seu contedo e sua abordagem.Por essa razo, seus conceitos so os mais conhecidos e populares de toda a teoria administrativa (CHIAVENATO, 2004).

2.9 Estudo de Casos2.9.1 HPCarlos Ribeiro ocupa um cargo na diretoria de vendas da empresa Hewlett-Packard (HP), porm ele foi escolhido para comandar a subsidiria brasileira, sem abandonar sua funo atual. Isso faz parte da estratgia da HP, que incentiva os presidentes da empresa no mundo a serem responsveis tambm por uma rea de negcios, tendo como objetivo manter a empresa atualizada e preparada para as mudanas repentinas que ocorrem no mundo dos negcios.A HP est se reestruturando, dividindo-se em duas vertentes: uma para cuidar dos produtos de computao e imagem e outra para os produtos de medio, sendo que a funo do primeiro ramo tornar a empresa conhecida por sua atuao na internet.Esta empresa conhecida pelo seu mtodo de administrao, tanto dos negcios quanto das pessoas, denominado HP Way. A filosofia desse mtodo criar um ambiente de trabalho apropriado, baseado em motivao e estmulo, para que os funcionrios tenham condies para realizarem bom trabalho e assim atingirem os resultados esperados.Nesta filosofia de trabalho vigora a lei de que na empresa no existe senhor e senhora, pois a informalidade uma regra e o tratamento pessoal sem descriminaes segundo cargos faz parte do seu sistema de valores. Outros pilares desse mtodo envolvem tica, confiana, respeito aos colegas de trabalho, flexibilidade e inovao.O HP Way possui quatro pilares principais, sendo que o primeiro deles a no discriminao de pessoas segundo seu sexo, raa, idade ou religio, pois a empresa visa a diversidade no trabalho. O segundo pilar que ningum demitido sem uma segunda chance, pois todas as demisses necessitam da aprovao de mais de uma pessoa. O terceiro que a HP no distingue as pessoas pelo cargo que elas ocupam e o quarto pilar deste mtodo a tica acima de tudo, pois esta a nica regra que quando quebrada pressupe demisso sumria.A proposta da HP criar vnculos duradouros com seus funcionrios, que possuem planos de carreira, sendo que qualquer um pode candidatar-se a exercer outras funes e mudar de rea de atuao caso considere isto importante para o seu crescimento profissional. Os funcionrios desta empresa passam por avaliaes constantes, cuja classificao de desempenho baseada na comparao com outras pessoas que ocupam o mesmo cargo, sendo que quem atinge o nvel mximo recebe uma remunerao e quando o nvel obtido for o menor, o funcionrio recebe uma advertncia e tem trs meses para melhorar seu desempenho.A subsidiria brasileira est tentando aprimorar o HP Way exportando algumas ideias e prticas de RH. Alm dos benefcios habituais oferecidos pelas empresas, os funcionrios da HP no Brasil tem direito a uma verba mensal equivalente a 5% do salrio, que pode ser utilizado em despesas com educao, sade, alimentao ou ser acumulado para situaes de emergncia. Sendo assim os principais executivos desta empresa fazem jus ao lema da HP, que construir o melhor lugar para se trabalhar.2.9.2 Ikesaki CosmticosA Ikesaki Cosmtico uma empresa que oferece produtos de higiene pessoal, acessrios e equipamentos profissionais. Ela possui 47 anos de mercado, tendo como compromisso ser um canal de credibilidade entre a empresa e os clientes, ou seja, profissionais e consumidores, mesmo aps possuir mais de um milho de clientes. Ela est sempre em busca de novas tecnologias, em sintonia com a indstria e os profissionais de beleza do Brasil e do mundo, pois acredita que a excelncia alcanada com aprendizado contnuo, trabalho rduo e respeito a comunidade.Esta empresa realiza reunies com o intuito de motivar os funcionrios e criar um bom relacionamento entre eles, pois acredita que dessa maneira haver uma maior produo de vendas e uma melhor qualidade no trabalho. H a valorizao do profissional, atravs de incentivos financeiros e morais, sempre agradecendo e motivando os colaboradores, tratando-os como uma equipe, um todo, pois todos trabalham juntos, e a empresa no pode ter sucesso sem a ajuda de cada um, pois todos so importantes. Dessa maneira incentiva os funcionrios a trabalharem de uma maneira mais eficaz.A empresa tambm tem uma orientao profissional de tcnicos e cabelereiros preparados para tirar dvidas e aconselhar sobre como obter o melhor resultado utilizando os produtos adquiridos, para que haja uma auto realizao por parte dos clientes (UNIVERSIDADE DE GUARULHOS, 2012).

3. CONCLUSOA teoria comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao e assenta-se em novas proposies para a motivao humana. O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para dirigir adequadamente as organizaes. A teoria comportamental enfatiza o Processo Decisorial, em que todo indivduo tomador de decises. As organizaes caracterizam-se por um conflito de objetivos individuais e organizacionais, e conforme as organizaes pressionam para alcanar seus objetivos ela privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais e vice-versa. Para diminuir esses conflitos so apresentados pela teoria comportamental alguns modelos e proposies, a fim de garantir um melhor relacionamento entre empresa-funcionrio e desta forma aumentar cada vez mais a produtividade da empresa.Para que uma organizao consiga xito em seus objetivos necessrio que esta esteja mais prxima dos conceitos apresentados pela teoria comportamental, aplicando adequadamente as proposies oferecidas por esta teoria.Esta Teoria de extrema importncia nos dias atuais, j nossa sociedade vive sob grande estresse e frustraes, e as pessoas possuem medos e expectativas. Assim, torna-se necessrio a preocupao por parte dos gestores com seus colaboradores. Proporcionar um melhor clima e ambiente de trabalho traz benefcios para os funcionrios e, consequentemente, para a empresa, que consegue obter melhores resultados, maior rentabilidade, competitividade no mercado e funcionrios cada vez mais satisfeitos com atividade realizada.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICASCHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Stima edio. Editora Campus. Rio de Janeiro. 2004.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru.Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital.6 edio. Ed. Atlas, 2009.UNIVERSIDADE DE GUARULHOS. Teoria Comportamental das Organizaes. 2012. Disponvel em:http://pt.slideshare.net/angelaadan/teoria-comportamental-da-administraoAcesso em 30/05/2014.