INSTITUTO TAUBATÉ DE ENSINO SUPERIOR

Aloeni Medeiros

Andrezza de O. L. Lopes da Silva

Diego Lima de Abreu

Nilton Cesar Mota Souza

Robison Faria da Silva

Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA

INTERFUNCIONAL

Taubaté

2009

Aloeni Medeiros

Andrezza de O. L. Lopes da Silva

Diego Lima de Abreu

Nilton Cesar Mota Sousa

Robison Faria da Silva

Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA

INTERFUNCIONAL

Trabalho de curso para a obtenção do

Título de Graduação em Administração

linha de Formação Específica em

Administração Geral, apresentado ao

Instituto Taubaté de Ensino Superior –

I.T.E.S.

Orientador: M. Sc. Deltônio Aires

Pereira

Taubaté

2009

Aloeni Medeiros

Andrezza de O. L. Lopes da Silva

Diego Lima de Abreu

Nilton Cesar Mota Sousa

Robison Faria da Silva

Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA

INTERFUNCIONAL

Trabalho de curso para a obtenção do

Título de Graduação em Administração

linha de Formação Específica em

Administração Geral, apresentado ao

Instituto Taubaté de Ensino Superior –

I.T.E.S.

Orientador: M. Sc. Deltônio Aires

Pereira

Aprovado em: ___ / ___ / ___

BANCA EXAMINADORA

____________________________________ ___ / ___ / _____Prof. **************

Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES____________________________________ ___ / ___ / _____

Prof. **************Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES

____________________________________ ___ / ___ / _____Prof. **************

Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES

AGRADECIMENTO

Agradecemos a Deus, pela generosidade de termos uma vida abençoada em

todos os âmbitos, pela força e coragem por Ele emanada, para conquistarmos esta

jornada, que será inesquecível e servirá de estímulo para muitas outras conquistas

em nossa história.

A nossas famílias, original ou agregada, que alicerçaram nosso caráter, para que,

perante as batalhas diárias, agíssemos com respeito, entusiasmo e

comprometimento com nossos sonhos.

Aos nossos professores, que com dedicação e tolerância, construíram o nosso

conhecimento nestes quatro anos acadêmicos e assim nos tornaram profissionais

mais capacitados para gerir a vida profissional com ética e responsabilidade, em

especial ao nosso orientador, mestre Deltônio Aires, pelo entusiasmo, auxílio e

paciência na construção deste Projeto.

Ao empresário Rodrigo Vilela, que com disponibilidade e confiança, abriu a gestão

de sua empresa para a aplicação dos ensinamentos didáticos adquiridos por nós

durante o curso de graduação.

A todos nossos amigos e colegas, de trabalho e faculdade, que estiveram direta

ou indiretamente envolvidos nesta etapa de nossa história, afinal, “companheiro é

companheiro,...”.

EPÍGRAFE

“Nós estamos presos em uma inescapável malha de

reciprocidade, atados em uma face singular do

destino. O que quer que afete alguém diretamente,

afeta a todos indiretamente.”

(Martin Luther King)

RESUMO

O mercado atual exige constante inovação e melhoria nos processos voltados para a maximização do valor percebido pelo cliente, e qualquer empresa, micro ou multinacional de sucesso, adapta-se a esta constante mudança através de visão estratégica acerca da competitividade agressiva que a globalização estimula.Este Projeto de Melhoria, focado a uma microempresa no setor de propaganda visual em impressão digital, foi desenvolvido com o objetivo de constituir uma visão simplificada de uma gestão por processos, que pode ser entendido como base para gerir a empresa com foco em resultados eficazes e processos eficientes, de forma a permitir a aplicabilidade dos conceitos da gestão da qualidade orientada pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.A metodologia está baseada, além dos parâmetros fornecidos pelos resultados do questionário PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho e critérios acadêmicos, e desenvolveu-se em quatro fases, a saber, Apresentação da Empresa, Diagnóstico Organizacional, Revisão de Literatura e Projeto de Melhoria.

Palavras-chave: diagnóstico organizacional, mapeamento de processos, gestão da

qualidade.

ABSTRACT

The current market requires constant innovation and improvement in the processes focused on maximizing the value perceived by the customer, and any successful micro or multinational company,  adapts to this constant change through strategic vision on aggressive competitiveness that globalization encourages. This improvement project, focused on a microenterprise in the Visual advertising industry of digital printing, was developed to provide a simplified vision of management processes, which can be understood as a basis for managing the company with focus on effective results and efficient processes, so as to allow the applicability of quality management concepts oriented by FNQ-National Foundation of quality. The methodology is based, in addition to the parameters supplied by the results of the PNQ-National Quality Award questionnaire, on several authors mentioned in the literature presented at the end of the assignment and academic criteria, and developed into four phases, namely, Company Presentation, Organizational Diagnostic, Literature Review and Improvement Project.

Keywords: organizational diagnosis, proccess mapping, quality management

LISTA DE FIGURAS

1 Cronograma de implementação..............................................................................85

2 Mapa de fluxo.........................................................................................................87

3 Entrada de pedidos.................................................................................................89

4 Produção de impressão de outdoors......................................................................90

5 Produção de impressão de lonas de divulgação....................................................91

6 Produção de impressão de adesivos......................................................................92

7 Acabamento de lonas com ilhós.............................................................................93

8 Acabamento de lonas banner.................................................................................94

9 Empacotamento e expedição.................................................................................95

10 Contas a receber..................................................................................................96

LISTA DE TABELAS

1 PNQ - Pontuação geral...........................................................................................65

2 PNQ - Resultados pontos extremos.......................................................................66

3 Denominações de processos..................................................................................70

4 Indicadores - níveis de escada...............................................................................79

5 Indicadores - classificação......................................................................................80

LISTA DE GRÁFICOS

1 Gráfico Paretto - pontos extremos PNQ.................................................................65

2 Gráfico Paretto - pontos extremos Empresa...........................................................67

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................12

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA – FASE 1........................................................13

1.1 Facilidades para execução do trabalho............................................................13

1.2 Expectativas.....................................................................................................13

1.3 Histórico e identificação da empresa...............................................................14

1.3.1 Localização................................................................................................14

1.3.2 Produtos e tecnologia................................................................................15

1.4 Organização.....................................................................................................16

1.4.1 Aspectos competitivos...............................................................................16

1.4.2 Principais processos produtivos................................................................17

1.5 Principais concorrentes diretos e indiretos...................................................18

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – FASE 2....................................................19

2.1 Fundação Nacional da Qualidade....................................................................19

2.1.1 Descrição...................................................................................................19

2.1.2 Histórico Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.......................................20

2.1.3 Avaliação do Diagnóstico Organizacional do PNQ....................................21

2.2 Diagnóstico Organizacional..............................................................................23

2.2.1 Liderança...................................................................................................23

2.2.1.1 Governança Corporativa.....................................................................23

2.2.1.2 Exercício da Liderança........................................................................25

2.2.1.3 Análise do desempenho da organização............................................29

2.2.2 Estratégias e Planos..................................................................................32

2.2.2.1 Formulação das estratégias................................................................32

2.2.2.2 Implementação das estratégias..........................................................34

2.2.3 Cliente.......................................................................................................37

2.2.3.1 Imagem e conhecimento de mercado.................................................37

2.2.3.2 Relacionamento com clientes.............................................................39

2.2.4 Sociedade..................................................................................................42

2.2.4.1 Responsabilidade Socioambiental......................................................42

2.2.4.2 Desenvolvimento Social......................................................................45

2.2.5 Informações e Conhecimento....................................................................47

2.2.6 Pessoas.....................................................................................................51

2.2.7 Processos..................................................................................................56

2.2.8 Quadros geral de pontuação: pontos extremos.........................................63

3 REVISÃO DE LITERATURA – FASE 3.................................................................69

3.1. Gestão por Processos.....................................................................................69

3.1.1 Conceito....................................................................................................69

3.1.2 Gestão da qualidade..................................................................................70

3.1.3 Cliente: maximização de valor...................................................................71

3.2 Plano de melhoria............................................................................................73

3.2.1 Etapas.......................................................................................................73

3.2.2 Ferramentas da qualidade.........................................................................74

3.2.3 Mapeamento de processo.........................................................................76

4 PROJETO DE MELHORIA – FASE 4....................................................................82

4.1 Gestão por Processos - Mapeamento dos processos principais para geração

de sinergia interfuncional.......................................................................................82

4.2 Descrição das perdas que a Empresa sofre com este problema.....................83

4.3 Apresentação do Projeto..................................................................................83

4.4 Passos para implementação e custos..............................................................84

4.5 Ferramentas.....................................................................................................87

4.6 Status Report...................................................................................................97

5 CONCLUSÃO.........................................................................................................98

INTRODUÇÃO

A competitividade gerada pela era da globalização, estimulou a

introdução de novos comportamentos, levando as empresas a uma situação

desconfortável e muitas vezes a um confronto entre as adaptações e as exigências

que impõe este novo ambiente de mercado.

O objetivo da elaboração deste projeto é desenvolver e orientar a

implantação de uma gestão por processos na Empresa analisada, por meio do

mapeamento dos seus processos principais, com foco em sua melhoria, revendo e

principalmente padronizando os mesmos.

Por meio de uma proposta de estratégia abrangente, sistemática,

estruturada e não formal, para auxiliar a identificação e o aprimoramento dos

processos, será garantida a participação das pessoas envolvidas, independente de

nível hierárquico.

O trabalho está dividido em quatro capítulos, sendo: no primeiro, a

introdução e a descrição da Empresa em análise; no segundo está o diagnóstico

organizacional realizado por meio da aplicação de um questionário na metodologia

PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade); no terceiro, uma ampla revisão de literatura; e

por fim no capítulo quarto a sugestão de um projeto de melhoria voltado para

mapeamento de processos, que os tornarão eficientes e com resultados eficazes.

Um dos 10 princípios da qualidade é a Gerência por Processos, por trazer o conceito da cadeia fornecedor – processo – cliente, em uma visão horizontal das organizações (a visão sistêmica), que integra as diferentes funções existentes nas instituições. Quando as diferentes funções são gerenciadas uma a uma e os objetivos são estabelecidos independentemente para cada função temos a visão vertical das organizações (a visão tradicional). (Deming, W. Edwards, 1982)

12

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA – FASE 1

1.1 Facilidades para execução do trabalho

Diante da crescente evolução nos modelos de gestão nas organizações e da

possibilidade de gerar melhores resultados para as empresas, houve a percepção

de que a Empresa escolhida possui um grande potencial de aplicação da teoria

como experimento do aprendizado adquirido no decorrer do curso de Administração

de Empresas.

Essa conclusão deve-se à discussão dos critérios analisados como requisitos

facilitadores para a execução do projeto, dentre eles, a proximidade da empresa

com o Instituto Taubaté de Ensino Superior e a abrangência regional envolvida, o

ramo de atuação é um desafio às experiências dos componentes do grupo, à

disponibilidade que houve por parte do empresário facilitador e à visão efetiva da

implementação de melhorias, que serão identificadas no decorrer da execução deste

trabalho.

1.2 Expectativas

A expectativa é de promover a aplicação de conceitos e elaborar projeto de

melhoria nos processos da empresa utilizando-se a ferramenta de diagnóstico de

qualidade da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e para isso, os critérios do

Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) serão utilizados como ferramenta para balizar

os processos e medir os índices de favorabilidade dos processos da empresa.

Outra intenção é implementar o projeto a fim de melhorar os resultados

operacionais e consequentemente, os resultados financeiros por meio da aplicação

e utilização de modelos e ferramentas administrativas modernas e eficientes.

13

Do ponto de vista da organização, além da melhoria nos resultados, o

empresário anseia que a empresa seja vista com olhar crítico externo para ajudar a

compor o projeto visando à melhoria nos seus resultados. Dessa forma, sustentar a

realização, implementação e acompanhamento do projeto e resultados, verificando a

eficácia e criando o círculo dinâmico de melhoria contínua.

1.3 Histórico e identificação da empresa

No ano de 1999, o Empresário atuava no ramo publicitário como empresa

exibidora (vendas de espaços publicitários em outdoors, busdoors, faixas e banners)

e gráfica (vendas de produtos impressos). Nesse período verificou-se que o

mercado necessitava de uma empresa gráfica que atendesse os demais exibidores

da região e a partir dessa percepção e experiência, o Empresário, formando em

Publicidade e Propaganda pela UNITAU – Universidade de Taubaté em 1999, funda

a empresa no ano de 2003 em Pindamonhangaba, SP.

Percebeu-se na época da fundação da empresa havia grande potencial de

mercado na região para a impressão de outdoors. A Empresa nasce com apenas um

funcionário além do empresário, que ao longo dos anos, passa a operar com seis

empregados. Essa evolução do quadro físico é decorrente ao aumento significativo

de clientes, produção e parcerias. Há também uma evolução tecnológica

sustentando o processo de produção dos impressos.

A utilização do software de criação e manipulação de imagens como o Corel

Draw, a implementação de impressoras digitais e a entrada da empresa na internet

também alavancaram a empresa para transpor barreiras e ganhar sustentação para

crescer.

1.3.1 Localização

14

A empresa está localizada na cidade de Pindamonhangaba, Vale do Paraíba,

estado de São Paulo, praticamente no centro de eixo Rio-São Paulo e instalada

próxima à BR-116 (Rodovia Presidente Dutra), região onde o crescimento

empresarial favorece o mercado em que a empresa atua e sua localização

possibilita fácil acesso dos clientes e de rapidez às entregas.

A empresa está alocada em uma estrutura física, alugada e finita, em um

salão de 250m2 divididos em dois departamentos, além de uma área neutra,

“garagem”, utilizada para recepção de materiais:

- Administrativo/Comercial: área destinada às operações administrativas e

comerciais, recepção de clientes e pedidos, cobrança e outras atividades de gestão.

- Produção: área destinada para alocação das impressoras, materiais e

insumos produtivos, gaiolas de secagem e embalagem.

1.3.2 Produtos e tecnologia

O serviço prestado é de impressão digital e silk-screen de outdoors (9m x

3m), lonas de divulgação e fachadas de lojas de diversos tamanhos sob encomenda,

banners e faixas.

Para executar com excelência os serviços, a Empresa adapta-se à evolução

tecnológica e a competitividade imposta pelo mercado, migrando o processo

produtivo, antes artesanal para uma produção digital.

O crescimento da demanda pelos serviços justifica o investimento em

tecnologia ao incrementar o ativo da empresa com novos hardwares de impressão,

up-grades nos sistemas e atualização de softwares de criação de arte final.

15

1.4 Organização

A Empresa em estudo não possui organograma formal devido à estrutura

enxuta e com as decisões centralizadas na figura do proprietário, mas existem

abordagens administrativas que direcionam a gestão empresarial, como disserta

Chiavenato (1999):

- A abordagem funcional: onde as pessoas são agrupadas em departamentos

ou setores pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho;

- A abordagem divisional: os departamentos ou setores são agrupados em

divisões separadas e auto-suficientes baseadas num produto comum;

- A abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional são

implantadas simultaneamente e se sobrepõem uma as outras nos mesmos

departamentos;

- A abordagem de equipes: a organização cria equipes multifuncionais para

cumpri tarefas específicas e coordenar grandes departamentos.

- A abordagem de redes: a organização torna-se um pequeno centro

intermediário, conectado eletronicamente a outras organizações que desempenham

funções vitais ao negócio.

1.4.1 Aspectos competitivos

A competitividade é a capacidade de uma empresa em oferecer produtos e

serviços melhores e mais baratos, mais adequados às necessidades e expectativas

significa fazer mais e melhor do que às outras organizações. A um custo mais baixo

e provocando uma satisfação maior do cliente ou usuário.

16

As organizações bem sucedidas se caracterizam: por intensos e contínuos

esforços na busca da competitividade; a hierarquia administrativa passa a ser

substituída pelas redes internas interligando os grupos de pessoas; o foco nos

controles torna-se cada vez mais flexível e solto; a burocracia cede lugar à inovação

e à criação do conhecimento.

A vantagem competitiva, a partir da comunicação do tipo topo/base, passa a

ser substituída pela rapidez e retorno sobre o tempo e a aprendizagem. O modelo

organizacional passa a ser orgânico, flexível e maleável em atividades grupais.

Nesse contexto, o espírito empreendedor e a criatividade passam a ser fortemente

estimulados entre os funcionários.

Diante do cenário econômico e da velocidade de informações, criam-se novas

formas de vantagem competitiva com a informação fazendo toda a diferença nos

negócios das organizações.

1.4.2 Principais processos produtivos

O processo produtivo tem como função produzir bens e/ou serviços causando

impacto diretamente na satisfação do cliente. O modelo mais usado para padronizar

a produção é o input-transformação-output.

Sintetiza-se o modelo mencionado, segundo Slack (1999), em input que

consiste na informação, energia e materiais (instalações e funcionários) que agem

diretamente aos recursos de transformação (materiais, informações e

consumidores), resultando no output, que são informações, lucros, poluição, etc.

Os departamentos dentro da função da produção também podem usar este

modelo para construir uma hierarquia no processo produtivo, envolvendo as macro-

operações (operação total) e micro-operações (departamentos e unidades).

17

O processo de produção da Empresa consiste em: Input - pedido do cliente e

definição da arte; Transformação - impressão (Digital ou ‘silk’); Output - out-door. A

retroação (feedback), positiva ou negativa, é regulada conforme a demanda, que

obedece a uma sazonalidade de datas comemorativas no comércio.

Para manter seu prazo de entrega dentro da exigência do cliente, o produto é

retirado pelo responsável pela montagem dos out-doors e com o advento da internet,

o pedido ‘on line’ agiliza todo o processo de produção com o envio feito pelo correio

para qualquer parte do País, minimizando assim os custos operacionais e

maximizando a eficácia perante a concorrência.

1.5 Principais concorrentes diretos e indiretos

Autores como Kotler (1999) e Keefgan (2003) escrevem, em síntese, que a

percepção da concorrência estimula o mercado a desenvolver novas tecnologias e

para manter o cliente é necessário entendê-lo em suas expectativas, dentro disto

está uma inovação na expansão de mercado, que tem como foco saber diferenciar o

concorrente direto e indireto para o desenvolvimento de uma estratégia de vendas.

De acordo com dados levantados junto ao Empresário identifica-se que, em

âmbito regional, onde o concorrente é direto, é apontada apenas uma agência

publicitária e gráfica situada na cidade de Taubaté; já em atuação indireta, seria

qualquer empresa nacional, que por meio da internet disputa os clientes por um

acesso mais rápido e com custo mais baixo.

Observa-se que toda a negociação da Empresa é realizada por seu

proprietário, desde a compra da matéria-prima até o acompanhamento e finalização

de um pedido, baseado na experiência profissional e acompanhamento do mercado

local.

18

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – FASE 2

Neste capítulo aplica-se o questionário organizacional utilizando-se a

metodologia do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) quando então são

diagnosticados os 7 critérios de excelência de gestão.

2.1 Fundação Nacional da Qualidade

Segue, nesta primeira parte do capítulo, a descrição da Fundação Nacional

da Qualidade, sua principal função quando então, de sua criação, os eixos

estratégicos, suas missão e visão. Já na segunda parte aplica-se o questionário

organizacional conforme descrito no Prêmio Nacional da Qualidade.

2.1.1 Descrição

A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada e sem fins

lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações

brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o

Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de

premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação

institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar, até 2010, um dos

principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre

Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ – Fundação

Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje.

Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse conceito em organizações

de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão nas

19

empresas. Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de

pôr a FNQ à frente de suas congêneres mundiais: Premiação, Inovação, Educação e

Mobilização.

De acordo com o site mantido pela FNQ, sua missão é disseminar os

fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das

organizações no Brasil, e sua visão é ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em Gestão.

A ética, o aprendizado, o compartilhamento, a melhoria contínua e a

cidadania fazem parte dos Valores e em seus de Princípios, todo quadro de

colaboradores da FNQ comprometem-se a conduzir suas atribuições e

responsabilidades com elevados padrões profissionais, considerando ética,

honestidade, dignidade, veracidade, exatidão, imparcialidade, disciplina e sigilo,

contribuindo para o aumento do prestígio da instituição e da credibilidade do Prêmio

Nacional da Qualidade® perante todas as partes interessadas. Para o alcance

desses padrões, incluem-se as Regras de Conduta, de Confidencialidade e sobre

Conflito de Interesses.

2.1.2 Histórico Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

O Prêmio Nacional da Qualidade visa dar o reconhecimento a excelência na

gestão das organizações sediadas no Brasil e é um modelo utilizado para promover

a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das

organizações.

No Brasil e na América Latina o PNQ é a principal referência, sendo que em

cerca de 100 países, há mais de 75 prêmios relativos à qualidade que são entregues

a empresas privadas e públicas, onde podemos citar: no Japão - Japan Quality

Award; nos EUA - Baldrige National Quality Programe; no Canadá - Canada Awards

For Excellence; Dubai - Dubai International Award for Best Practices; Alemanha -

German   National Quality Award ; entre outros.  

20

Os requisitos para candidatar-se ao PNQ pode ser subdividida em 3 partes:

Elegibilidade.

Inscrição para candidatura.

Relatório da gestão, contendo: perfil da organização, descrição da

gestão (no formato requerido pelos critérios).

Seus principais objetivos:

Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico,

econômico e social do Brasil.

Fornecer para as organizações um referencial (modelo) para um

contínuo aperfeiçoamento.

Conceder reconhecimento público e notório a excelência da qualidade

da gestão para organizações de Classe Mundial.

Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao

benchmarking.

Mais recentemente destacaram-se as organizações vencedoras na categoria

‘grandes empresas’: CPFL Paulista e Suzano Papel e Celulose (em 2008); Albras

Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau

Riograndense, PROMON S.A., FRAS-LE S.A., Petróleo Brasileiro S.A. – Área de

Negócio Abastecimento (2007); e Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade

(2006).

2.1.3 Avaliação do Diagnóstico Organizacional do PNQ

Critérios de Excelência é um conjunto de oito critérios para excelência do

desempenho, que foi desenvolvido com base na troca de informações entre

empresas públicas e privadas. Esses critérios possuem técnicas e requisitos bem

21

atualizados e sucedidos de administração de organizações, segundo o PNQ (2000)

"o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho".

São os Critérios de Excelência para o PNQ:

1. Liderança

2. Estratégico e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informação e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

Esses critérios não foram desenvolvidos apenas para servir como referencial

para o processo de premiação, mas também para permitir um diagnóstico, modelar

seu sistema de gestão e realizar uma auto-avaliação, independente do tipo de

organização.

Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 24 itens que compõem os

Processos Gerenciais (Itens 1.1 a 7.3) que solicitam, de forma específica, alguns

requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou

métodos de trabalho específicos. Os itens de Resultados Organizacionais solicitam a

apresentação dos indicadores que indicam o desempenho em áreas de resultados

importantes, mas não farão parte deste Trabalho de Curso.

22

2.2 Diagnóstico Organizacional

2.2.1 Liderança

Este Critério examina o sistema de liderança da organização e o

comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento,

disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a

cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes

interessadas. Também examina como é implementada a governança, como é

analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas

voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.

2.2.1.1 Governança Corporativa

a) Como a organização assegura a equidade entre sócios, mantenedores

ou instituidores e protege os direitos das partes interessadas?

A Empresa assegura toda a legalidade e responsabilidade civil por meio do

registro na junta comercial e é classificada como uma empresa individual.

À firma individual (hoje denominada firma mercantil individual pela Lei nº. 8.934, de 18 de novembro de 1994, artigo 32, inciso II, alínea a), do empresário individual, registrada no Registro do Comércio, atualmente Registro Público de Empresas Mercantis, chama-se também de empresa individual. O Tribunal de Justiça de Santa Catarina explicou muito bem que o comerciante singular, vale dizer, o empresário individual, é a própria pessoa física ou natural, respondendo os seus bens pelas obrigações que assumiu, quer sejam civis, quer sejam comerciais. A transformação de firma individual em pessoa jurídica é uma ficção do direito tributário, somente para o efeito do imposto de renda (REQUIÃO, Rubens, Apelação civil nº. 8.447 - Lajes (cidade), in Boletim Jurídico ADCOAS, n° 18.878/73).

23

b) Como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios

organizacionais necessários à promoção da excelência, à criação de valor para

todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável?

São estabelecidos de forma tácita, mas destacam-se princípios como a

legalidade perante a formalização de contrato, a flexibilidade nas negociações, a

disciplina e a confiabilidade de sua logística de entrega; e nos valores destacam-se

a busca de inovação em tecnologia, a competitividade de mercado,

comprometimento com os stakeholders, respeito à clientela e o empreendedorismo.

É de extrema importância a elaboração de princípios e valores com clareza e sem

equívocos, como destaca o consultor Wagner Herrera em seu artigo “Princípios e

Valores” (2007) que a definição criteriosa dos Princípios e Valores assume particular

importância, uma vez que podem fazer parte do texto da Missão da organização.

c) Como a organização estabelece regras de conduta para os integrantes

da sua Administração e para a força de trabalho e trata as questões éticas buscando

um relacionamento ético com concorrentes e com as partes interessadas?

Na parte administrativa as regras de conduta são orientadas pelo Empresário

no ato da contratação de maneira tácita e por meio do contrato de trabalho formal é

estabelecido os direitos e deveres do empregado. Embora não possua nenhum

canal para receber qualquer manifestação da sociedade e das partes interessadas,

como funcionários, clientes e fornecedores, a Empresa observa atentamente o

código de ética da propaganda e marketing, setor em que está inserida, que

condena as comparações entre produtos, marcas ou empresas, bem como a

propaganda enganosa.

d) Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos

empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da

organização de alcançar os objetivos estratégicos e dos negócios?

24

Visto que novas leis do Município e/ou Estado proíbem a comunicação visual

por meio de outdoors, a Empresa percebe seu risco empresarial relacionado ao

ambiente político e social em que estão seus clientes, desenvolvendo então

projeções para diversificação de seus produtos para que não haja perda de

mercado.

e) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas assegurando a transparência e considerando o envolvimento de

todos os interessados nos temas tratados?

O Empresário administra e baseia suas decisões na oscilação do mercado

sem critérios específicos e fica também sob sua responsabilidade a comunicação e

implantação.

f) Como os fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e

às demais partes interessadas?

Não há prática específica para este item na Empresa, qualquer alteração no

processo produtivo, por exemplo, é realizado de forma oral e sem registros formais.

g) Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados

a quem a elegeu, nomeou ou designou?

Não há prática específica para este item na Empresa, visto ser uma empresa

individual, como dissertado na alínea ‘a’.

2.2.1.2 Exercício da Liderança

25

a) Como a Direção, e em particular o principal executivo, exerce a

liderança e interage com as partes interessadas, identificando expectativas,

buscando o alinhamento e a mobilização da força de trabalho, o apoio das demais

partes interessadas para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o

alcance dos objetivos da organização?

O Empresário exerce sua liderança no âmbito de pessoas de forma

democrática, permitindo e estimulando sugestões para uma melhoria das atividades

rotineiras e êxito de seus compromissos; em relação às atividades operacionais é a

autocracia que mantém a ordem de produção; e para obtenção de melhores

resultados optam-se pela flexibilidade e empatia nas situações de negociação.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens , como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão , como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. (CHIAVENATO, 2000, p. 140)

b) Como são analisadas, planejadas e estimuladas as mudanças culturais

na organização necessárias para a internalização dos Valores e Princípios

organizacionais e para consecução das estratégias?

A Empresa vivencia o que a rotina traz, não há análise ou planejamento para

uma eventual e/ou necessária mudança cultural, já o estímulo é exercido de maneira

simples e orientada oralmente, sem documentação. Por meio de leituras diversas

conclui-se que ao internalizar os valores e princípios na organização, mesmo de

forma tácita, há uma estabilidade a todos os membros e a possibilidade de serem

reconhecidos por suas contribuições mais simples gera resultados sólidos e

eficazes, tudo isto gerenciado por uma liderança baseada em desempenho, voltada

para aprendizado e focada no desenvolvimento, entre outros aspectos.

26

c) Como a organização estimula a diversidade de idéias, de culturas e de

pensamento junto a força de trabalho?

Este estímulo é feito de maneira informal, nota-se que a Empresa necessita

de didática para aprimorar e desenvolver uma estratégica eficaz junto a sua equipe,

e a cada sugestão implantada é necessário o feedback para que haja entusiasmo

em se contribuir para a melhoria dos processos.

d) Como os Valores e os Princípios estimulam a diversidade de idéias, de

culturas e de pensamento junto a força de trabalho e, quando pertinente, às demais

partes interessadas?

A Empresa, por meio de seus valores e princípios, constrói e reforça a

confiança de seus funcionários, clientes e fornecedores, resultando assim em um

estímulo para uma melhoria contínua dos seus processos, remetendo-se ao que já

foi descrito no item 1.1 línea ‘b’. Segundo a definição do dicionário HOUAISS (2001)

o Princípio como a atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”,

imutável e inflexível; e o Valor sendo uma atitude compromissada da organização

com seu modo de “estar”, uma dimensão situacional porém não volúvel, função da

interação com o meio ambiente.

e) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas,

desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança?

Na Empresa é notado o esforço para novos aprendizados e investido em

cursos de aprimoramento para o colaborador, principalmente quando há a aquisição

de máquinas com nova tecnologia, mas de sem foco para desenvoltura de liderança.

f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às

competências desejadas pela organização?

27

Não há prática para este item na Empresa, mas observa-se, por meio de

leituras diversas, que o enfoque dado atualmente é que o líder necessita do

Quociente Emocional composto de autoconhecimento, auto-regulação, motivação,

empatia e habilidades sociais para ter uma visão de vanguarda ao executar as

estratégias que irão dar diretriz aos resultados, fazendo com que toda a sua equipe

aja com sinergia com foco na missão e visão da empresa.

g) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho, verificando

o seu cumprimento e tomadas as ações corretivas quando necessário?

O padrão de trabalho é rotineiro e oscila de acordo com o volume das

encomendas e seus prazos de entrega, as atividades são feitas por uma

padronização de etapas de confecção dos outdoors e a operacionalização dos

processos é executada por uma distribuição em turnos de trabalho de acordo as

datas de entrega, mas não há controle das ações corretivas adotadas, é resolvido o

problema na hora que acontece.

h) Como é implementado o aprendizado e desenvolvida a inovação na

organização?

O aprendizado é feito pelo conhecimento tácito e por meio do processo de

socialização, ou seja, a experiência através da prática. O processo gerencial é direto

e informal, cabendo ao Empresário os ajustes necessários para a implantação de

qualquer melhoria, como na aquisição de novas máquinas para a impressão.

2.2.1.3 Análise do desempenho da organização

a) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas

para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

28

A Empresa não possui um sistema para a identificação e monitoramento dos

desempenhos operacionais e estratégicos. De acordo com Gonçalves (2002) a

característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com

sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um

maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de

sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e

pessoas.

b) Como a Direção avalia o desempenho operacional e estratégico da

organização considerando as informações comparativas, o atendimento aos

principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfação visando ao

desenvolvimento sustentável da organização?

O Empresário responsável pelo gerenciamento da Empresa não aponta um

critério específico para esta avaliação. Existem vários modelos para a medição de

desempenho até mesmo para uma microempresa, o Balance Scorecard – BSC é a

ferramenta mais utilizada, porém não é a única, existem ferramentas mais ou menos

complexas ou até mesmo interligadas ao BSC, como: 5 P’s, Diagrama de Causa e

Efeito de Ishikaswa e Benchmarking.

Um sistema estruturado de medição que pretende integrar a formulação

com a operacionalização das orientações estratégicas da organização,

indicadores estratégicos até os indicadores operacionais, busca estabelecer

sempre uma relação de causa e efeito que permita a rápida identificação de

fatores de desvio na conformidade planejada. (FNQ, 2005)

c) Como são consideradas na análise do desempenho da organização as

variáveis dos ambientes interno e externo relevantes para o êxito das estratégias?

A Empresa não possui objetivo ou meta formalmente registrada e portanto

não possui uma metodologia para uma análise crítica de desempenho englobando

29

os ambientes externo e interno, ressaltando que para um melhoramento de seus

processos, superar seus concorrentes e principalmente, continuar no mercado de

forma competitiva, é necessária a análise do desempenho para o monitoramento

dos resultados, positivos ou não, de forma a garantir a identificação e planejar

soluções para possíveis problemas.

d) Como é avaliado o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos

objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho?

O Empresário aplica como sistema de resultado a obtenção de um lucro

líquido que permita o capital de giro da Empresa, mas sem as ferramentas acima

citadas para a avaliação do desempenho, sendo assim não há indicadores para

tomada de decisão em qualquer âmbito e consequentemente controle dos

resultados.

e) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da

organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da

organização, e as outras partes interessadas, quando pertinente?

A Empresa tem centralizado todas as decisões no Empresário e não há um

sistema de informações para a disseminação dos resultados do desempenho. Na

temática pesquisada registra-se que os indicadores disponibilizados por meio das

ferramentas acima citadas, são analisadas e selecionadas por equipes que

identificam a importância e as relações com os objetivos estratégicos para depois

serem divulgadas em, por exemplo, numa reunião de análise crítica, que pode ser

de avaliação de desempenho, gerencial e de equipe, com uma periodicidade

variando de semanal a anual.

f) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da

análise do desempenho da organização?

30

Como explanado acima a Empresa não possui critérios definidos para a

análise e tampouco para implantação de decisões, fato este essencial para geração

de vantagem competitiva e a sua sobrevivência no mercado. Atualmente a

ferramenta mais utilizada nas organizações para tal acompanhamento é o Balance

Scorecard - BSC, que sintetiza a informação empresarial em um conjunto de

indicadores vitais e críticos para a obtenção da análise de desempenho da empresa

e permite ainda a correção das "rotas" em um ambiente competitivo e mutável.

31

2.2.2 Estratégias e Planos

Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias,

enfatizando a análise do setor de atuação, do macro ambiente e do modelo de

negócio da organização, e também o processo de implementação das estratégias,

incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para

todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e

externos.

2.2.2.1 Formulação das estratégias

a) Como são identificadas e analisadas as características do setor de

atuação da organização e suas tendências?

As características do setor são identificadas através do mercado regional, das

novas tecnologias, das tendências de mercado que se renovam. Após essa análise

a empresa traça suas metas e os futuros investimentos.

b) Como são analisados os macro ambientes e o ambiente de atuação da

organização e suas tendências?

A análise ocorre conforme a expansão econômica da cidade e região, das

características que cada cliente em potencial apresenta, sendo assim, a empresa se

molda para atender todas as necessidades do mercado.

c) Como é realizada a análise do ambiente interno das organizações?

Por ter uma estrutura enxuta, a Empresa tem um contato direto com os

empregados que permite ao proprietário sentir o clima organizacional através do

diálogo e o desenvolvimento profissional.

32

d) Como são avaliadas e definidas as estratégias da organização?

As estratégias são definidas a partir de uma pesquisa na região e depois de

identificado o mercado de atuação, é então realizado um levantamento detalhado da

necessidade de investimento e os cálculos do lucro advindos dos contratos a serem

fechados.

e) Como é analisado e definido o modelo de negócio competitivo em

relação às estratégias determinadas e as perspectivas dos mercados e do setor de

atuação da organização?

O modelo de negócio e as estratégias são definidos após uma pesquisa no

mercado, sendo assim, busca-se um maior espaço no mercado e a fidelização dos

clientes. A Empresa procura sempre estar atentas às mudanças de preferências do

mercado, cumprindo os prazos e honrando os compromissos firmados.

f) Como as diversas áreas da organização e as partes interessadas,

quando pertinente, são envolvidas nos processos de formulação de estratégias?

A formulação das estratégias são elaboradas a partir do know-how do

proprietário, por realizar uma administração participativa, todos os empregados tem

a oportunidade de opinar e todas as idéias são discutidas e analisadas, pois num

ambiente propício que foi criado todos estão sempre prontos a colaborar.

g) Como a organização acompanha os ambiente interno e externo,

incluindo a concorrência, e revisa as estratégias, as metas e os planos de ação à luz

das mudanças percebidas?

33

O ambiente interno é analisado a partir do contato direto, as reuniões que

semanalmente são realizadas, permitem um estreitamento maior entre todos os

empregados, onde são conhecidas as dificuldades que cada um sente no

desenvolvimento de sua atividade.

O ambiente externo através de pesquisa que é realizada pelo estagiário, que

levanta as informações relevantes à empresa. As revisões são feitas sempre; há a

necessidade de buscar um novo mercado ou desenvolvimento de um novo produto.

2.2.2.2 Implementação das estratégias

a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação

das estratégias, estabelecidas às metas de curto e longo prazos e definidos os

respectivos planos de ação?

A empresa analisa as condições do mercado, como poder aquisitivo dos

clientes e suas preferências, visando expandir seu mercado alcançando uma fatia

maior do mercado, apostando na criatividade, e no atendimento diferenciado.

b) Como as metas estabelecidas são desdobradas para as diversas áreas

da organização, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na

avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados na avaliação de

desempenho de processos?

As metas são passadas de forma direta para toda a equipe através de

reuniões que são realizadas semanalmente, não há uma metodologia formalizada

para a avaliação de desempenho dos processos, apenas o acompanhamento e a

clara divulgação dos resultados obtidos.

34

c) Como os planos de ação são desdobrados para as diversas áreas da

organização, assegurando a coerência com as estratégias definidas e a consistência

entre os respectivos planos?

Os planos de ação estão muito ligados a uma programação definida e num

cronograma previsto x realizado. A empresa procurar passar para todos os

empregados à necessidade de criar um valor agregado para o cliente.

d) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos

planos de ação?

Os recursos são alocados conforme a rentabilidade que uma venda pode

gerar, buscando sempre o crescimento, um valor de 20% de cada venda, retorna a

empresa como novos investimentos, na compra de novos materiais ou investir em

novas tecnologias voltadas para melhorar a qualidade do produto, além de melhorar

a condição de trabalho dos empregados.

e) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação

para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando

pertinente?

A equipe em reuniões semanais é comunicada dos principais objetivos, das

tarefas, os resultados quanto ao custo, o interesse por parte dos clientes em relação

aos nossos produtos.

É sempre lembrado para a equipe a necessidade de que cada uma faça a

diferença, utilizando o profissionalismo e a criatividade que a empresa acredita ser

35

uma das principais características que é contar com uma equipe sempre sintonizada

com as metas da empresa.

f) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de

ação?

A presença do diretor junto aos processos, fazendo as modificações

necessárias e verificando se os resultados atenderão a expectativa dos clientes.

36

2.2.3 Cliente

Este Critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as

necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,

marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes.

Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade

dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação.

2.2.3.1 Imagem e conhecimento de mercado

a) Como o mercado é analisado e segmentado?

Segundo Richers (1991, p.17), com a segmentação de mercado, a empresa

procura obter uma série de vantagens sinérgicas, já Ries e Trout (1986), a empresa

deve encontrar um mercado bastante pequeno que possa defender, com esta base

observa-se um foco de âmbito regional e voltado para o comércio de micro e

pequeno portes, que se movimenta conforme a sazonalidade de datas festivas.

Ressalta-se que a segmentação de mercado por meio de uma análise é de extrema

importância para o crescimento de qualquer organização e a Empresa em questão

está no caminho certo ao valorizar os clientes da região desenvolvendo uma

segmentação geográfica.

b) Como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando

inclusive, os clientes da concorrência e os clientes e mercados potenciais?

Não há critérios formais para a definição de um perfil de clientes e nem

tampouco uma estratégia para expansão mercadológica mas constata-se a

existência de um marketing local para a captação de novos clientes. Já a

negociação com os clientes da concorrência é realizada quando há pesquisa de

37

preços e prazos de entrega do produto, mas sem qualquer parâmetro ou controle de

resultados.

c) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais,

e de ex-clientes e de usuários são identificadas, analisadas, compreendidas e

utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?

A empresa executa um trabalho informal de reclamações e sugestões e

buscando sanar e resolver os problemas ocorridos, a fim de melhorar seus

processos. O feedback aos clientes é realizado de forma a manter essa

comunicação para que eventuais problemas não volte a ocorrer.

Após a definição dos segmentos de mercado que a organização irá atuar, deve decidir que posição deseja ter neste mercado, ou seja, o lugar que um produto ou serviço ocupa na mente dos consumidores em relação à concorrência. (Kotler, 1999)

d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessários ao

seu uso e os riscos envolvidos, e também as ações de melhoria da organização são

divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e

imagem positiva?

A organização, devido ao aumento de sua demanda, investiu na compra de

novos maquinários que aumentaram a sua produção. Assim a organização tem

condições de atender seus clientes com maior qualidade e agilidade. Outro fator

importante é a negociação e o acompanhamento de todo o processo.

e) Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos

clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organização?

38

A organização sempre busca tratar seus cliente e fornecedores com

parceiros, com isto todos apresentam total liberdade para realização de criticas e

sugestões com intuito de melhorar os processos ou o produto. O grau de satisfação

dos seus clientes é avaliado pela saída de seu produto junto ao mercado.

f) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e

mercados?

As criticas e sugestões dos clientes são avaliadas e analisadas pelo

proprietário da organização.

2.2.3.2 Relacionamento com clientes

a) Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento para

clientes, considerando a segmentação do mercado e o agrupamento de clientes

utilizados?

A divulgação dos serviços oferecidos pela empresa é realizado através de

propagandas de clientes que já utilizaram os serviços; ou através da página da

Internet, onde o cliente faz sua solicitação.

b) Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais

ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente

atendidas ou solucionadas?

A empresa sempre busca atender os clientes nos seus requisitos, por isso

que o feedback é importante para estar sempre melhorando o relacionamento.

39

c) Como os resultados da análise das solicitações, reclamações ou

sugestões dos clientes e as ações implementadas são informadas ao cliente e

repassados às outras áreas da organização?

A empresa executa um trabalho informal de reclamações e sugestões e

buscando sanar e resolver os problemas ocorridos, a fim de melhorar seus

processos. O feedback aos clientes é realizado de forma a manter essa

comunicação para que eventuais problemas não volte a ocorrer.

d) Como as transações com os clientes são acompanhadas, de forma a

permitir à organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitar problemas de

relacionamento e atender as expectativas dos clientes?

A organização, devido ao aumento de sua demanda, investiu na compra de

novos maquinários que aumentaram a sua produção. Assim a organização tem

condições de atender seus clientes com maior qualidade e agilidade. Outro fator

importante é a negociação e o acompanhamento de todo o processo.

e) Como são avaliadas e comparadas a satisfação, a fidelidade e a

insatisfação dos clientes, inclusive em relação aos clientes dos concorrentes?

A organização sempre busca tratar seus cliente e fornecedores com

parceiros, com isto todos apresentam total liberdade para realização de criticas e

sugestões com intuito de melhorar os processos ou o produto. O grau de satisfação

dos seus clientes é avaliado pela saída de seu produto junto ao mercado.

De acordo com Kotler (1998) o valor percebido pelo cliente é a diferença entre

a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um

produto ou serviço e as alternativas percebidas. Já o valor total para o cliente é o

valor monetário de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos

que os clientes esperam de determinado produto ou serviço. Por fim, o custo total

para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer

40

para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço, incluindo os custos

monetários, de tempo, de energia física e psíquicos.

f) Como as informações dos clientes são analisadas e utilizadas para

intensificar a satisfação, torná-los fiéis e aumentar a probabilidade de que

recomendem a organização e seus produtos?

As criticas e sugestões dos clientes são avaliadas e analisadas pelo

proprietário da organização. As empresas também estão ganhando excelência na

gesta do relacionamento (CRM), cujo foco é atender as necessidades individuais

dos clientes valiosos. Essa habilidade requer a construção de banco de dados de

clientes e a extração de dados, ou data mínima para detectar tendências, segmentos

e necessidades individuais. (Kotler, 1998)

41

2.2.4 Sociedade

Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento

econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos

impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como

interage com a sociedade de forma ética e transparente.

2.2.4.1 Responsabilidade Socioambiental

a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais

e ambientais de seus produtos, processos e instalações, desde o projeto até a

disposição final, sobre os quais tenha influência?

A empresa estudada não possui um indicador relativo ao item, entretanto,

pratica a coleta seletiva e procura conscientizar os colaboradores sobre a utilização

de água sem desperdícios.

Uma atuação organizacional com responsabilidade social pressupõe a

necessidade e a urgência da participação no desenvolvimento como

sustentabilidade, ou seja, se obrigar pelo desenvolvimento nas dimensões

econômica, social e do meio ambiente. Tinoco (Apude Tachaizawa, 2002), em

complementação, observa que a responsabilidade social corporativa é convergente

com estratégias de sustentabilidade de longo prazo.

b) Como a organização se mantém preparada e estabelece

procedimentos para responder às eventuais situações de emergência e potenciais

acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos?

42

Os acidentes são resolvidos de forma imediata, possui extintores e saída de

emergência, sem procedimentos pré-definidos. Os acidentes são documentados

seguindo as normas previdenciárias.

O Instituto Ethos (2000, p. 7) considera empresa socialmente responsável,

quando esta vai alem da obrigação de respeitar as leis, para impostos e observar as

condições adequadas de segurança e saúde para os colaboradores e comunidades.

c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e

instalações assim como as políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade

socioambiental são comunicados à sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?

A decisão e a informação caberão ao gestor da empresa. Como não há

registro de ocorrências de algum impacto e demais relações com a responsabilidade

social impossibilita a identificação do fato.

d) Com são identificados e analisados os requisitos legais,

regulamentares e contratuais aplicáveis a questões sócio-ambientais e

implementadas ações de melhoria visando o seu pleno atendimento?

É avaliado pelo empreendedor da organização, que, em caso de pendências

ou sanções, recorre a um profissional de direito em busca de orientação sobre o

assunto

e) Como a organização seleciona e promove, de forma voluntária, ações

com vistas ao desenvolvimento sustentável?

A empresa não desenvolve nenhum tipo de ação que contribua ao

desenvolvimento sustentável. Para Mahoney (apud Naisbitt, 1994), presidente da

Monsanto, o compromisso das empresas é alcançar um desenvolvimento

43

sustentável quanto a aspectos sobre os quais exercem impacto em benefício das

pessoas quanto das nações desenvolvidas como as das menos desenvolvidas.

Acrescenta que não basta a penas despoluir o planeta, as empresas devem retificar

o passado e proporcionar a tecnologia necessária para servir aos habitantes do

futuro.

f) Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da

organização?

Segundo Davis (1975) as empresas devem operar um sistema aberto, com

duplo sentido, de forma que recebam como entradas as informações da sociedade e

como saídas revelem suas ações ao publico.

g) Como as pessoas da força de trabalho, fornecedores e demais partes

interessadas são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à

responsabilidade socioambiental?

A empresa tem uma estrutura centralizada e por este motivo não possui

nenhum programa de responsabilidade sócio ambiental que torne explícitos as

questões e ações que possam direcionar o publico interno e externo em busca da

consciência ambiental. Para o Winter (1992), todo e qualquer homem de negócio

interessado em garantir a rentabilidade e a viabilidade em longo prazo de sua

empresa vê-se necessariamente obrigado a refletir sobre uma gestão orientada para

o ambiente. A sensibilização crescente da população, estimulada pelos meios de

comunicação, leva facilmente à denuncia das empresas que não adotam praticas

administrativas e operacionais responsáveis nesses aspectos.

44

2.2.4.2 Desenvolvimento Social

a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as

comunidades vizinhas as instalações da organização, são identificadas, analisadas,

compreendidas e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social?

Apesar de o gestor ter consciência da importância que a sociedade

representa para a organização, não foi desenvolvido nenhum tipo de trabalho

visando a identificação de necessidades e expectativas da comunidade.

b) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da

sociedade e das comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados

para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?

A empresa não possui nenhum tipo de projeto voltado para a sociedade como

intuito de fortalecimento da comunidade. Segundo (Juchem 1995), a gestão

ambiental tem como principais objetivos colaborar como os setores econômicos, a

comunidade e os órgãos ambientais para que sejam desenvolvidos e adotados

processos produtivos que evitem ou minimizem agressões ao meio ambiente.

c) Como a organização incentiva e envolve a força de trabalho e os

parceiros na implementação e apoio aos projetos sociais?

Tanto fornecedores como colaboradores não recebem nem um tipo de

incentivo visto que a empresa não possui projetos sociais.

Segundo (Juchem 1995), para encaminhar um sistema de gestão ambiental,

todos na empresa precisam estar conscientes do conjunto de atividades que esta

decisão encerra.

45

d) Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade, incluindo as

comunidades vizinhas em relação á organização?

Não há registro de nenhum tipo de avaliação quanto ao grau de satisfação da

sociedade. Segundo Juchem (1995), é necessário medir e registrar dados quanto a:

consumo de água, energia, combustível, geração de resíduos, lixo e despejos,

emissões de poluentes, consumos diversos (papel, impressos, plásticos, produtos

de limpeza, etc.).

e) Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a

sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?

A empresa procura manter sua imagem através da qualidade de seus

produtos, atendimento ao publico e cordialidade com seus clientes.

46

2.2.5 Informações e Conhecimento

Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização

e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos

intangíveis.

2.2.5.1 Informações da organização

a) Como são identificadas as necessidades de coleta, tratamento, guarda

e disponibilização de informações para apoiar as operações diárias, acompanhar o

progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e

áreas da organização?

A empresa Sinal Comunicação identificou o crescimento da organização

através do crescimento de suas vendas e fez investimentos na área. Proporcionando

assim aos seus clientes o atendimento continuo de suas necessidades e desejos de

modo a obter os melhores resultados.

b) Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os

principais sistemas de informação, visando atender ás necessidades identificadas?

A organização não possui um sistema de informação, porém pretende

implementá-lo para integrar as informações facilitando os processos, podendo

identificar as necessidades das partes interessadas de maneira que possa melhorar

o fluxo de informação e tomada de decisões diante dos dados levantados.

c) Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas

desenvolvidos?

47

Atualmente a organização utiliza apenas a tecnologia de produção. A

organização busca continuamente se atualizar com as novas tecnologias e

implementou atualmente novas máquinas para agilizar a produção e atender a

demanda.

d) Como a tecnologia de informação é utilizada para alavancar o negócio

e promover a integração da organização com seus clientes, fornecedores e

parceiros?

A empresa não disponibiliza de uma tecnologia da informação, porém as

informações recebidas através do aumento das vendas fizeram com que ocorressem

mudanças para melhor atende-los, porém sabe-se que a implementação de uma

tecnologia da informação os resultados poderiam ser ainda melhores.

e) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos

usuários internos e externos à organização, incluindo clientes, fornecedores e

parceiros?

As informações são dispostas aos usuários internos e externos e clientes

através de uma comunicação informal, sendo que a empresa não detêm de um

sistema de informação.

f) Como é gerenciada a segurança das informações?

A empresa não tem um sistema de segurança de informações, por ser uma

empresa de pequeno porte, todas a informações estão centradas no proprietário,

que é o grande responsável pela disseminação de informações dentro da

organização.

48

2.2.5.2 Informações Comparativas

a) Como são identificadas as fontes de informações

comparativas?

A fonte de informações comparativas a organização obtém através do

mercado e de seus clientes.

b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações

comparativas?

A organização esta sempre atenta as mudanças de mercado e a atuação de

seus concorrentes, dessa maneira busca atender a necessidades dos clientes e sair

na frente dos concorrentes e conquistar novos mercados.

c) Como as informações comparativas obtidas são analisadas visando à

sua adaptação à realidade da organização?

As informações obtidas são analisadas através do contexto mercadológico

onde a empresa esta inserida, reunindo as informações necessárias para o

desenvolvimento da organização.

d) Como são asseguradas a confidencialidade, integridade e a

disponibilidade das informações trocadas com outras organizações?

A organização não se preocupa em assegurar as informações uma vez que

acreditam que o diferencial irá depender de cada empresa.

49

2.2.5.3 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional

a) Como são identificadas os ativos intangíveis que agregam valor ao

negócio gerando um diferencial competitivo para a organização?

A organização identifica os ativos intangíveis através das realizações dos

processos, e busca captar informações e sugestões de melhorias vista pelos

colaboradores.

b) Como os principais ativos intangíveis identificados são desenvolvidos?

A organização procura desenvolver seus colaboradores através de

treinamentos e as tarefas são bem divididas, e todos participam de todas as etapas

de produção, acarretando assim, conhecimento e aprendizagem de todo processo

produtivo.

c) Como os principais ativos intangíveis são mantidos e protegidos?

Pelo fato de ser uma micro-empresa ela não oferece programas de cargos e

salários, gratificação, porém oferece treinamentos e cursos de especialização na

área onde a empresa atua.

d) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na organização?

O conhecimento é desenvolvido e preservado na organização, através da

rotatividade das tarefas, onde o conhecimento é repassado de um funcionário para

outro no desempenho das tarefas diárias.

50

2.2.6 Pessoas

Este critério aborda a organização do trabalho, os processos relativos à

seleção e contratação de pessoas, assim como o estímulo ao desempenho de

pessoas e equipes. Também aborda os processos relativos à capacitação e

desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do

ambiente propício à inovação e à qualidade de vida das pessoas interna e

externamente ao ambiente de trabalho.

2.2.6.1 Sistema de Trabalho

a) Como a organização do trabalho é definida e implementada visando ao

alto desempenho da organização?

A organização do trabalho não é determinada por uma estrutura hierárquica

padronizada e implementada efetivamente. O gestor tem o papel de coordenar as

atividades dos empregados pontualmente conforme as necessidades da

organização e baseando-se apenas na sua percepção subjetiva acerca das

habilidades e conhecimento dos empregados.

b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas

pessoas em consonância com as estratégias e as necessidades do modelo de

negócio da organização?

A empresa não possui vínculos com prestadores de serviço na área de

recrutamento e seleção. O processo de provisão de recursos humanos é limitado

devido à inexistência da definição estruturada dos cargos e identificação de perfis. A

empresa aciona os próprios empregados ou outras fontes informais para recrutar e

selecionar novo empregado por meio de indicações.

51

c) Como é estimulada a integração, a cooperação e a comunicação eficaz

entre as pessoas e as equipes?

O empregado recém-contratado passa por um procedimento informal de

apresentações aos demais membros da equipe. O gestor fornece informações sobre

os produtos da empresa e o encaminha à área de trabalho sob as recomendações

básicas das atividades a serem executadas. Um outro empregado é designado para

ensinar as atividades, porém, de forma não institucionalizada. Esse processo de

integração não é formalizado ou registrado.

d) Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado de

forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência

na organização e o desenvolvimento profissional das mesmas?

A avaliação de desempenho da equipe é obtida unilateralmente por meio do

conjunto das percepções subjetivas do gestor. Há ausência de uma metodologia ou

de procedimento regular para avaliação de méritos e metas. Para o gestor que lidera

a equipe sem níveis hierárquicos intermediários e que está grande parte do tempo

junto ao time, subentende-se que suas percepções acerca do desempenho dos

empregados são apoiadas pela subjetividade dos relacionamentos interpessoais e

também pelos resultados alcançados pelas pessoas e grupo.

e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o

alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelência?

Não há política de remuneração e reconhecimento estabelecida formalmente

na organização. Considerando que política salarial é o conjunto dos princípios e

diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização (Chiavenato, 2002)

durante a pesquisa não ficou evidenciado a prática desse item.

52

2.2.6.2 Capacitação e Desenvolvimento

a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são

identificadas?

Não há aplicação de ferramenta para diagnóstico de necessidades de

capacitação e desenvolvimento na empresa estudada.

b) Como as necessidades das pessoas são compatibilizadas com as

necessidades operacionais e com as estratégias da organização, para efeito da

definição dos programas de capacitação e desenvolvimento?

Não há aplicação desse item. A empresa não pratica nenhum programa de

capacitação e desenvolvimento, portanto, não realiza alinhamento para

compatibilização das necessidades operacionais com as estratégias da empresa.

c) Como os programas de capacitação e o desenvolvimento abordam a

cultura da excelência e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional?

Não foi observado evidências que comprovem ou mesmo estimulem a cultura

de excelência sustentada pelo aprendizado organizacional. Para tanto, é necessário

uma análise organizacional que envolve o estudo da empresa como um todo – sua

missão, seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para

consecução dos objetivos – como também o ambiente socioeconômico e tecnológico

no qual a organização está colocada.

d) Como é concebida a forma de realização dos programas de

capacitação e de desenvolvimento considerando as necessidades da organização e

das pessoas?

53

A empresa não evidencia ações sobre esse item.

e) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação

ao alcance dos objetivos operacionais e às estratégias da organização?

Não há avaliação de eficácia dos programas de capacitação, visto o não

atendimento ao item anterior.

f) Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas,

como indivíduos, cidadãos e profissionais?

Não existe comprovação de programa formal de desenvolvimento. 

2.2.6.3 Qualidade de Vida

a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à

saúde ocupacional, segurança e ergonomia?

Não há evidência de rotinas de identificação e tratamentos de potenciais

riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia.

b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação

e a motivação, considerando os diferentes grupos de pessoas?

Não há comprovação ou políticas que determinam a forma que estes

indicadores sejam identificados.

54

c) Como o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são

avaliados?

Não há avaliação de qualidade de vida e motivação.

d) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a

motivação das pessoas e mantido um clima organizacional favorável ao alto

desempenho?

Não há tratamento dos fatores de qualidade de vida.

e) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida

das pessoas fora de seu ambiente?

Não há evidencia que comprove essa ação.

55

2.2.7 Processos

Este Critério examina como a organização identifica os processos de

agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais

do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização

gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira,

visando à sustentabilidade econômica do negócio.

2.2.7.1 Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio

a) Como são identificados os processos de agregação de valor e

determinados aqueles considerados como processos principais do negócio e como

processos de apoio, em consonância com o modelo de negócio da organização?

A empresa trabalha com um quadro de funcionários enxuta, com isso as

atividades são executadas de forma objetiva, otimizando o tempo.

b) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos

principais do negócio e aos processos de apoio?

As atividades são determinadas de acordo com a função de cada funcionário

e a prioridade de execução de acordo com o fluxo de serviços a serem entregue nas

datas definidas.

c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

56

A empresa define suas atividades de acordo com a demanda, conforme

período sazonal, como datas comemorativas; onde o fluxo de serviço a maior, é

estipulado um comprometimento maior dos funcionários para a entrega do serviço

conforme data estipulada.

d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

A empresa não pratica este item, segundo Campos (2003) salienta-se que

para controlar e assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis com base na

gestão pela qualidade total, a gestão da rotina é o gerenciamento das tarefas

diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma

organização, tendo como base o Ciclo PDCA que nada mais é do que planejar,

direcionar, checar e agir. A ação corretiva é utilizada quando é evidenciada uma

necessidade de correção, ou seja se trata a não-conformidade para que a mesma

não ocorra novamente, desta forma elimina-se a causa real do problema.

e) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

analisados e melhorados?

A empresa não pratica este item, segundo Caravantes (2005) uma das

maneiras de analisar e melhorar o processo é através da medição de desempenho,

que determina o que pode ser feito para que uma empresa se torne mais eficaz,

eficiente e efetiva, pois mede seu desempenho atual, desempenho este não aferido

na Empresa em questão. De acordo com pesquisas realizadas, Slack (1997) uma

vez medido o desempenho da Empresa, o passo seguinte é comparar essa medida

com algum padrão, que é o nível de atividade para servir de modelo para a

avaliação do desempenho da Empresa. Os padrões são os critérios que determinam

se o desempenho de uma empresa é adequado ou não, os diferentes tipos de

padrão estabelecidos pelas empresas são: padrões de rentabilidade, padrões de

posição no mercado, padrões de produtividade, padrões de liderança de produto,

padrões de desenvolvimento pessoal, padrões de conduta dos funcionários, padrões

57

de responsabilidade social e padrões que reflitam o balanço comparativo entre

metas no curto e longo prazos.

2.2.7.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores

a) Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a

sua cadeia de suprimentos visando assegurar a disponibilidade de fornecimento em

longo prazo, melhorar o desempenho e o desenvolvimento sustentável da própria

cadeia e agregar valor ao negócio?

O principal fornecedor de matéria prima é da região sul, assegurando o

fornecimento em longo prazo, porém é preciso controlar o estoque para que não

ocorra a falta do material principal para a produção afim de que chegue a tempo.

b) Como a organização atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o

trabalho degradante e forçado na sua cadeia de suprimentos?

A Empresa obtém informações de seus fornecedores antes de adquirir

produtos e parcerias, assim como ao fechar negócio com seus clientes, evitando

assim o trabalho infantil, além claro de não contratar mão-de-obra infantil.

c) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?

Os fornecedores são qualificados e selecionados de acordo com a melhor

qualidade e tecnologia, com parâmetros de custo-benefício.

d) Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização por

parte dos fornecedores?

58

A empresa não possui normas para atendimento aos requisitos por parte dos

fornecedores.

e) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre

seu desempenho?

A empresa não avalia seus fornecedores, nem lhes posiciona com um

feedback.

f) Como são minimizados os custos associados aos processos de

fornecimento?

A empresa não possui um controle eficaz para o controle e eventual

minimização dos custos,a compra de material é realizado a medida que há a

necessidade, deduzindo o gasto do valor do serviço.

g) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da

organização são envolvidos e comprometidos com os princípios organizacionais,

incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e à saúde e segurança?

Não há na empresa um envolvimento e comprometimento com os

fornecedores, mas buscam aqueles socialmente responsável, pois é uma empresa

além de ser uma empresa ética nos seus negócios, preocupa-se com a não

utilização de mão-de-obra infantil, saúde de seus funcionários, não utilização de

trabalhos forçados, segurança no trabalho, liberdade na associação a sindicatos,

negociação coletiva, não discrimina seus funcionários, nem a sociedade em geral,

respeita o horário de trabalho, preocupa-se com questões ambientais e possuem um

sistema de gestão coerente.

59

2.2.7.3 Processos Econômico-Financeiros

a) Como são determinados os requisitos de desempenho econômico-

financeiro da organização e gerenciados os aspectos que causam impacto na

sustentabilidade econômica do negócio?

Devido ao quadro de funcionários reduzido, a empresa não pratica este item

em relação ao papel dos sócios, porém segundo Marion (2002) os índices

financeiros tem como função medir o desempenho da empresa no que se refere a

sua liquidez, o seu ciclo operacional, ao seu grau de endividamento, sua

rentabilidade e atividade. O seu cálculo é feito a partir das informações financeiras

apresentadas no balanço patrimonial e no demonstrativo de resultado do Exercício

da Empresa em análise. Pode-se subdividir a análise das demonstrações financeiras

em análise da situação financeira e análise da situação econômica. Inicialmente,

analisa-se a situação financeira separadamente da situação econômica, e no

momento seguinte, unem as conclusões dessas duas análises. O índice de Liquidez

mede a capacidade financeira da empresa em pagar seus compromissos; já o índice

de estrutura indica a segurança oferecida pela empresa aos seus credores que

representam o capital alheio; e o índice de Rentabilidade interpreta os desempenhos

globais da empresa, medindo a capacidade de geração de lucros.

b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para

atender às necessidades operacionais?

A empresa controla seus gastos de acordo com os recebíveis, a medida que é

concluído o serviço, o cliente efetua o pagamento e a empresa liquida suas dívidas

em curto prazo.

c) Como a organização define os recursos financeiros e avalia os

investimentos necessários visando suportar as estratégias e planos de ação?

60

O responsável pela tomadas de decisão da empresa é o proprietário.

Segundo Gitman (1997) “Para definir os recursos financeiros e os investimentos de

uma organização é preciso de um administrador financeiro, que pode ser exercido

por pessoas ou grupos de pessoas que podem ter diferentes denominações, como:

vice-presidente de finanças, diretor financeiro, controller e gerente financeiro”. O

administrador financeiro contribui consideravelmente com os conhecimentos

técnicos que conduzem de forma harmônica as atividades e operações que existem

em função do negocio da Empresa. O mesmo apenas "contribui", visto não ser de

sua competência determinar como tais atividades e operações devem ser

conduzidas. As três funções básicas do administrador financeiro são: análise,

tomada de decisões de investimentos e tomadas de decisões de financiamentos.

d) Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da

organização?

A empresa desenvolveu apenas o feeling de mercado e não pratica de forma

eficiente este item. Segundo HOJI (2000) destaca-se que o risco é uma

característica iminente a toda e qualquer atividade, principalmente nas áreas que

tratam diretamente com o patrimônio das empresas. Tudo o que é feito hoje, visando

a um resultado no futuro, está sujeito a algum grau de risco, geralmente, está

associado a algum fator negativo que possa impedir ou dificultar a realização do que

foi planejado. Retorno e risco são determinantes-chaves das decisões do

administrador financeiro, pois a medição dos mesmos ressaltarão a necessidade ou

não da concretização de certos investimentos. O retorno e o risco afetam as

decisões de forma direta, em geral, os acionistas e proprietários de empresas tem

aversão ao risco. Quando há risco envolvido, os acionistas e proprietários de

empresas esperam obter taxas de retorno mais altas nos investimentos associados

a riscos mais altos, e taxas de retorno mais baixas naqueles com riscos mais baixos.

e) Como é elaborado e controlado o orçamento visando assegurar o

atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro?

61

Conforme já mencionado a empresa possui poucos funcionários, sendo a

pessoa responsável pela administração e tomada de decisões o proprietário, que

não atende o papel de um administrador financeiro.

62

2.2.8 Quadros geral de pontuação: pontos extremos

Critério 1: Liderança – 110 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

1.1 Governança Corporativa 40 10 10

1.2 Exercício da Liderança 40 10 10

1.3Análise do Desempenho da

Organização30 05 05

Total 25 (23%)

Critério 2: Estratégias e Planos – 60 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

2.1 Formulação das Estratégias 30 08 08

2.2 Implementação das Estratégias 30 09 09

Total 17 (28%)

Critério 3: Clientes – 60 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

3.1Imagem e Conhecimento do

Mercado30 10 10

63

3.2 Relacionamento com Clientes 30 12 12

Total 22 (36%)

Critério 4: Sociedade – 60 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

4.1 Responsabilidade Sócio-ambiental 30 10 10

4.2 Desenvolvimento Social 30 10 10

Total 20 (33%)

Critério 5: Informações e Conhecimento – 60 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

5.1 Informações da Organização 20 08 08

5.2 Informações Comparativas 20 08 09

5.3 Ativos Intangíveis 20 05 05

Total 21 (34%)

Critério 6: Pessoas – 90 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

6.1 Sistemas de Trabalho 30 08 08

6.2 Capacitação e Desenvolvimento 30 10 10

6.3 Qualidade de Vida 30 07 08

Total 26 (29%)

64

Critério 7: Processos – 110 pontos

Item:Pontuação

PNQ

Pontos na

Empresa

(máximo 60%)

Pontos

acumulad

os

7.1Processos Principais do negócio e

Processos de Apoio50 05 05

7.2Processos de Relacionamento

com os Fornecedores30 05 05

7.3 Processos Econômico-Financeiros 30 05 05

Total 15 (14%)

1 PNQ - Pontuação geral

ParettoPontos Extremos dos Critérios do PNQ

0

20

40

60

80

100

120

0%

25%

50%

75%

100%

Pontos 110 110 90 60 60 60 60

% Percentual 20,0% 20,0% 16,4% 10,9% 10,9% 10,9% 10,9%

% Acumulado 20,0% 40,0% 56,4% 67,3% 78,2% 89,1% 100,0%

Pessoas Processos Estratégias e Planos Liderança ClientesInformações e Conhecimento

Sociedade

Gráfico Paretto - pontos extremos PNQ

65

A análise dos indicadores permite que uma empresa tenha uma ampla visão

dos seus pontos extremos e possa desenvolver uma estratégia para corrigi-los e

assim, atingir uma melhoria contínua dos seus processos.

Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas, em termos do tempo e do custo de suas execução. Seus resultados (outputs) e entradas (inputs) podem ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeito e muitos outros aspectos. Essas medidas constituem os critérios para avaliação do valor da inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria constante. (CHIAVENATO, 1936, p. 124)

Segue o quadro que demonstra os pontos extremos da Empresa em análise e

após, dissertação sobre o que foi observado nos resultados apresentados:

Critério Pontuação Porcentagem Pontos Extremos

Processos 15 14 % 1º

Liderança 25 23 % 2º

Estratégias e Planos 17 28 % 3º

Pessoas 26 29 % 4º

Sociedade 20 33 % 5º

Informações e Conhecimento 21 34 % 6º

Clientes 22 36 % 7º

2 PNQ - Resultados pontos extremos

Utlizando-se a ferramenta do Gráfico de Paretto, obtém-se como o resultado

crítico do ponto extremo da Empresa, o critério Processos.

66

ParettoPontos Extremos dos Critérios da Empresa (PNQ)

0

5

10

15

20

25

30

0%

25%

50%

75%

100%

Pontos 26 25 22 21 20 17 15

% Percentual 17,8% 17,1% 15,1% 14,4% 13,7% 11,6% 10,3%

% Acumulado 17,8% 34,9% 50,0% 64,4% 78,1% 89,7% 100,0%

Pessoas Liderança ClientesInformações e Conhecimento

Sociedade Estratégias e Planos Processos

Gráfico Paretto - pontos extremos PNQ

a) Critério de melhor desempenho: Clientes (Critério 3 – 22 pontos)

Observa-se que a sustentação da Empresa é estabelecida por meio da

parceria eficaz com clientes e fornecedores, tendo como ponto forte a confiabilidade

que o Empresário segmenta em âmbito regional. Há um claro esforço para entender

e atender as expectativas do cliente, agregando assim valor ao produto final, o que

resulta num melhor desempenho econômico.

b) Critério de pior desempenho: Processos: (Critério 7 – 15 pontos)

Os processos, sejam eles financeiros ou operacionais não possuem um

mapeamento procedimentos padronizados, é rotina estabelecida pela sazonalidade

do comércio que impõem o ritmo organizacional. Quando ocorrem as

eventualidades, as soluções são propostas sem foco numa melhoria contínua ou

impedir um retrabalho.

67

c) Projeto de Melhoria

O Empresário administra a empresa sem qualquer parâmetro financeiro,

contábil, mercadológico e de recursos humanos, e questões estratégicas e até

mesmo operacionais obedecem ao ritmo da rotina, ou seja, o que acontece é

resolvido no ‘achismo’ e sem qualquer base funcional, orienta Chiavenato (1937, p.

123) que um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas

destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou

mercado.

O foco será dado ao mapeamento do fluxo operacional e de atividades, bem

como a descrição das ações contidas, e para isto serão utilizadas ferramentas para

o mapeamento dos processos principais, para a Empresa consiga visualizar e

projetar futuras expansões no seu portifólio, tanto quanto a viabilidade para isto.

68

3 REVISÃO DE LITERATURA – FASE 3

3.1. Gestão por Processos

3.1.1 Conceito

Em “Melhores Desempenhos das Empresas – Ferramentas para a Melhoria

da Qualidade e Competitividade”, Rummler & Brache (1992), dissertam sobre como

a organização deve ser vista por meio de um sistema integrado, onde o trabalho é

executado através de seus processos, desenvolvendo assim uma visão sistêmica,

estruturada e horizontal da organização, ou seja, administrar por processos. E ainda

destacam que é no nível do processo onde a mudança é mais substancial e precisa

acontecer, por isto os processos precisam ser compreendidos e gerenciados,

garantindo assim uma melhora efetiva no desempenho da organização.

Em geral define-se processo como uma série de tarefas ou etapas que

recebem insumos (materiais, informações, pessoas, métodos) e que geram produtos

(produtos físicos, informação e serviços), usados para fins específicos por seu

receptor.

A empresa se organiza em torno dos processos centrais e em última análise

observa que a sua capacidade de proporcionar um significativo valor do cliente, é

um fator de sobrevivência e crescimento.

Para Adair e Murray (1996, pg. 27), os quatro processos principais são a

confecção do produto, a geração de pedidos, a expedição de pedidos e o

atendimento ao cliente. Já Chiavenato (1936, pg. 124) cita Hammer e Campy (1994,

pg. 97-98), que sugerem algumas denominações para certos processos a fim de

individualizá-los e personalizá-los:

69

Desenvolvimento do produto

Fabricação

do conceito ao protótipo do processo de

aprovisionamento a expedição

Vendas do prospecto ao pedido

Atendimento de pedidos do pedido de compra ao pagamento

Atendimento ao cliente da consulta a resolução

3 Denominações de processos

Segundo Adair e Murray (1996, pg. 27-34) os processos de apoio, que não

agregam valor diretamente ao cliente, servem para medir e apoiar o sucesso dos

processos centrais podendo variar de uma empresa para outra, mas em geral são os

processos executados pelo financeiro, recursos humanos, controle de qualidade,

manutenção e jurídico. Para critérios de avaliação do valor da inovação e

estabelecimento de programas de melhoria constante, os processos dotados de uma

estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas, em termos do tempo e

do custo de sua execução. Seus resultados (outputs) e entradas (inputs) podem ser

avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos,

custos, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente.

A gestão por processos traz benefícios para a organização, como exemplifica

Adair e Murray (1996, pg. 186):

Foco na maximização do valor para o cliente;

Resultados articulados com os imperativos do negócio.

Melhorias radicais.

Trabalho de equipe como norma.

Organização inovadora com espírito empreendedor.

Liderança intermediária, além da liderança de cúpula.

3.1.2 Gestão da qualidade

70

Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforços de melhoria

dos processos de trabalho, precisa estar alicerçada nos valores e conceitos da

Gestão da Qualidade, conforme a orientação de autores como Deming (1982) e

Rummler & Brache (1992). Com a velocidade das mudanças, o mundo torna-se mais

interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, determinando que, o trabalho

está mais relacionado ao aprendizado e as organizações estão descobrindo a

importância de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as

pessoas, de todos os níveis funcionais.

Peter Senge (1990), autor de “A Quinta Disciplina”, acredita que, cinco

disciplinas se mostram essenciais para a construção de uma organização que

aprende:

1 Raciocínio Sistêmico (trabalho realizado de forma sistêmica e

interligada).

2 Modelos Mentais (percepção).

3 Objetivos Comuns (sentimento de coletividade).

4 Aprendizagem em Grupo (potencializa a criatividade e aumenta a

habilidade de diálogo).

5 Maestria Pessoal (mentor e regente da própria vida).

O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais

pessoas, ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrático.

Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organização, então teremos institucionalizado o processo de melhoria contínua, e alterando a estrutura organizacional para células de trabalho mais autônomas e mais integradas às demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gestão da Qualidade e mudaria as crenças e valores organizacionais. (CAMPOS, Eneida, 1998)

3.1.3 Cliente: maximização de valor

71

A gestão por processos é voltada para clientes e o que eles valorizam. Para

se ter êxito na gestão é fundamental a determinação dos valores percebidos pelos

clientes, resultando assim em melhores benefícios para a empresa, e isto pode ser

realizado de modo concreto quando há contato direto com o cliente, ou um pouco

mais vago, no caso do cliente interno, mas ambos possuem valores e necessidades

a serem satisfeitas.

Segundo Adair e Murray (1996, pg.64) a percepção de valor pelo cliente é

dada a partir da divisão do que se obteve pelo o que custou. Obter inclui todos os

aspectos de uma transação, desde o produto físico ou serviço até fatores intangíveis

como conveniência, facilidade de fazer negócio, sentimentos de orgulho, confiança,

satisfação, etc. Já o custo inclui o custo monetário e os custos não mensuráveis de

frustração, ansiedade, irritação, tempo perdido, incomodo, etc.

O sucesso de uma empresa depende da superação das expectativas do

cliente, caso contrário o resultado será o fracasso. Ao analisar o que cliente valoriza

é necessário direcionar os esforços a fim de obter as informações que resultará na

percepção do valor mínimo aceitável por ele, e isto é determinado por alguns fatores

como: a experiência vivenciada com um produto ou serviço, o que está fazendo a

concorrência no setor especificado e qual o efeito das limitações tecnológicas.

Quando uma empresa foca na elevação do valor mínimo aceitável pelo

cliente, notam-se dois impactos nos concorrentes: uns ascendem àquele nível e

outros o superam, e o ciclo recomeça. A vantagem competitiva de uma empresa

está no igualar ou superar estes valores mínimos, sendo o grande desafio buscar

constantemente esta elevação por meio da flexibilidade da capacidade de resposta,

da capacidade de fazer as coisas mais depressa e da identificação dos valores dos

clientes que serão impactados por estes fatores. Adair e Murray (1996) disserta

sobre a idéia que o cliente faz do valor, que será sempre variável devido as

mudanças de mercado, e para que uma empresa mantenha competitividade é

necessário desenvolver uma visão de vanguarda a fim de desenvolver uma previsão

das necessidades do cliente.

72

3.2 Plano de melhoria

3.2.1 Etapas

As etapas em um plano de melhoria se inter-relacionam de forma a propiciar

uma visão por processos da organização e poderão ser desenvolvidas integralmente

e na seqüência ou, de acordo com a necessidade, poderão ser simplificadas ou não

realizadas. Todas as etapas possuem uma estrutura básica composta de conceitos

e valores, objetivos, pré-requisitos, mapa de atividades e participações, roteiro de

trabalho e produtos. São elas, segundo Campos (2003):

Etapa 1 – Planejamento Estratégico: fonte das estratégias da

organização e obtenção de resultados coerentes e qualificados na aplicação da

Gestão por Processos.

Etapa 2 – Entendimento do Negócio: objetiva entender o

funcionamento da organização e seu comportamento enquanto sistema,

identificando seus processos de negócio e suas relações com clientes e

fornecedores. É nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de

processos.

Etapa 3 – Identificação dos Processos Críticos: é (são) selecionado(s)

o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. O(s)

processo(s) será(ão) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas

pela organização vindas do planejamento estratégico ou de oportunidades

identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organização.

Etapa 4 – Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo: o foco

estará em um processo específico.

Etapa 5 – Análise do Processo Atual: análise do processo de melhoria,

identificando-se os pontos de impacto negativo e as oportunidades de melhoria,

acompanhamento e feedback sobre seu desempenho.

Etapa 6 – Redesenho do Processo: é a etapa da busca e planejamento

das mudanças necessárias.

73

Etapa 7 – Implementação do Processo: a implantação efetiva das

mudanças (melhorias) planejadas, com a divulgação do novo processo e seu

treinamento para todos os envolvidos.

Etapa 8 – Gerenciamento do Processo: é uma etapa permanente e

corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeiçoamento contínuo do novo.

3.2.2 Ferramentas da qualidade

Para instrumentalizar e padronizar os processos empresariais é necessário

definir os passos do fluxo de trabalho e para isto são utilizadas ferramentas

alicerçadas nos valores e conceitos da gestão da qualidade.

Por uma ampla pesquisa de material disponibilizado no meio acadêmico dos

docentes do ITES (Instituto Taubaté de Ensino superior), observa-se que as

ferramentas mais utilizadas para elaboração do mapeamento dos processos a fim de

gerar idéias, identificar problemas, causas e soluções, são:

Brainstorming: processo que auxilia o grupo a gerar o maior número

possível de idéias, num espaço de tempo definido pelo grupo. Possui características

tais como: pode ser estruturado ou não estruturado; nunca criticar idéias; escrever

todas as idéias num flip chat ou quadro negro; em geral de 5 a 15 minutos são o

suficiente; gera material para a utilização de outras ferramentas.

Lista de Verificação: formulários ou planilhas para coleta de dados e é

composta de ponto de inicio na maioria dos ciclos de solução de problemas, pode

ser planejada como uma das entradas para a construção de Diagramas de Causa e

Efeito, Diagramas de Pareto, Histograma, entre outros e é usada para responder a

pergunta: "Com que freqüência certos eventos acontecem?".

Estratificação: apresentada por um gráfico, constitui em um processo

de agrupar os dados em subgrupos baseados em características ou categorias e é

utilizada para analisar dados e pesquisar oportunidade de melhoria, auxiliando na

análise de casos cujos dados mascaram os fatos reais, direcionando assim uma

ação corretiva, devendo ser definida antes da coleta de dados.

74

Gráfico de Pareto: gráfico de colunas, onde as alturas simbolizam a

freqüência dos dados analisados e apresenta-se sempre em ordem decrescente de

ocorrência. A partir de uma folha de verificação ou outra fonte de coleta de dados é

desenvolvido tal gráfico que auxiliará na escolha dos problemas a serem resolvidos

e na sua prioridade e uma curva pode ser adicionada representando a freqüência

acumulada das categorias.

Cartas de tendência: indicador de tendências durante um determinado

período de tempo, os dados são representados visualmente por meio de gráficos de

pontos unidos por linhas. Esta ferramenta é aplicada para monitorar um sistema e

mostrar tendências significativas, ciclos e outros padrões no processo, alertando

sobre as mudanças vitais no sistema.

Histograma: forma gráfica de uma tabela de freqüências, que fornece

uma rápida visualização da distribuição dos dados e é representada por um

diagrama de barras que indica a centralização e a dispersão dos dados.

Gráficos de dispersão: utilizado para estudar a possível relação entre

duas variáveis e por meio dele é possível verificar uma possível relação de causa e

efeito e sua intensidade.

Diagramas de causa e efeito: relaciona as possíveis causas que

contribuem para um determinado efeito acontecer. É conhecido também como

Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe e seu ponto de partida é a

realização de um Brainstorming. Para as áreas administrativas pode-se usar os 4 P

´s: política, procedimentos, pessoal e planta, e para as de produção usa-se os 6 M´s:

Máquina, Método, Materiais, Mão de obra, Medidas e Meios.

Cartas de controle: gráfico de acompanhamento cronológico com uma

linha superior (limite superior de controle - LSC) e uma linha inferior (limite inferior de

controle - LIC) e em cada lado da linha a média do processo são estatisticamente

determinados. Todo processo tem uma variabilidade intrínseca.

Fluxograma: método para descrever graficamente um processo

existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos, linhas e palavras de

forma a apresentar graficamente as atividades e seqüência do processo. Tipos:

diagrama de blocos (rápida noção do processo), fluxograma padrão (analisa inter-

75

relacionamentos detalhados), fluxogramas funcionais (mostram o fluxo entre

organizações e pessoas) e fluxogramas geográficos (mostram fluxo de localidades).

3.2.3 Mapeamento de processo

Chiavenato (1936) sintetiza em seu livro “Manual da Reengenharia”, que o

mapa de processos de uma empresa fornece uma macro visão dos processos

existentes, e esta visão ampla e abrangente permite visualizar as interligações e as

interdependências entre os diversos processos empresariais, sendo este

mapeamento de processo um meio e não um fim, o que realmente importa é o

cumprimento das metas e objetivos definidos.

Segundo dissertado por Eneida Campos em sua tese de mestrado (1998),

são benefícios da aplicação de um mapeamento:

A geração de uma experiência de aprendizado para a equipe.

A indicação das áreas problemáticas, ciclos desnecessários,

complexidade e aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.

A exibição visual do processo atual.

Facilitar o projeto de um novo processo.

Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde é necessária uma

investigação mais detalhada.

Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um

impacto sobre o desempenho.

Documentar e padronizar o processo.

3.2.3.1 Análise

Adair e Murray (1196, pg. 137-138), orientam que na análise do mapa de um

processo, que é iniciado e retratado de forma gráfica, atividade por atividade,

mostrando como as entradas são ou serão convertidas nas saídas específicas,

existem duas características de fluxo:

76

1. Processos compostos por uma série de etapas sequenciais que

resultam no produto: estes processos são os mais fáceis de analisar porque a linha

reta de etapas do fluxo é simples de mapear e entender, como por exemplo o

processo de entrada de pedido e processo de emissão de bilhetes.

2. Processos compostos por um conjunto de etapas sequenciais

executadas simultaneamente para gerar o produto: são os processos que possuem

mais ramificações simultâneas e sua visualização e entendimento são mais difíceis,

como um processo de desenvolvimento de produtos ou pedido de hipoteca.

A força competitiva reside na eliminação do maior número possível das

etapas que não agregam valor ao processo, e por meio das ferramentas de

mapeamento de processo e análise de fluxo com valor agregado é possível

identificar a etapa onde ocorrem as perdas, caso contrário o resultado será menos

flexibilidade, contínuos problemas de qualidade e re-trabalho, tempos de ciclo longos

e custo mais elevado. Adair e Murray (1996, pg. 136) alerta que “a chave para

eliminar qualquer etapa que não agrega valor é entender a causa de sua existência.

Então elimine a causa”.

3.2.3.2 Solução de problema

Existem áreas em que não pode haver falhas, ou seja, as atividades dentro do

processo que tem que ser eficientes ou o fracasso será total. Sempre que um

processo não faz o que deve fazer, existe um problema.

Os problemas de negócios caem numa dessas três categorias básicas: 1

Problemas de sistemas (procedimentos, métodos, tradições). 2 Problemas

técnicos (máquinas, engenharia, produtos químicos). 3 Problemas pessoais

(habilidades, treinamento, contratação. (Adair e Murray, 1996, pg. 166)

77

Para que seja aplicada com eficácia uma metodologia de solução de

problemas, é necessário defini-lo, coletar dados, descobrir a causa final, escolher

uma solução, implementar a solução, monitorar e comemorar os resultados. Se a

organização toda aplicar os passos e ferramentas a todos os problemas, pequenos e

grandes, grupais e individuais, técnicos ou não, com o tempo esta metodologia será

um hábito.

3.2.3.3 Implementação

Para uma implementação eficaz é necessário envolver o maior número de

pessoas e que, preferencialmente, já estejam participando das etapas anteriores,

estimulando-as a se sentirem responsáveis pelo sucesso da realização dos projetos,

ressaltando que serão tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do

dia a dia.

O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo

processo deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos

de redesenho estarão criando uma nova padronização, que depois de

implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo seja

iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das

mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico

indesejável ocorrido. As lideranças do processo devem estar atentas à

rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um

novo ciclo de estudos do processo saná-los. (CAMPOS, Eneida, 1998)

Adizes (1991) orienta que a gerência da mudança envolve dois processos: o

de decisão e a sua implementação, já que a única certeza é que mudanças são

obrigatórias e geram novos problemas, que devem ser sanados no momento e ao

mesmo tempo servir de aprendizado para os novos que surgiram, e para isto tomada

de decisão e implementação são essenciais para gerenciar a mudança e ambos são

suficientes.

78

Os objetivos de uma implementação, por Campos (1998), envolvem a

execução dos planos de ação estabelecidos em uma etapa anterior e incorporar as

melhorias nas práticas de trabalho do processo (implantar as mudanças). E para que

haja o desenvolvimento de um roteiro de trabalho que permita atingir os objetivos

retro mencionados é necessário: mapa de relacionamento do atual e do novo

processo; sistema de medição; equipes com alto desempenho; e cronograma geral.

Serão resultados deste roteiro de trabalho os planos de ação executados,

manuais de normas e rotinas, plano de treinamento e um novo processo implantado.

3.2.3.4 Indicadores de Desempenho

Após a implementação do processo definido é essencial monitorar seu

desempenho e fazer revisões periódicas, verificando sempre a necessidade de

manutenção, para isto são utilizados indicadores de desempenho que servem para

avaliar e monitor a performance dos resultados. Sendo assim qualquer empresa, de

qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores

para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de

suas decisões na gestão empresarial.

De acordo com o PNQ (2000), os indicadores de desempenho, obedecem a

uma escala correspondente ao nível do indicador, ao nível da organização, a

abrangência e ao detalhe, como segue:

Nível do

IndicadorNível da Organização Abrangência Detalhe

Macro Alta Direção Grande Pequeno

Intermediário Diretoria, gerência,

etc Média Médio

Elementar Operações Pequena Grande

4 Indicadores - níveis de escada

79

Um dos indicadores muito utilizado nas empresas é o Balanced Scorecard,

conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação

e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu

desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para

definição desses indicadores buscam a maximização dos resultados baseados em

quatro perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: financeira,

clientes, processos interno e aprendizado e crescimento.

Um outro modelo de processo muito conhecido é o PDCA (Plan, Do, Control,

Act) que recomenda ciclos sucessivos para o aperfeiçoamento do processo

(gerenciamento), onde a implantação de mudanças é feita por meio de uma

abordagem permanente (monitoração contínua), recomeçando um novo ciclo a partir

da etapa 4 desse método, onde ciclo envolve planejar, executar, checar e agir. Esse

modelo tem sido parte integral da gestão e atualmente a norma de gestão da

qualidade ISO especifica o uso do modelo PDCA para pensamento orientado por

processos de gestão e criação.

O quadro abaixo mostra a classificação dos indicadores de desempenho segundo seu

enfoque e tipo.

TIPO ENFOQUE EXEMPLO

Prazo

Eficiência

Qual o tempo de ciclo do

processo?

Tempo para que a

ordem do cliente seja

processada e concluída

Custo

Quais recursos são

necessários para que o

processo execute sua

missão

Pessoas, material,

sistemas, transporte

Qualidade Eficácia Qual é o nível de

atendimento às

expectativas e

necessidades dos

Integridade dos produtos

entregues ao cliente

80

clientes?

Gerir uma empresa por indicadores propicia uma gestão mais responsável,

com medidas de eficiência e concentração de esforços que permitem direcionar as

atividades de todos os colaboradores e gerentes para a execução da estratégia,

tomada de decisão mais racional, dando melhores condições para chegar ao

resultado desejado.

5 Indicadores - classificação

81

4 PROJETO DE MELHORIA – FASE 4

4.1 Gestão por Processos - Mapeamento dos processos principais para

geração de sinergia interfuncional.

a) Identificação clara do Problema: Ausência de mapeamento de processos

Na Empresa analisada, os processos principais, não possuem um

mapeamento de procedimentos, é por meio de uma rotina estabelecida pela

sazonalidade do setor que desenvolve-se a rotina de trabalho, ao ocorrerem

problemas, soluções são propostas informalmente, sem ferramentas de gestão para

numa melhoria contínua.

É de extrema importância para a sobrevivência da Empresa possuir um

mapeamento dos processos das atividades exercidas num todo. O foco será dado a

documentação do fluxo operacional e de atividades, bem como a descrição das

ações contidas, e para isto serão utilizadas ferramentas para o mapeamento dos

processos principais, para que a Empresa consiga visualizar e projetar futuras

expansões no seu portifólio, tanto quando a viabilidade para isto.

b) Identificação do local: na Empresa

O problema ocorre em toda a Empresa, visto a ausência de mapeamento dos

processos, e gera impactos no cliente externo e interno.

c) Identificação da data: desde a sua fundação

82

83

Desde a sua fundação, a Empresa desenvolve seu trabalho informalmente,

sendo o mapeamento de seus processos principais definidos pela rotina e sem

documentação dos procedimentos.

4.2 Descrição das perdas que a Empresa sofre com este problema.

Entender, documentar e medir os processos e seus resultados é essencial

para uma empresa gerenciar e evitar perdas, na Empresa analisada observa-se que,

devido a ausência de mapeamento dos processos, há perdas em todos os âmbitos:

de insumos, por não possuir um mapeamento operacional que otimiza estoques; a

satisfação dos clientes pelo descontrole de capacidade de atendimento a prazos de

entrega; nos funcionários devido a sobrecarga que ocorre na alta do setor.

Ressalta-se que as perdas citadas são reflexos apenas das inferências

baseadas nas pesquisas e nos diagnósticos in loco. Não houve meios de realizar

medições em tempo para analisar quantitativamente as perdas financeiras por conta

da ausência de padrões de medição do desempenho dos processos.

4.3 Apresentação do Projeto

Após o diagnóstico baseado no questionário da Fundação Nacional de

Qualidade (FNQ), foram identificado fatores que justificam a implementação do

projeto de “Mapeamento dos processos principais para geração de sinergia

interfuncional”.

Por meio de uma análise crítica do diagnóstico constatou-se a empresa não

possui a “Visão” do negócio de forma institucionalizada. A existência da visão é

importante para comunicar aos funcionários o motivo pelo qual as atividades de

cada um são importantes para alcançar um objetivo que a Visão da organização

propõe.

84

Este projeto também sugere à Empresa que formalize a visão do negócio e a

comunique expressamente aos funcionários para o entendimento do objetivo deste

projeto de melhoria, qual seja, “atender a demanda de comunicação visual em

impressões de grandes formatos superando as expectativas dos clientes em relação

à qualidade e preço”.

A descrição do projeto está baseado na análise 5W1H, como segue:

What (o que) – O projeto trata-se do Mapeamento dos

Processos.

Who (quem) – O grupo consultivo terá papel de facilitador na

implementação do projeto e o gestor da empresa terá o papel de executor da

implementação do projeto.

Where (onde) – O projeto aplicado à empresa terá foco em três

macro-processos a saber: Entrada (input), Produção e Saída (output).

Why (porque) – O mapeamento de processos irá definir quem,

como e o que será processado, limites de atuação e os impactos de cada

processo.

How (como) – O grupo identificou as necessidades e recomenda

o projeto baseado no diagnóstico e literatura. O gestor tem o papel de

implementar e acompanhar os resultados.

How much (quanto) – A implementação do projeto tem custo

estimado em R$ 11.000,00 (onze mil reais) a serem gastos no período de

comunicação, adaptação, treinamento e medição dos resultados.

4.4 Passos para implementação e custos

Formaram a base para estimativa da composição das fases de

implementação e custo descritas no cronograma na página posterior, os dados

fornecidos pelo Empresário quanto aos indicadores de custos Hora/Homem (H/H)

dos funcionários e do gestor além do custo por hora de máquina parada.

85

Fase Atividade Como fazer Custo estimado Justificativa Custo Tempo

Primeira Reunião com gestor e consultoria

> Treinamento com o gestor sobre a abordagem por processos;> Discussão sobre os processos redesenhados;> Alinhamento das atividades de implementação;> Importância da metodologia de informação para elaboração dos indicadores apontados nas "Tartarugas de Proocesso"

R$ 3.000,00 Custo H/H do gestor * quantidade de horas disponibilizadas

8 Reuniões de 2 horas (1 reunião por processo)

Total 16 horas

SegundaDivulgação e conscientização (Visão)

> Divulgação da nova "Visão" da empresa aos funcionários> Workshop "Visão, Padronização e Mudança nos Processos"> Palestra Motivacional "A visão da águia"

R$ 800,00

> 2 Quadros com a Visão da Empresa> Aluguel de Sala para Workshop> Aluguel de Sala para Palestra Motivacional> Materiais para Workshop e Palestrante

2 dias

Total 8 horas

TerceiraApresentação novo fluxo de processos aos funcionários

> Reunião entre consultoria, gestor e funcionários para estudar o processo global da empresa> Tomar abordagem superficial do novo processo como um todo com todos os funcionários> Alinhamento dos objetivos globais da mudança

R$ 1.000,00

> Custo H/H do gestor> Custo H/H dos funcionários> Custo H/maq parada

2 semanas(2 reuniões de 1h/sem)

Total 4 horas

QuartaReuniões de aprofundamento e análise crítica dos processos

> Reunião-treinamento para discussão e análise crítica dos processos com os envolvidos de cada área citada no mapeamento de processos> Alinhamento e aprofundamento dos conceitos> Estabelecimento de sistemática para controle de informações e manutenção dos indicadores

R$ 2.500,00

> Custo H/H do gestor> Custo H/H dos funcionários> Custo H/maq parada

4 semanas(2 reuniões de 1h/sem)

Total 8 horas

Quinta R$ 3.000,00

> Custo H/H do gestor> Custo H/H dos funcionários> Custo H/maq parada

1 reunião por mês 2h

Total 12 horas

SextaFechamento do Ciclo para análise e melhoria no processo

> Reunião para análise crítica e verificação dos resultados obtidos durante a implementação e execução dos novos processos> Feedback dos resultados do desenho dos novos processos

R$ 1.000,00

> Custo H/H do gestor> Custo H/H dos funcionários> Custo H/maq parada

1 reunião 4h

Total 4 horas

Cronograma de Implementação do ProjetoMapeamento dos Processos

Nesta fase os processos já estão implementados.Por um período de 6 meses os indicadores relacionados nas Tartarugas de Processo serão analisados

mensalmente em reuniões mensais de gestão.Durante essas reuniões os dados serão analisados criticamente para realizar as melhorias nos processos de

forma contínua e assertiva.

1 Cronograma de implementação

86

A abordagem utilizada para implementação do projeto segue a doutrina do

ciclo PDCA, por se tratar de um projeto de estruturação processual da organização.

Essa ferramenta dará suporte nas fases de implementação que será revisitado a

todo tempo para análise crítica e reporte do status de implementação.

Ciclo PDCA - Cronograma de Implementação

DO

Implementação do Projeto de Melhoria

1ª a 4ª fases do Cronograma

ACTION

Última fase do Cronograma

Avaliar resultados medidos e elaborar Planos de Ação de

Melhoria

PLAN

Etapa de diagnóstico, pesquisa e

mapeamento dos processos (Projeto

de Melhoria)

CHECK

5ª fase do Cronograma

Medição contínua dos processos

implementados e indicadores

87

4.5 Ferramentas

Os processos foram modelados a partir dos resultados das entrevistas com o

gestor e os funcionários, sendo os macro-processos da organização: Entrada de

Pedidos, Produção de Outdoors, Produção de Lonas (acabamentos em Ilhós ou

Banner), Produção de Adesivos, Empacotamento e Expedição e Contas a Receber.

Para desenhar os macro-processos da Empresa em questão adotou-se o

modelo de Tartarugas de Processo, ressaltando que inicialmente e durante o

diagnóstico não foram encontradas evidências sobre algum tipo de mapeamento de

processos.

O modelo desenhado para o grande processo sugerido pela consultoria deve

seguir o seguinte fluxo:

2 Mapa de fluxo

Entradade

Pedidos

Produçãode

Lonas

AcabamentocomIlhós

Empacotamentoe

Expedição

Contasa

Receber

Produçãode

Outdoors

Produçãode

Adesivos

AcabamentoBanner

Entrada Processamento Saída

Entradade

Pedidos

Produçãode

Lonas

AcabamentocomIlhós

Empacotamentoe

Expedição

Contasa

Receber

Produçãode

Outdoors

Produçãode

Adesivos

AcabamentoBanner

Entrada Processamento Saída

88

Após o entendimento do fluxo de trabalho global alinhado à visão do negócio,

este macro-processo foi desdobrado em Tartarugas de Processo por etapa. Da

Entrada de Pedidos ao Contas a Receber, a cadeia principal foi desenhada de forma

a garantir a excelência nas operações além de servir como prerrogativa para iniciar

um novo processo de implementação de administração profissional. O resultado do

desdobramento do processo obedece a seqüência do fluxo da atividade do negócio.

Seguem os mapas de processo desenvolvidos após análise da Empresa e

revisão de literatura:

89

• Orçamento do Cliente;• Autorização de Produção;

• Auxiliar Administrativo;• Gerente;

• 100% de confiabilidade de entrega dos pedidos à produção;

• Divulgar dos produtos no site;• Criar parceria com exibidoras;• Check List Autorização de Produção;

Entrada de PedidosAceite do Cliente Autorização de Produção

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

• Orçamento do Cliente;• Autorização de Produção;

• Auxiliar Administrativo;• Gerente;

• 100% de confiabilidade de entrega dos pedidos à produção;

• Divulgar dos produtos no site;• Criar parceria com exibidoras;• Check List Autorização de Produção;

Entrada de PedidosAceite do Cliente Autorização de Produção

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

3 Entrada de pedidos

90

•Autorização de Produção• Arte final de impressão• Formulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizaçõesde Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo deentrega

••Conferir a arte final com arquivo anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;• Imprimir mapa de colagem• (imagem do outdoor);

Produção de Impressão de Outdoors

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

•Autorização de Produção• Arte final de impressão• Formulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizaçõesde Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo deentrega

••Conferir a arte final com arquivo anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;• Imprimir mapa de colagem• (imagem do outdoor);

Produção de Impressão de Outdoors

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

4 Produção de impressão de outdoors

91

••Autorização de Produção• Arte final de impressãoFormulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizações•de Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo de• entrega

•Conferir da arte final com arquivo •anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;• Realizar soldagem nas impressões de•grandes formatos

Produção de Impressão de Lonas de divulgação

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

••Autorização de Produção• Arte final de impressãoFormulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizações•de Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo de• entrega

•Conferir da arte final com arquivo •anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;• Realizar soldagem nas impressões de•grandes formatos

Produção de Impressão de Lonas de divulgação

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

5 Produção de impressão de lonas de divulgação

92

••Autorização de Produção• Arte final de impressão•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizações•de Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo de• entrega

•Conferir da arte final com arquivo •anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;

Produção de Impressão de Adesivos

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

••Autorização de Produção• Arte final de impressão•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Designer;•Operador de Produção;

•100% de atendimento às Autorizações•de Produção (Quantidade);• 100% de produção no prazo de• entrega

•Conferir da arte final com arquivo •anexo à Autorização de Produção;• Configurar impressão;

Produção de Impressão de Adesivos

Autorização de Produção Impressão concluída

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

6 Produção de impressão de adesivos

93

• Lona impressa•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção;

•100% de atendimento à especificaçãode acabamento;

• Conferir na especificação o modelo defixação para inserir os ilhoses.• Fixar ilhoses

Acabamento de Lonascom ilhós

Especificação naAutorização de Produção

Lona acabada

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

• Lona impressa•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção;

•100% de atendimento à especificaçãode acabamento;

• Conferir na especificação o modelo defixação para inserir os ilhoses.• Fixar ilhoses

Acabamento de Lonascom ilhós

Especificação naAutorização de Produção

Lona acabada

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

7 Acabamento de lonas com ilhós

94

• Lona impressa•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção;

•100% de atendimento à especificaçãode acabamento;

• Conferir na especificação o modelodo tipo de banner• Fixar cordão;• Fixação do contra peso;

Acabamento de Lonas(Banner)

Especificação naAutorização de Produção

Banner acabado

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

• Lona impressa•Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção;

•100% de atendimento à especificaçãode acabamento;

• Conferir na especificação o modelodo tipo de banner• Fixar cordão;• Fixação do contra peso;

Acabamento de Lonas(Banner)

Especificação naAutorização de Produção

Banner acabado

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

8 Acabamento de lonas banner

95

• Material acabado;• Autorização de Produção;• Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção• Auxiliar Administrativo

• 100% de confiabilidade na entrega

••Embalar e identificar produtoacabado na prateleira de saída;• Emitir Nota Fiscal;• Despachar produto acabado;

Empacotamentoe

ExpediçãoProduto acabado

Produto entregueao cliente

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

• Material acabado;• Autorização de Produção;• Formulário de rastreabilidade de produção.

• Operador de Produção• Auxiliar Administrativo

• 100% de confiabilidade na entrega

••Embalar e identificar produtoacabado na prateleira de saída;• Emitir Nota Fiscal;• Despachar produto acabado;

Empacotamentoe

ExpediçãoProduto acabado

Produto entregueao cliente

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

9 Empacotamento e expedição

96

• Nota Fiscal emitida;• Cadastro do Cliente;

• Auxiliar Administrativo

• 100% de recebimento dos débitosgerados aos clientes

• Gerar boleto de cobrança conformeNF;• Enviar cobrança ao cliente;• Verificar pagamentos diariamente;• Contactar clientes sobre pendências;

Contas a ReceberPlanilha de Controledos recebíveis

Recebimento dos boletos

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

• Nota Fiscal emitida;• Cadastro do Cliente;

• Auxiliar Administrativo

• 100% de recebimento dos débitosgerados aos clientes

• Gerar boleto de cobrança conformeNF;• Enviar cobrança ao cliente;• Verificar pagamentos diariamente;• Contactar clientes sobre pendências;

Contas a ReceberPlanilha de Controledos recebíveis

Recebimento dos boletos

O que é processado? Quem processa?

Qual o desempenho?Como é processado?

Marco de SaídaMarco de Entrada

10 Contas a receber

4.6 Status Report

4.6.1 Situação atual

Conforme apresentado anteriormente, no diagnóstico e na conclusão para

decisão do projeto, a empresa não evidenciou um formato padrão nos seus

processos internos.

4.6.2 Situação proposta

Este projeto tem o objetivo de atender a demanda de organizar os processos

e iniciar um programa de gestão do conhecimento. Fato que auxiliará quando da

contratação de novos funcionários, substituição de pessoas por motivo de férias,

demarcar limites de atuação com foco na área em questão.

4.6.3 Ganhos futuros

Não há como prever ganhos financeiros com a modificação dos processos,

visto que a empresa ainda não tem nenhuma metodologia de análise dos seus

custos e/ou informações contábeis e financeiras para escrever os ganhos futuros.

Porém, ao mapear os processos e determinar indicadores, a empresa passará a ter

visão mais acurada acerca dos seus indicadores e invariavelmente, a longo tempo,

poderá criar metodologias para informação e gestão profissional.

97

5 CONCLUSÃO

Dentro do atual contexto competitivo das organizações é notável o

quanto as empresas devem estar estruturadas do ponto de vista de processos,

finanças, pessoas, resultados e estratégia. Considerando as variáveis externas que

influenciam os resultados da organização e as condicionantes internas que a

enfraquecem ou a fortalecem, é muito mais sábio e de valor observar as nuances

internas e adequar a empresa ao contexto competitivo do mercado global atual.

Sob esse aspecto e utilizando-se da ferramenta disponibilizada pela

Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, os critérios de resultados do Prêmio

Nacional da Qualidade – PNQ refletiram o status quo da empresa em questão e

revelou um diagnóstico sobre os temas que seriam mais amplamente aproveitados

de acordo com o contexto atual da empresa.

O grupo concluiu que a abordagem pela estruturação dos processos é

a mais conveniente diante do cenário que a Empresa se encontra. E que organizar a

empresa de forma institucionalizada com a implementação deste projeto, irá

proporcionar para a empresa ao longo do tempo recursos para medir desempenho,

implementar política de conhecimento além de dar suporte a outros projetos como a

implementação de fluxogramas, formulários, sistema de contabilização de despesas,

enfim, todo o aspecto processual após ter sido desenhado e implementado, abre um

leque para expansão da organização interna da empresa.

Finalmente, conclui-se que, com a aval do Empresário, o projeto deve

ser implementado seguindo os moldes desse trabalho.

98

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, [WWW], São Paulo, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, maio e junho de 2009] http://www.fpnq.org.br/

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