FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

Cargos e SaláriosAnálise, métodos e plano de carreira

Augusto MagalhãesBruno Ribeiro

Rafael HenriqueTadeu CaldasThiago Pereira

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina de Gestão de Recursos Humanos no Curso Superior de Tecnologia em Informática.

Guaratinguetá – SP

2010

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ

Cargos e SaláriosAnálise, métodos e plano de carreira

Augusto MagalhãesBruno Ribeiro

Rafael HenriqueTadeu CaldasThiago Pereira

Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá, para a disciplina de Gestão de Recursos Humanos no Curso Superior de Tecnologia em Informática.

Área de concentração: Gestão de RH

Professor: Paulo Marcondes

Guaratinguetá – SP

2010

Sumário

1 Introdução................................................................................................5

2 Administração de cargos e salários.........................................................6

3 Estrutura de remuneração.......................................................................7

4 Análise de cargos e carreiras..................................................................8

5 Avaliação de cargos................................................................................10

5.1 Métodos globais........................................................................10

5.1.1 Escalonamento.............................................................11

5.1.1.1 Vantagens......................................................11

5.1.1.2 Desvantagens................................................11

5.1.2 Graus pré-determinados..............................................11

5.1.2.1 Vantagens......................................................11

5.1.2.2 Desvantagens................................................12

5.1.3 Comparação aos pares..............................................12

6 Métodos analíticos.................................................................................12

6.1 Método de pontos....................................................................12

6.1.1 Vantagens...................................................................12

6.1.2 Desvantagens.............................................................13

7 Métodos Sistêmicos...............................................................................13

7.1 Método Hay..............................................................................13

7.2 Método Hoyler..........................................................................13

8 Manual de avaliação de cargos.............................................................13

8.1 Determinação das categorias..................................................14

8.2 Escolha dos fatores................................................................14

8.3 Teste dos fatores...................................................................14

8.4 Graduação dos fatores..........................................................14

8.5 Pontuação dos graus ...........................................................14

9 Enquadramento de cargos...................................................................15

10 Administração de salários..................................................................15

10.1 Salário nominal e salário real ......................................16

10.2 Tipos de salários...................................................................16

10.3 Significado do salário.............................................................17

10.4 A composição dos salários....................................................17

10.5 Política salarial.......................................................................17

10.6 Desenho do sistema de remuneração....................................18

10.6.1 Equilibro interno x externo........................................19

10.6.2 Remuneração fixa ou variável...................................19

10.6.3 Remuneração desempenho ou tempo de casa........19

10.6.4 Remuneração cargo ou pessoa................................20

10.6.5 Igualitarismo ou elitismo............................................20

10.6.6 Remuneração abaixou ou acima do mercado...........21

10.6.7 Prêmios monetários e não monetários......................21

10.6.8 Remuneração aberta ou confidencial.......................22

10.6.9 Centralização ou descentralização............................22

11 Plano de carreira..................................................................................22

11.1 Papel das pessoas.................................................................23

11.2 Papel da empresa..................................................................24

12 Estudo de caso.....................................................................................25

12.1 Transformações do governo federal.......................................26

12.2 Fase de levantamento.............................................................27

12.3 Fase de pesquisa de salário...................................................27

12.4 Fase da estruturação salarial..................................................30

12.5 Fase de implementação..........................................................30

12.6 Devidas explicações...............................................................31

12.7 Conclusão estudo de caso.....................................................31

13 Conclusão............................................................................................33

14 Referências..........................................................................................34

1. Introdução

Este trabalho consiste na pesquisa do tema proposto pelo professor

Paulo, a respeito de como é feita a divisão de cargos e salários dentro de

uma organização.

Com relação à metodologia utilizada para a elaboração deste artigo;

optou-se pela busca de referências bibliográficas, através livros e artigos,

assim como pela busca de outros trabalhos via internet (mais tarde

apresentados nas referências bibliográficas).

Abordaremos a administração, a remuneração e a análise de cargos e

salários, tão bem como os métodos avaliativos de cargos e a administração e

politica salarial. Ainda faremos uma analise sobre planos de carreira, e

encerraremos com um estudo de caso para ilustrar todo o conteúdo do

trabalho.

O trabalho tem a intenção de explicar e exemplificar a importância de

se ter métodos e analises criticas sobre cargos e salários dentro de uma

organização, tão bem como analisar todos os aspectos relativos aos mesmos.

2. Administração de Cargos e Salários

A administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da

função administrativa de Recursos Humanos. E, portanto existe em qualquer

organização que mantenha um vinculo remunerado de mão-de-obra,

independentemente de seu porte.

Essa administração de cargos e salários é o que irá auxiliar a

organização e remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e

competitividade externa.

Segundo Chiavenato (2003):

A política de Administração de Cargos e Salários da Empresa

tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o

desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento

técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva

para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados

para esse reconhecimento.

A administração de cargos e salários é feita considerando:

A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida

conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o

desempenho da função.

A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os

padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta

o desempenho da empresa e seus resultados.

3. Estrutura de Remuneração

Entende-se por remuneração o conjunto de vantagens que uma

pessoa recebe em recompensa pela prestação de um serviço.

Com relação as estruturas de remuneração que são utilizadas pelas

empresas, pode-se citar o sistema ortodoxo de remuneração que, hoje, é o

mais utilizado pelas empresas brasileiras. Esse sistema ortodoxo leva apenas

em consideração alguns pontos legais de remuneração.

Como exemplo dos pontos levados em consideração para a

remuneração de um serviço prestado, segundo o sistema ortodoxo, pode-se

citar:

Salário base (remuneração direta)

Horas extras

Benefícios (remuneração indireta)

Apesar de ser um dos sistemas mais utilizados atualmente, este

sistema ortodoxo esta longe de ser o ideal, pois não instiga o empregado a se

inteirar mais das ações da empresa, diminuindo assim sua participação e

desestimulando seu comprometimento com a empresa.

No entanto, já existem empresas que seguem estratégias de

remuneração inovadoras que, além de levar em conta os pontos ortodoxos,

abrangem pontos motivacionais, tais como, por exemplo:

EVA (Economic Value Added)

Participação no resultados

Bônus / Participação acionária

Comissão de vendas

Assim como foi dito antes, para a elaboração de um sistema de cargos

e salários, assim como um sistema de remuneração, é levado em

consideração a relatividade interna da empresa. Como o tipo de trabalho

desenvolvido e o nível hierárquico do cargo, pois diferentes trabalhos exigem

diferentes tipos e níveis de conhecimento e habilidade.

São levados em consideração também fatores de mercado, como o

tipo de negocio desenvolvido pela empresa, seu porte, lucratividade,

localização geográfica e filosofia da administração.

Outro fator que deve ser levando em consideração é a remuneração

não financeira que envolve incentivos, reconhecimento do trabalho,

segurança no emprego, oportunidade para o desenvolvimento, liberdade,

autonomia no trabalho.

Todos esses fatores mais remuneração total formam o universo

referente como uma empresa deve pagar/incentivar os serviços prestados

pelos seus colaboradores.

É necessário que a empresa tenha seus critérios de remuneração bem

definidos, para que todas possam ver as eventuais diferenças existentes e os

motivos que as determinaram.

4. Análise de Cargos e Carreiras

Para o entendimento do que se trata a análise de cargos, é necessário

antes saber do que realmente visamos quando dizemos cargos. De modo

geral, “cargo” é a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem

as tarefas atribuídas a uma necessidade especifica. O cargo possui um

conjunto de funções, que mantem coerência com o nível de escolaridade e

responsabilidade do seu ocupante.

A forma mais usual de se reunir as informações necessárias sobre os

cargos é através da Descrição de Cargo, onde se costuma especificar as

tarefas, as responsabilidades, os requisitos, as condições de trabalho e outros

detalhes das ocupações existentes na organização.

As descrições variam em sua configuração de uma organização para

outra, segundo o modelo que for adotado. Em geral, as descrições contêm no

mínimo, a identificação do cargo, um sumário das suas funções e uma

descrição mais detalhada das funções.

De uma maneira geral, a descrição de cargos, deve abordar alguns

elementos como a denominação do cargo, que deve ser feita visando a

reflexão essencial do cargo, sua atividade, ou missão principal. Os títulos

devem ser de fácil compreensão e entendimento. E não devem ter

conotações depreciativas (auxiliar de serviços gerais ou invés de faxineiro),

ou conotação que atribuam status maior do que o cargo possui.

É necessário constar na elaboração da descrição de cargos um código

único para a representação do cargo. Trata-se de uma identificação numérica

ou alfanumérica do cargo. A fim de evitar confusões e facilitar sua

identificação, principalmente no meio eletrônico.

Outro ponto importante esta na especificação dos requisitos para tal

cargo. É necessário especificar o nível de instrução formal requerido, bem

como qualificações especificas, ou cursos extras exigidos.

As responsabilidades do empregado também faz parte da descrição de

cargo. Nesse tópico deve-se especificar a responsabilidade do colaborador

com relação a guarda do material e possíveis prejuízos, transtornos, ou danos

a imagem da organização.

Um conjunto de cargos dispostos em sequência crescente define uma

carreira. Uma empresa pode ter vários planos de carreiras para seus

empregados. O termo “carreira” significa uma sequencia de posições

ocupadas por um profissional ao longo de sua vida.

À proporção que o empregado se qualifica para o cargo seguinte,

aumentam os níveis de exigência para seu desempenho, como escolaridade,

complexidade e responsabilidade.

A fim de manter seus empregados motivados, e sempre visando o

auto-aperfeiçoamento com o intuito de um crescimento profissional dentro de

seu plano de carreira, é fundamental que seu sistema de remuneração esteja

de acordo com os critérios de classificação de cargos e para isso, existem

diversos tipos de métodos de avaliação.

5. Avaliação de cargos

A avaliação de cargos são métodos utilizados com o objetivo de tornar

mais eficaz a administração dos cargos e salários na administração. Para se

atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o

cargo. Faz-se necessário que a organização tenha uma ideia da importância

de cada cargo para realizar as avaliações necessárias.

A forma de avaliação dos cargos e salários nas organizações pode

consistir em diferentes métodos: uns mais simples e menos precisos, mas

adequados para pequenas organizações e outros mais complexos e mais

precisos para aquelas de médio ou grande porte.

Os métodos de avaliação são divididos em: globais, sistêmicos e

analíticos.

5.1 Métodos Globais

Enfocam os cargos de forma total e não em cada aspecto isoladamente.

Classificam-se em: escalonamento, graus pré-determinados e comparação aos

pares.

5.1.1 Escalonamento

Coloca os cargos em ordem de importância, com base na descrição, mas

tendo em vista o global do cargo e não cada aspecto isoladamente. É um método

rápido, porém bastante impreciso que se aplica para organizações com poucos

empregados e cargos.

5.1.1.1 Vantagens

O método de escalonamento é relativamente simples, tem um baixo

custo, não depende exclusivamente da formação de especialistas e uma

das principais vantagens é que os colaboradores compreendem e aceitam

sem maiores problemas.

5.1.1.2Desvantagens

A avaliação é feita de modo superficial, não existem padrões, o salário atual

da função influencia o avaliador e o avaliador pode escalonar o ocupante ao invés

da própria função.

5.1.2 Graus pré-determinados

É o enquadramento dos cargos em determinado número de graus que

caracterizam níveis de qualificação, complexidade, e responsabilidade.

5.1.2.1 Vantagens

O sistema é mais simples que o método de escalonamento, não ocasiona

muitos gastos, nem é demasiadamente complexo. Apresenta uma boa flexibilidade,

além de empregados e representações sindicais tem preferência.

5.1.2.2 Desvantagens

A definição dos graus ou classes é imprecisa, existe uma excessiva

valorização da função na descrição do cargo, e as descrições muito gerais provocam

objeção do colaborador.

5.1.3 Comparações aos pares

Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se

anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao

desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha

do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho,

levando em conta as qualificações, complexidades e responsabilidades.

6. Métodos Analíticos

Este método avalia o cargo em cada aspecto isoladamente e depois apura o

valor global. Classificam-se em: pontos e comparação de fatores.

6.1 Método de pontos

Este método é o mais empregado pelas organizações de médio e grande

porte, devido a sua grande precisão. Cada cargo é avaliado em uma série de fatores

como escolaridade, experiência, complexidade, etc, previamente definidos e

subdivididos em graus.

6.1.1 Vantagens

Existe a vantagem de se trabalhar com valores numéricos abstratos não se

deixando afetar por valores salariais. Pode ser feito um julgamento mais objetivo,

uma facilidade de preparação de avaliadores e a opinião dos avaliadores tem uma

frequência de coincidências maior.

6.1.2 Desvantagens

O método é difícil de construir, exige pessoal especializado, sua explicação

aos colaboradores pode levar tempo, pois tem um grau maior de dificuldade, além

de se ter um considerável volume de trabalho.

6.2 Comparação de fatores

Este método é basicamente igual ao dos pontos com a diferença de que os

pontos são substituídos por valores monetários, já correspondendo às parcelas do

futuro salário que será definido diretamente pela avaliação. Envolve, porém a grande

dificuldade de trabalhar com valores monetários sempre sujeitos a instabilidade.

Cada cargo é escalonado em uma série de fatores pré-determinados e definidos:

escolaridade, experiência, complexidade, etc.

7. Métodos Sistêmicos

Os métodos sistêmicos são processos desenvolvidos em laboratório, dentro

de uma abordagem própria e são fornecidas as organizações já prontas, geralmente

são desenvolvidos para cada organização em particular. Utilizam fatores de entrada

(requisitos), de aplicação (dimensões dos cargos) e de saída (resultados). Os mais

conhecidos são: método Hay e o método Hoyler.

7.1 Método Hay

O método Hay utiliza os fatores de avaliação “Know-How” e “solução de

problemas”, cada um subdividido em 2 ou 3 subfatores..

7.2 Método Hoyler

O método Hoyler utiliza os fatores “habilitação”, “aplicação”, “resultados” e

“atuação”, também subdivididos em 2 subfatores.

8. Manual de avaliação de cargos

A elaboração do manual de avaliação de cargos pelo método de avaliação de

pontos é o mais popular e o de maior aplicação e corresponde aos seguintes

passos: Determinação de categorias, escolha de fatores, teste dos fatores,

graduação de fatores, pontuação dos graus.

8.1 Determinação de categorias

O primeiro passo consiste em definirmos as categorias de cargos com as

quais vamos trabalhar, pois para cada uma delas devemos montar um manual

próprio. Em geral trabalharemos com três categorias: Operacional,

Administrativo/Técnico e Chefia.

8.2 Escolha dos fatores

Fatores de avaliação são os aspectos dos cargos que determinam seu valor

relativo dentro da empresa. Os fatores de avaliação de cargos mais comuns são:

escolaridade, experiência, complexidade, responsabilidade, relacionamento,

confidencialidade, esforço mental e visual, esforço físico, condições ambientais.

8.3 Teste dos fatores

Para se verificar se todos os fatores escolhidos devem de fato ficar no plano,

convém submete-los a mais um teste. Esse teste consiste em fazer uma primeira

avaliação dos cargos nesses fatores, fazendo um escalonamento dos cargos-chaves

em cada fator, em ordem crescente, utilizando suas descrições.

8.4 Graduação dos fatores

Outra etapa importante consiste em definir o grau dentro de cada fator, e a

conceituação dos diferentes níveis de intensidade de aplicação do fator. Geralmente

o grau dos fatores segue a seguinte ordem: A – Elementar, B – Rotineiro, C – Semi-

complexos, D – Complexos, E – Muito Complexo.

8.5 Pontuação dos graus

Definidos os graus dos fatores, cabo agora determinar o número de pontos

correspondentes a eles.

9. Enquadramento de Cargos

Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Pontos

1 140 150 161 Copeira 150

2 162 172 185 Digitador 180

3 186 198 212 Almoxarife 210

4 213 227 244Auxiliar de

Contabilidade235

5 245 261 280Auxiliar de

Contabilidade250

6 281 300 322 Caixa 320

7 323 345 369 Auxiliar Desenhista 340

8 370 396 424 Desenhista 380

9 425 455 487Assistente de

Compras455

10 488 522 560 Comprador 510

11 561 600 643 Analista de Sistemas 600

O objetivo da analise de cargos e salários é tornar mais eficaz a relação entre

"Cargos" e "Salários“. Avaliar os cargos apenas através de pesquisas não é o

suficiente, porque as organizações precisam dispor de um ordenamento de salários

para que possa associar e esquematizar toda a remuneração.

10. Administração de Salários

Uma organização depende dos resultados de sua pesquisa e

desenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e pode perder sua

capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa

salarial insuficiente para o seus funcionários, permitindo que os concorrentes

façam proposta melhores e roubando assim os seus melhores funcionários .

Os salários sempre representam para a organização um respeitável

volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado então surge à

necessidade de administração dos salários.

10.1 Salário nominal e Salário real

Salário nominal representa o salário fixado no contrato individual em acordo

com cargo ocupado que deve ser atualizado e manter a media do mercado.

Salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir

com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente

correspondendo ao poder aquisitivo sendo, o poder aquisitivo a quantidade de

mercadorias que pode ser adquirida com o salário.

10.2 Tipos de salários

No total existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o

salário por resultados e o salário-tarefa.

O Salário por unidade de tempo: É o salário pago de acordo com o tempo que

o trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser

classificada com hora, semana, quinzena ou mês. Por essa razão os

empregados são denominados horistas ou mensalistas

O Salário por resultado: É um salário pago de acordo com a quantidade ou

numero de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos

(comissões ou porcentagens) e prêmios de produção(gratificações pela

produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados)

O Salário por tarefa: É uma fusão do salário por unidade de tempo e por

resultados que o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao

mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças

produzidas.

10.3 Significado do salário:

O salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo

de cada pessoa. E o poder aquisitivo que define o padrão de vida de cada

pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais. O

volume de dinheiro que uma pessoa recebe serve também como

demonstrador de poder e de prestigio, o que influencia seus sentimentos de

auto-estima. Em suma, a remuneração afeta as pessoas sob ponto de vista

econômico, sociológico e psicológico

10.4 A composição dos salários

Os salários são influenciados por vários fatores internos

(organizacionais) e externos (ambientais) que os move fortemente. A

elaboração dos salários e extensa e complexa e envolve muitas decisões,

devido aos fatores internos e externos que são inter-relacionados e exercem

efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores podem atuar juntamente

ou separadamente para abaixar ou elevar o os salários.

10.5 Política Salarial

É um conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de

assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos

colaboradores.

Os Principais objetivos da remuneração é moldar um sistema de

recompensas que seja:

Adequado: Proporcionar uma vida digna e ser acima dos padrões mínimos

estabelecidos por lei.

Eqüitativa: Cada pessoa deve ser paga de acordo com nível de trabalho que

ela exerce.

Balanceado: Salário, benefícios e outras recompensas devem ser no total

equilibrados.

Eficiente quanto a custos: Os salários não podem ser excessivos mais do que

a organização pode pagar.

Seguro: Os salários devem ser suficiente para passar um nível de confiança e

satisfazer as necessidades básicas dos colaboradores.

Incentivador: Os salários devem motivar colaborador.

Aceitável para os empregados: O sistema de salário deve manter um nível

razoável tanto em beneficio da empresa quanto do colaborador.

10.6 Desenho do sistema de remuneração.

A remuneração é um assunto extenso, pois depende de vários fatores.

Há uma vasta gama de procedimentos e políticas de remuneração. A

elaboração de um plano de remuneração necessita se tomar muito cuidado,

pois envolve um forte impacto nas pessoas e no desempenho da

organização. A modelagem do sistema de remuneração disponibiliza dois

desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para chegar a

suas metas estratégicas e, de outro lado. Deve ser desenvolvido e ajustado

às características principais da organização e o ambiente que a cerca.

São nove critérios que norteiam a construção de um plano de salário.

10.6.1 Equilíbrio interno versus Equilíbrio externo.

O plano de remuneração pode ser entendido como justo dentro da

organização e satisfatório em relação ao salário pago por concorrentes com

isso deve haver uma equidade interna que obedeça ao principio da justiça

distributiva que fixa os salários de acordo com as contribuições que os

funcionários fazem dentro da organização. O salário representa a maior fatia

embora os benefícios não-monetários também tenham importância. A justiça

distributiva salienta que as pessoas só estarão satisfeitas quando perceberem

que são pagas equitativamente em relações aos companheiros de trabalho.

Enquanto a equidade externa compatibiliza os salários da organização com

os do mercado de trabalho (Benchmarks). Em suma a organização precisa

manter coerência em estrutura salarial.

10.6.2 Remuneração fixa ou Remuneração variável.

Remuneração pode ser paga de modo fixo (mensalistas, horistas) e

também pode variar conforme critérios previamente definidos como

participação nos lucros. A grande maioria das organizações pagam seus

colaboradores com salários mensais, pois isto reduz os riscos tanto por parte

empregador quanto do colaborador. Algumas organizações preferem por

valores flexíveis para cargos de ao nível como diretores e presidentes

(recebem lucros dos resultados operacionais) e vendedores (comissões de

vendas).

10.6.3 Remuneração por desempenho ou tempo de casa.

Esse tipo de remuneração enfatiza o desempenho, a partir daí

remunerá-lo, levando em consideração contribuições grupais ou individuais e

também pode levar em conta os anos que o colaborador está da organização.

A remuneração contingencial por desempenho pode adotar meios extremos

de salário por produção sendo enfatizado o ganho pelo que é produzido e

comissões nas vendas. A remuneração contingencial por tempo casa oferece

o salário em relação ao cargo mais um acréscimo de um valor adicional em

relação dos anos trabalhados na organização(Promoção).

10.6.4 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa.

Também conhecido como remuneração tradicional nesse sistema é

levado em consideração o salário em função do cargo que a pessoa ocupa e

não o desempenho da mesma. Nele, o cargo representa a unidade da analise

para a determinação salarial nesse caso o que interessa e o cargo não quem

vai estar nele. Funciona bem quando os cargos e a tecnologia são estáveis,

os colaboradores recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas e

os cargos são padronizados no mercado. Já o sistema de remuneração da

pessoa o que vale é o conhecimento ou habilidade é baseado nos talentos

que as pessoas devem possuir para que possam ser aplicados na resolução

de tarefas e situações, a remuneração aumenta na proporção em a pessoa se

mostra capaz de cumprir suas tarefas com sucesso.

10.6.5 Igualitarismo ou elitismo.

Uma política salarial pode incluir um grande numero de colaboradores

sob o mesmo sistema de remuneração (Igualitarismo) ou pode estabelecer

diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de colaboradores

(elitismo).Na política salarial do igualitarismo todos os colaboradores fazem

parte do mesmo sistema de remuneração sendo também o plano de

participação nos lucros idem desde topo até a base da organização. O

sistema elitista é geralmente utilizado por organizações mais antigas, bem

estabelecidas no mercado e com pouco nível de competição, em um sistema

em desuso, pois a tendência hoje é política igualitária.

10.6.6 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado.

A remuneração abaixo ou acima afeta os custos da organização e a

satisfação dos colaboradores. A escolha de pagar abaixo do mercado é

comum em organizações pequenas, jovens e sem sindicatos, que geralmente

operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. A escolha de se

pagar acima do mercado ocorre geralmente em organizações que procuram

manter e motivar seus colaboradores com um nível de importância maior e

com isso minimizar perda colaboradores chaves.

10.6.7 Prêmios monetários ou prêmios não-monetários

Essa política de remuneração tem como objetivo motivar o colaborador

através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais ou

enfatizar recompensas não-monetárias como uma melhora no nível do cargo

ou segurança do emprego. A motivação monetária como próprio nome diz

são prêmios dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance

individual das metas geralmente predominam nas organizações que tem seu

foco em mercados incertos, com baixa segurança do emprego, já o os não-

monetários reforçam o comprometimento com a organização geralmente são

intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e

reconhecimento público.

10.6.8 Remuneração aberta ou remuneração confidencial.

Os colaboradores podem ter acesso livre a informações sobre a

remuneração de outros colaboradores e sobre como as decisões salariais são

tomadas (remuneração aberta), essa informações não são disponíveis aos

colaboradores (remuneração confidencial) O remuneração aberto tem duas

vantagens em relação ao confidencial: quando os salários são secretos os

colaboradores podem se sentir sub-recompensados do que realmente são e

os gerentes precisam tomar cuidado para que não haja vazamento de

informação. Na remuneração aberta forças os gerentes a mostrarem suas

decisões e são melhores vistas pelas organizações pois todos os

colaboradores sabem quanto seus colegas ganham gerando assim uma

cultura igualitária que promove a confiança e comprometimento.

10.6.9 Centralização ou descentralização.

A decisão sobre como se remunerar pode ser controla por um órgão

central ou podem ser controladas pelos gerentes da organização. Na política

centralizada são normalmente controladas pelo DRH (Departamento de

recursos humanos) é considerada favorável quando a organização acha

apropriado atribuir à responsabilidade a especialistas que farão as pesquisas

salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios que envolvem

o mundo trabalhista. Já na política de descentralização geralmente são

delegadas aos gerentes de linha, seu objetivo é dar maior autonomia a cada

gerente de departamento dando a ele o livre arbítrio de escolher como vai

remunerar seus subordinados tendo DRH apenas a função de monitorar os

gerentes para ver se tudo está correndo bem.

11. Plano de Carreira

A necessidade por um sistema de administração de carreiras tornou-se

mais evidente após a Segunda Guerra Mundial, quando a complexidade

organizacional das empresas cresceu. Entretanto, as bases da administração

de carreiras surgiram com a Escola de Administração Científica, quando

foram estabelecidos cargos ligados a postos de trabalho e sistemas de

diferenciação entre eles.

A definição mais usada para o desenvolvimento de obras literárias com

foco na gestão de planos de carreira foi criada por London e Stumph em

1982. Segundo eles, “carreira é a sequencia de posições ocupadas e de

trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Envolve uma série de

estágios, e a ocorrência de transições refletem necessidades, motivos e

aspirações individuais, além de imposições da organização e da sociedade”.

Diferentemente de outras definições, essa não trata a carreira como uma

sequencia linear, mas sim uma série de estágios e transições que variam em

função das pressões sobre o indivíduo, originadas dele próprio ou da

organização.

11.1 Papel das pessoas

Existe uma resistência natural por parte das pessoas em relação ao

planejamento de suas carreiras. Isso ocorre tanto pelo fato de que encarar a

trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem sido

estimuladas ao longo de suas vidas. Segundo o depoimento de um dos

sócios da DBM do Brasil, apenas 3 dos 170 executivos da empresa haviam

planejado suas carreias. Segundo a empresa, os padrões em escritórios de

outros países também é muito baixo.

Outra influencia que ocasiona a resistência quanto ao planejamento

individual de carreira, encontra-se na tendência das pessoas tentarem guiar

suas carreiras por apelos externos, como remuneração, status, prestígio etc.,

ao invés de guia-las por preferencias pessoais.

Em um cenário contrário, podemos verificar que as empresas

preocupam-se em estimular cada vez mais as pessoas a planejarem suas

carreiras. Dessa forma a empresa se torna mais competitiva em seu mercado,

transforma um perfil de obediente e disciplinado para inovador e

empreendedor.

A maior parte das pessoas, ao refletir sobre o planejamento das suas

carreiras, identifica as oportunidades e como aproveitá-las. Dessa forma, elas

se subordinam a uma realidade fornecida pelo ambiente, perdendo assim a

capacidade de atuar sobre essa realidade.

Para evitar esse tipo de constatação, um modelo criado por Lodon e

Stumph, sugere três tarefas de responsabilidade do indivíduo para o

planejamento de carreira.

1. Auto avaliação – avaliação de qualidades, interesses e potencialidades

individuais para todos os espaços da organização.

2. Estabelecimento de objetivos de carreira – identificação de objetivos

de carreira e de um plano realista baseados na auto avaliação e na

avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa.

3. Implementação do plano de carreira – obtenção da capacitação e

acessão às experiências profissionais necessárias para competir pelas

oportunidades e para atingir as metas da carreira.

11.2 Papel da empresa

Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou dezenas

de funcionários, é impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira

existentes em seus recursos humanos. Para isso, foi criado o Sistema de

Administração de Carreiras, que consiste em diretrizes, estruturas de

carreiras, instrumentos de gestão etc.

O Sistema de Administração de Carreiras pode ser dividido nas

seguintes partes para facilitar seu estudo.

Auto avaliaçãoInteressesQualidadesPotencial

Estabelecimento de objetivos de carreiraIdentificaçãoAvaliaçao das oportunidades

Implementação do plano de carreiraCapacitaçãoExperiênciasCompetição

Princípios – O Sistema deve ser baseado em princípios criados com

base em compromissos criados em consenso entre a empresa e as pessoas.

Uma vez definidos, esses princípios não devem ser alterados rapidamente, já

que vai ser difícil ocorrer uma revisão de todos os princípios de uma só vez.

Os princípios garantem a consistência ao longo do tempo.

Estrutura – Fornece a concretude ao sistema, na medida em que

define a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso às

mesmas.

Instrumentos de gestão – Suportam a relação contínua entre as

pessoas e a empresa. Garantem o nível de informação das pessoas em

relação a empresa e vice-versa. Essas informações que estimulam e

oferecem o suporte necessário para que a pessoa planeje sua carreira.

Permitem também à empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre

a escolha de pessoas.

12.Estudo de caso

12.1 Transformações sofridas no Poder Executivo do Governo Federal

Esse estudo de caso visa exemplificar toda a transformação sofrida no

Poder Executivo do Governo Estadual, onde foi executado um plano de

cargos e salários.

O Plano de Cargos e salários visava equilibrar internamente e

externamente os salários, eliminando cargos desnecessários e atualizando

todo o contexto de cargos e seus respectivos salários para com os

funcionários da administração direta do poder executivo do governo estadual.

12.2 Fase de levantamento

Nessa fase, ocorreu uma pesquisa no mercado dos cargos e seus

respectivos honorários. Foi-se pesquisado e arquivado:

A função exercida pelo cargo;

O salário recebido pelo mesmo;

Através disso, os vários cargos existentes até então dentro das

organizações administradas pelo Governo Estadual foram transformados.

Alguns tiveram de ser fundidos, para que atendessem de forma correta a sua

especificação de ação, outros, se viram desnecessários, e foram desativados,

e por fim, alguns tiveram suas obrigações diárias mudadas e tabeladas.

Essas transformações e reavaliações de cargos estavam sendo efetuada

sobre o conceito de Estrutura de cargos e funções, essa contida em lei. Essa

lei mostrou que o detalhamento de cargos era ideal para os cargos de nível

médio e superior, e muitos dos cargos apontados por esse conceito foram

reavaliados, por se tratarem de cargos muito genéricos.

12.3 Fase de pesquisa de salários

O conceito de importância relativa dos cargos deve ser obtido através de

pesquisa de mercado, para orientar o ordenamento dos cargos, ou seja, o

posicionamento de um determinado cargo na estrutura corresponde a seu

posicionamento de forma geral no mercado. O conceito de mercado

trabalhado pelo governo consistiu em:

Plano de salários praticado por outros 6 estados;

Valores praticados para cargos semelhantes dentro do governo federal;

Empresas privadas situadas na Capital;

Observação: Valores praticados para cargos pouco específicos dentro das

organizações citadas anteriormente foram conseguidos junto a outras

organizações que possuem esses cargos, como universidades, escolas, gráficas

e companhias de navegações.

Toda essa informação foi registrada e tabulada com os seguintes campos:

1. cargos/função;

2. titulo/denominação;

3. salário (mínimo, médio e maior salário encontrado);

O estudo das devidas informações resultou em uma média, média essa

representada na seguinte tabela, com todas as profissões com uma base de

frequência de 19 horas.

Cargo Classe Salário R$

Servente, faxineiro e ajudante de cozinha Classe I 100Auxiliar de artes gráficas, auxiliar de mecânica Classe II 160Agente administrativo A, Profissional mecânico ou de artes gráficas A

Classe III 240

Agente administrativo B, Profissional mecânico ou de artes gráficas B

Classe IV 300

Agente administrativo C, Profissional mecânico ou de artes gráficas C

Classe V 350

Agente administrativo D, Impressor tipográfico, telefonista e digitador.

Classe VI 400

Agente Administrativo E Classe VII 500Professor de ensino Fundamental Classe

VIII600

Programador e professor de ensino Médio Classe IX 800Analista de sistema A, Auditor fiscal Classe X 1000Analista de sistema B Classe XI 1500Delegado de policia e Analista de sistema C Classe XII 2000Diretor de divisão, procurador Classe

XIII3000

Diretor de departamento Classe XIV

4000

Secretario estadual Classe XV

6000

Além da média salarial, o estudou resultou na divisão das profissões

em classes, as quais respeitavam uma hierarquia. Essa hierarquia foi criada

com a definição de importância relativa de cada um deles dentro da estrutura

governamental.

A definição das classes foi realizada da seguinte maneira.

Classe Escolaridade

AtividadesEm roteiro

AtividadePassiveisDe mudança

Atividades Complexas

Erro pode comprometera instituição

Arquivos confidenciais

Classe I

Ler e escrever

V X X X X

Classe II

1º Grau Incompleto

V V X X X

Classe III

1º Grau Incompleto

V V X V V

Classe IV

1º Grau Completo

V V X X V

Classe V

1º Grau completo com especialização

V X X X V

Classe VI

1º Grau completo com especialização

V X X X V

Classe VII

2º Grau técnico

V V X X V

Classe VIII

Indicação – Reconhecimento do trabalho e exigências especifica.

X X V X V

Classe IX

Superior Incompleto

X X V V V

Classe Superior X X V V V

X CompletoClasse XI

Superior Completo

X X V V V

Classe XII

Superior Completo

X X V V V

Classe XIII

Superior Completo com especialização

X X V V V

Classe XIV

Superior Completo com especialização em mais de uma área

X X V V V

Classe XV

Superior Completo com especialização em mais de uma área

X X V V V

12.4 Fase da estruturação salarial

Através do novo plano, os cargos estaduais passam a ser controlados por

uma tabela que traz faixa salarial entre os cargos, e hierarquiza os cargos em

15 classes distintas. Os valores médios alcançados na tabela tiveram em

média o mesmo valor encontrado no mercado, com algumas modificações.

O salário médio da Classe I da tabela teve seu valor de salário como o valor

mínimo encontrado entre as médias pagas no mercado.

As demais classes tiveram um incremento de 30%.

12.5 Fase de implementação

Nessa ultima fase, uma vez definidos todos os cargos, suas respectivas

funções e sua hora salarial, as atitudes tomadas para a implementação de

todo o estudo nos órgãos estaduais com o mínimo de impacto, foram essas:

Correspondência com as nomenclaturas de cargos encontradas n os órgãos

com as novas nomenclaturas definidas pelo estudo

Enquadramento de cada função na sua respectiva faixa salarial. Como

ocorreram ambiguidades entre faixas de cargos, o critério para se definir a

diferença entre eles foi o tempo de trabalho do funcionário.

Análise da faixa de salário do funcionário com a nova faixa definida pela

tabela, para evitar aumentos muito grandes.

12.6 Devidas explicações

Para o funcionário com significativa defasagem salarial, ou que

acarretasse mudança de classe, foi programada um gradativo aumento

salarial, por conta das aplicações de procedimento da avaliação de

desempenho.

Isso significa, que num primeiro momento, nem todos os funcionários

necessitassem ter seu salário modificado de imediato, mas, que esse

funcionário, fosse estimulado a trabalhar melhor, e a partir disso, ter seu

reajuste salarial de forma gradativa.

12.7 Conclusão estudo de caso

Através do Plano de Cargos e Salários o Governo Estadual conseguiu

atualizar toda a sua estrutura de cargos, incluindo nomenclatura dos mesmos,

faixa salarial e serviço prestado. Essa atitude para o governo foi de vital

importância para a “respiração” do sistema, com a nomenclatura e a atividade

descrita, houve um descongestionamento de realizações e uma ideia mais

clara da função de cada cargo, evitando ambiguidades. Cargos inúteis foram

extintos, economizando dinheiro publico, novos cargos foram criados,

aumentando a eficiência nos pontos críticos, e outros foram fundidos ou

divididos, tornando mais específicos e mais eficientes sua contribuição.

Com o aumento de salário, o estado conseguiu um equilíbrio maior

entre seus salários e o de empresas privadas, evitando grandes diferenças,

atraindo bom profissionais para as áreas publicas, e tendo a oportunidade de

trabalhar nos seus funcionários o estimulo de crescimento. Através do Plano

de Cargos e Salários, o governo além de se atualizar com o mercado da

época conseguiu separar e definir para cada cargo sua importância relativa e

tabelar todo o futuro das organizações, para que, se administradas de

maneira correta, pudessem crescer, se destacar e de certa maneira, competir

com as empresas privadas de igual para igual.

13. Conclusão

Ao final deste trabalho, pudemos entender que as faixas salariais não

são feitas como bem entendem, que existe todo um processo por trás das

tabelas nas quais consultores olham para definirem classes de cargos e

valores e faixas salariais. Percebemos a importância da analise de cargos e

salários dentro de uma organização, e como é feito um plano de carreira, e

qual sua utilidade dentro do contexto estudado.

A análise critica de cargos e salários requer muita atenção aos

detalhes e as metodologias utilizadas para que a implantação de métodos

possa ser feita com sucesso, e o mais importante, que não haja discordâncias

entre os colaboradores ao apresentado as faixas salariais e tabelas de

cargos, para que a empresa alcance a sua produtividade máxima com

colaboradores satisfeitos.

14. Referências

AUGUSTUS, A. et al. Administração de Cargos e Salários. Disponível em:

<www.scribd.com/doc/7468918/Administracao-De-Cargos-E-Salarios>

Acesso em: 21 set. 2010

CHIAVENATO, I. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São

Paulo, Ed. Manole, 2003.

CHIAVENATO, I. O novo papel dos recursos humanos nas organizações.

Ed. Campus, 17ª Tiragem, 1999.

Dutra, Joel Souza. Administração de carreiras, uma proposta para

repensar a gestão de pessoas. São Paulo, Ed. Atlas S.A - 1996

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GUARATINGUETÁ, Normas e

Orientações Para a Elaboração e Apresentação da Monografia de

Conclusão de Curso. Disponível em: <www.fatecguaratingueta.edu.br>

Acesso em: 19-26 set. 2010

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,

Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas, uma abordagem aplicada

às estratégias de negócios. Ed. FGV, FGV Negócios, 2ª edição, 2001.