Título: Conceitos de Seis Sigma -...

CSE-314-4 Planejamento e Gestão da Qualidade 1

INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS ESPACIAIS - INPE

Pós-Graduação em

Engenharia e Tecnologia Espaciais - ETE

Título:

Conceitos de Seis Sigma

Autores:

Msc. Eder Paduan Alves

Msc. Lucas Benedito dos Reis Sousa

31/10/2011

Professor:

Dr. Leonel Perondi


31/10/2011

Sumário

1. História

2. Introdução

3. Como Funciona

4. Estrutura

5. DMAIC

6. Aplicação

7. Conclusão


31/10/2011

Seis Sigma - História

•1979: Crise de qualidade na Motorola. A direção da

empresa inicia uma mudança de conceito afirmando

que mais qualidade não implica em mais custo, e sim

o contrário.

•1985: Dados na Motorola foram levantados

demonstrando que o índice de retrabalho durante o

processo produtivo era diretamente proporcional às

falhas em campo.

•1985: Uma equipe da Motorola define uma

estratégia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratégia é chamada Seis Sigma.


31/10/2011

Seis Sigma - História

•1987: Lançado oficialmente o “Programa de

Qualidade Seis Sigma” na Motorola

•1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge

Quality Award.

•1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis

Sigma, ensinando a estratégia a outras empresas

IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)

•1994: Início da implementação do Seis Sigma na GE

e na Allied Signal, através de consultores

independentes que saíram da Motorola


31/10/2011

Resumo da História do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

P r ê

m i o

N a

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B a l d

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e

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio

de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola


31/10/2011

Seis Sigma – Introdução - Conceito

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.


31/10/2011

Seis Sigma – Introdução

•Características

•Envolvimento de todas as áreas;

•Acompanhamento dos processos e

resultados;

•Gerenciamento baseado em fatos e dados;

•Formação de especialistas na própria

empresa: Black Belt e Green Belt.

•União de várias ferramentas com foco no

cliente e melhoria contínua;

•Foco principal é o processo, não o produto.


31/10/2011

Seis Sigma - Introdução

•Benefícios •Maior eficiência operacional; •Resultados financeiros pela Redução de Custos; •Melhoria da qualidade; •Aumento da satisfação dos clientes; •Capacitação dos colaboradores; •Satisfação dos critérios de melhoria contínua presentes na ISO 9000.


31/10/2011

Seis Sigma – Como funciona

• O conceito estatístico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuição normal de probabilidades;

Distribuição Normal

• Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo até que se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (Seis vezes o desvio padrão);


31/10/2011

Seis Sigma – Como funciona

• O que a metodologia Seis Sigma prega é a redução drástica da variabilidade até um nível de 3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até a especificação,

superior ou inferior.


31/10/2011

Comparação entre o padrão mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia

elétrica por mês

Uma hora de falta de energia

elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas

incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta

por semana

3.000 cartas extraviadas para

cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada

300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento

de água não potável por dia

Um minuto de fornecimento de

água não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora

do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no

aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana

Uma única aterrisagem de

emergência em todos os aeroportos

do Brasil a cada cinco anos


31/10/2011

Exemplos de performances na Escala Sigma (Estatísticas dos EUA)

Partes por milhão

Dois Sigma

308.733 ppm

Três Sigma

66.807 ppm

Cinco Sigma

233 ppm

Seis Sigma

3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma

6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros

Erros em contas de restaurantes

Erros em receitas médicas

Erros no processamento de folhas de pagamento Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas

Erros no

atendimento

telefônico do IRS

(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade

em vôos domésticos

nos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom


31/10/2011

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade

Defeitos por milhão

(ppm)

Percentual conforme

Custo da não qualidade

(percentual do faturamento da empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma

6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%


31/10/2011

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts e Green Belts

Sponsor

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a White Belts


31/10/2011

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Sponsor do Seis Sigma: É o “número um” da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes

para a implementação do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador: É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o

Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.

Champions: Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu

desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa. Treinamento de 40 h. 1 champion para cada area

chave da empresa.

Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts: São profissionais que

assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts .

Black Belts: Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta

complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. 100% de seu tempo aos

projetos. Treinamento de 160 h + projeto. MBB – 30 BB – 100 funcionários

Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos

multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de

média complexidade). parte de seu tempo a projetos. Treinamento de 80h + projeto. GB – 20 funcionários

White (Yellow) Belts: São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do

Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.


31/10/2011

DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.

M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.

l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.


31/10/2011

Método DMAIC

D

Def

ine:

def

inir

com

pre

cisã

o o

esco

po d

o pr

ojet

o. Descrever o problema do projeto e definir a meta.

Project Charter

SIPOC

Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer

Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.

Definir o principal processo envolvido no projeto.

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.

Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.

Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.

Atividades Ferramentas

SIM

NÃO Selecionarnovo projeto.

Project Charter

Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.

Project Charter

Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)

?O projeto deve ser

desenvolvido?

Planejar a coleta de dados.

Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.

Coletar dados.

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma

Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada

Boxplot

Cálculo Matemático

M Atividades Ferramentas

SIM

NÃO

Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem

Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem

EstratificaçãoDiagrama de Pareto

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE


Mea

sure

: det

erm

inar

a lo

caliz

ação

ou

foco

do

prob

lem

a.

Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.

Identificar a forma de estratificação para oproblema.

Estratificação

Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.

Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.

?A meta

pertence à área de atuação da

equipe?

Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.

Atividades FerramentasI

BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações

Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz

FMEAStakeholder Analysis

Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação

Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP

5W2H

PERT/CPM

PDPC

Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt

Diagrama do Processo Decisório ( )

Retornar à etapa M ou implementar o

Design for Six

Sigma (DFSS)

Impr

ove:

pro

por,

aval

iar

e im

plem

enta

r so

luçõ

es p

ara

o pr

oble

ma

prio

ritá

rio. Gerar idéias de soluções potenciais para a

eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.

Priorizar as soluções potenciais.

Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.

A meta foialcançada?

Con

trol

: gar

anti

r qu

e o

alca

nce

da m

eta

seja

man

tido

a lo

ngo

praz

o.

C Atividades Ferramentas

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma

MSE


.Design for Six

Sigma (DFSS)


Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.

Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.

ManuaisReuniõesPalestras

( )OJT On the Job Training

Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões

MSE

Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.

Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.

Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.

Relatórios de Anomalias OCAP

( )Out of Control Action Plan

Anal

yze:

det

erm

inar

as

caus

as d

o pr

oble

ma

prio

ritá

rio.

Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.

A Atividades Ferramentas

Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door

FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma

EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"

MSE

Boxplot

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.


Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados

MSE


Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC

FIGURA 1.6

DEFIN

E

Propor, avaliar

e implem

entar soluções

para o problema priorit ário.

Determina

r a lo

caliz

ação

ou foco

do

pro

blem

a.

Determinaras causas doproblema prioritário.

G

aran

tir que o alcance da Definir com precisão

o escopo do projeto.

met

a seja m

antido a

longo prazo.

CONTROL

MEASURE

ANALYZE

IMPRO

VE

DMAIC

Ferra

mentas

Seis SigmaFerramentas Seis Sigm

a

Ferramen

tas S

eis S

igma

Ativida

des

Atividades

Atividades

Atividades

At ividades

Ferramentas Seis Sigma

Ferramentas Seis Sigm

a

D1 D2D3

D4D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7M8

M9A1A2A3

A4

A5

I1

I2I3

I4I5

I6I7

C1

C2C3

C4C5 C6 C7


31/10/2011

Método DMAIC

D

Def

ine:

def

inir

com

pre

cisã

o o

esco

po d

o pr

ojet


Project Charter

SIPOC








SIM


Project Charter


Project Charter


?O projeto deve ser

desenvolvido?



Coletar dados.




Boxplot



SIM

NÃO






Mea

sure

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erm

inar

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caliz

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ou

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lem

a.



Estratificação



?A meta


equipe?









5W2H

PERT/CPM

PDPC




Design for Six

Sigma (DFSS)

Impr

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MSE


.Design for Six

Sigma (DFSS)








MSE






Anal

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MSE

Boxplot





MSE



FIGURA 1.6

DEFIN

EPropor, avaliar

e implem

entar soluções


Determina

r a

loca

lizaç

ão

ou foco

do p

robl

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G

aran



met

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antido a

longo prazo.

CONTROL

MEASURE

ANALYZE

IMPRO

VE

DMAIC

Ferra

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Ferramen

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gma

Ativida

des

Atividades

Atividades

Atividades

At ividades



a

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M9A1A2A3

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C4C5 C6 C7


31/10/2011

Método DMAIC

D

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ojet


Project Charter

SIPOC








SIM


Project Charter


Project Charter


?O projeto deve ser

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Coletar dados.




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PERT/CPM

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Método DMAIC

D

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ojet


Project Charter

SIPOC








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Project Charter


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PERT/CPM

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31/10/2011

Método DMAIC

D

Def

ine:

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ojet


Project Charter

SIPOC








SIM


Project Charter


Project Charter


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PERT/CPM

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DMAIC

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Atividades

Atividades

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C1

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31/10/2011

Correspondência do Método DMAIC com o ciclo PDCA

Control D

efin

e

A

CD

P

An

aly

ze

MeasureImprove

Correspondência entre o Método e o Ciclo DMAIC PDCA

FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização


31/10/2011

Aplicação

• Artigo Seis Sigma – Qualidade com lucratividade

• Luís Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de

Elias, Nara Vieira Vetter , Renato Moraes dos

Santos, Thiago Teixeira dos Santos - Associação

Educacional Dom Bosco – AEDB

• Estudo em uma empresa automobilística situada

na região sul-fluminense, que nos últimos anos

sofreu um aumento significativo da qualidade dos

seus produtos e processos produtivos com a

“simples implementação” do programa de

qualidade Seis Sigma.


31/10/2011

Aplicação


31/10/2011

Conclusão

O Seis Sigma não substitui a ISO 9001:2000, já que cada um deles

possui diferentes objetivos: a ISO 9001:2000 é um sistema de

gerenciamento da qualidade, enquanto o Seis Sigma é uma

estratégia gerencial para a melhoria da performance do negócio. No

entanto, o Seis Sigma dá sustentação às normas ISO 9001:2000 e

auxilia a empresa a satisfazer os requisitos das normas, já que

fornece embasamento a todos os princípios de gestão da

qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas,

abordagem de processo, abordagem factual para tomada de

decisão, melhoria contínua, abordagem sistêmica para a gestão e

benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Por exemplo,

a ISO 9001:2000 requer que exista um processo de melhoria

contínua implementado na empresa, mas não diz como – já o Seis

Sigma estabelece como implementar esse processo.


31/10/2011

Referências

• Apresentação – Introdução aos Seis Sigma Rabelo,

A.T. Centro de Informática, UFPE. Brasil

• Apresentação Werkema Consultores – Maria Cristina

Catarino Werkema

• Apresentação Seis Sigma – Paquetá

• Seis Sigma – Qualidade com lucratividade - Luís

Fernando Nuss de Souza, Fábio Marcos de Elias,

Nara Vieira Vetter , Renato Moraes dos Santos,

Thiago Teixeira dos Santos - Associação

Educacional Dom Bosco – AEDB

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