UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES A VEZ DO MESTRE

CURSO DE TECNOLOGIA EDUCACIONAL

MONOGRAFIA TEMA: EDUCAÇÃO CORPORATIVA

ANA MARIA MATOS FERREIRA

RIO DE JANEIRO JANEIRO/2005

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ________________________________________________ 03 CAPÍTULO 1 – Gestão de Pessoas e a Educação Corporativa ___________ 08

1.1 – Gestão de Pessoas _____________________________________ 08

1.1.1 - Conceituação _______________________________________ 14

1.2 – Educação Corporativa ____________________________________ 15 CAPÍTULO 2 – Ensino à Distância na Educação Corporativa __________ 20

2.1 - Questões Sobre Educação à Distancia ______________________ 22

2.2 - A Educação à Distância é caracterizada _____________________ 28

2.3 - Vantagens do Ensino à Distância __________________________ 29

2.4 - Como são feitos os Estudos no Ensino à Distância ____________ 30

CAPÍTULO 3 – Universidade Corporativa: A implantação ______________ 31

3.1 - Fatores de sucesso no lançamento de uma Universidade Corporativa_35

CONCLUSÂO _____________________________________________________ 36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _________________________________ 42

INTRODUÇÃO

A Universidade Corporativa veio com a visão de promover a capacitação profissional

e a manutenção dos conhecimentos, otimizando tempo e recursos no alcance de resultados

superiores. Tem por objetivo criar uma cultura organizacional de aprendizado contínuo,

intercolaboradora para promover e aperfeiçoar os talentos empresariais, direcionando as

corporações para posições de liderança no mercado global através da valorização do capital

intelectual. Dentro deste contexto trabalha variáveis como rapidez, aperfeiçoamento

profissional, competitividade, diversificação de produtos e diversidade de culturas e pessoas.

(MEISTER,1999)

As empresas não querem depender das instituições formais de ensino. Elas têm que ser

agentes dos seus próprios processos de conhecimento empresarial e Educação continuada,

vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem a metas e resultados

estratégicos desejados pelas empresas, com mais agilidade e utilizando-se cada vez mais da

tecnologia disponível: Ensino à Distância como facilitador e propulsor da aprendizagem para

muitos e simultaneamente. (COSTA, 2001)

As instituições formais de ensino não estão satisfazendo as necessidades de

aprendizado e reciclagem das empresas. Os cursos “de prateleiras” oferecidos no mercado não

correspondem às expectativas de negócios empresariais. Com isso a globalização da

economia e a rapidez das inovações tecnológicas estão exigindo cada vez mais esforço em

formação profissional, treinamento e Educação continuada, fazendo com que empresas

invistam mais em programas de ensino à distância, como forma de minimizar custos e

uniformizar as informações dispensadas aos colaboradores. As Universidades Corporativas

procuram, então diminuir este gap através de programas personalizados, em substituição aos

programas formais de ensino. Podemos considerar que o Ensino à Distância é uma

ferramenta de aprendizagem personalizada e ao mesmo tempo de alta demanda, com impacto

importante na vida profissional e no desenvolvimento individual. (MEISTER, 1999)

A utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação para o ensino à

distância apresenta-se como uma resposta às necessidades de constante especialização e

reciclagem da mão-de-obra atuante no setor produtivo, permitindo uma ampliação na oferta

de cursos que possam ser realizados dentro da própria empresa ou organização interessada.

Mas, para que estas tecnologias possam ser utilizadas para atingir objetivos pedagógicos, é

necessário uma estratégia de ensino-aprendizagem claramente definida, assim como a

existência de alguns elementos estruturais básicos com a qual professores e alunos possam

contar. (MEISTER, 1999)

O desenvolvimento de espaços flexíveis de ensino-aprendizagem, nos quais possam

ser utilizados os recursos e mídias disponíveis sem necessidade de grandes investimentos é o

grande desafio para qualquer Universidade e Empresa que vem trabalhando em parceria para

um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas pelo ensino a distância. (MEISTER,

1999)

O Ensino à Distância é o sistema de Educação do futuro, já presente e operante,

qualitativamente, em outros continentes e que começa a tomar forma, acentuadamente

positiva, no Brasil. Precisamos compartilhar este moderno instrumento de grande alcance

social e educacional e de alta significação no desenvolvimento de gerações do futuro.

(MEISTER, 1999)

Não podemos estagnar no meio do caminho, pois o processo educacional está

acelerado. Devemos replanejar nosso futuro e adaptar-nos aos novos sistemas de ensino, à

busca de modernidade e da sua qualidade, avaliando e programando todos nossos valores

atuais. (COSTA, 2001)

Precisamos preparar ou adequar nossa consciência para o alcance dos objetivos

maiores que hoje são determinados pela qualidade de vida e pelo novo sentido de educação

que está se implantando em todo o mundo. (CHIAVENATO, 1999)

A despesa anual dos empregadores dos treinamentos formais e informais ultrapassa os

200 bilhões de dólares – pouco mais que os gastos anuais públicos e privados com o ensino

primário e secundário. Desta forma, o e-learning é uma das novas tendências de treinamento

de desenvolvimento que reduzem custos e aumentam o leque de aprendizado para um número

maior de pessoas ao mesmo tempo. (WAISMAN, 2004)

O processo para construção de uma Escola Corporativa será uma iniciativa daqueles

que acreditam no potencial dos seus talentos internos, e nas possibilidades de inovar através

da oportunidade que é dada ao seu quadro de colaboradores. Alinhada ao plano estratégico da

organização, mais do que perceber o crescimento da performance empresarial, o nível dos

diálogos internos, os resultados gerados pela integração do treinamento ao próprio negócio, a

implantação de sugestões a partir de assuntos relevantes, vindos à tona em discussões e

dinâmicas em salas de aula, e a troca de experiências, por si só valem o investimento.

(WAISMAN, 2004)

Estes são alguns dos desafios neste novo ambiente orientado ao conhecimento. Assim,

a criação das Universidades Corporativas vem ocorrer em um momento onde varias destas

questões podem ser resolvidas por meio do processo que o homem conhece desde que nasce:

a educação. Para a implantação de uma nova cultura organizacional, agora baseado no

conhecimento, a Universidade vem como uma grande solução no sentido de atingir os seus

objetivos estratégicos. (WAISMAN, 2004)

A Educação Corporativa tem a concepção das estratégias educacionais que

possibilitam o aprendizado, a atualização e o conhecimento de ponta dentro de sua empresa.

Assim é possível promover o aprimoramento de talentos humanos, capacitando os

colaboradores de um processo sistematizado e eficaz de ensino. (MEISTER, 1999).

É elevado o número de empresas que buscam implantar Universidades Corporativas

e utilizar cursos à distância, visando objetivos tais como: baixar custos, disseminar o conhecimento de forma mais rápida, atender públicos dispersos e, também, relacionar a Universidade Corporativa aos objetivos empresariais e à incorporação da cultura organizacional.

Devemos analisar a importância da

Educação Corporativa para melhoria no fortalecimento e direcionamento dos valores e culturas desejadas nas empresas, desenvolvendo as competências críticas - empresariais e humanas, aumentando a competitividade, analisar a importância dos elementos: Universidade Corporativa, Educação Corporativa e Ensino à Distância nas empresas, descrever os objetivos principais da Universidade Corporativa, analisando vantagens, desvantagens e riscos de implementação e apontar as vantagens competitivas que podem ser agregadas à empresa que venham utilizar a Universidade Corporativa.

Ter sucesso no mercado hoje é muito mais do que simplesmente ter bons resultados na

área comercial. É fundamental que a empresa tenha colaboradores qualificados, ligados às

necessidades do mercado e, principalmente, que estejam alinhados com as políticas e ações da

empresa. Por estes motivos é que as universidades corporativas se destacam como uma das

melhores alternativas para as organizações se manterem competitivas.

Tecnologia é uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas nas universidades

corporativas. O e-Learning, ensino a distância, é empregado com freqüência e está cada vez

mais disseminado e qualificado para atingir esses objetivos. De acordo com uma pesquisa

feita com 118 organizações brasileiras, no início de 2004, pelo portal e-Learning Brasil, 29%

das organizações analisadas já estão com projeto de ensino a distância implantados e em

operação, e 34% estão na fase inicial de estudos sobre a utilização da tecnologia.

Nos capítulos a seguir, serão abordados temas extremamente importantes relacionados

ao envolvimento e participação ativa das pessoas nos processos relacionados às mudanças

dentro das empresaas e como se dá a responsabilidade da Gestão de Pessoas, vendo-as como

verdadeiras parceiras no crescimento organizacional. Outro ponto que será abordado é o da

Educação Corporativa como meio de gestão do capital intelectual e retenção de talentos,

considerando-se diferenciais competitivos no mercado de trabalho.

A Educação à Distância também será abordada como fator diferencial e como mais um dos

recursos a ser utilizado, com a introdução de novas tecnologias, para troca de informações e

conhecimentos de forma ágil e econômica/rentável. Este método de ensino, existente não é de

hoje, será tratado, mencionando-se algumas tecnologias virtuais utilizadas e a importância,

cada vez maior, do papel do professor neste novo contexto onde a interatividade é

fundamental. Serão apontados, também neste trabalho, algumas regras básicas para

implantação de uma Universidade Corporativa (aspectos financeiros, mensuração de

resultados etc.).

CAPÍTULO 1 – Gestão de Pessoas e a Educação Corporativa

Este capítulo tratará da importância do envolvimento das pessoas, como recursos, e

sua gestão nos processos de transformação das organizações em busca da eficácia. È através

das pessoas, que passam o maior número de horas de suas vidas dentro das empresas, que serão

trabalhadas questões de atingimento de suas aspirações pessoais e profissionais. A Educação

Corporativa será mencionada como recurso também de motivação dentro das empresas, fazendo

com que o funcionário tenha orgulho de trabalhar em determinada estrutura organizacional,

onde lhe será proporcionado formas diversas de aprendizagem e crescimento.

1.2 – Gestão de Pessoas

A velocidade das mudanças no mundo faz com que tudo se adapte às novas

tecnologias e isso não é diferente nas Organizações que são afetadas pela rapidez das

mudanças e são alvo de imprevisibilidade e incerteza. Com isso, uma das áreas que mais sofre

impacto é a de Recursos Humanos, que está tendo seu nome mudado para Gestão de Pessoas,

posto que pessoas não são recursos e sim indivíduos. Outros nomes estão surgindo nas

Organizações como Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores e

Administração do Capital Intelectual. (CHIAVENATO, 1999)

Segundo Carvalho (1999), a gestão de pessoas está inserida no contexto de uma

organização que, por sua vez, funciona como um sistema aberto, sistema este que funciona

através da troca de matéria e energia com o ambiente externo e exporta produtos e serviços

para este mesmo ambiente.

Desta forma a Gestão de Pessoas também funciona como um sistema aberto,

mantendo relações com o ambiente em que está inserida a organização e contribuindo de

maneira marcante para que seus objetivos sejam atingidos em função do planejamento

estratégico em Recursos Humanos.

No quadro a seguir veremos a Gestão de Pessoas como um sistema aberto:

PROCEDIMENTOS SAÍDAS

- Filosofia Empresarial

- Objetivos da Empresa

- Políticas de Gestão de

pessoas

- Atividade Econômica

- Mercado de Trabalho

- Administração de Cargos e

salários

- Recrutamento e seleção

- T & D

- Avaliação de desempenho

- Administração participativa

- Integração de Gestão de

pessoas ao negócio

- Força de trabalho motivada

- Aumento da Produtividade

- Maior integração

- Consecução dos objetivos

de Gestão de Pessoas

- Tecnologia

- Legislação

- Negociações

FONTE: Carvalho, Antônio Vieira (1999, p. 06)

Segundo Chiavenato (1999), é de responsabilidade da gestão de pessoas dirigir as

políticas de cargos e salários, treinamento, avaliação, planejamento de carreira não podendo

esquecer da filosofia da organização. Com estas políticas, a gestão de pessoas tem o objetivo

de, principalmente:

- Ser um instrumento de integração de toda a organização

- Manter um nível adequado de procedimentos com relação à necessidade de treinamento e

mão-de-obra e

- Dar assistência aos funcionários no que diz respeito a suas metas individuais,

principalmente.

Hoje em dia, as empresas precisam, mais do que nunca, de pessoas pois elas são a

principal força de trabalho da empresa. As organizações passaram a investir mais em pessoas

na medida em que estas passaram a ser o diferencial competitivo das organizações, isto é, o

principal valor de uma organização é o talento das pessoas. As pessoas passam a significar o

diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a

constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um

mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo (CHIAVENATO, 1999, p. 4)

Buscando conseguir a máxima eficiência as organizações descobriram que estavam

visualizando o foco errado, ou seja, ao invés de investirem diretamente nos produtos e

serviços, agora elas estão investindo nas pessoas que são os criadores dos produtos e serviços

e são quem atende e serve os clientes. (CHIAVENATO, 1999)

Segundo Vergara (1999), a gestão de pessoas é um tema importantíssimo, primeiro

porque é dentro das organizações que as pessoas passam a maior parte de suas vidas e

segundo porque sem as empresas não terão valor no mercado e competitividade se não houver

pessoas trabalhando, escolhendo estratégias, realizando esforços de marketing, administrando

recursos financeiros e estabelecendo metas de produção.

O contexto de Gestão de Pessoas se torna muito importante para as empresas a qual é

formada pelas organizações e pessoas. Com isso, as organizações são constituídas de pessoas

e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as

organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com

um mínimo de tempo, esforço e conflito. Concluímos então que sem organizações e sem

pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. (CHIAVENATO, 1999)

As pessoas precisam da organização onde trabalham para terem seus sustentos, sendo

assim, o trabalho consome um enorme tempo de vida e também um grande esforço físico e

mental. Com isso fica difícil separar a vida pessoal de um funcionário com o aproveitamento

na organização pois qualquer crescimento na vida das pessoas, concomitantemente se dá

através do crescimento dentro das Organizações, ou seja, as pessoas dependem das

Organizações para atingirem seus objetivos pessoais e individuais. (CHIAVENATO, 1999)

Já as Organizações jamais poderiam existir sem as pessoas que são toda a base da

criatividade e racionalidade necessárias às situações de trabalho. As Organizações dependem

direta e indiretamente das pessoas para alcançar seus objetivos estratégicos, já que são as

pessoas que atendem clientes e produzem bens e serviços. (CHIAVENATO, 1999)

“Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua

dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre

pessoas e organizações”. (CHIAVENATO, 1999, p. 4)

Dentro deste contexto a relação que existia entre essas duas variáveis (pessoa e

organização) era algo antagônico e conflitante na medida em que se acreditava que os

objetivos da Organização, ou seja, lucros, redução de custos, produtividade, eficiência não

eram compatíveis com os objetivos das pessoas, mas melhores salários, conforto, lazer e

estabilidade no emprego. (CHIAVENATO, 1999)

A única solução era do tipo ganhar-perder, onde uma parte ganha mais sempre às

custas da outra. Porém a nova ótica, da Gestão de Pessoas, verificou que a melhor maneira da

organização alcançar seus objetivos de forma eficiente era canalizar os esforços das pessoas

por onde elas também alcancem seu objetivos pessoais.

“Moderadamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesse envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação e sinergia de esforços”. (CHIAVENATO, 1999, P. 5)

A moderna Gestão de Pessoas não trata seus funcionários como recursos mas sim

como parceiros da organização, desta forma, A Gestão de Pessoas entende que cada ser

humano possui uma personalidade própria, uma história particular e diferenciada mas que são

os únicos elementos que podem impulsionar uma empresa, ou seja, são as pessoas que injetam

talento, inteligência e um constante aprendizado, indispensável em um mundo com tantas

mudanças e desafios inesperados. (CHIAVENATO, 1999)

Segundo Chiavenato (1999), a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como

recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser

tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como

recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e

controle de suas atividades. Com isso é necessário administrar os recursos humanos para obter

o máximo de rendimento possível. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das

organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona

decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as

pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se

deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como

simples empregados contratados. No quadro a seguir veremos as pessoas como recursos e

como parceiros da organização:

Pessoas como

Recursos

Pessoas como

Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedoras de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

FONTE: CHIAVENATO (1999, p. 7)

O papel da área de Gestão de Pessoas não pode ser entendido como uma

responsabilidade limitada a uma área específica da organização, assim como a atividade

financeira da empresa não é de responsabilidade somente do setor financeiro, a área de Gestão

de Pessoas também é de responsabilidade de todos na empresa. (CHIAVENATO, 1999)

A área de Gestão de Pessoas não é mais uma área centralizada e centralizadora como o

antigo departamento de Recursos Humanos, ela agora passa a ser descentralizada pelas áreas

da organização e passa a ter uma função mais orientadora em vez de uma função de controle

através de normas e procedimentos. (CHIAVENATO, 1999)

1.1.1 – Conceituação

Segundo Chiavenato (1999), para se conceituar Gestão de Pessoas é necessário

mencionar que ela é uma área muito sensível pois depende de vários aspectos como a

estrutura organizacional adotada na empresa, as características do contexto ambiental, o

negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e a cultura

organizacional.

“Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras”. (CHIAVENATO, 1999, p. 6)

Com essa concepção é que as empresas começam a trabalhar com ferramentas

gerencias como as estratégias nas áreas humanas para melhorar o seu processo. Nessa busca

pela excelência no trabalho é que surge a preocupação com a qualidade de vida no trabalho na

gestão de pessoas, porque se as empresas não vivem mais num ambiente de aparente

estabilidade e precisa obter um diferencial em relação à concorrência ela precisa do

conhecimento e esse tipo de recurso só as pessoas são capazes de fornecer. (CHIAVENATO,

1999)

Para que as pessoas, antes tratadas como recursos e agora tratadas como parceiros da

organização, tenham comprometimento e vínculo com a missão da empresa é preciso que seus

dirigentes implantem programas de incentivos na melhoria da qualidade de vida dos

funcionários como um ambiente físico de trabalho saudável, equipamentos adequados,

ambiente psicológico propício para o desenvolvimento de suas tarefas. A cultura

organizacional está relacionada a esse ambiente psicológico adequado. (CHIAVENATO,

1999)

Os seus gestores perceberam que quando os funcionários dispõem destes tipos de

benefícios sentem-se mais motivados e ficam mais comprometidos com os resultados

organizacionais. Tem o aspecto financeiro também, os trabalhadores que possuem uma boa

qualidade de vida no seu ambiente de trabalho aumentam a produtividade, reduzem o

desperdício de material e a empresa diminui o absenteísmo, já que menos funcionários irão

adquirir doenças com o trabalho. Neste aspecto a empresa utiliza a estratégia da liderança em

custos, ou seja, reduz custos e com isso pode praticar um preço de um produto ou serviço

mais barato para o consumidor.Isso ocorre graças uma boa política de qualidade de vida no

trabalho. (CHIAVENATO, 1999)

1.2 – Educação Corporativa

O conceito que predomina atualmente é que o treinamento e desenvolvimento deve ser

um processo contínuo e não um simples evento que ocorre apenas uma vez. Para que isso

possa acontecer, algumas empresas estão partindo para universidades corporativas.

(MEISTER, 1999)

O conceito de Universidade Corporativa é extremamente interessante e inteiramente

compatível com as características e atributos de uma empresa visionária / triunfadora, neste

início de século XXI. Isto, porque, sua implantação dá real concretude ao conceito da

organização voltada à aprendizagem (learning organization) de uma forma muito mais

consistente do que o tradicional modelo da área de T&D. (MEISTER,1999)

Sem jamais cair na simples troca da marca ou de fachada, as características de um

T&D- padrão estão tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma reengenharia mais forte não

seriam suficientes. A prática está mostrando que a força, e até a nobreza, do nome

Universidade Corporativa tem servido como demonstração que a empresa que a implanta tem

um efetivo interesse em tornar-se um pólo de educação permanente. E neste ponto, cabe o

reforço de defesa de que os colaboradores, lato-sensu, e principalmente os talentos,

consideram como importante ferramenta de sua própria retenção a oferta de efetivos

mecanismos de desenvolvimento. (MEISTER,1999)

Em termos práticos não há dúvida, uma Universidade Corporativa aumenta

significativamente os fatores de motivação de uma empresa, fazendo com que ela caminhe na

direção de um excelente lugar para se trabalhar simplesmente na troca do nome ou mesmo do

modelo. Segundo Meister (1999), é evidente que não se pode parar aí. Vale a pena avaliar em

que pontos uma Universidade Corporativa se destaca de uma área de treinamento média, ou

seja, quais são seus efetivos diferenciais competitivos.

Pontos relevantes

Neste contexto de conteúdo, um ponto fundamental é o próprio caráter de Educação

Permanente que ela deve conter em sua programação. Uma Universidade Corporativa deve ter

um programa de longo prazo que forneça a seu público-alvo uma visualização de

desenvolvimento para o futuro. Saímos, assim de uma programação por demanda para um

plano de vida, que diminui de forma importante a volatilidade das percepções individuais e o

grau de incerteza tão comum em pessoas do mundo empresarial de hoje. (MEISTER, 1999)

Em seguida, não há dúvida, uma Universidade Corporativa bem concebida deve ter o

objetivo específico e planejado de construir um bloco de conhecimento adequado para cada

segmento de negócio. Deve haver uma séria preocupação de se determinar quais são as

capacitações que os colaboradores de uma determinada empresa devem ter. Este movimento,

que denominamos de salto qualitativo de conhecimento, transmitirá em todas as áreas os

temas e matérias necessárias ao desempenho em uma determinada atividade. (MEISTER,

1999)

Neste salto qualitativo deve estar incorporado, também, o conhecimento específico de

matérias gerenciais (marketing, finanças, criatividade, negociação etc...) em uma estruturação

pré-planejada. (MEISTER, 1999)

Outro grande diferencial consiste em um conjunto de atividades alocadas que

denominados Eixo da Cidadania Corporativa, no qual de maneira profunda são repassados

para os colaboradores crenças e valores, enfim, a cultura da organização. Tal prioridade e

cuidado se deve ao fato de que cada vez mais os atributos de empresas triunfadoras

concentram-se no campo da cultura. (MEISTER, 1999)

O mundo da competitividade e a escassez crescente de recursos obrigam a adoção de

uma mentalidade financeira mais forte. Com criatividade e longe do processo burocrático, é

perfeitamente possível transformar uma área-meio em área-fim, geradora de resultados.

Acima de tudo, o sistema de Governança Corporativa verá com melhores olhos (aliás, muito

melhores) sua implantação. (MEISTER, 1999)

Assim, também, ficará claro que o conhecimento não é um fim em si mesmo. Como

coloca a moderna andragogia, ou seja, de promover o aprendizado através da experiência,

fazendo com que a vivência estimule e transforme o conteúdo, impulsionando a assimilação, a

qual não importa o que é ensinado, mas sim o que é aprendido. E mais além: importa o que é

implantado pelo aprendizado.

Há cerca de quatro anos foi iniciado, de forma sistemática, o processo de implantação

de Universidades Corporativas no Brasil. A par de projetos extremamente bem sucedidos,

com enorme contribuição para os resultados da organização, inclusive de forma quantificada,

são observadas inúmeras inadequações estratégicas e operacionais. Essas inadequações têm

contribuído, de forma negativa, para a imagem da idéia e sua conseqüente aceitação

institucional. (MEISTER, 1999)

Algumas razões para sua empresa não ter uma Universidade Corporativa:

A primeira razão é: se o seu departamento de treinamento funciona bem, tem

reconhecimento organizacional, por quê mudar? Só para ter um nome diferente? Será que isto

é uma boa estratégia de marketing? (WAISMAN, 2004)

Mais do que o nome Universidade Corporativa, valem as idéias e processos utilizados

na Universidade Corporativa; por que então não adotar apenas essas idéias e processos? (tais

como melhores práticas, diretores como consultores internos, autodesenvolvimento /educação

à distância etc). (WAISMAN, 2004)

Outro aspecto fundamental é o patrocínio, o exemplo, a disponibilidade de tempo do

principal executivo da organização (2 dias por mês); sem isso é melhor pensar antes.

Pesquisas americanas mostram que esta é uma das pré-condições de sucesso das

Universidades Corporativas. (WAISMAN, 2004)

Há uma predisposição de mudar a forma de se entregar o treinamento? Por exemplo,

da sala de aula para o e-learning? Do grupo para o autodesenvolvimento? Não basta ter a

intenção de mudar é preciso ter vontade política e condições para mudar. (WAISMAN, 2004)

Treinamento e trabalho têm o mesmo status organizacional ou qualquer urgência é

razão suficiente para se retirar um executivo da sala de aula? Trabalha-se de segunda a sexta e

no sábado e domingo somos treinados? Se o contexto é esse há outras ações a desenvolver

antes de uma Universidade Corporativa (WAISMAN, 2004)

Universidade Corporativa requer que se conduza o desenvolvimento de pessoas com

visão de negócio; se os responsáveis pela idéia não têm essa visão, não conhecem o negócio,

não viveram, esqueça o projeto. (WAISMAN, 2004)

Se a sua estratégia é entrar em conflito com todo o antigo departamento de

treinamento, é melhor desistir da idéia da Universidade Corporativa. As forças em sentido

contrário serão tão grandes que o projeto terá grandes chances de não ter bom resultado.

(WAISMAN, 2004)

Em sua empresa o treinamento pode ser estendido a clientes, fornecedores, à

comunidade? Este é um dos principais pressupostos da existência de uma Universidade

Corporativa. Se isso não é possível a Universidade deixa de ser um instrumento de

fortalecimento e integração do círculo das relações empresa / cliente /fornecedor /

comunidade e, de forma mais ampla, da equalização do capital intelectual. (WAISMAN,

2004)

Se a decisão for montar uma Universidade Corporativa é preciso que se esteja

preparado para fazer o marketing do projeto, bem como pesquisas permanentes das

necessidades do cliente interno, parte integrante desse processo de mudança. Na Universidade

Corporativa o cliente interno precisa ser tratado como o externo. (WAISMAN, 2004)

A maioria das empresas já parte da decisão que a Universidade Corporativa é um bom

negócio. Nenhuma idéia funciona para todas empresas, em quaisquer contextos. (WAISMAN,

2004)

CAPÍTULO 2 – Ensino à Distância na Educação Corporativa

Neste capítulo serão abordadas questões relacionadas ao avanço do ensino à distância

como recurso de velocidade das informações e conhecimento para capacitação dos indivíduos.

O novo conceito de aula também será tratado, juntamente com as tecnologias interativas

disponíveis para professor e aluno interagirem para obter os melhores resultados no processo

de formação/capacitação.

O Ensino a Distância recebeu notável impulso a partir da aplicação de novas

tecnologias, notadamente aquelas que envolvem a Internet. A intensa capitalização das redes

interconectadas de computadores vem ampliando o público desta modalidade de ensino ao

mesmo tempo em que confronta aqueles que trabalham em educação com novos desafios

dentro de uma nova realidade. (WAISMAN, 2004)

O Ensino à Distância vem surgindo nos últimos anos como uma das mais importantes

ferramentas de difusão do conhecimento e de democratização da informação. O incremento da

diversidade dos recursos humanos colocada à disposição dos estudantes que o aprendizado a

distância propicia pode colaborar de maneira bastante eficaz na preparação de profissionais

para a competição num mercado mundial. (WAISMAN, 2004)

Ao mesmo tempo que a América corporativa encoraja a força de trabalho a se

transformar em alunos permanentes, o modelo tradicional de universidade com uma sala de

aula em um campus está sendo suplementado pela sala de aula virtual, onde palestras,

comentários e tarefas podem ser acessadas a qualquer hora do dia ou da noite. 29% dos 1124

adultos profissionais pesquisados preferem a educação a distância como meio de obter uma

educação contínua relacionada ao trabalho.

Com a introdução do aprendizado a distância, o centro do paradigma do ensino está

deixando de ser o docente para ser o aluno. “No atual paradigma ensino/aprendizado, espera-

se que os docentes trabalhem com afinco (preparando aulas e palestras) enquanto os alunos

ficam sentados, ouvindo passivamente. Eu quero o inverso dessa dinâmica”. (Jack Wilson,

1996).

Para que a visão de Wilson se torne realidade, os alunos precisam primeiro ter acesso

ao equipamento correto, a fim de comunicar-se e colaborar com outros alunos, e também com

os docentes. Isso está acontecendo gradualmente à medida que uma base cada vez maior de

computadores pessoais, bem equipados com unidades de CD-ROM, modems e software on-

line, entra no mercado.

A outra variável importante é a motivação do aluno. Ele precisa querer reverter a

dinâmica tradicional de uma aprendizagem passiva. Cada vez mais aumentam as evidências

de que o segmento não tradicional da população de estudantes – o adulto profissional – deseja

realmente ter um maior controle e acesso à aprendizagem contínua. Por quê? Principalmente

porque os adultos profissionais estão começando a ver uma correlação entre a educação

contínua e sua capacidade de encontrar emprego. O trabalhador está começando a ver a

recompensa no mercado de trabalho do investimento em educação e treinamento.

Com os avanços tecnológicos e a motivação dos alunos pelo aprendizado a distância, o

segmento não tradicional de alunos começará a ter maior acesso à aprendizagem permanente.

2.1 - Questões Sobre Educação à Distancia

O que é Educação à Distância?

Educação à distância é o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias,

no qual professores e alunos estão separados espacial e/ou temporalmente. Apesar de não

estarem juntos, de maneira presencial, eles podem estar conectados, interligados por

tecnologias, principalmente as telepáticas, como a Internet. Mas também podem ser utilizados

o correio, o rádio, a televisão, o vídeo, o CD-ROM, o telefone, o fax e tecnologias

semelhantes. (WAISMAN, 2004)

Na expressão ensino à distância a ênfase é dada ao papel do professor (como alguém

que ensina à distância). Preferimos a palavra educação, que é mais abrangente. (WAISMAN,

2004)

Hoje, temos a educação presencial, semipresencial (parte presencial/parte virtual ou à

distância) e educação à distância (ou virtual). A presencial é a dos cursos regulares, em

qualquer nível, nos quais professores e alunos se encontram sempre num local físico,

chamado sala de aula. É o ensino convencional. A semipresencial acontece uma parte na sala

de aula e outra parte à distância, através de tecnologias. A educação à distância pode ter ou

não momentos presenciais, mas acontece fundamentalmente com professores e alunos

separados fisicamente no espaço e/ou no tempo, mas podendo estar juntos através de

tecnologias de comunicação (WAISMAN, 2004)

Outro conceito importante é o de educação contínua ou continuada, que se dá no

processo de formação constante, de aprender sempre, de aprender em serviço, juntando teoria

e prática, refletindo sobre a própria experiência, ampliando-a com novas informações e

relações (WAISMAN, 2004)

A educação à distância pode ser feita nos mesmos níveis que o ensino regular. No

Ensino Fundamental, Médio, Superior e na Pós-graduação. É mais adequada para a educação

de adultos, principalmente para aqueles que já têm experiência consolidada de aprendizagem

individual e de pesquisa, como acontece no ensino de pós-graduação e também no de

graduação. (WAISMAN, 2004)

Há modelos exclusivos de instituições de educação à distância, que só oferecem

programas nessa modalidade, como a Open University da Inglaterra ou a Universidade

Nacional à Distância da Espanha. A maior parte das instituições que oferecem cursos à

distância também o fazem no ensino presencial. Esse é o modelo atual predominante no

Brasil.

As tecnologias interativas, sobretudo, vêm evidenciando, na educação à distância, o

que deveria ser o cerne de qualquer processo de educação: a interação e a interlocução entre

todos os que estão envolvidos nesse processo. (WAISMAN, 2004)

Na medida em que avançam as tecnologias de comunicação virtual (que conectam

pessoas que estão distantes em termos presenciais) - como a Internet, telecomunicações,

videoconferência, redes de alta velocidade - o conceito de presencialidade também se altera.

Poderemos ter professores externos compartilhando determinadas aulas, um professor de fora

entrando, com sua imagem e voz, na aula de outro professor. Haverá, assim, um intercâmbio

maior de saberes, possibilitando que cada professor colabore, com seus conhecimentos

específicos, no processo de construção do conhecimento, muitas vezes à distância.

(WAISMAN, 2004)

O conceito de curso, de aula também muda. Hoje, ainda entendemos por aula um

espaço e um tempo determinados. Mas, esse tempo e esse espaço, cada vez mais, serão

flexíveis. O professor continuará dando aula, e enriquecerá esse processo com as

possibilidades que as tecnologias interativas proporcionam: para receber e responder

mensagens dos alunos, criar listas de discussão e alimentar continuamente os debates e

pesquisas com textos, páginas da Internet, até mesmo fora do horário específico da aula. Há

uma possibilidade cada vez mais acentuada de estarmos todos presentes em muitos tempos e

espaços diferentes. Assim, tanto professores quanto alunos estarão motivados, entendendo

aula como pesquisa e intercâmbio. (WAISMAN, 2004)

Nesse processo, o papel do professor vem sendo redimensionado e cada vez mais ele

se torna um supervisor, um animador, um incentivador dos alunos na instigante aventura do

conhecimento. (WAISMAN, 2004)

As crianças, pela especificidade de suas necessidades de desenvolvimento e

socialização, não podem prescindir do contato físico, da interação. Mas nos cursos médios e

superiores, o virtual, provavelmente, superará o presencial. Haverá, então, uma grande

reorganização das escolas. Edifícios menores. Menos salas de aula e mais salas ambiente,

salas de pesquisa, de encontro, interconectadas. A casa e o escritório serão, também, lugares

importantes de aprendizagem. (WAISMAN, 2004)

São oferecidos também cursos predominantemente presenciais e outros

predominantemente virtuais. Isso dependerá da área de conhecimento, das necessidades

concretas do currículo ou para aproveitar melhor especialistas de outras instituições, que seria

difícil contratar. (WAISMAN, 2004)

Estamos numa fase de transição na educação à distância. Muitas organizações estão se

limitando a transpor para o virtual adaptações do ensino presencial (aula multiplicada ou

disponibilizada). Há um predomínio de interação virtual fria (formulários, rotinas, provas, e-

mail) e alguma interação on line (pessoas conectadas ao mesmo tempo, em lugares

diferentes). Apesar disso, já é perceptível que começamos a passar dos modelos

predominantemente individuais para os grupais na educação à distância. Das mídias

unidirecionais, como o jornal, a televisão e o rádio, caminhamos para mídias mais interativas

e mesmo os meios de comunicação tradicionais buscam novas formas de interação. Da

comunicação off line estamos evoluindo para um mix de comunicação off e on line (em tempo

real). (WAISMAN, 2004)

Educação à distância não é um fast-food em que o aluno se serve de algo pronto. É

uma prática que permite um equilíbrio entre as necessidades e habilidades individuais e as do

grupo de forma presencial e virtual. Nessa perspectiva, é possível avançar rapidamente, trocar

experiências, esclarecer dúvidas e inferir resultados. De agora em diante, as práticas

educativas, cada vez mais, vão combinar cursos presenciais com virtuais, uma parte dos

cursos presenciais será feita virtualmente, uma parte dos cursos à distância será feita de forma

presencial ou virtual-presencial, ou seja, vendo-nos e ouvindo-nos, intercalando períodos de

pesquisa individual com outros de pesquisa e comunicação conjunta. Alguns cursos

poderemos fazê-los sozinhos, com a orientação virtual de um tutor, e em outros será

importante compartilhar vivências, experiências, idéias. (WAISMAN, 2004)

A Internet está caminhando para ser audiovisual, para transmissão em tempo real de

som e imagem (tecnologias streaming, que permitem ver o professor numa tela, acompanhar o

resumo do que fala e fazer perguntas ou comentários). Cada vez será mais fácil fazer

integrações mais profundas entre TV e WEB (a parte da Internet que nos permite navegar,

fazer pesquisas). Enquanto assiste a determinado programa, o telespectador começa a poder

acessar simultaneamente às informações que achar interessantes sobre o programa, acessando

ao site da programadora na Internet ou outros bancos de dados. (WAISMAN, 2004)

As possibilidades educacionais que se abrem são fantásticas. Com o alargamento da

banda de transmissão, como acontece na TV a cabo, torna-se mais fácil poder ver-nos e ouvir-

nos à distância. Muitos cursos poderão ser realizados à distância com som e imagem,

principalmente cursos de atualização, de extensão. As possibilidades de interação serão

diretamente proporcionais ao número de pessoas envolvidas com o projeto. Teremos aulas à

distância com possibilidade de interação on line (ao vivo) e aulas presenciais com interação à

distância. (WAISMAN, 2004)

Algumas organizações e cursos oferecerão tecnologias avançadas dentro de uma visão

conservadora (só visando ao lucro, multiplicando o número de alunos com poucos

professores). Outras oferecerão cursos de qualidade, integrando tecnologias e propostas

pedagógicas inovadoras, com foco na aprendizagem e com um mix de uso de tecnologias: ora

com momentos presenciais; ora de ensino on line (pessoas conectadas ao mesmo tempo, em

lugares diferentes); adaptação ao ritmo pessoal; interação grupal; diferentes formas de

avaliação, que poderá também ser mais personalizada e a partir de níveis diferenciados de

visão pedagógica. (WAISMAN, 2004)

O processo de mudança na educação à distância não é uniforme nem fácil. Com isso

mudaremos aos poucos, em todos os níveis e modalidades educacionais. Há uma grande

desigualdade econômica, de acesso, de maturidade, de motivação das pessoas. Alguns estão

preparados para a mudança, outros muitos não. É difícil mudar padrões adquiridos

(gerenciais, atitudinais) das organizações, governos, dos profissionais e da sociedade. E a

maioria não tem acesso a esses recursos tecnológicos, que podem democratizar o acesso à

informação. Por isso, é da maior relevância possibilitar a todos o acesso às tecnologias, à

informação significativa e à mediação de professores efetivamente preparados para a sua

utilização inovadora. (WAISMAN, 2004)

2.2 - A Educação à Distância é caracterizada:

• pela separação do professor e aluno no espaço e/ou tempo;

• controle do aprendizado realizado mais intensamente pelo aluno do que pelo instrutor

distante;

• comunicação entre alunos e professores é mediada por documentos impressos ou

alguma forma de tecnologia. (WAISMAN, 2004)

A primeira forma de Educação à Distância foram os cursos por correspondência na

Europa. Este meio de Educação à Distância foi muito utilizado até o meio deste século,

quando o rádio e televisão instrucional tornaram-se populares. (WAISMAN, 2004)

No entanto, com o surgimento de tecnologias interativas sofisticadas, educadores

passaram a utilizar ferramentas como: e-mail, Internet, audioconferência baseada em telefone

e videoconferências com 1 ou 2 caminhos de vídeo e 2 caminhos de áudio. Uma ferramenta

da Internet que tem sido muito utilizada é o WWW, o qual possibilita a elaboração de Cursos

à Distância com avançados recursos de multimídia. (WAISMAN, 2004)

2.3 - Vantagens do Ensino à Distância

Os cursos oferecidos na Internet podem ser seguidos de qualquer lugar e em um

horário que seja conveniente, permitindo a troca de informações entre estudantes e instrutores

em tempo real ou via e-mail. Além disso um curso feito à distância elimina a necessidade de

alunos ou instrutores viajarem, o que representa significativas economias em transporte,

hospedagem e refeições. (WAISMAN, 2004)

O ensino à distância oferece, a seus participantes, um aprendizado voltado,

principalmente, à pesquisa, que, comprovadamente, através de sua sistemática, proporciona

um maior grau de conhecimentos adquiridos, formando assim um profissional mais

qualificado e gabaritado a atuar nas instituições empresariais e acadêmicas. (WAISMAN,

2004)

O Ensino à Distância é o sistema de Educação do futuro, já presente e

operante,qualitativamente, em outros continentes e que começa a tomar forma em toda a

América do Sul. Precisamos compartilhar este moderno instrumento de grande alcance social

e educacional e de alta significação no desenvolvimento de gerações do futuro. Não podemos

estagnar no meio do caminho, pois o processo educacional está acelerado. (WAISMAN,

2004)

Um aspecto ainda mais complexo diz respeito ao fato da Educação à Distância

requerer que as instituições alterem significativamente sua rotina de trabalho, como por

exemplo: políticas e procedimentos de inscrição de alunos em disciplinas, horários das aulas,

procedimentos de avaliação, formatura e presença nas atividades de ensino. (WAISMAN,

2004)

Enfim, a Educação à Distância se apresenta na esfera pedagógica como mais uma

opção metodológica que, por ser relevante, merece a nossa atenção. Ela traz consigo

características próprias que impõem a necessidade de novas aprendizagens por parte de quem

a planeja, desenvolve e avalia, implicando, inclusive, na necessidade de que seja construída

uma nova maneira de compreender o processo de ensino-aprendizagem. Isto porque o ensino

e aprendizagem que acontecem no processo educativo à distância possuem muitas

características distintas das identificadas na educação presencial, como já especificado

anteriormente. (WAISMAN, 2004)

2.4 - Como são feitos os Estudos no Ensino à Distância

Os estudos no ensino à distância são feitos através de: (WAISMAN, 2004)

• correio eletrônico básico;

• correio eletrônico para lições baseadas em texto, tutorial on-line e envio de tarefas;

• listserver ou outro ambiente de conferência para discussão em classe e círculos de

aprendizagem;

• tutoriais baseados na Web em formato impresso ou em multimídia;

• tutoriais que podem ser baixados na forma de arquivos de texto, .pdf ou multimídia;

• discussões, interativas em tempo real ou simulações utilizando MOOs, PowWow ou

outra tecnologia de chat;

• tecnologias streaming - áudio ou vídeo para oferecer conferência s e demonstrações;

• videoconferência CU-SeeMe - para colaboração e interatividade.

Além dessas tecnologias individuais, normalmente utilizadas para ensino à distância,

diversos produtos, como Lotus Learning Space, TopClass e WebCT da University of British

Columbia, tentam fornecer um ambiente completo para ministração de curso e aprendizagem

colaborativa.

Utilizando esses ambientes, os alunos podem acessar lições e recursos

complementares que podem ser apresentados em uma grande variedade de mídias diferentes;

eles também podem interagir com um instrutor e com outros alunos e compartilhar seus

trabalhos. Alguns produtos também monitoram o progresso do aluno e testam seu

desempenho e os níveis de participação em discussões de grupo. (WAISMAN, 2004)

CAPÍTULO 3 – Universidade Corporativa: A implantação

Serão abordados neste capítulo pontos relevantes para implantação de uma

Universidade Corporativa – estratégias para a transmissão do conhecimento - , observando-se

responsabilidades financeiras e sociais, compromisso dos colaboradores e crescimento das

redes de relacionamentos necessárias ao crescimento das organizações e indivíduos.

Uma série consistente de tendências estratégicas externas está tendo um enorme

impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função humana de

treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos leva à

conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas

tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da

educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do

sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do

seu capital intelectual. (MEISTER, 1999)

Por isto emerge com força total esse novo conceito (pelo menos para nós brasileiros)

da Universidade Corporativa (UC), uma forte evolução qualitativa da tradicional área de

treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem

redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento

viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das empresas.

Com base em experiências na consultoria a clientes, principalmente na concepção estratégica

da Universidade Algar, nos estudos tradicionais de uma literatura já extensa e nos contatos

mantidos com a empresa norte americana Corporate University Xchange (possivelmente a

empresa com a maior expertise mundial na matéria) visando a formação de uma parceria,

podemos também, sem a pretensão da totalidade, descrever as regras de ouro para

implantação de uma Universidade Corporativa: (MEISTER, 1999)

Unidade de negócio - antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro

de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do

patrimônio líquido da empresa

Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela Universidade

Corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no

limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores

críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.

Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e

motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento

com ênfase na comunicação permanente das best practices.

Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente

analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se

deve jamais confundir a Universidade Corporativa com a necessidade da posse física de um

campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma Universidade

Corporativa se constitui em um fortíssimo polo de irradiação e consolidação da cultura

empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as

atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte

estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.

Heterodoxia - para atingir a excelência uma Universidade Corporativa jamais poderá

se restringir ao modelo "sala de aula-professor-aluno". Seu objetivo maior é expandir o

cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens,

entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking,

leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de

aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar

horas/aulas realizadas.

Personalização - no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns

estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado

e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste

ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma Universidade Corporativa deve ter como objetivo

precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.

Mútuo comprometimento - o planejamento e monitoramento da evolução de cada

colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos

individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de

inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.

Responsabilidade social - num ambiente de mudanças não se pode garantir a

segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer

momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência,

podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto

mesmo, qualquer Universidade Corporativa que queira efetivamente cumprir sua missão

deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los

para a vida como um exercício de melhoria contínua - jamais somente na visão mesquinha de

um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.

Tecnologia - a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da telemática

deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.

Homogeneização - uma das funções primordiais da Universidade Corporativa consiste

no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo

devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um "conteúdo de

homogeneização de conhecimento e inteligência", para cada um dos estratos e/ou funções das

organizações.

Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em

networks e em cadeias de operação, a Universidade Corporativa deve ser um campo aberto a

todos os "satélites de negócios" das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros,

etc) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos

envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua

organização.

3.1 - Fatores de sucesso no lançamento de uma Universidade Corporativa

(MEISTER, 1999)

Ü Envolver a alta cúpula na universidade corporativa. Isso significa mais do que

apenas ter um CEO (Chef Executive Office) que afirma publicamente que a

universidade corporativa está presente na sua visão. Significa fazer com que o CEO

realmente se envolva como professor, modelo de aluno e “vendedor” do esforço.

Ü Envolver a gerência média e alta das unidades de negócios no desenvolvimento

de uma visão compartilhada da universidade corporativa. Esta atitude geralmente se

traduz na criação de uma estrutura de controle em que os gerentes de linha

compartilham os principais desafios empresariais que eles enfrentam e, especificamente,

como universidade poderá ajudá-los a atingir suas metas empresariais.

Ü Criar um modelo de financiamento que caminhe na direção do “pagamento por

serviços prestados”. Embora uma organização possa continuar a custear as principais

iniciativas de educação, a principal fonte de verbas da universidade corporativa deve ser

seus clientes internos – além de clientes, fornecedores e profissionais externos. Dessa

forma, ela estará garantindo o envolvimento ativo e o vínculo com as metas das

unidades de negócio.

Ü Fazer experiências com a tecnologia para oferecer aprendizado e

desenvolvimento aos funcionários. Isso significa criar programas de treinamento

centrados no aluno e também incorporar mais oportunidades de aprendizagem ao

ambiente de negócios, para que os funcionários estudem enquanto trabalham.

Ü Desenvolver parcerias proativas com instituições de educação superior para

oferecer conhecimento aos adultos profissionais. Essas parcerias podem variar desde a

avaliação dos programas atuais de treinamento em termos de qualificação a créditos

universitários até trabalhar efetivamente com uma universidade para criar um programa

de graduação personalizado para toda uma indústria.

Ü Criar medidas holísticas para avaliar o impacto da universidade corporativa

sobre a realização das estratégias empresariais em geral e especificamente sobre a

satisfação/retenção de clientes e funcionários assim como sobre a inovação no ambiente

de negócios.

Ü Comunicar constantemente a funcionários, gerentes de unidades de negócio e

outros participantes o valor da universidade corporativa.

CONCLUSÃO

Para competir num mundo imprevisível, em um ambiente econômico-social marcado por

mudanças intensas e aceleradas, as empresas precisam se questionar e repensar continuamente

seus processos, a fim de desenhar o próprio caminho. Essa é a razão de ser e o desafio das

Universidades Corporativas.

Ter sucesso no mercado hoje é muito mais do que simplesmente ter bons resultados na área

comercial. É fundamental que a empresa tenha colaboradores qualificados, ligados às

necessidades do mercado e, principalmente, que estejam alinhados com as políticas e ações da

empresa. Por estes motivos é que as universidades corporativas se destacam como uma das

melhores alternativas para as organizações se manterem competitivas.

Algumas empresas são “cases” de sucesso nos dias de hoje: Vale do Rio Doce, Natura,

Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel,

Wolksvagen, Fiat, Carrefour e Bank Boston.

Segundo Marisa Eboli, a implantação de Universidades Corporativas tem resultado positivo

quando há uma total interação entre a universidade e os departamentos de comunicação e

Recursos Humanos.

Tecnologia é uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas nas universidades

corporativas. O e-Learning , ensino a distância, é empregado com freqüência e está cada vez

mais disseminado e qualificado para atingir esses objetivos. De acordo com uma pesquisa

feita com 118 organizações brasileiras, no início de 2004, pelo portal e-Learning Brasil, 29%

das organizações analisadas já estão com projeto de ensino a distância implantados e em

operação, e 34% estão na fase inicial de estudos sobre a utilização da tecnologia.

De acordo com o estudo, publicado em março de 2004, os executivos da América Latina

freqüentemente encontram resistências na adoção do e-Learning, pois se trata de uma nova

tecnologia. Os principais fatores para a demora na adoçãodo e-Learning e outras novas

tecnologias pelos executivos são:

• As incertezas econômicas, pois fazem com que as empresas latino-americanas

arrisquem menos em novas tecnologias;

• Baixos orçamentos em TI significam menor utilização de tecnologia, menor prioridade

e menor investimento;

• Falta de especialistas nas empresas para planejar, projetar e desdobrar o e-Learning;

• A preferência cultural pelo treinamento presencial diminui de acordo com a

velocidade de adoção pelo treinamento virtual.

Apesar destes obstáculos, as circunstâncias particulares da América Latina aumentam a

certeza que os investimentos em e-Learning serão feito pelas empresas. Por exemplo, muitas

empresas na América Latina possuem menos tecnologia em e-Learning que as empresas da

América do Norte e na Europa. Portanto, estas empresas podem fazer imediatamente a

conversão ou atualização para a nova tecnologia de e-Learning, sem incorrer em “dívidas” de

investimentos em tecnologias antigas.

Por quê as empresas latino-americanas precisam de e-Learning?

O estudo Gartner mostra que o e-Learning pode resolver os dois principais desafios das

empresas latino-americanas: aumento da capacitação e das habilidades dos empregados.

Existem 3 grandes necessidades nas empresas latino-americanas:

1) As empresas com operações globais e escritórios distantes não podem oferecer tutoriais e

cursos para os treinandos eficazmente, por causa dos custos com viagens e pela escassez de

instrutores. As empresas podem focar o e-Learning no desenvolvimento de habilidades

críticas dos profissionais, para ensinar sobre os negócios e operações entre as cidades, estados

e países;

2) As empresas na América Latina usam freqüentemente versões mais antigas e baratas de

tecnologia. Quando adotam estas versões, as empresas devem treinar seus funcionários para

usar esta tecnologia e o suporte é realizado pelos fornecedores originais ou representantes. As

empresas podem aplicar o e-Learning para capturar e digitalizar o treinamento destas

tecnologias, conservando o curso em e-Learning e usando tecnologias, tais como salas de

aulas virtuais para deixá-lo disponível aos funcionários.

3) As empresas também enfrentam custo, treinamento e desafios de tecnologia quando se trata

de clientes. O e-Learning pode melhorar o relacionamento com os clientes, fornecendo a eles

treinamento e informações sobre os novos produtos e serviços, educando eles sobre técnicas

de auto-serviço, e transformando velhas atitudes culturais em ações novas e mais-produtivas.

Os clientes crescentemente buscam serviços de valor agregado, quando escolhem os seus

fornecedores. As empresas podem usar o e-Learning com os clientes para manter suas vendas.

Principais Obstáculos / Desafios que a Área de Educação Corporativa está enfrentando

hoje:

• Falta de investimento (tecnológico/financeiro)

• Excesso de informação/ mudanças no mundo atual / Ambiente externo indefinido e

turbulento / Assimilar todas as tecnologias para repassá-las

• Ainda não ser considerada como área estratégica

• Ser vista somente como custo

• Empresa não valoriza a atuação da área

• Precisa deixar de ter investimentos de curto prazo

• Empresa não aberta às mudanças / falta de flexibilidade na empresa

• Comodismo de lideranças / Desmotivação dos funcionários frente às mudanças

• Baixa capacitação técnica do pessoal da área

• Pouco inovadora

• Precisa rever seu papel dentro da empresa

• Foco principal no processo e não no cliente

• Ter mais autonomia em suas ações

• Projetos sem continuidade

• Baixa formação de novas lideranças

• Pouca definição do perfil do profissional desejado

• Lideranças ainda não sintonizadas com as novas tecnologias / exigências que as

mudanças no mercado impõe

• Área pouco integrada com o restante da empresa / atua de forma isolada

• Baixa auto-estima da área

• Empresa não valoriza os colaboradores

• Comprometer os colaboradores com o auto-desenvolvimento

• Conseguir avaliar e demonstrar seus resultados

Principais Características / Estratégias que a Área de Educação Corporativa deveria ter

hoje:

• Ter visão Estratégica do negócio da empresa / Estar no nível estratégico da empresa

• Inovar na abordagem / metodologia / temas / tecnologias

• Ser mais pró-ativa às mudanças / ser um agente de mudanças dentro da organização

• Ter agilidade na transformação

• Trabalhar mais as competências humanas / motivar mais os colaboradores / integrar

mais / promover a valorização dos Seres Humanos dentro da empresa

• Ser a viabilizadora de maior acesso às informações / mudanças / tecnologias

• Trabalhar o comprometimento dos colaboradores com o próprio auto desenvolvimento

• Trabalhar no médio e no longo prazo / deixar de ser imediatista

• Ser gestora do Capital Intelectual da empresa

• Ser continuada

• Avaliar-se constantemente / medir o resultado de suas ações

• Abrir os horizontes da área

• Trabalhar melhor a imagem da área externamente/ Divulgação da área de forma

eficiente

• Ter foco em resultado / não só em custos

• Trabalhar mais conceitualmente / mais conteúdo

• Formar e agir como consultores internos

• Trabalhar as bases operacionais

• Preparar colaboradores para multifuncionalidade

• Integrar-se com o restante da empresa

• Ouvir mais os clientes internos

• Agir mais holisticamente

• Trabalhar com avaliação de competências e habilidades

• Trabalhar a formação avançada

• Ser agente de comunicação e propagação de valores da empresa

• Reter e formar talentos

• Trabalhar equipe de alta performance

• Estruturar-se

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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edição. São Paulo: Makron Books, 1995, 595 p.

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MEISTER, Jeane C. Educação Corporativa. Tradução Maria Claudia Santos Ribeiro

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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999, 171 p.

WAISMAN, Thais. www.pucsp.br, março, 2004.

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