UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

A LOGÍSTICA GERANDO DIFERENCIAL COMPETITIVO E AUMENTO DE RESULTADOS

Por: Rita Vieira Coelho Xavier

Orientadora: Profº M.S Adélia Araújo

Rio de Janeiro 2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

A LOGÍSTICA GERANDO DIFERENCIAL COMPETITIVO E AUMENTO DE RESULTADOS

Trabalho submetido à Universidade Candido Mendes, para a obtenção

do título de especialização.

Por: Rita Vieira Coelho Xavier

Rio de Janeiro

2004

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AGRADECIMENTOS

À todos os que eu amo muito: Meu pai, meu ídolo, minha mãe,

meu apoio e minha irmã. Ao meu Marido pelas minhas

Ausências e pelo seu apoio, apesar delas.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus filhos que ainda existirão.

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RESUMO

Historicamente, podemos observar que a logística não é algo novo, ela vem

sendo utilizada ao longo dos séculos, mas somente nos tempos atuais, com a mudança

no próprio conceito, é que tem sido considerada um fator importante para o

gerenciamento das empresas.

O presente trabalho apresenta de forma breve o Supply Chain Management, Just

in Time e Custeio ABC como ferramentas relevantes no gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, e seus benefícios. E ainda, como o marketing está associado a logística e

essa integração é essencial para as empresas que buscam competitividade e aumento de

resultados.

Por fim, uma análise sobre a importância que deve ser dada ao pós-venda, na

tentativa de fidelização dos clientes, pois com a concorrência dos dias atuais, novos

investimentos têm sido feitos, constantemente, para a conquista de novos clientes, o que

leva as empresas à concorrência e diminuição de seus resultados

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INTRODUÇÃO

O Gerenciamento da Logística com a visão de integração dos diversos setores da

empresa, tem resultado em excelente retorno financeiro, por minimização de custos e

paralelamente garantindo fidelização dos clientes. Estes resultados, consolidam o

diferencial competitivo que as empresas vem buscando.

Esse diferencial é importante, porque hoje é cada vez maior o número de pessoas

que não compram somente o produto, mas também, todos os serviços que estão

imbutidos nele.

Por outro lado, a satisfação dos clientes, é hoje, um desafio cada vez mais difícil

de ser atingido, porque os mesmos, estão cada vez mais conscientes dos seus direitos e

por isso mais exigentes em relação aos produtos e serviços.

É nesse sentido, que a logística passou a ser o foco de muitas empresas. Pois,

todos os processos, desde a aquisição dos produtos à entrega aos clientes, e até os

contatos do pós-venda, são atribuições da logística, que deixou de ser um departamento,

para imbuir vários gerentes numa mesma visão e alcançar juntos, resultados favoráveis à

empresa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................ 6

CAPÍTULO 1

LOGÍSTICA..................................................................................... 8

CAPÍTULO 2

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........... 19

CAPÍTULO 3

LOGÍSTICA DE RESULTADOS.................................................. 30

CAPÍTULO 4

LOGÍSTICA X MARKETING E PÓS – VENDA....................... 52

CONCLUSÃO.................................................................................. 57

ANEXO 1.......................................................................................... 58

BIBLIOGRAFIA..............................................................................60

ÍNDICE............................................................................................. 61

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CAPÍTULO 1

LOGÍSTICA

1.1. Histórico

Desde os tempos da luta travada entre gregos e troianos, de 1250a.C a 1240 a.C.,

pelo domínio da cidade de Tróia já se utilizava a logística. Para vencer os inimigos, o

guerreiro Ulisses criou uma estratégia. O Exército fingiu se retirar e deixou um

gigantesco cavalo de madeira diante das muralhas de Tróia. Como consideravam o

cavalo um animal sagrado, os troianos recolheram o presente, que escondia soldados

gregos em seu interior. Dessa forma, a cidade foi invadida, saqueada e queimada. Com a

vitória, os gregos passaram a controlar o tráfego marítimo na região.

Ao longo da história humana, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do

poder e da capacidade da logística, ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da

Inglaterra na Guerra da Independência dos EUA pode ser, em grande parte, atribuída a

uma falha logística. O exército britânico na América dependia quase que totalmente da

Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e

grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os

primeiros seis anos da guerra, a administração desses suprimentos vitais foi totalmente

inadequada, afetando o curso das operações e o moral das tropas. Até 1781 eles não

tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e, àquela altura dos

acontecimentos, já era muito tarde.

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Podemos notar que durante muitos séculos, a logística esteve associada apenas a

atividade militar. Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma

tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da

administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a eles os

conhecimentos e a experiência militar.

No início de 1991, a logística e a estratégia competitiva, demonstraram sua

importância. Como preparação para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados

tiveram de deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, com tempo

curto.

Apenas num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o

impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem

competitiva.

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1.2. Conceitos

Bowersox (1989) afirma que a 1ª definição veio dos gregos. “É a ciência do

raciocínio correto que utiliza meios matemáticos”. Os gregos, então, destacavam o

raciocínio correto já por definição.

American Marketing Association (1948): “ Logística é a movimentação e

manutenção de mercadorias do ponto de produção ao ponto de consumo ou de

utilização”. (Colin e Porras,1996). Nessa época, a definição de logística era focada nas

mercadorias, e não mais no raciocínio. A movimentação dos produtos, ou mercadorias

era, então, a definição de logística.

Mais tarde, Moller (1994), fornece a definição mais conhecida, chamada de 7

R’s: Assure the right product, in the right quantity, in the right time, with the right price

for the right costumer. Ou seja, assegurar a disponibilidade do produto certo, na

quantidade certa, em condições adequadas, no local certo, no momento certo, para o

cliente certo, no preço correto. É a definição mais completa, pois considera não só a

movimentação das mercadorias, mas de que forma deve ocorrer, como, quando, pra

quem, onde e por quanto. Ela é uma junção dos conceitos anteriores que consideram a

movimentação de mercadorias e o raciocínio correto para executa-los. O conceito

transmite a idéia de Qualidade Total.

Bowersox e Closs (1996) “Logística é definida como o processo de gerir

estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de materiais, partes e produtos

acabados (com os correspondentes fluxos e informações) através da organização e de

seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da forma mais efetiva em custos”.

Essa definição, já destaca a gestão estratégica no fluxo de mercadorias, e satisfação

financeira. Acompanhando a tendência das empresas em preocupar-se com seus custos.

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Christopher (1997), após comentar que existem muitas maneiras de definir

logística, sugere que o conceito principal poderia ser: “A logística é o processo de

gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,

peças e produtos acabados através da organização, de modo a poder maximizar as

lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. Esse

autor, vinculou a logística à possibilidade de gerar potencial competitivo, na medida em

que a logística pode permitir aumento de lucratividade para atender pedidos a baixos

custos.

A definição mais recente de logística é dada pelo Noth American Council of

Logistics Management (NACLM): “Logística é o processo de planejar, implementar e

controlar o fluxo e armazenamento eficiente e eficaz em termos de custo de matérias

primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos

clientes”. Esse conceito, mostra a tendência atual de atender às exigências dos clientes, a

fim de garantir permanência no mercado, pois os clientes, estão cada vez mais

conscientes de seus direitos.

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1.3. A Evolução do Conceito de Logística

A evolução do processo de logística pode ser dividida em três fases, segundo

Novack et al (1994), alcançando atualmente a fase de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos. Eles só não delimitam o tempo em que ocorreram essas fases.

A primeira fase foi caracterizada pelas atividades de distribuição, administração

logística, transporte interno, planejamento e controle logístico e armazenamento de

produtos acabados.

Nesta fase, as empresas procuravam formar lotes econômicos de compras para

transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. A abordagem da

logística era dada nas possíveis economias obtidas com a utilização de diversos modos

de transporte de menores custos, no uso de veículo de maior capacidade e na busca de

fretes mais reduzidos. Já existia uma preocupação com os custos logísticos, contudo, a

abordagem era estritamente interna às empresas, cada uma procurava individualmente

reduzir ao máximo seus custos, mesmo que isso afetasse os outros membros da cadeia de

suprimentos.

Posteriormente, na segunda fase, a interpretação da logística foi ampliada para as

atividades de processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenamento e gestão de

estoques de produtos acabados e o transporte para recebimento de insumos e matérias-

primas.

Outra característica desse segundo momento da logística foi a introdução da

informática nas operações das empresas. Como conseqüência da adoção da informática,

surgiram modelos de otimização de estoques, sequenciamento da produção, otimização

dos locais de centros de distribuição, entre outros.

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Surgiu, a partir dessa fase, uma preocupação por parte das empresas com a

racionalização de seus processos. Os pontos dessa racionalização foram a otimização e o

planejamento das atividades. O planejamento da produção era responsabilidade do setor

de fabricação. Por conta disso, a produção era alterada segundo os próprios conceitos da

fabricação e sem maiores consultas às demais áreas da empresa. Essa prática gerava

estoques excessivos em toda a cadeia de suprimentos. Uma maneira de diminuir esses

efeitos negativos era ampliar o planejamento para outros setores da empresa, bem como

fornecedores e clientes.

A segunda fase da logística pode ser caracterizada como o início da

racionalização integrada da cadeia de suprimentos. Contudo, observe-se que essa

racionalização de processos era muito rígida pois ainda não era possível estabelecer

uma correção dinâmica do planejamento ao longo do tempo.

A terceira fase desta evolução foi identificada pela integração dos componentes

da cadeia de suprimentos em dois níveis, ao nível interno da empresa e no

relacionamento da empresa com seus fornecedores e clientes. A troca de informações

entre os diversos elementos da cadeia de suprimentos passou a ocorrer por via

eletrônica, através de EDI (troca eletrônica de informações)

Outra característica dessa fase é uma maior preocupação plena com a satisfação

do cliente, compreendendo não somente o consumidor final, como também todos os

elementos intermediários da cadeia de suprimentos. O intercâmbio de informações

ocorre de forma intensa nessa fase. Entretanto as principais características são a busca de

parcerias com fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos;

compartilhando informações estratégicas entre esses parceiros e grande enfoque na

satisfação total do consumidor final.

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Para Novack et al (1994), ao se evoluir da Fase I para a Fase III, a

responsabilidade da empresa ultrapassa a cadeia de suprimentos chegando a tingir

responsabilidade pela escolha da origem da matéria-prima.

Percebe-se, com esta última fase, que a Logística vem mudando seu enfoque

dentro das organizações, deixando de ser uma ferramenta de redução de custos para

tornar-se um componente-chave da estratégia da organização.

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1.4. Atividades da Logística

Porter (1989) classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades

primárias (logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e

vendas, assistência técnica) e atividades de apoio (Infra-estrutura da empresa,

gerenciamento de recursos humanos,desenvolvimento de tecnologia, aquisição de

insumos e serviços).

Ainda Porter, relaciona cinco categorias genéricas de atividades primárias. Essas

categorias podem ser subdivididas em uma série de atividades que dependem de

características específicas da indústria e da estratégia da empresa, abaixo estão

relacionadas essas categorias:

- Logística Interna: é composta pelas atividades recebimento, armazenagem e

distribuição de insumos, controle de estoques, manuseio de material e

programação de frotas.

- Operações: São as atividades relacionadas com a transformação dos insumos

em produtos finais

- Logística Externa: Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição

física do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados,

manuseio de materiais, processamento de pedidos e programação.

- Marketing e Vendas: Oferecem um meio pelo qual compradores entram em

contato com os produtos de uma empresa.

- Serviços: É a categoria composta pelas atividades de suporte ao cliente,

compreendendo os serviços de pré-vendas (telemarketing, informações aos

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clientes, entre outros) e os de pós-venda (garantia e assistência técnica, por

exemplo).

As atividades primárias e de apoio relacionam-se com o nível de serviço

logístico, que, definido por Ballou (1999), é a qualidade com que o fluxo de bens e

serviços é gerenciado.

As atividades executadas em uma cadeia de valor não são independentes entre si;

pelo contrário, elas constituem um sistema de atividades interdependentes. As

interligações que ocorrem entre essas atividades são denominadas de elos.

Essencialmente, os elos são relações entre a forma como uma atividade de valor é

executada e o custo ou o desempenho de uma outra atividade, dentro da empresa ou fora

dela (Porter, 1989).

A cadeia de valor completa é muito extensa, pois, envolve a manufatura, seus

fornecedores, distribuidores, atacadistas, varejistas e clientes. Tradicionalmente, cada

empresa em uma cadeia de valor procura tirar o máximo de vantagem para si, ignorando

os possíveis impactos de suas atitudes sobre as demais. No entanto, o Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, implica no tratamento da cadeia de valor como um todo.

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1.5. A Logística no Brasil

Assim como na maioria dos países desenvolvidos, também no Brasil, a

prática e a importância da logística vem se desenvolvendo muito rápido, como prova

foram realizados no ano de 1996 diversos seminários nacionais e internacionais sobre

casos de excelência em logística empresarial em diferentes cidades brasileiras.

Com o objetivo de estimular a melhoria da competitividade da empresa

nacional através do aprimoramento dos processos logísticos, foi criado no ano de 1996 o

prêmio LOGIS TOP, que é concedido aos melhores do ano no setor de logística nas

categorias de usuário e operador logístico, transportador, transporte – equipamento e

acessório, sistemas hardware e software, movimentação e armazenagem.

Fleury e Lavalle (1995), incentivados pela falta de informação de como

as empresas brasileiras organizam seus processos logísticos, publicaram o resultado de

uma pesquisa desenvolvida pela COPPEAD/UFRJ, a qual teve como objetivo principal

obter informações sobre as práticas gerenciais logísticas adotadas por empresas líderes

de vários setores da economia brasileira. Para a pesquisa, foi utilizado o modelo de

Bowersox (1989) de forma adaptada em um grupo selecionado de 10 grandes empresas,

cuja mediana de faturamento é de US$600 milhões anuais. Dentre os resultados

constatados verifica-se que as empresas utilizam as mais variadas estruturas logísticas.

Em todas as empresas pesquisadas, as atividades de armazenagem e transporte estão

total ou parcialmente sob controle da gerência logística.

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O componente estoque é compartilhado entre a gerência de logística e alguma

outra gerência em 50% das empresas, seu controle é total em 20% e nenhum em 30%. O

componente de processamento de pedidos e suprimento também apresenta o mesmo

padrão de centralização. O serviço ao cliente é o componente sobre o qual existe o

menos nível de controle por parte do sistema de logística. Embora o monitoramento do

desempenho logístico se apresente como uma preocupação dos entrevistados, ela não é

correspondida quando são respondidos quais os indicadores que estão sendo

monitorados. A troca eletrônica de informações (EDI) já existe em todas as empresas,

porém na maioria se restringe à área financeira.

Segundo a análise de Lavalle (1995), as empresas com maior

complexidade logística não possuem necessariamente maior sofisticação logística,

porém apresentam maiores oportunidades de serem consideradas com alto grau de

flexibilidade.

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CAPÍTULO 2

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1. Considerações

O Gerenciamento da cadeia de suprimentos nada mais é do que administrar o

sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre

elas o gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar

uma complexa rede de fatores, visando produzir e distribuir produtos e serviços para

satisfazer o cliente.

A Cadeia de Suprimentos ideal não deve ser estática – baseada apenas em

técnicas como demanda projetada e custos atuais – pois quando as condições iniciais

mudam, a configuração da Cadeia deve ser revisada.

Quanto mais flexível a cadeia, menos sobressaltos, reinvestimentos ou

deslocamentos de pessoal ela sofrerá. Para garantir diferencial competitivo e

sobrevivência, as empresas, devem, cada vez mais, ter as cadeias de suprimentos

projetadas para flexibilidade e eficiência de resposta.

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2.2. Técnicas e Procedimentos da Gestão de Suprimentos

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos

conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da

qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de

técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT). Amplamente adotadas em quase

todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos

contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste

turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as

organizações produtivas.

O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e

evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela

revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em

serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção

enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está

bastante consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto

a nível conceitual quanto de aplicação.

O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início

dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram

implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado

em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como

apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja,

uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na

direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

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Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o

conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística

integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as

atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma

clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O

desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do

negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer

o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e

logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.

Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam

funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.

O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os

extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo

com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas

algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes

e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que

podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas têm

obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos.

No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90,

impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro

significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades

para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor

entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta gerencial.

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2.3. Supply Chain Management

O Supply Chain Management - ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - é

a ciência que visa unir todas as fases do processo de Supply Chain (cadeia de

suprimentos), visando otimizar os métodos e etapas de produção, compras e

suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte e entrega

dos produtos. Baseia-se na parceria de empresas de diversos setores de cada uma das

etapas do supply chain como fornecedores, indústria, armazéns, varejistas,

distribuidores, empresas de logística, etc...

O processo se inicia com o pedido do cliente, depois vem a produção, o

armazenamento e a distribuição dos produtos e suprimentos para o site do cliente. Este

tipo de processo reduz o tempo, proporciona o compartilhamento de previsões de

vendas, diminuição de custos, agiliza as entregas e otimiza a produtividade.

Tudo visando a satisfação do cliente.

Ao final da década de 60, foram desenvolvidos sistemas para 'Controle de

Estoque', cuja função básica era controlar os consumos de materiais e, baseado nestes

históricos, prever as necessidades para os próximos períodos. A primeira grande

evolução ocorreu na década de 70: a previsão de consumo passou a ser afetada

diretamente pelas necessidades da área de produção da empresa e considerava as

compras em andamento para atender parte destas necessidades. Esta ferramenta foi

chamada de MRP - Material Requirement Planning - ou Planejamento das Necessidades

de Materiais. No início da década de 80 o conceito foi novamente ampliado, sendo

chamado de MRP II. Nesta etapa, além de surgir o conceito de planejamento mestre -

MPS, Master Plan Scheduling - as áreas produtivas e estoque foram integradas a

compras, vendas e algumas funções financeiras.

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Enfim, no final da década de 80 surge o conceito ERP e, nos softwares, foram

desenvolvidas ferramentas para controlar com abrangência todas as áreas críticas de uma

empresa. Após o advento do ERP, a necessidade observada era que o software deveria

acompanhar a evolução de um ambiente empresarial. Com este intuito, surgiu o conceito

SCM - Supply Chain Management - sigla para Gerenciamento da cadeia logística. Esta

solução veio a complementar o ERP, gerenciando toda a cadeia logística do cliente até o

fornecedor, passando pelo planejamento finito de produção, planejamento da logística de

distribuição, transportes, etc. Em resumo, planejando e controlando as entidades internas

e externas da companhia.

O Supply Chain Management foi projetado com elementos que permitem que

suas aplicações estejam integradas com todas as outras aplicações ERP ou pode ser

instalado isoladamente, "stand alone" quando necessário. Como esta solução foi

desenvolvida como um "best of breed" com elementos que facilitam a sua integração

com outros sistemas a sua instalação com sistemas legados ou outros pacotes é bastante

simplificada. A integração da cadeia Clientes e Fornecedores é completa. São soluções

que auxiliam na previsão e controle da demanda, no planejamento fino de produção, nas

compras, distribuição em ambiente "multi-site", na programação finita da produção bem

como nas execuções do chão de fábrica. Para o planejamento muito complexo o SCM

possui uma capacidade a mais, baseada em planejamento de alta performance. As

simulações gráficas ajudam a analisar os efeitos de planos alternativos na área

financeira, na capacidade de produção e estoques. Mais do que uma simples análise, este

sistema pode identificar rapidamente o impacto de qualquer mudança, refazendo planos

e corrigindo ações. O SCM aumenta a visibilidade e o poder de controle da empresa,

porque otimiza e coordena as atividades num eficiente e unificado processo para todo e

qualquer segmento de empresa.

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Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um

conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes

das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a

Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos

encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de

200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações

incorporavam as palavras Supply Chain Management .

O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos

exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação

da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes. A Miliken, maior produtora

de tecidos dos EUA é uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda

nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal,

fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais

de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de

vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas

em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos

comercializados naquele canal.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de

crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido

com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell

Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos,

vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus

clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12

anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma

corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$

7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para

US$ 944 milhões.

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O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor

desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998.

A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao

estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um

grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração

virtual. Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as

oportunidades de ganho com a adoção do SCM.

Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem

implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução

dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de

ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais

benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria

dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e

crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas

analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques;

aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução

de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta

utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham

implementado.

As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa

novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a

segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma

abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos

procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento

entre os diversos participantes da cadeia. A nível interno, torna-se necessário quebrar as

barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se

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caracteriza pela perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em

detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o

resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que

deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em

benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em

abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades

através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os sete mais citados encontram-se listados na a seguir: 1.

Relacionamento com os clientes; 2. Serviço aos clientes; 3. Administração da demanda;

4. Atendimento de pedidos; 5. Administração do Fluxo de produção; 6.

Compras/Suprimento; 7. Desenvolvimento de novos produtos.

Resumidamente, estes sete processos-chave têm como objetivos principais:

· Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-

los atrativos para aquela classe de clientes;

· Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma

eficiente a suas consultas e requisições;

· Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de

equilibrar a oferta com a demanda;

· Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega

combinado; · Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de

responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

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· Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e

a contínua melhoria de desempenho;

· Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.

A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento

de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é

absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que

possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras

organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades

relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresas de

maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais,

envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos.

Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de

forma intensiva. Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para

equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um

grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que

seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas

peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar

em uma solução única para todas as situações.

O conjunto de funções-chave que, em geral, estão representadas nas equipes é:

logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e

sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são marketing,

vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento. À frente deste processo de

gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais de logística ou

comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este qualquer executivo

deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e interesses,

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muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional

deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das

equipes de SCM:

Estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chave (tempo de entrega,

índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo);

Determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos;

Estabelecimento de uma estratégia de implementação;

Formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados

alcançados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial

só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de

suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de

serviço e clientes. Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de

suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são

empresas que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas

que sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida

deve ser vista como um arranjo de longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida

necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das

grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é

que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna

disponível quando o consumidor efetua a compra deveria ser imediatamente

compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras,

29

fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade às

informações do ponto de venda em tempo real ajuda todos os participantes a gerenciar a

verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque

na cadeia de suprimento de forma substancial. Pelo que foi visto anteriormente, fica

evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto

nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao

relacionamento com clientes e fornecedores.

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito

no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de

produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja

enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas

precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo

conjunto de antigas práticas que estão muito arraigados e que podem ser considerados

como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.

Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda

fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos

produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que

dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as

empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e

administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-

obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar

com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta

fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de

dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e

fornecedores.

30

CAPÍTULO 3

LOGÍSTICA DE RESULTADOS

3.1. A Importância dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos

Para PORTER (1991), a liderança no custo e a diferenciação também podem ser

alcançadas simultaneamente quando a posição do custo é determinada em grande parte

pela parcela de mercado, pelo nível de tecnologia, pelo serviço oferecido o por outros

fatores. Se uma empresa tem condições de abrir uma grande vantagem quanto à parcela

de mercado, as vantagens de custo da parcela em algumas atividades permitem-lhe

incorrer custos agregados em outra parte e ainda manter a liderança no custo líquido, ou

a parcela reduz o custo da diferenciação relativa aos concorrentes. PORTER (1991)

chama a atenção para o fato de que a liderança no custo e na diferenciação está sempre

ameaçada pelos concorrentes, que são capazes de investir, também, para atingir essas

performances.

Na nova era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo vem cada

vez mais assumindo uma importância significante na busca frenética das empresas por

maior eficiência e produtividade. Porém, ao objetivarem a redução de custos, as

empresas vêm focando no tradicional custo do produto e se esquecem ou dimensionam

mal os custos relacionados à logística.

Este tipo de custo, em geral, assume a segunda posição em termo de valores, só

perdendo para o próprio custo da mercadoria (porém em alguns casos, os custos

logísticos são até maiores do que o próprio custo do produto, como no caso do sal).

Portanto, saber identificar e mensurar esse tipo de custo pode muitas vezes significar a

própria existência da empresa.

31

Quando falamos em custos logísticos, a primeira idéia que vem na cabeça é o

custo com frete ou transportes. Apesar deste ser o mais significativo, os custos logísticos

não se resumem somente à isso. Podemos identificar custos na armazenagem, nos

estoques, no processamento de pedidos e é claro no transporte.

Os custos relacionados à armazenagem são aqueles que são aplicados nas

estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos

adequadamente. Faz parte deste tipo de custo, o aluguel do armazém, os custos com

aquisição de paletes, custo com pessoal do armazém, etc.

Já os custos com estoques são aqueles que são gerados a partir da necessidade de

estocar os materiais. Nesta categoria, com certeza o mais expressivo é o custo de

oportunidade do capital parado, que nada mais é do que o valor que a empresa perde

imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar esse valor no mercado financeiro,

ganhando a remuneração dos juros. Existem outros custos com estoques como as perdas

e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc

No que diz respeito, aos custos relacionados à emissão de pedidos, seus valores

são inexpressivos em relação aos demais. Todos os gastos relacionados à emissão de

pedidos na empresa devem ser computados para essa categoria. São considerados custos

com emissão de pedidos: o salário do comprador, o aluguel do espaço destinado ao setor

de compra, os papéis usados na emissão do pedido, etc.

Os custos com transportes, freqüentemente calculado, geralmente dá origem às

despesas com fretes que a empresa vê na nota fiscal ou que já está incluído no preço.

Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser

consideradas custos com transportes. Enquadram-se aqui os custos com a depreciação

dos veículos, pneus, combustíveis, custo de oportunidade dos veículos, manutenção, etc.

Uma vez identificado quais são os custos logísticos, as empresas devem atentar para

aqueles que geralmente não são computados por serem quase imperceptíveis.

32

Um caso clássico é o custo de oportunidade. Apesar de ser chamado de custo, na

verdade o que ocorre é que a empresa deixa de ganhar com juros financeiros

imobilizando o capital em estrutura (armazém, paletes e estruturas de armazenagem),

máquinas e equipamentos (empilhadeiras e esteiras), veículos (caminhões), etc.

Quanto maior for o juro no país, maior será o custo de oportunidade. Em se

tratando de Brasil, onde os juros são altíssimos, os custos de oportunidade associados à

logística são relativamente altos se comparados com outros países.

Um outro custo logístico de fácil identificação , mas de agregação nem tanto, é o

de depreciação de máquinas, equipamentos e veículos. Apesar deste custo ser

contabilizado na forma tradicional, raramente é alocado como custo da logística e

conseqüentemente não é agregado aos preços dos produtos, sendo considerado como

despesa fixa.

As empresas devem conhecer profundamente seus próprios custos logísticos,

para que passem a ter condições de estabelecerem metas de diminuição e repassar os

ganhos para a cadeia como um todo. Assim, outras empresas pertencentes à cadeia

absorvem as novas práticas, reduzem seus custos logísticos, contribuindo para a

competitividade da cadeia.

Na moderna concepção do gerenciamento da cadeia de suprimento, os custos

logísticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a concorrência se

resumia somente entre as empresas, hoje essa concorrência se dá entre as cadeias

produtivas.

33

Se antes a concorrência era entre a Ford e a Volkswagen, hoje a concorrência se

dá entre a Cadeia Produtiva da Ford e a Cadeia Produtiva da Volkswagen. Será mais

competitiva aquela que apresentar melhor qualidade e menor preço para o consumidor.

Resta para as empresas entender que este é um caminho sem volta e que somente

através da integração e da diminuição dos custos logísticos é que as cadeias podem se

tornar competitivas.

34

3.2. Custeio ABC

Segundo alguns autores, o ABC já era conhecido e usado por contadores em

1800 e início de 1900. Outros registros históricos mostram que o ABC já era bastante

conhecido e usado na década dos anos 60

O sistema de custeio baseado em atividades (ABC) tem-se convertido no

elemento de ligação entre o custeio de produtos, mensuração de desempenho e

justificação de investimentos. Entretanto, esse não é um sistema que foi desenvolvido

somente agora, em conseqüência da pressão advinda da introdução das novas

tecnologias de produção.

Na verdade, o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) tem passado

através dos tempos por três fases de evolução, e vem amadurecendo significativamente

através dos anos. Na primeira fase, segundo TROXEL e WEBER JR. (1990), por volta

dos últimos anos da década de 60, algumas empresas já vinham usando o conceito de

que são as atividades que consomem recursos e não os produtos, porém, até então, ainda

não se usava a expressão sistema de custeio "baseado em atividades". Na ocasião, a

aplicação do conceito trouxe grande contribuição em termos de mudanças criativas na

gestão das operações e estratégias de marketing.

Na segunda fase, que vai aproximadamente de 1980 a 1985, em algumas

empresas farmacêuticas e de produtos de consumo o sistema de custeio baseado em

atividades passou a ser considerado como uma nova abordagem de custeio com

características próprias, que incorporava novos e importantes conceitos. Todavia, tal

sistema podia ainda ser visto apenas como uma forma alternativa do sistema tradicional

de custeio.

35

Em níveis acadêmicos, as pesquisas estavam apenas começando e seus resultados

eram apenas preliminares. Os eventuais praticantes do sistema de custeio baseado em

atividades, portanto, não podiam contar, ainda, com adequado suporte, em termos de

literatura publicada sobre o assunto.

Na terceira fase, o sistema de custeio baseado em atividades (ABC) adquire

maturidade e torna-se parte integrante do léxico das empresas modernas. Esta faz se

distingue das anteriores por três características:

• O reconhecimento de que a lucratividade dos produtos é uma questão estratégica

e não somente um problema contábil;

• O desenvolvimento de uma disciplina adequadamente estruturada para a

implementação do sistema de custeio baseado em atividades (ABC);

• A disponibilidade de um software especialmente projetado para facilitar a

criação do sistema de custeio baseado em atividades (ABC);

O uso do ABC está intimamente associado ao bom senso e ao fomento à

criatividade. TAYLOR, FAYOL, ELTON MAYO e tantos outros que contribuíram para

o desenvolvimento da administração científica fizeram uso da análise de atividades para

seus estudos de tempos e movimento de organização do trabalho. Pode-se considerar

também como precursor do ABC o próprio método alemão conhecido como RKW.

Em meados da década de 80, nos EUA, os professores Robert Kaplan e Porter

desenvolveram e aprofundaram os estudos sobre ABC.

36

No Brasil, os estudos e pesquisas sobre o ABC tiveram início em 1989, no

Departamento de Contabilidade e Atuaria da Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da USP, onde esta matéria é lecionada tanto no nível de graduação como

de pós-graduação.

Considerada atualmente como a mais moderna ferramenta de estratégia

empresarial, o método de custos baseado em atividades - Activity Based Costing, tem

chamado a atenção de profissionais nos Estados Unidos e na Europa e, de forma mais

intensa, agora no Brasil, por sua capacidade de medir o consumo de atividades por

produtos em nível de unidades, lotes grandes ou pequenos, projetos de produção e

utilização dos recursos gerais de fabricação. O conceito de atividade consumindo

recursos e de produtos consumindo atividades é fundamental para uma visualização de

como o sistema de operações se desenvolve e o que é e como adiciona valor ao sistema

produtivo, o que acaba por tornar as operações mais eficientes e a empresa mais

competitiva a longo prazo.

No método ABC as atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são

investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda por tais

atividades de produção ou o serviço em questão. Portanto, as bases de alocação usadas

no custeio baseado na atividade são medições das atividades executadas, que podem

incluir horas do tempo de ajuste de máquina ou número de vezes em que isso foi feito.

Outra contribuição relevante do custeio por atividade foi a extensão de sua aplicação

para outras funções além da produção, como nas atividades comerciais e nos sistemas de

serviços.

O ABC não é mais um sistema de acumulação de custos para fins contábeis, ou

seja, não apura o custo de produtos e serviços para a elaboração de balanços e

demonstração de resultados. É um novo método de análise de custos, que busca rastrear

os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos

recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas para os

produtos e serviços.

37

No método de custos baseado em atividades, ABC, assume-se como pressuposto

que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades, e não pelos

produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqüência das atividades

consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e/ou comercializá-los, e como

forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes.

O método ABC demonstra a relação entre Recursos consumidos (o que foi gasto:

água, luz, salários, etc.), Atividades executadas (onde foi gasto: produção, informática,

vendas, etc.) e Objetos de Custo (para que foi gasto: produto A, Produto B, Atividade X,

etc.). Como mostrado na seqüência abaixo a visão dos 3 módulos:

A - Recursos

B - Atividades

C - Objetos de Custo

Enquanto no método tradicional a alocação é feita através de critérios de rateios

limitados (geralmente quantidade produzida/vendida), no ABC existe uma

multiplicidade de critérios (denominados de geradores de custo ou cost drivers) cada

qual específico à atividade (custo) a que se relaciona (por exemplo: número de notas

fiscais emitidas, número de requisições de compras, etc.).

Gerador de Custos (cost driver) é o fator que causa mudança no desenvolvimento

de uma atividade, mensurando os respectivos recursos exigidos por essa atividade, ou

seja, é a causa do volume de recursos consumidos pela atividade.

Os recursos estão relacionados as atividades/sub-atividades, e estas aos objetos

de custos. Para cada recurso ou atividade os drivers podem ser diferenciados (e

geralmente são). Exemplos de Cost Drivers:

38

• Energia = Kw instalados

• Salários = total de salários

• Manutenção de micros = número de micros

• Desenvolvimento de sistemas = horas alocadas

- N° de funcionários por atividade

- N° de cópias por atividade

- N° de notas emitidas por atividade

A sua implementação pode ser trabalhosa em função da necessidade do

mapeamento das atividades e do levantamento de dados, mas o seu funcionamento é

relativamente simples. O sistema ABC, em uma primeira etapa aloca os custos dos

recursos às atividades, e em uma segunda etapa aloca os custos das atividades aos

objetos de custos (produtos, clientes, canais etc.).

O ABC aplicado às atividades logísticas permite a extensão do sistema por toda

cadeia de suprimento possibilitando a propagação desses benefícios para todas empresas

que a compõe. Neste caso o ABC seria também um facilitador para minimizar o Custo

Total da Cadeia de Suprimento, não analisando os custos de maneira fragmentada por

empresa.

No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas, porém

são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.

Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou um subcomitê

do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e do varejo, cujos primeiros

resultados foram apresentados no Congresso ECR Brasil em Novembro de 2000. Numa

das seções do congresso foi apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas

Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto-piloto foi

baseado na metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção

até a disponibilizarão dos produtos nas gôndolas dos varejistas.

39

Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema para as

empresas que operam no Brasil.

3.3. Just In Time

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua

idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava

um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda

específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada

estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento

necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos

cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do

processo produtivo, como será visto mais adiante neste capítulo. Contudo, o JIT é muito

mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção,

sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de

administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto,

organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja

calçado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos

têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser

aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para

traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

• produção sem estoques;

• eliminação de desperdícios;

• manufatura de fluxo contínuo;

• esforço contínuo na resolução de problemas;

40

• melhoria continua dos processos.

Just in Time é um objetivo. Para atingi-lo é necessário envolver, desenvolver e

integrar muitos conceitos e técnicas e começar a mudar a cultura da empresa. Esses

conceitos são abarcados pelo conceito superior de Company-wide

Quality Improvement (melhoria da qualidade da empresa como um todo)

(CQI).O objeto do CQI é criar uma organização na qual cada empregado, do topo aos

níveis mais baixos, trabalha para fazer da empresa a melhor em seu campo de atuação.

Baseia-se na idéia de que cada pessoa é especialista em seu próprio trabalho, e pela

utilização do poder do pensamento coletivo, do trabalho e da criatividade de todos na

empresa, ser possível competir com qualquer empresa da Terra.

Um dos principais aspectos do CQI, essencial ao alcance do JIT, é o processo de

melhoramento anual projeto a projeto. A filosofia subliminar a esse conceito baseia-se

na crença de que todo melhoramento ou mudança relevante somente pode ocorrer

projeto a projeto.

Basicamente há dois tipos de problemas: esporádicos e crônicos. Problemas

esporádicos são aqueles que ocorrem espontaneamente, geralmente sem serem esperados

e ao acaso. Por exemplo, uma máquina pode quebrar, urna mangueira pode furar; por

nenhuma razão aparente uma máquina, de repente, começa a produzir um produto de

qualidade inferior. Alternativamente, uma negociação trabalhista pode acirrar-se e

acarretar o aparecimento de interrupções na produção. Geralmente, problemas

esporádicos são tomadores de atenção. Geram também grande excitação, resultando na

entrada em cena de especialistas e outros solucionadores de problemas. Com o tempo o

problema é resolvido e a vida segue seu curso normal até o próximo problema o que

pode ocorrer a curto prazo.

41

Esses problemas esporádicos variam do trivial ao sério, freqüentemente

consumindo considerável tempo do dia-a-dia administrativo. Alguns administradores

podem achar que todo seu tempo está sendo gasto neles, conseqüentemente resta muito

pouco tempo para qualquer outra coisa, que dirá para os melhoramentos e o JIT.

Os problemas crônicos são diferentes. Primeiro, eles não são tão prontamente

identificados e individualizados, como os problemas esporádicos. Por exemplo, multas

empresas enfrentam o problema do nível de aproveitamento dos suprimentos. O

aproveitamento é, geralmente, medido em termos de porcentagem, digamos, 90%. É

muito provável que muitos administradores concordarão que, apesar de preferirem

aproveitamento de 100%, com estoque de segurança zero, Isso é meta inatingível.

No passado, tais administradores teriam provavelmente tentado aprimorar os

10% de perda, porém devido ao tempo que despendem com os problemas esporádicos e

de não haver abordagem sistemática para atacar os 10% de perda, a perda permanece,

ano após ano. Depois de conviverem anos com as perdas, passam a considerá-las

aceitáveis e inevitáveis; muitas teorias firmaram-se na explicação de como esse nível

pode ser justificado. Nesse momento, mais do que buscar um meio de reduzir as perdas,

os administradores procuram meios de evitar que as coisas piorem. Em outras palavras,

eles procuram avisar antecipadamente os problemas esporádicos em potencial.

Enquanto isso, o problema crônico dos 10% de perda perdura por anos a fio.

Para alcançar o JIT é necessário encontrar meios de atacar esses problemas

crônicos na forma projeto a projeto. Significa que todas as normas estabelecidas devem

ser questionadas. Não pode haver "nível aceitável" de estoques de segurança, de

estoques intermediários, de estoques de produtos acabados, de material em processo, de

disponibilidade de máquina, de absenteísmo, de retrabalho, refugo, de reclamação de

clientes, de exigências de garantia, de tempo de aprovação de crédito, de erros em

faturas, mal endereçamento de telefonemas ou correspondência, de negociações

42

trabalhistas, de reclamações sobre serviços, de falhas no lançamento de produtos, de má

informação de marketing, de modificações no design, etc.

Aplica-se o mesmo princípio aos fornecedores; eles não poderão operar

melhoramentos se não souberem como.

Dessa forma, para alcançar as metas da empresa, é preciso ajudar os

fornecedores a fazer o mesmo. Isso Implica um relacionamento cooperativo com

controle a longo prazo e não um relacionamento antagônico baseado em multiplicidade

de fornecedores.

Apesar descrevermos o aspecto relevante do CQI, o conceito em si está em

contínua evolução. Empresas no nível mais elevado de CQI estão constantemente

desenvolvendo métodos mais efetivos visando torná-las mais e mais competitivas; as

metas, porém, nunca mudam. Dentro do CQI há muitos objetivos.

Os conceitos, técnicas e planejamento incluem:

• Estabelecimento de um grupo de trabalho de alto nível;

• Estabelecimento de grupos funcionais/regionais/de fábrica,

• grupos inter/intradepartamentais;

• atividades de pequenos grupos de funcionários diretos;

• técnicas de identificação seleção e solução de problemas e ações corretivas para

projetos;

• monitoração de custos;

• monitoração de programas;

• facilitação e suporte;

• desenvolvimento e auditoria de sistemas.

43

O sistema JIT tem corno objetivo fundamental a melhoria contínua do processo

produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução

dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo

produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente

em três grandes grupos:

• Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque,

colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam

trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios

anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo

produtivo.

• Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas

de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta

máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de

produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal

novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios do

processo produtivo.

• Problemas de preparação de máquina: quando urna máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada

mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes

ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de

preparação, à perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores

estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes custos sejam

rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo, por conseqüência, o custa por

unidade produzida. lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é

executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos

subseqüentes.

44

Como se vê, o estoque funciona como um investimento necessário quando

problemas como os citados estão presentes no processo produtivo. O objetivo da

filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam

ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados, a estoque e o

investimento que este representa podem ser simbolizados pela água de um lago que

encobre as pedras que representam os diversos problemas do processo produtivo. Desse

modo, o fluxo de produção (representado pelo barco) consegue seguir às custas de altos

investimentos em estoque. Reduzir os estoques assemelha-se a baixar o nível da água,

tornando visíveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave

da produção, mesmo sem estoques, Reduzindo-se os estoques gradativamente, tornam-se

visíveis os problemas mais críticos da produção, ou seja, possibilita-se um ataque

priorizado. À medida que estes problemas vão sendo eliminados, reduzem-se mais e

mais os estoques, localizando-se e atacando-se novos problemas "escondidos".

O Sistema de administração da produção Just in Time é mais do que um conjunto

de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais

são a qualidade e a flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem

tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:

1. Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem

altos investimentos de capital mas também e principalmente por esconderem

ineficiências do processo produtivo, como problemas de qualidade, altos tempos de

preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;

2. Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos

tempos de preparação de equipamentos;

45

3. Assume a meta de eliminação de erros, não os considerando como inevitáveis;

4. Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da

capacidade;

5. Transfere a responsabilidade de funções como o balanceamento das linhas, o

controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão-de-obra direta, deixando à mão-

de-obra indireta as funções de apoio e auditoria;

6. Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos

fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é

otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os

desperdícios atacados podem ser de várias formas: desperdício de superprodução,

desperdício de material esperando no processo, desperdício de transporte, desperdício de

processamento, desperdício de movimento nas operações, desperdício de produzir

produtos defeituosos e desperdícios de estoque. As metas colocadas pelo JIT em relação

aos vários problemas de produção são:

• zero defeitos,

• tempo zero de preparação (setup),

• estoque zero,

• movimentação zero,

• quebra zero,

• lead time zero,

• lote unitário (uma peça).

46

O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinadas

características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. São

características:

O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos

diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema

produtivo em dimensões que não são conseguidas com a filosofia JIT.

Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao "projeto adequado à manufatura" e ao

"projeto adequado à montagem", de modo a permitir que os setores produtivos tenham

um foco definido, sem, entretanto restringir demais a variedade de produtos oferecidos

ao mercado.

O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes

produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa

forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o

processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com preparação de

máquina.

A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados

no balanceamento da linha, na não-aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os

erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.

A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao

controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do Controle da Qualidade Total.

A redução dos estoques (favorecendo a consciência dos problemas de qualidade) e a

resolução dos problemas de qualidade (reduzindo a necessidade da manutenção de

estoques) forma um cicio positivo de aprimoramento contínuo.

47

É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir

flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto

(tempo de fila, tempo de preparação de máquina e tempo de movimentação) devem ser

eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor (tempo de

processamento) devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos

produzidos.

O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser urna extensão dos

princípios aplicados dentro da fábrica, tendo corno principais objetivos os lotes de

fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de

fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.

O elemento humano tem participação fundamental no sistema JIT, sendo o

envolvimento da mão-de-obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a

implementação do JIT.

O planejamento da produção no sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho

diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O

sistema de programação e controle da produção está baseado no uso de cartões para a

transmissão de informação entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de

sistema kanban, e seque a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente o

necessário, na quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à

demanda dos centros consumidores.

O JIT requer aplicação intensa de programas de envolvimento do trabalhador,

particularmente daqueles que incorporam técnicas de solucionar problemas.

O JIT não pode ser atingido da noite para o dia. É uma meta de longo prazo.

Envolve todo o pessoal, em todos os níveis, em um processo contínuo, ano a ano. As

questões verdadeiras são quando, onde e como começar.

48

As vantagens, do sistema de administração da produção Just in Time podem ser

mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos.

Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o JIT

busca que os custos de cada um desses fatores, seja reduzido ao essencialmente

necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos

encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução

de desperdícios. Isto pode ser notado, por exemplo, no esforço para eliminar as

operações desnecessárias ao produto, já na fase de projeto. Adicionalmente a estes

esforços de tornar eficiente o tempo em que valor é agregado ao produto, esforços

também são gastos no sentido de eliminar o tempo gasto com atividades que não

agregam valor. A redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos

tempos de movimentação, dentro e fora da empresa, são exemplos claros disso. A

flexibilidade dos postos de trabalho e dos trabalhadores constitui-se num elemento chave

que permite o ajuste contínuo, necessário à maximização da eficiência da produção.

A produção JIT busca reduzir os custos através da minimização de estoques. Não

pode haver formação desnecessária de estoque em processo. Matérias-primas e

componentes comprados são mantidos em volumes baixos, através de entregas

freqüentes de pequenas quantidades. O estoque de produtos acabados representa apenas

a quantidade planejada na programação mensal e diária. O sistema kanban de controle

também favorece a redução de estoques pela simples retirada de cartões do sistema. O

esforço de minimizar o tamanho dos lotes também reduz o nível médio de estoques.

Lotes pequenos e tempos curtos de preparação de máquina resultam em menores

cicios de produção (lead times).

A rápida adaptação às variações da demanda não só deixa os clientes satisfeitos,

mas também previne contra produção de estoques excessivos.

49

O sistema kanban de controle do fluxo de materiais também favorece a

eficiência, pois a redução dos estoques torna visíveis os problemas como

desbalanceamento da produção, fazendo com que o fluxo não possa continuar até que os

problemas sejam corrigidos. O fluxo de produtos de qualidade ruim não é permitido,

minimizando os custos com retrabalho e evitando que valor seja agregado a peças que

não poderão ser utilizadas. Finalmente, as políticas de automação previnem contra a

automatização de processos ineficientes.

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção;

o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é

alta, isto é, a parada da produção. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das

soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são

treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da

qualidade.

Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-ia. Se um lote

inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o

número de peças afetadas. O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade

dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na

manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais

robusto. As regras do kanban e o principio da visibilidade permitem identificar

rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua

imediata resolução.

Como o sistema kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes

entre os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito

grande de produtos e de componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim

intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente

considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da

50

filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Outro problema resultante da grande

variedade de produtos seria a conseqüente complexidade dos roteiros de produção. O

princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de

fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros

preferenciais não pode ser estabelecido.

Finalmente, a redução de estoques do sistema pode aumentar o risco de

interrupção da produção em função de problemas de administração da mão-de-obra,

como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma

forma, o risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.

A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série

de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação

de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns

dos quais são pré-requisitos para a implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos

pode-se citar:

• Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT

não pode ser obtido sem urna implantação clara da crença da alta administração no

sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para a integração

das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de

problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta

administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para

aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.

• Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos

diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o

comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios

competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de

desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e

volume de produção são contra-recomendadas.

51

• Estrutura organizacional: a estrutura organizacional deve ser modificada para

reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser

responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade

da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da

manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos.

Os especialistas devem atuar no sentido de capacitar os funcionários da produção para

que possam assumir tais responsabilidades, executando auditorias periódicas.

• Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar

a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o

trabalho em equipe.

• Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de

informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de

escritório, seguida da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou

apenas não agregam valor, é pr&requisito importante. Em particular, a aplicação desses

procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito

fundamental,

• Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como'de manufatura,

devem ser criadas estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ou

informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

52

CAPÍTULO 4

LOGÍSTICA X MARKETING E PÓS – VENDA

4.1. Logística e Marketing

A integração logística e marketing não só é possível, como absolutamente

necessária as empresas que desejam ser competitiva no mercado atual.

A logística é o braço operacional do marketing. O marketing vende o

produto e a logística materializa a posse desse produto ao cliente.(Figueiredo, Kleber,

COPPEAD)

A promoção da integração entre estas duas áreas funcionais está longe de

ser trivial, sendo que poucas empresas conseguem êxito. O êxito normalmente é obtido

em empresas onde existe planejamento conjunto de vendas e operações, o que envolve

mudanças na estrutura e na infra-estrutura organizacional.

Em empresas com pequena integração, os gerentes de logística tendem a

perceber seu serviço de distribuição melhor do ele realmente é. Por sua vez, os gerentes

de marketing, atribuem pouco ou nenhum crédito ao serviço de distribuição física à

satisfação do consumidor final, ou a um maior volume de vendas.

O que falta, em algumas empresas é a visão de que a venda só se

completa quando o consumidor ou o cliente coloca a mão no produto. Fazer o

desenvolvimento de produtos, campanhas publicitárias ou revisão de preços sem

identificar que o impacto logístico pode jogar os investimentos de marketing no lixo. Por

isso, deve ser considerada também como logística, decisões que abrangem quesitos

como embalagens, mix de vendas, canais de distribuição, geografia de entrega, níveis de

estoque e serviço atrelado ao produto.

53

Atualmente, conhecer as necessidades do cliente, bem como sua

percepção sobre a qualidade dos serviços prestados, passou a ser fundamental àquelas

empresas que pretendem agregar valor aos produtos comercializados como forma de

diferenciação e, conseqüentemente, de alavancagem de seus negócios.

Por outro lado, todo o esforço para se buscar a melhor maneira de

atendimento às necessidades dos clientes pode ser em vão se o desempenho das

operações não atinja suas expectativas, portanto, o foco no cliente é a chave para o

sucesso. Afinal de contas, clientes e empresas aprenderam a não somente esperar um

bom serviço como também a exigi-lo.

54

4.2. A Logística do Pós-Venda

Manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um fundamento

básico no mundo dos negócios. É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis

que uma empresa pode minimizar a dependência de estar continuamente conquistando

novos clientes, numa frenética luta com um número cada vez maior de concorrentes.

Esta acirrada perseguição a novos clientes tem aumentado dramaticamente os custos de

marketing e, por esta razão, seguidamente ouvimos falar que manter os clientes

conquistados sai mais barato do que atrair clientes novos.

Já em 1983, num clássico artigo (After the sale is over...), o "guru" de marketing,

Theodore Levitt, dizia que "as pessoas compram expectativas, não coisas". O autor

defendia que o relacionamento entre consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado

muito mais por ser duradouro e contínuo do que ficar restrito ao momento da venda. No

futuro, prosseguia Levitt, a entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade das

interações serão muito mais importantes do que o produto e a tecnologia empregada em

sua fabricação. Ao fazer uma analogia entre as etapas de uma compra (antes, durante e

depois) com as etapas do relacionamento entre casais (namoro, noivado e casamento), o

autor dizia que se existirem provas concretas de atenção, preocupação e respeito "uma

vez concluída" a venda, a relação será sólida e duradoura. Se, ao contrário, ficar claro

que o que o vendedor quer é apenas vender seu produto, nenhum vínculo será

estabelecido e provavelmente assistiremos uma relação de rejeição no momento da

realização de uma nova compra.

55

Quase vinte anos depois, observamos que a previsão de Levitt se concretizou. A

redução do nível de diferenciação entre produtos concorrentes fez com que a decisão de

compra por parte do cliente ficasse influenciada não só pela relação entre o valor

percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre a qualidade do

serviço oferecido e seu custo para o cliente. Muitas empresas precisaram de muito tempo

para entender que não é suficiente fabricar um bom produto para conseguir clientes.

Infelizmente pode ocorrer de os clientes não apreciarem os aspectos técnicos mais

sofisticados, resultado de muitas horas ou anos de trabalho de projetistas e pesquisadores

muito bem remunerados. É mais fácil e mais rápido, entretanto, que o cliente note que o

produto em dado momento deixa de funcionar e que conseguir que o mesmo seja

reparado acaba sendo um pesadelo ou porque demora o diagnóstico ou porque não há

peças de reposição disponíveis.

Dessa forma, os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do

produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. A satisfação que

um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao

pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação,

ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros

possíveis compradores

. O Pós-venda citado nesse capítulo, refere-se à todas as atividades logísticas, já

explicadas anteriormente, que se bem realizadas, garantem a satisfação dos clientes,

fidelizando-os para compras futuras. O Pós-venda, nesse caso, pode gerar diferencial

competitivo, considerando que a venda não termina quando o produto é entregue ao

cliente. Existe a intenção de criar um elo de ligação.

Infelizmente as empresas não medem as vendas perdidas nem a deserção de

clientes. Mesmo num setor considerado de ponta em muitos aspectos de seu negócio,

como é o das montadoras de automóveis, que vendem um produto de alto valor

agregado, podemos afirmar que elas não sabem, e nem se preocupam em saber, quantos

clientes trocaram de marca em função do péssimo atendimento recebido no pós-venda

56

proporcionado por suas concessionárias. Se tivessem esta informação, poderiam avaliar

os ganhos que teriam durante a "vida útil" dos clientes que a abandonaram, ou seja, o

intervalo de tempo no futuro que estes clientes poderiam comprar seus produtos e seus

serviços, e comparar o valor presente destas receitas futuras com o investimento

necessário para melhorar o serviço pós-venda. E se subtraíssem desse investimento o

que gastam em custosas campanhas de marketing para atrair clientes para substituir

aqueles que se foram, veriam que o retorno do investimento em melhorar o serviço pós-

venda seria muito rápido.

57

CONCLUSÃO

A Logística pode gerar diferencial competitivo e conseqüente aumento de

resultados, se, antes de tudo, for um objetivo da alta administração, que deve

implementar a visão que a responsabilidade dos processos logísticos deve ser de vários

setores da empresa.

Conseqüentemente, os departamentos da empresa, precisarão criar, implementar

e avaliar em conjunto os processos produtivos da empresa, posicionamento no mercado,

e até lançamento de novos produtos.

Todos os funcionários têm de estar conscientes da importância do cliente, porque

toda a filosofia logística, ou seja, a logística só tem razão de ser, pelo cliente a quem ela

atenderá.

Todo o processo não é estático, portanto, deve ser constantemente avaliado para

possíveis modificações, afim de atender às mundanças no ambiente interno e externo da

organização.

Apesar de serem utilizadas com sucesso em várias empresas, as ferramentas de

gerenciamento, ainda são consideradas em construção no meio acadêmico e uma

realidade relativamente pequena no contexto geral da empresas de todo o mundo.

Portanto, ainda há muito o que se pesquisar nessa área de estudos e somente com um

número significativo de empresas que utilizam essas ferramentas gerenciais , e

principalmente, de empresas que têm profissionais conscientes da importância destes

processos, é que teremos mais discussões à respeito.

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ANEXO 1 ATIVIDADES CULTURAIS REALIZADAS

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ANEXO 1 ATIVIDADES CULTURAIS REALIZADAS

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BIBLIOGRAFIA BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução de Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993. BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Tradução Equipe do Centro de Estudos em Logística, Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2001.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo : Pioneira, 1997.

CORONADO, Osmar. Controladoria no atacado e varejo: logística integrada e modelo de gestão sob a óptica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Editora Atlas, 2001. FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1997. FLEURY, Paulo Fernando Fleury. Logística Empresarial: A perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. KAPLAN, Robert S. e COOPER, Robin. Custo e Desempenho. Administre seus Custos para ser mais Competitivo. São Paulo: Futura, 1998. MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade à Controladoria: A Evolução Necessária. Número 28. Revista Contabilidade & Finanças, janeiro/abril 2002. McNAIR, C.J. Maximizando o lucro final: Alto desempenho em todas as linhas do "lucros e perdas". São Paulo: Makroon Books, 2000. NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. São Paulo: Editora Atlas, 1995.

NOVAES, Antônio Galvão - Logística aplicada: suprimento e distribuição física. 2.ed., São Paulo: Pioneira, 1994.

PORTER, M. E., Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. SCHIMIDT, Paulo (Organizador). Controladoria agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Editora Bookman, 2002.

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1 – LOGÍSTICA 1.1. Histórico................................................................................................................... 8 1.2. Conceitos.................................................................................................................. 10 1.3. Evolução dos Conceitos de logística........................................................................ 12 1.4. Atividades da Logística............................................................................................ 15 1.5. A Logística no Brasil................................................................................................ 17 CAPÍTULO 2 – GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. Considerações.......................................................................................................... 19 2.2. Técnicas e Procedimentos da Gestão de Suprimentos............................................. 20 2.3. Supply Chain Management ..................................................................................... 22 CAPÍTULO 3 – LOGÍSTICA DE RESULTADOS 3.1. A Importância dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos........................... 30 3.2.Custeio ABC…………………………………………………………..........………34 3.3. Just In Time………………………………………………….…….……………….39 CAPÍTULO 4 – LOGÍSTICA X MARKETING E PÓS – VENDA 4.1. Logística e Marketing ............................................................................................. 52 4.2. Logística do Pós-Venda........................................................................................... 54

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Universidade Candido Mendes Projeto “ A Vez do Mestre” Pós graduação “Lato Sensu”

Curso Gestão Estratégica e Qualidade

A Logística Gerando Diferencial Competitivo e Aumento de Resultados

Por: Rita Vieira Coelho Xavier Prof. Ms Adélia Araújo

Data da Entrega:___________________________ Avaliador: _______________________________ Conceito:____________ Avaliador: _______________________________ Conceito:____________ Avaliador: _______________________________ Conceito:____________ Conceito final:______________ ______________________,_______de___________________de__________.

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