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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Fidelização do cliente Por: Beatriz Langone de Sena Rio de Janeiro /RJ 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Fidelização do cliente
Por: Beatriz Langone de Sena
Rio de Janeiro /RJ
2009
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Fidelização do cliente
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Beatriz Langone de Sena
2
Dedico esta monografia a meus
familiares, aos colegas de curso, aos
professores e a todos aqueles que direta
ou indiretamente contribuíram para esta
conquista.
3
RESUMO
Esta monografia objetivou analisar a importância do atendimento ao cliente no mundo globalizado. O estudo se justifica e se faz relevante, pois a mudança é a marca característica da atualidade. Na área comercial, vendas no varejo, a mudança é conquistar e encantar o cliente, prestar-lhe o melhor atendimento possível. Portanto, precisa-se conhecer o cliente para atender suas reais necessidades. Para tal, a empresa deve investir constantemente no seu profissional de vendas. O novo profissional deve aproveitar o contato que ele tem com o cliente e conhecer seu perfil, procurar conhecer seu emocional para poder conduzir da melhor maneira a operação comercial. Representar o cliente significa estar no lugar dele. Acredita-se que os programas de vendas que têm como objetivo fidelizar clientes necessitam gerenciar relacionamentos de forma individualizada. Isto só é viável quando a empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes ativos. Palavras-chave: Atendimento; Globalização; Competitividade; Relacionamentos
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ABSTRACT
This monograph objectified to analyze the importance of the attendance to the customer in the global world. The study if it justifies and if it makes excellent, therefore the change is the characteristic mark of the present time. In the commercial area, sails in the retail, the change is to conquer and to enchant the customer, to give the best possible attendance to it. Therefore, it is needed to know the customer to take care of its real necessities. For such, the company must invest constantly in its professional of sails. The new professional must use to advantage the contact that it has with the customer and to know its profile, to look for to know its emotional one to be able to lead in the best way the commercial transaction. To represent the customer means to be in the place of it. One gives credit that the programs of vendas that they have as objective to conquer customers they need to manage relationships of individual form. This is only viable when the company values the maintenance of the database of the active customers. Key words: Attendance; Globalization; Competitiveness; Relationships
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 06
1 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES .................................................................... 09
1.1 Serviços e o relacionamento com o cliente .......................................... 17
1.2 Estratégias de fidelização de clientes .................................................. 19
1.3 Marketing one to one .......................................................................... 22
1.4 Comportamento do consumidor ........................................................... 24
1.5 A excelência em serviços .................................................................... 29
2 ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ................................. 34
2.1 Valor para o cliente ............................................................................. 37
2.1.1 Atendimento do pessoal de vendas .............................................. 40
2.1.2 Qualidade e avaliação dos serviços ............................................. 41
2.1.3 Habilidade dos Vendedores ......................................................... 42
3 ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS E OBTENÇÃO DE VANTAGEM
COMPETITIVA ........................................................................................... 47
CONCLUSÃO ............................................................................................... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 61
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INTRODUÇÃO
Com o advento da globalização do mercado, as empresas estão
sentindo a necessidade de redobrar a atenção para com os clientes, que por
sua vez, estão cada vez mais exigentes. A cada dia, surgem novas tecnologias
assim como surgem também, novos tipos de produtos e serviços. Nesse
sentido, estabelecer estratégias que assegurem a fidelização e a lealdade dos
clientes se faz cada vez mais importante.
A monografia ora apresentada aborda a importância do atendimento
ao cliente em um contexto globalizado no qual os desafios de mercado exigem
que as empresas adotem uma postura estratégica com relação aos negócios.
As técnicas de segmentação de mercado, bem como as de
posicionamento de produtos serão aqui sumariadas, demonstrando as principais
práticas utilizadas para conquistar e encantar clientes.
Pretende-se, ainda fazer uma abordagem acerca da nova postura dos
profissionais que atuam diretamente junto ao cliente, os novos conceitos e a
nova maneira de relação entre empresas, vendedores e clientes.
Nesse sentido, esta monografia objetiva analisar a importância do
atendimento ao cliente no mundo globalizado.
O estudo se justifica e se faz relevante, pois a mudança é a marca
característica da atualidade. Na área comercial, vendas no varejo, a mudança é
conquistar e encantar o cliente, prestar-lhe o melhor atendimento possível.
Portanto, precisa-se conhecer o cliente para atender suas reais necessidades.
Para tal, a empresa deve investir constantemente no seu profissional de vendas.
Vivemos uma época em que os consumidores exigem cada vez mais
produtos e serviços individualizados e as empresas disputam cada vez mais
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novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos.
Assim, programas que visam atingir simultaneamente estes dois aspectos
acabam gerando grande vantagem competitiva.
Assim, de acordo com Rocha e Christensen (1999, p.61), o mercado
busca um profissional com novo perfil e que seja capaz de: “representar seu
cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente;
coordenar as atividades de apoio”.
O novo profissional deve aproveitar o contato que ele tem com o
cliente e conhecer seu perfil, procurar conhecer seu emocional para poder
conduzir da melhor maneira a operação comercial. Representar o cliente
significa estar no lugar dele.
Acredita-se que os programas de vendas que têm como objetivo fidelizar
clientes necessitam gerenciar relacionamentos de forma individualizada. Isto só é
viável quando a empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes
ativos.
Acredita-se, ainda que a autonomia no gerenciamento do programa de
relacionamento relaciona-se intimamente com a identidade do negócio.
À medida que as empresas varejistas investem em fidelização, a visão da
empresa se modifica. Os programas de relacionamento passam a assumir o papel
principal do empreendimento.
O Marketing de Relacionamento objetiva estimular a lealdade através
da humanização do contato com os clientes, agora realizado em qualquer fase
da negociação, mesmo no estágio do pós-vendas.
Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da
cultura e missão das empresas varejistas, pois acredita-se que a
competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da
intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores.
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Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa
bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições
culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto,
tema ou problema.
O presente estudo será dividido em 5 etapas, a saber: (a)
levantamento do referencial teórico; (b) seleção do referencial teórico
apropriado a presente investigação; (c) leitura crítico-analítica do referencial
selecionado; (d) organização dos dados levantados e (e) elaboração do relatório
final.
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1 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Conceituar o cliente tem sido uma tarefa que muitas empresas
acreditam saber com eficiência, mas essa tarefa não se apresenta com toda
essa facilidade que se imagina, assim uma conceituação muito simples (e,
portanto, interessante), é a apresentada por Moura (1997, p.57): “Clientes são
todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas”.
Através deste conceito pode-se inferir, então, que todos os
consumidores de produtos e serviços oferecidos por qualquer empresa são
considerados considerados clientes.
A satisfação e a fidelização de clientes viabiliza um fluxo de caixa
contínuo no futuro.
Segundo Reicheld e Sasser (1990, p.66),
[...] um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os
lucros de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram
os produtos de uma empresa mais freqüentemente e em maior
quantidade. De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a
preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e
testados.
Segundo Porter (1991, p.74) “as empresas precisam melhorar a forma de
atendimento”. O cliente, quando é bem atendido volta e traz consigo outros clientes.
Isso precisa estar muito claro para os empresários. Na nova ordem mundial,
comandada pelo setor de serviços, o atendimento passará a ser, cada vez mais, o
fator decisivo para que uma empresa tenha sucesso com seus clientes - ou
simplesmente desapareça do mercado.
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Define-se marketing como “um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros” (KOTLER, 1998, p.37).
Para Kotler (1998, p.63), “o Marketing de Relacionamento envolve todas
as etapas que a empresa assume para conhecer os clientes e atendê-los melhor,
tendo como tarefa criar forte lealdade”.
Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objetiva manter a lealdade
à marca através da otimização do relacionamento com os clientes, tanto realizado no
processo de venda como também no pós-venda.
Nos últimos anos, várias mudanças têm ocorrido com relação ao
comportamento e exigências dos consumidores que se refletiram na
administração de marketing, impulsionadas pelo “poder e pela
disseminação onipresente da tecnologia”, obrigando as organizações a
mudarem sua forma de atuação, com base em estratégias voltadas
para o cliente, para conseguir acompanhar essa evolução. Essa nova
forma obriga as organizações a passarem por transformações
fundamentais de crenças e de valores (MCKENNA, 1999, p.1).
O conceito de Marketing de Relacionamento passou a ser mais relevante
a partir de 1990. Este conceito surgiu de uma necessidade, ditada pelo mercado:
que fossem reformulados a relação entre empresa e consumidor.
Devido ao grande número de informações disponíveis e o aumento da
concorrência no mercado busca-se fazer com que os consumidores ocupem posição
privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam a determinar
o significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a empresa.
Segundo Vavra (1992) quando o mercado se abre para a
concorrência, as empresas devem cortejar rapidamente seus clientes para eles
permanecerem fiéis. Essas empresas expressaram uma nova disposição em
11
modificar seu produto de modo a atender as exigências dos clientes, procurando
estabelecer uma real interação empresa-cliente, onde o cliente interage com a
empresa, expondo suas necessidades e assim ajudando a empresa a lançar
novos produtos.
As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e manter-se no
mercado devem adotar condutas calcadas na seriedade, justiça e na priorização da
integridade e dos direitos das pessoas com quem relacionam.
Numa definição bem geral, “como disciplina ou campo de
conhecimento humano, ética se refere a teoria ou estudos sistemáticos sobre a
prática moral” (SINGER, 1994, p.135). Dessa forma ela analisa e critica os
fundamentos e princípios que orientam ou justificam determinados sistemas e
conjunto de valores morais. É, em outras palavras, a ciência da conduta, a
teoria do comportamento moral dos homens em sociedade.
Nickels e Wood (apud KOTLER, 1998) tratam o marketing de
relacionamento como um processo de estabelecer e manter relacionamento de
longo prazo mutuamente benéficos entre organizações e clientes, empregados e
outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transações de
troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a
empresa e seus stakeholders.
Kotler (1998) conceitua o marketing de relacionamento como sendo a
prática da construção de relações satisfatórias no longo prazo com alguns
atores chave – consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua
preferência e manter suas relações comerciais, afirmando ainda que as
empresas inteligentes devem tentar desenvolver confiança e relacionamentos
do tipo “ganha-ganha” com consumidores, distribuidores, revendedores e
fornecedores. O resultado esperado com a prática do marketing de
relacionamento é a construção de um ativo exclusivo da empresa chamado
“rede de marketing”.
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Segundo Kotler (1998) uma rede de marketing é formada pela
empresa e todos os interessados que a apóiam: consumidores, fornecedores,
funcionários, distribuidores, varejistas, agências de propaganda, cientistas
universitários e outros com quem se estruturam, relacionamentos comerciais
mutuamente rentáveis.
Outro ponto a ressaltar é a importância e o reconhecimento, que as
empresas passaram a dedicar a sua equipe de vendas.
A conquista de um cliente depende cada vez mais do poder de
persuasão do vendedor, por isso a empresa deve priorizar as recompensas ao
pessoal responsável pelo atendimento, disponibilizar aperfeiçoamento e
reciclagem constantes, desenvolver políticas de incentivo salariais e de carreira,
valorizar o trabalho em equipe e a iniciativa individual, a fim de que se otimize o
processo de relacionamento.
O marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os
clientes importantes precisam receber atenção contínua. Os
vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do
que visitas para recolhimento de pedidos, devendo também visitá-los
em outras ocasiões, receber e fazer sugestões, ou seja, deve estar
inserido na vida da empresa e dos clientes. Esse processo de interação
continuada de pós-venda é uma parte muito importante do pós-
marketing e é tão necessária quanto a venda, se uma organização
deseja contar com oportunidades continuadas de negócios com o
mesmo cliente no futuro (VAVRA, 1992, p.66).
A nova forma de atuação caracteriza-se por maior diversidade de
produtos e serviços, mercados segmentados, distinção pouco nítida entre
produtos, ciclo de vida dos produtos acelerados, distribuição em fluxo constante,
mídia tradicional incapaz de comunicar mensagens claras, reestruturação e
diminuição de organizações e ambiente de negócios imprevisíveis. Isso exige
uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.
Para McKenna (1999, p.105),
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O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança,
fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços
no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa
árdua, de difícil manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo onde o
cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação
pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.
Disso decorre a percepção, pelas empresas, da importância da
retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o
que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.
A fidelização de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas,
já que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo reduções nos
investimentos em marketing e, como conseqüência, em campanhas de venda para
aquisição de novos clientes. Além disso, a retenção de clientes já conquistados
propicia melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.
A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil. O marketing
de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de
massa, que orienta a empresa no sentido de tratar seus clientes individualmente
e desenvolver com eles um relacionamento duradouro.
Com o marketing de relacionamento forma-se, assim,
[...] uma rede de marketing composta pela empresa e os stakeholders
(consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores, varejista,
agências de propaganda, cientistas universitários e outros), cuja
principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos consumidores
(KOTLER, 1998, p.59).
Diversas são as denominações dadas aos programas de retenção de
clientes, tais como: pós-marketing, marketing direto, marketing de
relacionamento, marketing um a um, database marketing, entre outros. No
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entanto, tais denominações possuem o mesmo significado e objetivo, ou seja, a
retenção de clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.
Quando a empresa utiliza-se do marketing de relacionamento os
resultados conseguidos pela empresa são extremamente positivos para
a empresa, junto a clientes de vida longa, que envolvem altos custos
de transação; clientes que pertencem à categoria dos compradores que
escolhem quem possa lhes oferecer boa assistência técnica a longo
prazo e que detenha o “estado da arte” em termos de tecnologia
(KOTLER, 1998, p.610).
Ações, funções e características da empresa que desagradam o
consumidor devem ser excluídas a fim de que se estabeleça de forma clara os
objetivos da empresa e a fim de que o relacionamento com os clientes, passe
por uma avaliação contínua.
Para compreender a forma como os produtos e serviços oferecidos
aos clientes são utilizados deve ser feita uma análise detalhada do
comportamento do consumidor.
As empresas que estão em constante relacionamento com seu
público-alvo preocupam-se com questões tais como: qualidade de vida e
assuntos de interesse do cliente.
Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos são
aqueles que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e têm
responsabilidade no processo de criação e entrega de valor da empresa, pois
iniciativas mal orientadas provocam no cliente reações que põem em perigo a
reputação de marketing de relacionamento, colocando em dúvida a viabilidade
da disciplina de marketing como um todo.
A revisão literária sobre o marketing de relacionamento exposta nos
parágrafos anteriores permite identificar que os pré-requisitos para a construção
do marketing de relacionamento, referem-se à identificação dos grupos de
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clientes mais lucrativos e dos fatores e grau de lealdade dos grupos de clientes-
chave, considerando atitudes e comportamentos.
Para se tornarem competitivas em um mercado que está em constante
mudança, as empresas necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado,
que procurando interagir com o cliente.
Um posicionamento dinâmico constitui-se em um processo que
engloba três dimensões: produto, mercado e a empresa.
A primeira dimensão – do produto – refere-se a como a empresa
deseja colocar seu produto no mercado competitivo, sendo
aconselhável dar atenção especial a fatores intangíveis do
posicionamento, que constituem a chave para a construção de relações
com os consumidores.
Na segunda dimensão – a do mercado –, o produto tem de ganhar o
reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores
como um produto “vencedor”. Para isso, as empresas necessitam
conhecer e identificar os principais participantes da infra-estrutura do
setor e trabalhar intimamente com eles.
Na terceira dimensão, o estágio final do processo, as empresas têm de
procurar um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento
depende de seu sucesso financeiro, pois empresas com problemas
financeiros são obrigadas a reconstruir sua posição no mercado, já que
os consumidores relutam em comprar produtos de empresas com
problemas (MCKENNA,1999, p.50).
Segundo McKenna (1999, p.51) “o posicionamento dinâmico traça uma
linha comum em todas as partes da empresa, conectando-as ao mercado”.
Do exposto depreende-se que uma empresa bem conceituada no
mercado poderá ter maior facilidade na seleção de seu pessoal e, com
profissionais mais qualificados, poderá estar mais apta a enfrentar a
concorrência.
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A empresa possui, ainda vantagens no setor financeiro, pois encontra
maior facilidade de realizar negociações, pois as instituições financeiras visam
empresas com bom posicionamento financeiro.
Um relacionamento eficaz com o cliente é requisito para a fidelização
do mesmo. Esta fidelização é classificada em cinco estágios no que diz respeito
a uma escala de lealdade, estágios estes que incentivam o cliente a atingir o
estágio seguinte até que comece a divulgar a empresa.
Os cinco estágios, bem como suas características, são:
Cliente potencial - É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca
comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a
efetivar uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca
de variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira
inteligente.
Cliente pesquisado - É aquele que vai testar seu estabelecimento. A
primeira impressão será decisiva para sua elevação ao estágio de cliente
eventual. É necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus
produtos é mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada,
constatou-se que a maioria dos clientes buscam confiança, não preço. O
importante é saber como conquistar essa confiança desde o primeiro
momento e torná-lo um divulgador de seu negócio.
Cliente eventual - É aquele que compra de você por algum motivo – bons
sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente
compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com
esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã para um
concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que o
cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazendo suas
necessidades, você não só efetua uma venda, mas também conquista um
cliente, que poderá tornar-se assíduo.
Cliente assíduo - O cliente torna-se assíduo quando ele se sente
importante. Para tal, é necessário uma dedicação ao cliente e saber
surpreendê-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e
tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente.
Cliente divulgador - É aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto
ou serviço a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o
tratamento recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não
17
deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e
recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e
relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido
(RAPHEL, 1999, p.72).
Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias
ferramentas e metodologias, com diferentes estágios de sucesso.
Observa-se que quando esses são iniciados, não devem ser
interrompidos, pois despertam a sensação de se pertencer a um grupo e geram
para as empresas, vantagens como a identificação dos clientes, a criação de
promoções dirigidas, a comercialização de produtos e de serviços a um menor
custo, a presença de fonte interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o
incentivo à utilização do produto ou do serviço adquirido.
A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os
princípios da diferenciação, procurando agregar o maior valor possível aos
diversos públicos-alvo identificados no processo da segmentação. Quanto
maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.
1.1 Serviços e o relacionamento com o cliente
O segmento de prestação de serviços constitui-se em um dos
principais responsáveis pela satisfação obtida pelo cliente levando em
consideração o fator tempo, lugar e posse.
Para Semenik e Bamossy (1995, p.605):
Os serviços freqüentemente podem representar a base da diferenciação
seja através de disponibilidade de crediário, entrega, instalação, layaway
(somente após o pagamento das parcelas é que o cliente retira o produto),
alterações e vendedores. Assim, com o crescimento dos serviços, como
elemento de diferenciação competitiva, os varejistas têm que optar entre se
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equiparar ou superar a capacidade de serviços dos concorrentes ou perder
sua participação de mercado.
Pode-se destacar como exemplos de serviços utilizados no varejo:
Aceitação de cartões de crédito, entregas em domicílio, alteração de
mercadoria, demonstração das mercadorias, embalagem das mercadorias,
horário de funcionamento estendido, facilidades para cuidar de crianças,
vestuário, facilidades para compradores com necessidades especiais
(deficientes físicos, tradutores, entre outros), sinalização especial para
identificação das mercadorias, crédito, áreas de recreação para crianças,
demonstrações sobre como usar a mercadoria, recursos para clientes com
necessidades especiais de produtos, salas de descanso, serviços de reparo,
garantias, privilégios para clientes fiéis.
Os programas que têm como objetivo fidelizar clientes necessitam
gerenciar relacionamentos de forma individualizada. Isto só é viável quando a
empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes ativos.
Pode-se afirmar que a autonomia no gerenciamento do programa de
relacionamento relaciona-se intimamente com a identidade do negócio.
À medida que as empresas varejistas investem em fidelização, a visão da
empresa se modifica. Os programas de relacionamento passam a assumir o papel
principal do empreendimento.
É importante destacar que a imagem da marca leva em considera também
a percepção dos clientes. Para aumentar o nível de fidelização com uma
determinada marca é preciso que a empresa relacione-se adequadamente com os
seus clientes fidelizados. Para que a fidelidade seja forte é necessário que os
clientes fieis sejam recompensados com benefícios diferenciados.
De acordo com Ângelo e Giagrande (1999, p.66), este “é um dos conceitos
do marketing intelligence, que visa direcionar os esforços com foco bem definido”.
19
1.2 Estratégias de fidelização de clientes
As transformações que ocorrem nas pessoas conduzem à
necessidade de treinamento, substituição, transferências, desenvolvimento e
avaliação.
Os avanços tecnológicos são reflexos da evolução dos
conhecimentos, através das novas formas de realizar os trabalhos. Também nos
sistemas podem ocorrer mudanças no que diz respeito às responsabilidades
estabelecidas, nas hierarquias de autoridades, processo de descentralização,
estabelecimento de comunicações, realização de procedimentos, instruções,
dentre outros.
No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e
efetividade, o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar
as deficiências.
As mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar
todas as dimensões. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma
visão prospectiva, direcionada aos interesses dos usuários, desejável, viável e
estimulante.
Objetivando tornar viável essa visão, surge a necessidade de analisar
os ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de
estratégias, metas e objetivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos,
as mudanças possam ocorrer de forma efetiva e previsível com o decorrer do
tempo.
Existem muitas literaturas com definições de vantagem competitiva, e
com indicações de estratégias que levariam a empresa a uma vantagem
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competitiva, porem o grande desafio é como aliar a estrutura da organização a
estas definições e estratégias elaboradas.
Serra (2003), comenta que as empresas de hoje, já não almejam
somente o retorno financeiro, mais buscam formas de verem seus negócios
auto-sustentáveis a longo prazo, por reconhecerem que somente estabelecendo
metas de crescimento, e de lucro, em um mercado onde as evoluções
tecnológicas são constantes, já não são suficiente para garantir não é o
suficiente para garantir a efetividade da empresa.
Para Porter (1996), a vantagem competitiva está relacionada com a
capacidade ou circunstância que confere à organização uma vantagem relativa
sobre suas rivais, ou seja, uma margem sobre seus concorrentes, esta margem
é obtida através da escolha e utilização da estratégia adequada a cada
situação.
O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de
decisões que podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa
perante a sociedade e neste sentido Serra (2003, p.6) alerta que “é fundamental
procurar compreender bem a área de negócios na qual a organização está
inserida”, pois acredita que a vantagem competitiva não pode ser assegurada
por medidas como redução indiscriminada de preços, como forma de garantir
uma fatia considerável do mercado, aquisição de outras organizações, cujo
objetivo seja a expansão dos negócios. A vantagem competitiva deve ser obtida
através do relacionamento com o cliente.
Faz-se necessário entender que na elaboração de um processo de
estabelecimento da posição de uma organização, em relação a seus
concorrentes, é de fundamental importância a identificação dos critérios
utilizados pelos clientes, na escolha entre várias organizações, pois os clientes
valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades e
expectativas.
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Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios
os quais podem ser denominados de ganhadores de serviços, qualificadores e
perdedores de serviços, serão decisivos na preferência do cliente pelos
produtos ou serviços ofertados pela organização, e conseqüentemente para
estabelecimento de uma vantagem competitiva.
A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e
complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha
da estratégia correta.
Para Porter (1996), as competências são complementares estão
relacionadas com as operações de serviços e dizem respeito ao controle
exercido sobre os serviços considerado complementares que podem representar
diferenciação se melhorarem a qualidade percebida e acrescentarem valor ao
mesmo.
Levando, portanto, em consideração a valorização da base de
conhecimentos internos da organização. E as competências essenciais,
segundo Oliveira Júnior (1999, p.29) “são entendidas como os conjuntos de
conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente”, estas se
desenvolvem em áreas específicas agregando a interação entre recursos
humanos, tecnológicos e estruturais e são aquelas que representam a fonte de
vantagem competitiva para a organização.
Levy (1986) revela que a qualidade de uma empresa só se justifica se
seu objetivo maior fosse levado em consideração: desenvolver bens ou serviços
com uma qualidade que pudesse ser percebida pelo público-alvo, que
agregasse valor ao que ele adquiria, com vantagens não só para a empresa,
mas também para esse público.
Nesse sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como
aumentar a satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de
negócios em constante transformação.
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As exigências de qualidade de um serviço e, conseqüentemente, da
forma como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências
específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho.
Desta forma, a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a
medida de qualidade da relação entre a empresa e o consumidor final. Ela deve
ser seguida como um padrão que deve ser cumprido pelo fornecedor do
produto, o qual deve orientar-se também pelas expectativas e exigências
específicas do mercado.
1.3 Marketing one to one
O mercado tem sofrido diversas modificações nos últimos anos devido
à introdução da tecnologia da informação, a melhoria dos sistemas logísticos e a
internacionalização de mercados.
Tais modificações têm levado as empresas a questionar suas
estratégias para manter relacionamentos e assegurar a competitividade,
conduzindo a um novo padrão de medida de eficiência: não mais objetiva-se
aumentar a participação no mercado medido por categoria de produto, pois os
programas one to one logram êxito medindo a satisfação cliente a cliente.
O marketing tradicional tem por objetivo buscar mais clientes para
produtos específicos, enquanto o marketing one to one, objetiva disponibilizar
mais produtos e serviços para os seus clientes.
A empresa que trabalha com o marketing tradicional gerencia produtos
e a empresa one to one gerencia clientes.
De acordo com Peppers e Rogers (2001, p.10) “o processo de
implementação de um programa de marketing one to one pode ser pensado
como uma série de quatro passos básicos: identifique seus clientes; diferencie
seus clientes; interaja com seus clientes; personalize”.
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Outro fator importante no marketing individualizado é a capacidade de
identificação da ocorrência de eventos que apontam as transformações nas
necessidades dos consumidores, participando, assim mais de forma mais ativa
da vida de cada cliente.
O lucro e o crescimento decorrem da lealdade do cliente, e esta
lealdade é produto direto da sua satisfação. Esta, por sua vez, sofre influência
do valor dos serviços prestados, que é gerado pela satisfação, pela lealdade e
pela produtividade dos funcionários. A satisfação dos funcionários resulta da
qualidade dos serviços de apoio e das políticas que permitem que esses
funcionários entreguem resultados aos clientes.
No passado, a qualidade e a tecnologia eram fatores que
determinavam o sucesso de uma empresa, servindo de diferenciais entre os
produtos. Atualmente essa concepção não assegura o sucesso de uma
empresa, apesar de ser importante.
A essência do marketing one to one é que os clientes diferentes sejam
tratados de forma diferente, pois os clientes são diferentes, e quando ignora-se
essas diferenças, a empresa tende a perder popularidade, abrindo margens
para o crescimento da concorrência (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Essa diferenciação deve basear-se no valor que o cliente tem para a
organização, bem como as diferentes necessidades que cada um apresenta nas
diferentes situações em que ele se relaciona com a empresa.
Clientes especiais devem ser tratados de forma especial, tendo
atendidas suas vontades e necessidades.
De acordo com Peppers e Rogers (2001, p.18) “o ser humano é infiel
por natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar
novos serviços e produtos”. Daí decorre a importância de tratar-se de forma
especial os clientes especiais.
24
Apesar de existir enfoques diferenciados dos autores, no que diz respeito
aos objetivos das ações de marketing de relacionamento, todas possuem um
objetivo comum, que é conquistar novos consumidores e aumentar o lucro da
empresa.
Influenciar a tomada de decisão do consumidor é um fator que, com toda
certeza alavanca o processo de vendas. Sendo assim, o objetivo do Marketing de
Relacionamento é criar vantagens direcionadas aos consumidores para garantir um
retorno a longo prazo, compensador.
Em um programa de relacionamento, o foco a ser priorizado são os
clientes constantes, embora os clientes ocasionais não possam ser deixados de
lado, pois também geram receitas significativas.
1.4 Comportamento do consumidor
A estratégia de relacionamento é o processo contínuo de identificação
e criação de novos valores e o compartilhamento de seus benefícios com
clientes individuais durante um longo período de vida. Essas estratégias
derivam os princípios de marketing que definem-se como o processo onde são
identificadas e satisfeitas as necessidades do cliente de um modo superior em
termos de competitividade, visando atingir os objetivos da empresa.
Segundo Berry (1992), tudo começou com a utilização da estratégia de
valor, isto é, quanto um cliente é importante para a empresa e o quanto eles
podem ganhar juntos. Dessa forma, a principal condição para que exista este
tipo de marketing é a aproximação, por parte da organização, com os clientes
escolhidos, sendo este requisito o grande diferencial na estratégia de valor.
Na opinião de Gordon (2000, p.101) “o relacionamento, neste caso,
constitui uma alavanca de valor empresa-cliente”. Outro aspecto importante do
marketing de relacionamento é a fuga da concorrência por preço e a existência de
25
competitividade pela criação de valor no foco do cliente. Neste caso, o produto da
empresa ganha uma nova concepção, muito mais inteligente, em termos de
arquitetura, da oferta de produtos e serviços básicos, com qualidade assegurada,
bem como a inclusão de serviços inovadores que são prestados ao cliente.
O marketing de relacionamento utiliza uma combinação de quatro fatores
que são: a tecnologia da informação através dos meios de comunicação mais
modernos; o conhecimento de seus clientes e fornecedores por meio de
cadastramento automatizado de informações estratégicas e diferenciadas e a
experiência que adquiriu ao longo deste relacionamento com eles.
Ao se praticar marketing de relacionamento utilizando os fatores acima
citados, a empresa descobre ainda ricas oportunidades que se tornam em vantagem
competitiva sustentável.
Por muito tempo as empresas produziam bens e serviços com o
objetivo único de lucro, não importando serviços de pós-venda, atenção
individualizada ao cliente, nem elaboração de levantamentos sobre a satisfação
dos mesmos. Os produtos eram criados e a partir daí, seu compromisso era
com as finalidades e recursos internos da empresa. O cliente, na lista de
prioridades, com certeza não ocupava o primeiro lugar.
Para iniciar e manter posições duradouras no mercado, as empresas
necessitam criar relações fortes com clientes, fornecedores, distribuidores,
revendedores, pessoas influentes no setor e membros da comunidade
financeira, objetivando tirar proveito da infra-estrutura, pessoas e empresa-
chave que contribuem para o desenvolvimento do setor, ou seja, os
stakeholders.
No que diz respeito ao conceito de Responsabilidade Social da Empresa,
o público alvo não é apenas o cliente, mas também os stakeholders (todos os
indivíduos e organizações que direta ou indiretamente sofrem influências das ações
praticadas por uma organização).
26
Nesse sentido, há uma nova perspectiva, chamada de modelo dos
interessados na organização (Stakeholders) que sugere que as corporações
estejam a serviço da sociedade maior. Esta abordagem apregoa que:
[...] as exigências sobre organizações empresariais crescem
continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que
não eram tradicionalmente definidos como parte do interesse imediato
da organização. Esses grupos são chamados de interessados ou
Stakeholders. Num sentido estrito, são grupos ou pessoas
identificáveis, de que uma organização depende para sobreviver:
acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, e entidades
governamentais (PORTER, 1991, p.133).
O resultado obtido com esta nova postura de trabalho é a utilização
dos recursos humanos e materiais de uma forma mais produtiva, a organização
passa a praticar princípios de conduta aceitos e obtêm lucro razoável.
Neste sentido, o marketing passa a ser visto como um conjunto de
ações inteligentes que fazem clientes menos sensíveis a preço, pois
atendimento, qualidade e presteza, passam a ser itens mais significativos que o
preço em si.
Um meio adequado para ampliar essa maximização da satisfação do
consumidor é ampliar o grau de conhecimento de seu comportamento,
configurando-se hoje, uma importante ferramenta do marketing estratégico.
Kotler (1998, p.56) define a estratégia de marketing como:
[...] um conjunto de objetivos, políticas e normas que guiam o esforço
de marketing da empresa no correr do tempo – seu nível, mix e
alocação, em parte de forma independente, e em parte como resposta
a mudanças nas condições competitivas e ambientais.
Ainda na opinião de Kotler (1998, p.57), para que a estratégia empresarial
possa produzir resultados duradouros, é importante que ela se inspire em uma visão
estratégica do futuro da organização. A visão estratégica inclui:
27
i) ideologia básica que define uma identidade consistente que transcende
os ciclos de vida do mercado, avanços tecnológicos, modas gerenciais e
líderes individuais; ii) futuro visionário que envolve a escolha de um
propósito audacioso para a organização, que possa inspirar todos os seus
membros e que possa ser por eles visualizado.
Nesse cenário, variável importante para consolidar o marketing estratégico
é o entendimento de como o consumidor se comporta frente às ações
mercadológicas.
Segundo Blackwell (2003, p.99), “o comportamento do cliente é definido
como as atividades físicas e mentais realizadas por clientes de bens de consumo
que resultam em decisões e ações, como comprar e utilizar produtos e serviços,
bem como pagar por eles”. A definição proposta de comportamento do cliente inclui
várias atividades e muitos papéis que as pessoas podem assumir.
Uma transação de mercado requer, pelo menos, três papéis
desempenhados pelos clientes: comprar um produto; pagar por ele e usá-lo ou
consumi-lo. O usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto ou
recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a compra e o
comprador é aquele que participa da obtenção do produto no mercado.
Para Bogmann (2000, p.76), “vivemos numa era supercompetitiva e as
exigências dos consumidores aumentam incessantemente”. Antes, bastava oferecer-
lhes bons produtos e preços razoáveis, atualmente, as expectativas são muito mais
altas, uma vez que os consumidores também querem qualidade.
O primeiro aspecto que os varejistas devem entender é que precisa
colocar o foco no cliente. Em segundo lugar, mas não menos importante, é aprender
a integrar-se a uma cadeia de fornecimento que não só satisfaça o cliente, mas que
o surpreenda. E isso inclui, além dos preços dos produtos, a atenção dos
funcionários e a personalidade da marca ou da loja.
28
Blackwell (2003) considera que uma marca se constrói sobre três “Ps”:
promessa, personalidade e proteção. Para desenvolver a promessa, o ponto de
partida é entender o mercado objetivo e os atributos mais desenvolvidos por esse
mercado. A personalidade de uma marca é, conceitualmente, semelhante à
personalidade de um indivíduo.
Algumas pessoas atraem as demais, geram um ambiente agradável a seu
redor e todos querem ficar perto delas. A proteção está vinculada a uma espécie de
segurança; uma garantia de que o cliente não desperdiçará seu tempo nem seu
dinheiro.
De acordo com Gordon (2000, p.116),
[...] na primeira metade do século XX, a questão era aumentar a eficiência
na fabricação, na segunda metade, a preocupação passou a ser a
eficiência da cadeia de distribuição, e, nos tempos atuais, as empresas que
liderarão as cadeias de fornecimento serão aquelas capazes de assimilar
conhecimento sobre o consumidor e o mercado, comunicar esse
conhecimento aos outros membros da cadeia, adotar e promover as
iniciativas de marketing e organizar os objetivos em toda a cadeia.
Um outro aspecto a ser observado refere-se ao estilo de vida do
consumidor. Estilo de vida é um conceito popular para compreender, dentre
outros, o comportamento do consumidor referente à moda em geral, talvez
porque seja mais contemporâneo do que personalidade e mais abrangente do
que valores. O marketing de estilo de vida tenta relacionar um produto,
geralmente através de publicidade, às experiências quotidianas do mercado-
alvo.
Na opinião de Bogmann (2000, p.78), “personalidade é definida como
respostas consistentes aos estímulos ambientais”.
As abordagens mais novas do uso da personalidade incluem
personalidade da marca e tentativas mais recentes de relacionar personalidade
29
aos elementos de tomada de decisão do consumidor e processamento de
informação, tal como a necessidade de cognição. A solução prática para
problemas de mix de marketing geralmente envolve olhar medidas múltiplas de
características individuais.
Além da personalidade e estilo de vida, tais medidas incluem recursos
econômicos como dinheiro e tempo, assim como medidas demográficas como
idade ou natureza do domicílio. Todas estas variáveis podem interagir com a
situação de uso para o produto e/ou serviço e o conteúdo destas informações é
estratégico para o desempenho organizacional.
1.5 A excelência em serviços
A qualidade do serviço é um fenômeno tão complexo, que torna necessário
um estudo mais detalhado. Na realidade, os clientes percebem a qualidade como um
conceito muito mais amplo, que vai além da qualidade técnica do produto. Se um
produto ou serviço for muito bom tecnicamente, muito bem produzido, porém o
tratamento do funcionário ou vendedor perante o cliente for inadequado ou
insatisfatório, a qualidade percebida pelo cliente não será boa. Portanto, as
empresas devem definir a qualidade de seus produtos da mesma forma que fazem
os seus clientes, isto é, as empresas devem se colocar no lugar dos seus clientes.
Em se tratando de prestação de serviços, evidencia-se uma real
necessidade de aplicação de marketing na área de serviços, pois o setor tem
sofrido importantes transformações. Isso exige dos empresários o conhecimento
e sensibilidade para colocar no mercado o serviço adequado, conforme
expectativas dos clientes a dada situação mercadológica.
Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por
um indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.
30
No geral, as classificações podem considerar o tocante a grupos de
serviços, esforço de compra do consumidor, durabilidade e intangibilidade.
Todas as classificações são esforços para agrupar serviços de forma a
encontrar um aspecto comum entre os vários grupos existentes, facilitando o
processo de análise das implicações mercadológicas.
As características específicas do setor de serviços fazem com que sua
gestão seja complexa, devido à necessidade relações interpessoais e à
intangibilidade do serviço.
O comprador de serviços seleciona os fornecedores valendo-se de
certos critérios que julga imprescindível para os objetivos da empresa.
Igualmente, esses são alguns itens que podem ser do conhecimento dos
mercadólogos da área de serviços, de acordo com Lãs Casas (2000):
1. Competência técnica;
2. Reputação da empresa;
3. Qualidade do trabalho desenvolvido;
4. Experiência na indústria;
5. Prestação de serviço mais ampla;
6. Experiência da equipe de auditoria;
7. Outros.
Whiteley (1992) afirma que apenas satisfazer o cliente, não é
suficiente, sendo necessário, ainda, encantá-lo. Conclui-se pela necessidade de
ouvir o cliente, implementando ações para satisfazê-lo, conquistando, desta
maneira sua lealdade.
Outro ponto relevante é que o consumidor está exigindo cada vez mais
da qualidade dos produtos e serviços, devido à grande oferta de serviços
disponíveis, assim como de prestadores, vem aumentando nos últimos anos.
Porém, para lidar com essas situações existem incontáveis instrumentos à
disposição dos profissionais envolvidos com tais atividades. As empresas,
31
independentemente do setor de atuação, nunca tiveram tanto acesso à
tecnologia para conhecer seus clientes e aprender a se relacionar com eles.
Os produtos estão se tornando cada vez mais parecidos, dessa forma,
o que vai fazer a diferença é o serviço, contudo, não se pode esquecer que
prestar um bom serviço é muito difícil e o preço que as organizações pagam
quando não conseguem satisfazer a seus clientes é muito alto, pois no mercado
altamente competitivo é ele quem vai determinar se, no final das contas, o
negócio ou a empresa sobrevive ou não.
Deve-se levar em consideração que quando um cliente deixa de
contratar os serviços de uma determinada empresa pelo fato do serviço
prestado não ter respondido às expectativas, conquistá-lo novamente é mais
difícil e dispendioso, comparando-se com a viabilidade de conquistar-se novos
clientes.
No entendimento de Cobra (2000), para fazer frente à crescente
globalização da economia, é preciso que as empresas revejam sua posição no
mercado para que possam se tornar competitivas. A competitividade será
garantida, agregando-se valor aos serviços ou melhorando o atendimento aos
clientes.
Cobra (2000) conclui dizendo que por melhor que seja a reputação de
uma empresa, esta deve estar sempre buscando agregar valor aos seus
serviços visando a uma satisfação cada vez maior de seus clientes.
Segundo Bateson e Hoffman (2001), a qualidade de serviço proporciona
uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes, principalmente quando
várias empresas que fornecem serviços quase idênticos concorrem em uma
determinada área, estabelecer qualidade de serviço pode ser a única maneira de se
diferenciar.
Ao discutir a gestão da qualidade em serviços, Monteiro (2000, p.31)
afirma que “qualidade é o nível de excelência que a empresa escolheu alcançar
para satisfazer sua clientela-alvo; é, ao mesmo tempo, a medida em que ela se
conforma a esse nível”.
32
O marketing de serviços necessita de considerações especiais para sua
comercialização. Não basta que um prestador de serviços tenha de decidir a respeito
das características dos serviços que irá comercializar, tais como qualidade, marcas,
embalagem etc. Um administrador do setor deverá, também, considerar e decidir
como essa atividade será desempenhada, onde e por quem será oferecida ao
mercado.
Para isso, o administrador deverá decidir também sobre os quatro Ps dos
serviços: perfil, processos, procedimentos e pessoas (GRONROOS, 1995).
•••• Perfil – refere-se ao estabelecimento em que acontecerá a prestação
de serviços. Inclui toda a comunicação visual de uma loja ou escritório,
como também limpeza, disposição de móveis, layout etc. O perfil é um
componente de comunicação de muita importância.
•••• Processos – Uma empresa de serviços deve pensar também como
administrará o processo de prestação de serviços. Quando alguém
entre em uma empresa, vai interagir com vários aspectos da
organização e, portanto, esse processo deverá permitir que os
serviços sejam desempenhados de forma organizada e com qualidade,
favorecendo a satisfação da clientela.
•••• Procedimentos – a qualidade do contato dos funcionários com os
clientes é fundamental. Um bom processo só é completo se o nível de
contato com os clientes for satisfatório. Os procedimentos referem-se
ao atendimento, ou ao “momento da verdade”. Os clientes percebem
uma boa ou má prestação de serviços, em grande parte, pela
qualidade do contato pessoal com os funcionários de uma empresa.
•••• Pessoas – a maior parte dos investimentos na área de serviços é na
mão-de-obra. As empresas que prestam serviços necessitam
comercializar atos, ações, desempenho. Para comercializar
desempenho, há necessidade de se treinar os vendedores, gerentes e
demais funcionários. Entretanto, para treinar também há necessidade
de se contratar as pessoas certas. O pessoal de uma organização é
muito importante para a qualidade da prestação de serviços.
33
Indivíduos de boa aparência e bem treinados comunicam uma
preocupação da administração em atender bem seus clientes.
No campo dos serviços, as novas tecnologias operacionais, um
comportamento mais exigente advindo do cliente, situações econômicas e
políticas limitadoras, além de outras pressões ambiente externo, têm exigido
dos gestores organizacionais criatividade e constante aperfeiçoamento de seu
quadro de funcionários objetivando a adaptação às novas formas de gestão que
mostram-se melhor sucedidas.
Ao lado dos fatores anteriormente citados, os setores de serviços
também estão unindo-se a outros setores da economia como diferencial
competitivo a fim de serem capazes de oferecer mais valor aos clientes.
Para Berrigan (1994, p. 75), um dos principais desafios do marketing
do século 21 é a própria comunicação.
Segundo Rosseti (1993, p.143), “as empresas precisam se preocupar em
atender seus clientes muito bem. Aliás, deve ser a coisa mais bem feita dentro da
organização.” A preocupação com o bem-estar do cliente precisa ser obsessiva. Ele
precisa lembrar que, ao fazer negócios com sua empresa, obtém "algo mais". Aquilo
que vai fazer com que ele se sinta encantado com a sua empresa.
34
2 ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Segundo Parente (2000, p.15) “o Varejo vem assumindo uma
importância crescente no panorama empresarial no Brasil e no mundo”. Noticias
sobre varejo aparecem quase diariamente nos cadernos econômicos dos
principais jornais brasileiros. Com o acelerado ritmo de consolidação que vem
caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um número crescente de
varejistas aparece na relação das maiores empresas do Brasil. À medida que as
empresas varejistas se expandem, passam a adotar avançadas tecnologias de
informação e de gestão, e desempenham papel cada vez mais importante na
modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira.
Ao longo das ultimas décadas, as instituições varejistas vem atravessando
um intenso ritmo de transformação.
O que se pode esperar no varejo brasileiro para as próximas décadas?
Certamente, muitos dos atuais formatos de lojas deixarão de existir milhares de
empresas varejistas desaparecerão e muitas outras surgirão. Qual será o impacto do
varejo virtual no desempenho e nos resultados dos atuais modelos de loja? Essa é
uma questão que vem absorvendo a atenção dos varejistas em todo o mundo;
contudo, ainda não se conseguiu avaliar adequadamente todas as implicações do
advento desse formato varejista. “O varejo é certamente uma das atividades
empresariais que vem atravessando às modificações do ambiente tecnológico,
econômico e social em que está inserido” (PARENTE, 2000, p.15).
Quando se fala em varejo, logo surge na mente a imagem de uma loja;
porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone,
pelo correio, pela internet, e também na casa do consumidor. Quando
fabricantes e atacadistas vendem diretamente para o consumidor final, estão
também desempenhando atividades de varejo, porem não são considerados
35
como varejo, pois essa não é sua principal fonte de receita. O varejista difere do
atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda para clientes
institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou como
insumo para suas atividades empresariais.
O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um
elo de ligação entre o nível do consumo e o nível do atacado ou da produção.
Os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou
atacadistas para oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e lugar
para a aquisição de produtos. Apesar de exercerem uma função de
intermediários, assumem cada vez mais um papel pró-ativo na identificação das
necessidades do consumidor e na definição do que deverá ser produzido para
atender as expectativas do mercado.
A empresa deverá dedicar cada vez mais esforços para satisfazer
seus clientes. Tecnologias de banco de dados estão possibilitando que os
varejistas desenvolvam um relacionamento mais individualizado e duradouro
com seus consumidores, procurando atender a suas necessidades, mediante
procedimentos de micro segmentação, cultivando assim a fidelidade dos
clientes.
Os consumidores estão também desejosos de receber respostas mais
eficientes dos varejistas, e mostram-se receptivos a estabelecer relações mais
continuas, apoiadas na confiança e na qualidade dos serviços.
O mercado consumidor brasileiro vem atravessando profundas mudanças:
aumenta o poder de consumo nas cidades do “interior”, cresce a importância
econômica das regiões Norte e Centro-Oeste, diminui a participação dos jovens e
aumenta a participação do segmento da terceira idade, a população mais velha
adota estilo de vida mais jovial, cresce o numero de domicílios com uma só pessoa,
melhora o padrão educacional da população, aumenta o numero de mulheres no
mercado de trabalho, consumidores prestam mais atenção à saúde, à alimentação e
ao condicionamento físico.
36
Segundo Parente (2000, p.51):
As atividades de planejamento são essenciais a sobrevivência de qualquer
empresa. O planejamento serve para antecipar e organizar as atividades
para alcançar um objetivo. O planejamento estratégico envolve a
determinação de intenções e objetivos de longo prazo, a definição de
diretrizes estratégicas e o planejamento tático envolvendo as atividades de
marketing no curto prazo.
Para as empresas sintonizadas com o mercado, o planejamento
estratégico consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste
adequado entre os recursos, talentos e objetivos da empresa e as oportunidades e
ameaças de um ambiente varejista sempre mutante.
O objetivo do planejamento estratégico é direcionar a empresa para atingir
os objetivos de lucro e de crescimento.
O conjunto de variáveis que compõem o esforço de marketing do varejista
é conhecido como o “composto de marketing do varejista”, ou simplesmente como
“composto varejista”, e engloba todos os fatores controláveis que o varejista articula
(linha de produtos, preços, promoções, apresentação, pessoal e ponto-de-venda)
para conquistar as preferências dos consumidores. Para facilitar a ordenação desses
fatores, diversos estudiosos de varejo tem desenvolvido diferentes formas de
classificação.
Neste estudo, se adotará a classificação dos 6 P’s, conforme apresentado
por Mason et al (apud PARENTE, 2000, p.61)
O planejamento estratégico pode também ser considerado um processo
para buscar respostas a perguntas fundamentais, que ajudam tanto
indivíduos como empresas a definirem seu posicionamento e objetivos, a
ordenarem prioridades e atividades para alcanças as metas traçadas
(PARENTE, 2000, p.51).
37
O processo de planejamento estratégico em uma organização varejista
percorre várias etapas. Esse processo inicia-se com a definição da missão geral, das
metas e objetivos da empresa. Realiza-se então uma análise interna dos pontos
fortes e fracos da empresa, e uma análise externa, com a identificação da ameaças
e oportunidades. Com base nessa análise, selecionam-se os mercados onde atuar e
desenvolve-se o posicionamento estratégico que estabelece como a empresa se
diferenciará para servir os segmentos de mercado escolhidos. Vem então a fase do
detalhamento estratégico e de sua implementação por meio das táticas, quando o
varejista deverá concentrar-se nas operações, no acompanhamento e na
reavaliação dos resultados.
Tabela 1 – Composto varejista – os 6 P’s
P – Mix de Produtos Variedade da linha, Qualidade, Serviços
P – Preços Preços, Crédito, Beneficio/Custo
P – Promoção Propaganda, Ofertas, Sinalização
P – aPresentação Lojas, Departamentalização, Planograma
P – Pessoal Atendimento, Rapidez, Serviços
P – Ponto Localização, Acesso, Visibilidade
Fonte: Parente (2000, p.61)
2.1 Valor para o cliente
Valor é um conceito fundamental para entender o comportamento do
consumidor.
No Brasil, verifica-se que o significado da palavra valor é menos intuitivo do
que a palavra volue em países de língua inglesa. A expressão good value
tem um significado muito mais definido do que o equivalente português
bom valor. Freqüentemente, ouve-se a expressão good value, quando se
pergunta a consumidores de língua inglesa por que eles preferem comprar
em certas lojas. Por essa expressão, o consumidor está sugerindo que
38
aquela alternativa de compra vale a pena, pois a loja oferece uma favorável
relação beneficio/custo para seus clientes (PARENTE, 2000, p.63).
No Brasil, apesar de não termos uma expressão equivalente ao good
value, os consumidores no processo de escolha comparam explicita ou
implicitamente o conjunto de benefícios (Ex.: atendimento, variedade, conforto) que
recebe em uma loja em relação a seus custos (preços do produtos, condições de
pagamento).
“Valor”, portanto, pode ser expresso, segundo Parente (2000, p.63) por
meio da função:
VALOR = BENEFÍCIO/CUSTO
O conceito de valor é importante para explicar o comportamento e as
preferências do consumidor para certa loja. Não são isoladamente o preço ou os
benefícios que uma loja oferece que irão determinar a preferência do consumidor,
mas a relação entre essas duas variáveis.
Alguns segmentos acham que “Vale a Pena” optar por uma loja que
oferece um conjunto menor de benefícios em troca de custos menores. Em outros
casos, os consumidores preferem alternativas que ofereçam mais serviços e
benefícios, mesmo sabendo que estão pagando preços mais altos.
Kotler (1998, p.34) define bem esse processo, afirmando:
Os clientes estimam qual alternativa irá lhes proporcionar o maior “valor”.
Os clientes são maximizadores de valor, e agem dentro do repertório de
alternativas, limitados pela sua mobilidade, conhecimento, custos e renda.
Eles formam uma expectativa de valor que determina seu comportamento.
O grau em que essas expectativas são atendidas define tanto sua
satisfação como sua possibilidade de recompra.
A satisfação do consumidor para certa loja aumenta à medida que se
amplia a percepção do valor para essa alternativa. A concorrência entre varejistas
39
que disputam o mesmo mercado está centrada em torno desse conceito e, para isso,
cada concorrente desenvolve diferentes esforços para conseguir ampliar a
satisfação do consumidor.
Um varejista poderá ampliar o valor por meio de várias alternativas:
[...] variedade mais ampla e com menos faltas; melhor qualidade dos
produtos; melhor atendimento; melhores instalações, como
estacionamento, ar condicionado, escadas rolantes; reduzir os custos, por
preços mais baixos, maior número de promoções, melhores facilidades de
crédito; simultaneamente aumentar os benefícios e reduzir os custos
(PARENTE, 2000, p.64).
Segundo Parente (2000, p.271):
Os serviços e o atendimento englobam todas as atividades que
apresentam um relacionamento pessoal entre o varejista e o consumidor.
Quando são desempenhados de forma adequada, o varejista consegue
desenvolver relações delongo prazo, para manter a fidelidade do
consumidor. Independentemente de que tipo de loja, a qualidade do
relacionamento pessoal com os consumidores será um fator fundamental
de diferenciação e de vantagem competitiva.
Para sobreviverem no século XXI, os varejistas devem diferenciar-se,
satisfazendo às necessidades de seus consumidores melhor do que seus
concorrentes. Para isso, as empresas precisarão desenvolver o varejo de
relacionamento procurando construir relações de longo prazo com clientes leais,
prometendo e efetivamente oferecendo produtos de alta qualidade, complementados
com bons serviços, informações que facilitem o processo de compra e preços justos.
Esses serviços devem atender às expectativas dos consumidores e excede-las. Há
uma concordância geral de que a estratégia básica para criar essa vantagem
competitiva é a entrega de serviços de alta qualidade.
O desenvolvimento do atendimento é um empreendimento de longo prazo,
no qual os resultados exigem um enorme e permanente esforço.
40
Diferentemente de muitos outros aspectos do composto varejista, a
melhoria dos serviços e do atendimento exige profundas mudanças de paradigmas
de direção da empresa, inclusive quanto à política e à filosofia de recursos humanos.
Uma empresa não conseguirá prestar bons serviços aos clientes sem uma saudável
política de recursos humanos. É muito verdadeira a conhecida recomendação que
se costuma dar em programas de treinamento em atendimento. “Trate seus
funcionários como você gostaria que eles tratassem seu melhor cliente”.
Duas razoes devem motivar os varejistas a implementar procedimentos
operacionais que efetivamente produzam bons serviços e bom atendimento ao
consumidor. Primeira, custa cinco vezes mais atrais um novo consumidor do que
gerar vendas adicionais a consumidores existentes. Segunda, consumidores
insatisfeitos propagam mais suas experiências desagradáveis do que o fazem os
consumidores satisfeitos sobre suas experiências favoráveis.
Uma loja que apresenta produtos de alta qualidade reforçara sua imagem
de prestigio ao oferecer a seus clientes uma linha completa de serviços. Por outro
lado, uma loja com política de preços baixos confirmará sua imagem de economia ao
oferecer uma loja com instalações despojadas e uma limitada, porém atenciosa,
gama de serviços.
Em geral, os varejistas de sucesso dedicam grande ênfase ao padrão dos
serviços aos consumidores, pois reconhecem que a melhoria deste fator consiste em
grande oportunidade para obter vantagens competitivas em relação aos outros
concorrentes.
2.1.1 Atendimento do pessoal de vendas
A cordialidade, boa vontade e competência são atributos essenciais de
todos os funcionários que mantém uma interação com os consumidores, não importa
se a loja adota o sistema de auto-serviço ou de atendimento personalizado. As
empresas podem adotar três estilos de atendimento.
41
Intenso e Pessoal – É o atendimento que ocorre em lojas especializadas,
como as joalherias, óticas, lojas de confecções, nas quais a presença e a
intensa interação entre o pessoal de vendas e os consumidores são fatores
essenciais para que uma transação se desenvolva. Nesses varejistas, os
produtos não estão diretamente acessíveis aos consumidores, exigindo
assim a participação do pessoal de vendas da loja para mostrar e
descrever os produtos (PARENTE, 2000, p.279).
2.1.2 Qualidade e avaliação dos serviços
O que provoca a satisfação ou a insatisfação do consumidor? Uma das
explicações mais aceitas estabelece que a satisfação do consumidor resulta da
diferença entre suas expectativas e sua percepção sobre a realidade. Assim, falta de
produtos, demora no caixa, falta de atenção dos funcionários geram insatisfação,
pois contrariam as expectativas dos consumidores.
Os serviços que são rotineiramente oferecidos já passam a fazer parte da
expectativa dos consumidores e vão deixando de ser motivo de satisfação. Por outro
lado, muita satisfação ocorre quando a qualidade dos serviços recebidos supera as
expectativas.
De acordo com Parente (2000, p.282):
Á medida que o varejo apresenta melhores serviços, os consumidores
elevam seu nível de expectativa. A mecânica que determina a satisfação
do ser humano demonstra que a melhora nos serviços dos varejistas
provoca um aumento no nível de exigências e expectativas dos
consumidores. Por seu lado, o aumento dessas expectativas estimula que
os varejistas continuem em seu esforço continuo de aperfeiçoamento.
Quando os consumidores obtêm melhor tratamento, esperam ser ainda
mais bem tratados. É por reconhecer esse processo que se começa a
afirmar que não é mais suficiente satisfazer o cliente, mas encanta-lo, ou
seja, superar suas expectativas.
42
2.1.3 Habilidade dos Vendedores
A habilidade da comunicação pessoal é a base para todo processo de
venda pessoal, no qual ocorre a troca de idéias e interesses entre o vendedor e o
comprador.
De acordo com Parente (2000, p.286), os seguintes atributos e habilidades
contribuem para o sucesso do vendedor:
Comunicabilidade – facilidade na comunicação pessoal. É a base para
processo de vendas pessoal;
Aparência pessoal – roupas limpas, cabelo penteado, bom hálito e sorriso
simpático;
Personalidade – sociabilidade, sinceridade, honestidade, confiabilidade,
gosto por pessoas, disposição para o trabalho e para ajudar, criatividade,
entusiasmo;
Conhecimento – conhecer bem o produto que vende, fazer com que o
consumidor perceba que é um especialista;
Atitude – atitude positiva para si mesmo, para sua capacidade profissional,
para os produtos que vende, para a loja, para o cliente;
Saber ouvir – demonstrar empatia, atenção e interesse no cliente observá-
lo, manter contato visual, perceber suas emoções. Saber fazer perguntas
para esclarecer;
Similaridade – pessoas com maior similaridade em geral se comunicam
mais facilmente. Assim, lojas de produtos sofisticados devem ter
vendedores sofisticados, lojas de produtos para equitação, vendedores que
entendem desta modalidade esportiva;
Adaptabilidade – adequar a linguagem, perceber necessidades, adaptar
métodos de vendas, manter sua identidade.
A estratégia de fidelização de clientes não pode basear-se somente em
"programas de fidelidade".
Os programas de marketing, muitas vezes, constituem-se em esforços
isolados de fidelização, o que muitas vezes não é suficiente. A prioridade de toda
empresa deve ser preparar-se para garantir os produtos, os serviços e o
atendimento em todos os canais de comunicação.
43
De acordo com Cristina Moutella (2006):
Isso é fidelização estratégica: o esforço de habilitar toda a empresa para
reter seus clientes ao longo do tempo. Os programas de fidelidade são
ações de fidelização tática, visando incrementar o valor dos negócios
proporcionados por cada cliente, direcionando os esforços para os
segmentos mais importantes da carteira de clientes (Disponível em:
<http://www.gerenciadordevendas.com.br/gerenciador/empresa/servicos/art
igos/artigo_011.htm> Acesso: 19 nov 2006).
Segundo Porter (1991, p.75), “a fidelização deve ser um compromisso de
toda a empresa.” Focalizar o relacionamento com seus clientes deve fazer parte da
cultura organizacional e da missão da empresa. Reter e fidelizar clientes deve ser
encarado como fator de sobrevivência.
Fidelizar não é gerenciar produtos, e sim, gerenciar clientes. Empresas
que não encontram-se preparadas para relacionar-se com seus clientes, os vê como
adversários. Não possuindo controle da situação, acabam desconfiando de seus
clientes, o que gera um clima de desentendimentos. Mas por que isso ocorre?
De acordo com Berrigan (1994, p.92):
[...] os funcionários não têm acesso às informações; os funcionários
não possuem autonomia para tomar decisões que resolvamos
problemas dos clientes; os funcionários não são motivados a tomar
decisões em favor do cliente; não existe um ambiente propício para
a colaboração do cliente; não há comprometimento dos funcionários
no relacionamento com os clientes; não há interesse dos funcionários
na satisfação dos clientes.
Cristina Moutella (2006) propõe o seguinte questionamento:
Quantas vezes ouve-se respostas como "o senhor vai ter que ligar
para um outro número", "não é com o nosso departamento",
"infelizmente eu não posso fazer nada" ou "eu sou só o gerente"?
Se um funcionário acredita ser "somente o gerente", então também vê
o cliente como "somente um cliente". Essas situações parecem
44
absurdas, mas a responsabilidade não é somente dos funcionários.
Eles não foram treinados para ver o cliente como a garantia de seu
salário no final do mês, muito menos para recebê-lo como
influenciador direto da sobrevivência e do sucesso da empresa.
Mas os funcionários desejam fazer tudo direito e pensam que estão
fazendo, já que assim foram estabelecidas suas regras (ou nenhuma regra)
de relacionamento com os clientes. As empresas que receiam dar a seus
funcionários autonomia de decisão, não têm confiança em sua capacidade
de decidir com responsabilidade e ponderação. Mas é nos "momentos da
verdade" (qualquer momento em que um funcionário de uma empresa
entra em contato com um cliente) que o papel dos funcionários é de
extremo valor. Eles precisam ser habilitados a agir em prol do cliente,
precisam ser investidos de responsabilidade e autoridade para agir como
se a empresa fosse deles. E isso só se consegue com treinamento
(Disponível em: <http://www.gerenciadordevendas.com.br/gerenciador/
empresa/servicos/artigos/artigo_011.htm> Acesso: 19 nov 2006).
Para Levy (1992, p.118), “se uma empresa quer garantir a fidelidade de
seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos.”
Os funcionários devem estar conscientes, motivados, envolvidos e
integrados aos valores e metas da empresa e devem estar conscientes também das
necessidades do cliente.
De acordo com Cristina Moutella (2006)
A inovação de uma empresa depende dos riscos assumidos por seus
funcionários. Uma empresa em sintonia com seus clientes, ousa, inova e
não tem medo de ser diferente.
Programas de capacitação e motivação de funcionários, principalmente
aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, são
imprescindíveis para a fidelização. Quando um cliente entra em contato
com um funcionário da empresa, sua percepção é de que está falando com
a empresa e não com o funcionário. O cliente espera que o funcionário se
comporte em nome da empresa, não como alguém que não é
comprometido com o que faz (Disponível em:
<http://www.gerenciadordevendas.com.br/gerenciador/empresa/servicos/art
igos/artigo_011.htm> Acesso: 19 nov 2006).
45
Se a empresa como um todo não empenhar-se na identificação e
construção de relacionamentos estratégicos, os seus colaboradores também não se
empenharão. Tomar decisões em conjunto é essencial para obter-se bons
resultados.
Do exposto depreende-se que a prioridade de uma empresa deve ser
construir relacionamentos, sempre incentivando o trabalho em equipe.
Em uma empresa, ninguém é uma ilha. Independentemente do tipo de
serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o envolvimento de mais de um
setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqüentemente
estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de
todos e o padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o
cliente não percebe a empresa como digna de confiança. Sem confiança,
está vulnerável às ações da concorrência (MOUTELLA, 2006. Disponível
em: <http://www.gerenciadordevendas.com.br/gerenciador/empresa/
servicos/artigos/artigo_011.htm> Acesso: 19 nov 2006).
A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão
ocorrendo no comportamento do consumidor ou cliente, quanto aos seus desejos,
necessidades e expectativas, exige uma nova abordagem para o Marketing.
Segundo Porter (1991, p.76), “organizar internamente a empresa para
focar o cliente não é um destino, mas uma viagem; um trabalho constante e
permanente, de melhoria contínua.”
É preciso encontrar os pontos fortes e fracos da empresa, corrigir os erros
e reforçar os pontos positivos. Assim estará capacitado, para iniciar, sem pontos
obscuros, um programa de fidelização.
Baseando-se na realidade de mercado e na posição da empresa em
relação à concorrência, estabelecem-se os objetivos de marketing a serem
alcançados.
46
Segundo Rapp e Collins (1994, p.15), existem diferentes tipos de clientes
leais:
a) Lealdade a loja: o consumidor sabem em loja encontra o produto que lhe
agrada e, encontrado esse produto novamente na mesma loja, a fidelidade
é reforçada, isso aumenta a probabilidade de ele querer repetir a compra
no mesmo local, esse tipo de fidelidade se relaciona com o desejo do
consumido de reduzir riscos na hora da compra, pois tem um histórico de
sucesso.
b) Lealdade à marca: ser leal nesse sentido significa buscar uma marca
específica. É redutor de riscos para detergentes, xampus, comida enlatada,
pois o cliente já consumiu e sebe o que irá encontrar. É muito utilizada para
produtos de alto risco percebido.
De acordo com MacKenna (1996, p.122), “devido a globalização e o
aumento da concorrência, o consumidor acaba tendo a sua disposição uma
variedade enorme de tudo”. Com isso a fidelidade à marca está agonizando, já que
os consumidores estão dispostos a experimentar novas marcas.
Para Rapp e Collins (1994, p.19):
[...] as marcas não desaparecerão, mas é preciso que as empresas se
esforcem para encontrar maneiras de acrescentar valor ao produto ou
serviço, sem acrescentar custo à produção, cortar possíveis desperdícios
de propaganda e promoção e melhorar substancialmente a comunicação
com os principais clientes em potencial e clientes atuais.
É preciso estabelecer relações sólidas com os clientes para envolvê-los,
mantendo-se assim a fidelidade.
47
3 ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS E OBTENÇÃO DE VANTAGEM
COMPETITIVA
Resumidamente pode-se dizer que o atendimento deve ser constituído
basicamente de atenção, interesse, desejo e ação, que podem ser estendido
para a consciência, o conhecimento/demonstração, identificação, vontade,
preferência, decisão, ação, satisfação, etc., fatores que criam uma empatia
entre o consumidor e a Empresa.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p.19):
Não existe uma única definição universalmente aceita para o termo
“estratégia” Alguns autores e gerentes usam o termo de maneira
diferente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte
da estratégia enquanto outros fazem firme distinção entre eles.
Levando-se em consideração que cada empresa possui suas
características próprias, a não definição de um conceito único e universal de
estratégia amplia as possibilidades do planejamento estratégico das empresas
de telecomunicações ser uma ferramenta de grande aplicabilidade,
independentemente do porte ou localização da Empresa.
Serra (2003, p.6) levanta a seguinte questão: “O que uma organização
deve fazer para alcançar o sucesso? Ela precisa ser capaz de otimizar recursos
e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os
rivais”. O autor considera a resposta ao questionamento muito simplista, ao
levar em consideração a atual dinâmica do mercado onde, as mudanças são
constantes, lavadas por uma oferta cada vez maior de produtos e serviços,
oferecendo melhores atendimentos, utilidades e confortos que os atuais.
Assim, o autor considera que a resposta seria encontrada na
vantagem competitiva, que é o “Resultado necessário do conjunto de recursos e
48
das qualidades para uma empresa alcançar um desempenho superior ao de
seus concorrentes” (SERRA 2003, p.5).
Serra (2003), comenta que as empresas de hoje, já não almejam
somente o retorno financeiro, mais buscam formas de verem seus negócios
auto-sustentáveis a longo prazo, por reconhecerem que somente estabelecendo
metas de crescimento, e de lucro, em um mercado onde as evoluções
tecnológicas são constantes , já não são suficiente para garantir não é o
suficiente para garantir a efetividade da empresa.
Para Porter (1991), a vantagem competitiva está relacionada com a
capacidade ou circunstância que confere à organização uma vantagem relativa
sobre suas rivais, ou seja, uma margem sobre seus concorrentes, esta margem
é obtida através da escolha e utilização da estratégia adequada a cada
situação.
O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de
decisões que podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa
perante a sociedade e neste sentido é fundamental que as empresas procurem
compreender bem a área de negócios na qual a organização está inserida, pois
a vantagem competitiva não pode ser assegurada por medidas como redução
indiscriminada de preços, como forma de garantir uma fatia considerável do
mercado, aquisição de outras organizações, cujo objetivo seja a expansão dos
negócios.
Faz-se necessário entender que na elaboração de um processo de
estabelecimento da posição de uma organização, em relação a seus
concorrentes, é de fundamental importância a identificação dos critérios
utilizados pelos clientes, na escolha entre várias organizações, pois os clientes
valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades e
expectativas.
Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios
os quais podem ser denominados de ganhadores de serviços, qualificadores e
49
perdedores de serviços, serão decisivos na preferência do cliente pelos
produtos ou serviços ofertados pela organização, e conseqüentemente para
estabelecimento de uma vantagem competitiva.
As empresas precisam reconhecer as suas competências essenciais e
complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha
da estratégia correta.
Para Porter (1991), as competências complementares estão
relacionadas com as operações de serviços e dizem respeito ao controle
exercido sobre os serviços considerados complementares que podem
representar diferenciação se melhorarem a qualidade percebida e
acrescentarem valor ao mesmo, levando, portanto, em consideração a
valorização da base de conhecimentos internos da organização.
As competências essenciais, segundo Oliveira (1995, p.29) “são
entendidas como os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa
estrategicamente”, estas se desenvolvem em áreas específicas agregando a
interação entre recursos humanos, tecnológicos e estruturais e são aquelas que
representam a fonte de vantagem competitiva para a organização.
A vantagem competitiva entre as empresas será viabilizada, se
houver, um aproveitamento adequado dos recursos humanos, tecnológicos e
estruturais, por parte da organização, levando em consideração as inovações, e
uma compreensão e participação de todos, bem como desenvolver um foco para
seu negócio, pois é impossível fazer tudo para todos, e sim procurar fazer o
que faz de forma melhor.
O escopo de segmentação de mercado significa a focalização de
negócio a cada segmento de mercado em que a empresa atua, com ênfase nos
segmentos mais significativos para a empresa em relação à concorrência.
O escopo geográfico define as áreas principais nas quais a empresa
deve concentrar o forte de sua atuação e nas quais deverá estar apta a atuar
50
com vantagens em relação a concorrência. O escopo da atuação setorial
permite a uma organização ter uma perfeita identificação com o ramo de
negócios em que ela atua.
O mundo demanda informações globais e, cada vez mais, busca a
colaboração e troca de informações entre diferentes órgãos da empresa e também
entre empresas. O diferencial competitivo da empresa é o conhecimento que ela tem
para oferecer ao cliente. É necessário ter sempre presentes os fatores envolvidos na
captura da informação, com enfoque no seu valor informativo.
A incerteza do futuro, talvez seja a maior ameaça que uma empresa
de telefonia possa ter, no entanto a possibilidade de transformação desta
ameaça em oportunidade, pode fazer a grande diferença entre o sucesso e
insucesso de uma empresa, conseguido através das mais variadas técnicas
utilizadas na administração moderna, que se faz valer de ferramentas como
análise da indústria a partir de trabalhos de Porter nos anos 80, e
estabelecimento de cenário.
A análise estrutural de indústrias feita por Porter (1991, p.3) reforça
como ponto de partida o entendimento das influencias das forças que
determinam a rentabilidade da indústria, quando faz o seguinte posicionamento :
Em qual quer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um
produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas em
cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça
de substitutos, o poder de negociação de compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidades entre os concorrentes
existentes.
O autor defende o fortalecimento destas forças de uma forma coletiva,
como caminho para uma empresa conseguir os melhores retornos possíveis
sobre o capital investido, visto que, a influencia das cinco forças na
rentabilidade se faz através das pressões que as mesmas exercem sobre os
preços, os custos e os investimentos necessário das empresas em uma
51
indústria, esclarece ainda, que o vigor de uma indústria varia a medida que a
mesma evolui, e que a rentabilidade não são semelhantes entre indústrias.
Para melhor entendimento, apresenta-se a figura 1, ilustrando as cinco
forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.
Figura 1 – As cinco forças competitivas
FORNECEDORES
Poder de negociação dos fornecedores
COMPRADORES
Poder de negociação dos compradores
SUBSTITUTOS
Ameaças de produtos ou serviços substitutos
ENTRANTES
Ameaças de novos entrantes
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Fonte: Adaptado de Porter (1991)
Segundo Porter (1991, p.3) “a ênfase da estratégia competitiva está na
estrutura da indústria e na análise do concorrente em vários meios industriais”.
Portanto para este autor, as regras de concorrência estão contidas em
cinco forças: Rivalidade entre os concorrentes do setor; Poder de barganha dos
fornecedores; Barreiras a entradas a novos concorrentes; Poder de barganha
dos compradores; Ameaças determinadas por substitutos.
52
Nas reflexões de Serra (2003, p.74), o modelo das cinco forças
possibilita realizar uma análise do grau de atratividade do setor.
Este modelo identifica cinco conjuntos de forças competitivas que
afetam a concorrência. Serra (2003) afirma que as forças competitivas de
Porter receberam variáveis adicionais ou foram rearranjadas destacando a de
Adam Brandenburger e Barry Nalebuf. Destacando o papel dos
complementares, Serra (2003, p. 80) aponta uma sexta força, qual seja:
“Complementadores são, entidades ou pessoas dos quais os clientes e
fornecedores de um determinado setor transacionam, comprando, vendendo ou
provendo algo que complemente sua atividade ou produto”.
McGee e Prussak (1994, p.32) destaca: “O gráfico de Porter fornece
uma base muito mais analítica e fundamentada em princípios para a definição e
avaliação de estratégia competitiva do que modelos anteriores”, mas chama a
atenção que o modelo exige uma demanda maior de informações nas mais
variadas formas e fontes, o autor defende que a informação tenha uma
valorização igual aos outros ativos da empresa.
Quanto à análise externa da empresa, segundo Oliveira (2001, p.85),
esta “[...] tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente
em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição
produto-mercado e, prospectiva, quanto A sua posição produto-mercado
desejado no futuro”.
Oliveira afirma que:
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e
forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus
efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseado em
percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa
deverão ser tomadas (OLIVEIRA, 2001, p.87).
53
Pela eterna dinâmica do mercado, e por ser as empresas de telefonia
fixa e móvel um sistema aberto, enfatiza-se a necessidade da não criação de
uma única alternativa, mas do maior número possível, para combater as
incertezas do futuro. Ao mesmo tempo ver os cenários como caminhos que
levem a um reflexão das evoluções do ambiente, e os impactos que as mesmas
terão sobre a organização, e como estes cenários poderão auxiliar nas decisões
na conquista de uma vantagem competitiva.
A não garantia de certeza e a diferenciação de cenário para previsão,
objetivo e visão, fica claro em Serra (2003, p.62): “Cenário não é previsão, nem
objetivo ou visão, e não garante a certeza. Construir cenários é imaginar
possíveis futuros, modelos do que pode vim acontecer.”
Serra Negra (2003) elabora um processo de formulação de cenários a
partir das seguintes etapas: identificar o foco ou decisão-chave; identificar as
forças motrizes; classificar as focas motrizes em função de relevância: incerteza
critica; selecionar os cenários básicos; desenvolver os cenários; estabelecer os
indicadores para os cenários.
Para melhor compreensão entre as etapas na elaboração de cenários
e a seqüência do desenvolvimento, observaremos a figura 2 que explica as
etapas para a elaboração de cenários.
54
Figura 2 – Etapas para a elaboração de cenários
Fonte: Serra Negra (2004, p.64)
Na avaliação interna de uma empresa segundo Serra (2003, p.87),
[...] os fatores da organização estão relacionados com as suas forças
(que pode estar relacionada com uma competência central) e as suas
fraquezas; analisá-las significa avaliar o status da empresa em
relação aos aspectos ambientais externos,que são oportunidades e
ameaças.
Serra (2003, p.88) considera que “força é algo que a empresa faça
bem ou constitua uma característica que aumente a sua competitividade” e
como fraqueza “tudo que não se encontra nas forças, é algo que falta à
empresa, que ela executa mal que ponha em desvantagem em relação à
Identificar o foco
Ou a decisão -
chave
Identificar as
Força motrizes
Selecionar os
Cenários básicos Classificar as
forças
Estabelecer os
Indicadores para
os cenários
Desenvolver
os cenários
55
concorrência” na análise SWOT destaca os seguintes aspectos a serem
considerados:
Quadro 2 – Análise SWOT
Forças
Estratégia poderosa
Forte condição financeira
Marca, imagem ou reputação (forte)
Líder de mercado reconhecido
Tecnologia própria
Vantagem de custo
Muita propaganda
Talento para inovação
Bom serviço ao cliente
Melhor qualidade ao produto
Alianças ou parcerias
Fraquezas
Falta de estratégia
Instalações obsoletas
Balanço ruim
Custos mais altos que os
concorrentes
Falta de habilidades importantes
Lucros reduzidos
Problemas operacionais
Atraso em P & D
Linha estreita de produtos
Falta de talento em marketing
Fonte: Serra (2003)
Face ao exposto depreende-se que o ponto de partida para a
avaliação das forças e fraquezas das empresas, deve ser a consideração pelos
responsáveis do planejamento, das seguintes funções empresarial: recursos
humanos; finanças; marketing; produção; tecnologia da informação; pesquisa e
desenvolvimento.
As empresas, ao fazer a análise interna da empresa, devem se ater
além dos pontos fortes e pontos fracos, a existência de pontos neutros, que de
acordo com Oliveira (2001, p.69) são frutos da indeterminação, de benefícios ou
prejuízos de uma determinada atividade existente na empresa, uma vez que a
empresa é um sistema, e como tal deve ser considerado todas as suas partes,
assim o autor define pontos neutros como: “é uma variável identificada pela
56
empresa. Porem, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação
para a sua classificação como ponto forte ou fraco.”
Oliveira (2001), reafirma a importância da empresa ser conduzida para
realização de suas atividades através do que ela sabe melhor fazer, mas
também considera importante que a empresa não deve abandonar, a realização
de atividades, onde ela seja menos capaz, pois, a partir do reconhecimento de
suas fraquezas, se torna mais fácil ser desenvolvido um processo corretivo.
Destaca ainda que alem da elaboração do estudo dos pontos forte, fracos
neutros da empresa, a importância de um estudo dos principais concorrentes
na relação produto-mercado, e os seguintes fatores importantes na análise
interna da empresa: produto de linha; novos produtos; promoção;
comercialização; sistema de informação; estrutura organizacional; tecnologia;
suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração;
resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle, e imagem
institucional.
A visão das dimensões dos quatros aspectos da SWOT, segundo
Serra (2003) estão sumariadas no quadro a seguir:
Quadro 3 – Dimensões dos quatro aspectos da SWOT
Positiva ou alavancadora
Negativa ou problemática
Venerabilidade
Limitação
Relação entre as forças e as oportunidades
Relação entre as fraquezas e as ameaças
Relação entre as forças e ameaças
Fraquezas e oportunidades
Fonte: Serra (2003)
Para Oliveira (2001, p.194) “a formulação da estratégia é um dos
aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração
do planejamento estratégico”
57
Assim, recomenda-se a consideração dos seguintes aspectos na
formulação de estratégia pelas empresas a fim de que obtenham vantagem
competitiva:
• a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros,
bem como sua missão, os seus propósitos, objetivos, desafios, e
políticas;
• o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e
ameaças;
• a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor
adequação possível, estando inserido neste aspecto e amplitude de
visão dos proprietários da empresa.
Antes de se desenvolver uma nova estratégia para a empresa, é
recomendado que os executivos façam uma avaliação e montem um sistema
de informação que seja possível fazer uma avaliação dos resultados
alcançados pela empresa, com referencias aos objetivos e desafios
estabelecidos pela organização, e que os mesmos sejam comparados com os
dos concorrentes, visando uma situação comparativa de mercado.
Oliveira (2001, p.195), considera que o registro da atuação passada
pode ser realizado em termos de: dimensão e taxa de crescimento; participação
no mercado; retorno do investimento e negócios quanto a risco/recompensa;
capacidade de sobrevivência, outros parâmetros que podem ser utilizados de
forma adequada pela alta administração e principalmente, análise da satisfação
do cliente com relação aos serviços prestados pela empresa.
Clientes satisfeitos, tendem a tornar-se clientes fiéis.
De acordo com Lovelock e Wright (2002, p.150):
[...] a palavra “fidelidade”, em um contexto empresarial, tem sido usada
para descrever a vontade de um cliente de continuar prestigiando uma
empresa durante um período prolongado de tempo, comprando e utilizando
58
seus bens e serviços em uma base repetida e preferivelmente exclusiva, e
recomendando voluntariamente os produtos da empresa a amigos e
colegas.
Para que obtenha-se a fidelização do cliente, o mesmo deve perceber que
a mercadoria comprada ou o serviço contratado supera suas expectativas. Portanto,
neste novo cenário, o que importa realmente é satisfazer às necessidades dos
clientes, necessidades estas, que estão em constante processo de transformação.
Toda a ação de planejamento da empresa, deve, portanto, estar direcionada à
conquista e retenção de clientes.
59
CONCLUSÃO
No passado, os clientes tinham como objetivo a satisfação de suas
necessidades específicas, conseqüentemente o relacionamento entre a empresa e
os clientes era passageiro. Atualmente, os clientes estão exigindo cada vez mais e
as empresas estão sendo levadas a superar as expectativas. Além disso, o cliente
tem muitas opções de compra, devido à acirrada competitividade e nota-se reduzida,
também, a fidelidade à marca e mudanças no seu estilo de vida, o que provoca uma
demanda maior por conveniência, levando as empresas a buscar a otimização do
seu atendimento, personalizando o atendimento e a comunicação.
Uma empresa se torna competitiva quando diferencia seus preços ou
apresenta significativas melhorias nos seus produtos e serviços em torno de
determinado público-alvo.
O relacionamento construído pela empresa junto aos clientes através de
uma gradativa conquista, demonstra que existem vários fatores que determinam a
estabilidade financeira da empresa, tendo-se sempre em mente que a fidelidade é
prioritária.
Faz-se necessário o reconhecimento de que o valor do cliente é maior do
que o valor de sua compra, o que dá a certeza do seu retorno ao longo do tempo, e
que, por outro lado, a aquisição do cliente é bem mais cara do que a sua
manutenção, voltando, assim, a fidelidade a ser um requisito de grande relevância.
O cliente precisa ser conquistado, e quando a empresa constrói esse
relacionamento visando também o lado emocional, a fidelidade torna-se efetiva.
Faz-se importante ressaltar que o cliente precisa ser conquistado no dia-a-dia.
As empresas devem agregar valores a todos os aspectos de sua
experiência com o cliente, o preço deixa de ser a principal consideração, tornando-
se mais um item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz com
60
que a concorrência tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais
tolerante e que passa a manter um relacionamento contínuo com a empresa.
No que diz respeito às empresas que apresentam produtos e serviços
similares, nesse sentido a grande vantagem da fidelização de clientes é a
capacidade de fazer a diferença em um ambiente onde tudo é igual. As empresas
precisam proporcionar ao consumidor razões concretas para escolher a sua marca
em detrimento das outras. Tudo isso com a vantagem de se poder monitorar o
resultado financeiro de todo o esforço feito.
Conclui-se que o foco das empresas deve ser a construção de
relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo ao trabalho em grupo e ao
esforço da equipe. Em uma empresa, ninguém pode agir sozinho.
Independentemente do tipo de serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o
envolvimento de mais de um setor da empresa. Para solucionar problemas de
clientes freqüentemente estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento
deve ser de todos e o padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o
cliente não percebe a empresa como digna de confiança. Sem confiança, está
vulnerável às ações da concorrência.
61
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