UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · 2004 pelo Project Management Institute, Inc.,...
39
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS PÚBLICOS Por: Edson da Costa Faria Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · 2004 pelo Project Management Institute, Inc.,...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EM PROJETOS PÚBLICOS
Por: Edson da Costa Faria
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EM PROJETOS PÚBLICOS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Projetos
Por: Edson da Costa Faria.
3
AGRADECIMENTOS
... aos professores pelos seus
ensinamentos e aos colegas de sala de
aulas pelas dúvidas que ajudaram a
ampliar os conhecimentos adquiridos.
...ao amigo Roberto Sarpa pelo apoio e
sugestões.
4
DEDICATÓRIA
... a Deus por me dar saúde e a minha
esposa e filha Dayana pela paciência, as
horas aguardando por minha chegada em
casa, incentivo e apoio durante mais esta
etapa de minha vida.
5
RESUMO
A preocupação com a gerência nunca foi tão intensa, desde que se
começou a pensar em administração sob a perspectiva científica.
A chegada ao estágio atual foi fruto da evolução do pensamento em
gestão, voltado para a solução de problemas administrativos.
Com o crescimento de Gerenciamento de Projetos Públicos existe a
necessidade de implantação de metodologias e técnicas de gerenciamento para
facilitar o trabalho a ser realizado para entrega de um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas.
A implantação do Gerenciamento do Escopo do Projeto pode contribuir na
melhoria dos processos dos Projetos Públicos, e para isso serão explanados:
Uma breve introdução sobre a gestão de projetos e o cenário atual; no
capítulo I os conceitos do gerenciamento de projetos e o papel do gerente do
projeto; no capítulo II o Gerenciamento do Escopo em Projetos com ênfase na
sua importância, pois, se não for devidamente definido, teremos perdas de
recursos financeiros, tempo e com emprego de pessoal mobilizado; e por último,
no capítulo III será apresentado como o Gerenciamento do Escopo pode ser
importante em projetos públicos.
6
METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho tem como base literaturas existentes,
coletas de dados (Internet, artigos e etc.) e análise documental.
As principais fontes de consulta foram o Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), publicado em
2004 pelo Project Management Institute, Inc., literaturas de Gestão de Projetos
disponíveis e material didático utilizado pelo Prof. Marcelo Viola, do Instituto A
Vez do Mestre, no primeiro semestre de 2010.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
CAPITULO I – Gerenciamento de projeto .............................................................. 9
CAPITULO II – Gerenciamento do escopo em projetos ...................................... 16
CAPITULO III – A importância do gerenciamento do escopo em projetos
públicos ................................................................................................................ 27
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 29
ANEXOS ............................................................................................................. 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .......................................................................... 36
BIBLIOGRAFIA CITADA ..................................................................................... 37
ÍNDICE ................................................................................................................. 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO ...................................................................................... 39
8
INTRODUÇÃO
A cada ano que passa a Gestão de Projetos vem sendo uma exigência
para o sucesso no gerenciamento e uma importante ferramenta para os
administradores e engenheiros num cenário competitivo.
A globalização, as tecnologias emergentes, a busca pela eficiência na
gestão e a reestruturação das organizações tornam o gerenciamento de projetos
fundamental para sua conclusão e otimização de todos os recursos envolvidos.
Para se ter um projeto bem sucedido é necessário o emprego de
técnicas e ferramentas em Gestão de Projetos.
No capítulo I serão apresentados conceitos do gerenciamento de
projetos e o papel do gerente do projeto neste cenário.
O capítulo II apresenta o Gerenciamento do Escopo em Projetos com
ênfase na sua importância, pois, se não for devidamente definido, teremos
perdas de recursos financeiros, tempo e com emprego de pessoal mobilizado.
E por fim, o capítulo III será abordado como o Gerenciamento do Escopo
pode ser importante em projetos públicos, uma vez que os recursos são cada
vez mais escassos.
9
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 - Conceitos
1.1.1 - A definição de projeto:
Para se definir projeto tomou-se como referência o seguinte: “Um projeto
é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo” (PMBOK-2004, p. 5).
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final
definidos. Não significando que temporário seja necessariamente de curta
duração; muitos projetos duram vários anos.
Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou
resultados. Os projetos podem criar:
- Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item
final ou um item componente;
- Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que
dão suporte à produção ou à distribuição; e
- Um resultado, como resultados finais ou documentos. Ou seja: um
produto diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os
conceitos de temporário e exclusivo. A elaboração progressiva significa
desenvolver por etapas e continuar por incrementos.
1.1.2 – Ciclo de vida do projeto
Apresenta uma fase inicial, fases intermediárias e fase final.
Na fase inicial temos o termo de abertura e a declaração de escopo.
Nas fases intermediárias, o plano, a linha de base, o progresso e
aceitação.
10
Na fase final, a aprovação e entrega do produto ou serviço, conforme
figura 1.1.
Fig. 1.1 - Sequência típica de fases do ciclo de vida de projeto
Fonte: PMBOK (2004, p. 23)
1.1.3 – O gerenciamento de um projeto dá-se pelos seguintes
processos, pela definição do PMBOK:
Iniciação – é composta pelos processos que viabilizam a autorização
formal para o início do projeto, com os seguintes documentos: Termo de
Abertura do projeto e Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
Planejamento – envolve os processos de coleta de informações e de
definição: do plano de gerenciamento, dos custos, das atividades, dos riscos e
das premissas e restrições.
Execução – é constituído pelos processos que envolvem a coordenação
das pessoas, dos recursos, da integração e da execução das atividades
definidas no plano de gerenciamento do projeto, assim como a implantação das
mudanças aprovadas.
11
Monitoramento e controle – compreende os processos referentes ao
acompanhamento do andamento do projeto, a fim de identificar oportunamente
possíveis problemas para que as ações corretivas sejam tomadas
tempestivamente. Este processo vai desde a iniciação até o encerramento do
projeto, conforme figura 1.2.
Fig.1. 2 – Processo de Monitoramento e Controle
Fonte: PMBOK (2004, p. 40)
Encerramento – engloba os processos utilizados para finalizar
formalmente uma fase específica do projeto ou todas as atividades do
mesmo(encerramento do projeto), entregar o produto final concluído, ou mesmo
encerrar um projeto que tenha sido cancelado.
1.1.4 – Áreas de conhecimento
Importante também para o gerenciamento de projetos são as Áreas de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, segundo o PMBOK, são:
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Risco e Aquisições. Na figura 1.3 abaixo temos uma visão
dessas Áreas de Conhecimento e seus respectivos processos.
12
Fig. 1.3 – Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK ( 2004, p. 11)
1.1.5 - Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob
determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas
como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três
variáveis:
13
tempo;
custo; e,
escopo.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou
"triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do
triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado
anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade’ está
separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável, considerando
a, desta forma, como parte do triângulo de restrição tripla expandida. Outros
autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do "triângulo de
restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do
conhecimento - Gestão do Âmbito (PMBOK - 2004).
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A
restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível
para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para
produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente
competindo: o escopo aumentado significa tipicamente aumento do tempo e
também do custo, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos
aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o
tempo aumentado e o escopo reduzido
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as
técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto)
organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é
normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de
cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao
executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em
diversas partes menores, de modo que seja fácil definirmos condições de
criticidade e de folgas.
14
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições
iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas
labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.),
equipamento, e lucro.
Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se
pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode
ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de
tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do
projeto.
Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a
quarta variável. Contudo a qualidade é um dos principais componentes do
escopo.
Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s)
valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto,
idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais
devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do
projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,
qualidade e escopo são definidos por contrato.
1.2 – Gerente do projeto
Um projeto é gerenciado pelo profissional denominado "gerente do
projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto
que produzem os resultados. Sua função é "gerenciar" o progresso do
empreendimento e através de variáveis (qualidade, custo, prazo e risco) e
verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as
falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do
cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se
15
aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento
das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
Um gerente de projetos é responsável pelo planejamento e controle de
projetos, devendo estar alerta a mudanças, aspectos políticos e interesses dos
“stakeholders” (são as partes interessadas, ou seja, pessoas e organizações,
como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que
estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto –
PMBOK – 2004), avaliando o desempenho de sua equipe, agendando reuniões
e acompanhando treinamento de profissionais ligados a seus projetos.
Projetos de alta complexidade e/ou de grande vulto exigirão um gerente
experiente e hábil.
Para desempenhar bem o seu papel, o gerente de projetos deverá
mostrar capacidade de liderança e de gerenciamento de custo, tempo e riscos
de seus projetos.
A escolha do gerente de projetos é fator crítico para o sucesso do projeto,
sendo responsável pela organização e gerenciamento do projeto, pela liderança
e orientação da equipe do projeto, bem como pela obtenção das aprovações
necessárias à continuidade do projeto.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o
projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta
visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço - edifícios, veículos, eletrônica,
software de computador, serviços financeiros, etc. - pode ter sua execução
supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de
produto.
O gerente de projetos deve buscar o aumento do conhecimento e no
desenvolvimento pessoal de suas qualidades profissionais, contribuir com a
profissão, desenvolvendo pesquisas, lecionando e compartilhando suas
experiências, aceitar a responsabilidade por suas ações e não assumir
responsabilidades quando não estiver qualificado para gerência.
16
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele,
para terminar o projeto com sucesso. “O gerenciamento do escopo do projeto
trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está
incluído no projeto” (PMBOK, 2004, p. 103). Serve para a criação de sua linha de
base, onde estão contidos os processos de gerenciamento de projeto
necessários para que possamos nos assegurar de que o projeto inclui a
descrição de todo o trabalho necessário para a sua conclusão com sucesso.
A maior parte dos problemas é decorrente da falta de planejamento e
controle do escopo. A falha nessa determinação causa incremento não desejado
do escopo, atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos
de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, qualidade abaixo da
esperada, produtos que não satisfazem o cliente e atá mesmo o cancelamento
do projeto. Conforme a complexidade do projeto aumenta, o nível de risco ou
incertezas ao tentar definir o escopo do trabalho, provavelmente, aumenta
também.
É importante que seja notada a diferença entre escopo do produto e
escopo do projeto.
Escopo do produto. As características e funções que descrevem um
produto,serviço ou resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
“ O cliente não quer receber atividades (tarefas), mas produtos e serviços!!”
(Marcelo Viola, 2010) .
A figura 2.1 a seguir fornece uma visão geral dos processos de
gerenciamento do escopo do projeto.
17
Fig. 2.1 - Visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: PMBOK (2004, p.105).
18
2.1 - Planejamento do escopo do projeto
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo
chamado plano gerenciamento de escopo.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do
escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão
unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da
expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na
necessidade de negócio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de
escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do
projeto, de maneira clara e sem ambiguidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja
acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do
projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não
deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que
justifique essa mudança (que quase certamente implica impactos no custo do
projeto).
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o
detalhamento desse escopo do projeto se iniciam pela análise das informações
contidas no termo de abertura do projeto, pela declaração do escopo preliminar
do projeto, pela última versão aprovada do plano de gerenciamento do projeto,
pelas informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais e
por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa.
Cabe ao gerente do projeto e a sua equipe envolver os interessados no
processo de gerenciamento do escopo, em todas as suas fases, tornando-os
corresponsáveis pelo sucesso do projeto.
Esse envolvimento deve ocorrer durante a execução de todos os
processos de gerenciamento do escopo, conforme demonstrado na figura 2.2
abaixo.
19
Fig. 2.2 - Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (2004. p 107).
2.2 – Definição de escopo
A declaração do escopo explicita as entregas do projeto para o cliente,
além das premissas, restrições e a abordagem de condução do projeto,
fornecendo um entendimento comum do escopo e das exclusões a todas as
partes interessadas no projeto (Marcelo Viola, 2010).
A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é
essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais
entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do
projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto.
Entre as técnicas aplicáveis à preparação da declaração de escopo,
podemos destacar a análise do produto, a identificação de alternativas e a
análise de partes interessadas. Elas são particularmente úteis para a
determinação dos entregáveis do projeto e de sues requisitos e respectivos
critérios de aceitação.
A definição de escopo, esquematizada na figura 2.3, poderá propiciar
boas vantagens e problemas para a condução da declaração de escopo:
Vantagens:
• Aumenta a exatidão das estimativas de duração, recursos e custos;
20
• Define uma base de referência para a medição e controle do
desempenho; e
• Facilita uma clara definição de responsabilidade para o projeto.
Problemas:
• Os custos finais poderão ser maiores, devido às alterações inevitáveis
que romperão o ritmo do projeto; e
• Causarão retrabalho, aumentarão a duração do projeto e diminuirão a
produtividade e o moral da equipe.
Fig. 2.3 - Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004, p.109).
2.3 – Criar EAP
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma expressão da língua
portuguesa para WBS (Work Breakdown Structure).
A EAP é uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho
a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessárias.” PMBKO (2004, p.112). A EAP organiza e define
o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da
EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado
21
contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.
Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função
dos objetivos do projeto. A organização das entregas por meio de uma EAP,
ilustrada na figura 2.4 abaixo, vem sendo fortemente utilizada nos projetos de
sucesso em todo o mundo. Pois permite: o esclarecimento à equipe do projeto,
fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se
espera em termos de resultados do projeto e, consequentemente, do que será
monitorado e controlado. Se o gerente de projetos optar por estruturar a EAP em
função das fases do ciclo de vida do projeto e de seus componentes terá maior
facilidade para alocar/controlar os custos e sua organização, uma vez que a
conta de controle corresponde a fase/subfase.
Fig. 2.4 - Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBK (2004, p. 113).
A prática-padrão do Project Management Institute para estruturas
analíticas de projetos fornece orientação para a geração, desenvolvimento e
aplicação de estruturas analíticas de projetos. Essa publicação contém exemplos
de modelos de EAP, específicos do setor, que podem ser adequados a projetos
específicos de uma determinada área de aplicação. Uma parte de um exemplo
de EAP, com alguns ramos da EAP decompostos até o nível de pacote de
trabalho, é mostrada na figura 2.5 abaixo.
22
Fig. 2.5 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível de pacotes de trabalho
Fonte: PMBOK (2004, p.114).
A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as
seguintes atividades:
• Identificação das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados
de nível mais baixo;
• Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos
componentes da EAP;
• Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de
decomposição, com as entregas do projeto inseridas no segundo nível,
conforme mostrado na figura 2.6 abaixo; e
23
Fig. 2.6 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fase
Fonte: PMBOK (2004, p. 116).
• Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP, conforme
ilustrado no sistema de aeronaves a seguir na figura 2.7, na qual o teste e
a avaliação são uma fase, a aeronave é um produto e o treinamento é um
serviço de apoio.
Fig. 2.7 - Estrutura analítica do projeto de sistema de aeronave
Fonte: PMBOK (2004, p. 116).
24
A EAP não deve ser confundida com outros tipos de estruturas analíticas,
usadas para apresentar as informações do projeto. Outras estruturas usadas em
algumas áreas de aplicação ou em outras áreas de conhecimento incluem:
Organograma (ORG). Fornece uma representação hierarquicamente
organizada da organização do projeto disposta de forma a relacionar os pacotes
de trabalho com as unidades organizacionais executoras.
Lista de preço de materiais (LPM). Apresenta uma tabela hierárquica
das montagens, submontagens e componentes físicos necessários para fabricar
um produto manufaturado.
Estrutura analítica dos riscos (EAR). Uma representação
hierarquicamente organizada dos riscos identificados do projeto ordenados por
categoria de risco.
Estrutura analítica dos recursos (EAR). Uma representação
hierarquicamente organizada dos recursos por tipo a ser usado no projeto.
2.4 – Verificação do escopo
Segundo Sotille (2007, p.91), as ações de monitoramento e verificação do
escopo “são aquelas que exigem o acompanhamento e certificação das
condições e dos resultados que são obtidos durante a execução do projeto, bem
como a sua comparação com o que foi, anteriormente, planejado”. O enfoque
dado a essas ações é sobre o resultado obtido durante a implantação do projeto.
Esse resultado desejado (nos projetos) é representado pela linha de base (a
referência) estabelecida após os ajustes durante o esforço de planejamento. As
atividades do grupo de processos de controle e monitoramento, nas quais
encontramos o desenvolvimento das ações de “verificação do escopo”, ocorrem
concomitantemente às atividades de execução do plano do projeto.
A verificação do escopo, conforme figura 2.8, difere do controle da
qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das
entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento
aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle
25
da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo.
Fig. 2.8 - Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (2004, p. 118).
2.5 – Controle do escopo
Segundo o PMBOK (2004, p.119), “o controle do escopo do projeto trata
de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de
controlar o impacto dessas mudanças”. O controle do escopo garante que todas
as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo Controle integradas de mudanças do projeto.
Entender o que é o controle e como ele é aplicado ao escopo é
fundamental para que possamos acompanhar e atingir as referências do escopo
do projeto.
Esse processo de controle do escopo complementa o de integrado de
mudanças, responsável por encaminhar e integrar todas as mudanças que
afetam o desempenho do projeto.
A administração do escopo do projeto compreende, portanto, o controle
do escopo, conforme figura 2.9. Na verdade, aqui temos um quesito político, que
envolve muita habilidade no trato e negociação, pois sua maior orientação é
fazer com que as mudanças propostas ou necessárias ajudem o projeto. Sua
atuação esta sobre os fatores de mudanças dentro do projeto e deve influenciá-
las para que trabalhem em prol do projeto, garantindo que as eventuais
mudanças sejam benéficas a ele.
26
Fig. 2.9 - Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK (2004, p.120).
27
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EM PROJETOS PÚBLICOS
O gerenciamento do escopo do projeto é muito importante para gerenciar
os projetos públicos nas áreas federal, estadual e municipal, tanto no setor civil
quanto militar.
Segundo Alecian (2004, p. 31) devemos nos interrogar sobre a utilidade
do gerenciamento no serviço público, passando em revista, sucessivamente: de
um lado, quatro boas razões para não gerenciar no serviço público e, no outro,
quatro razões melhores ainda para fazê-lo.
As quatro primeiras razões mais frequentemente colocadas pelos
gerentes do serviço público para concluir que o gerenciamento não lhes
concerne são as seguintes:
• é bom para o privado, mas inadequado para o público;
• é somente uma moda, passará;
• já o fazemos; e
• é manipulação.
Se existe boas razões, de um lado para não gerenciar o serviço público,
existem razões melhores ainda para fazê-lo que parecem determinantes:
• o serviço público continua mais indispensável do que nunca;
• mas deve novamente provar sua eficácia;
• para atingir isso, precisa antes de tudo de quadros gerenciais que
conduzam a mudanças necessárias; e
• se não conduzir a mudanças por isso mesmo, corre o risco de que esta
lhe seja imposta de fora.
A empresa pública tem um “timing” diferente do que as empresas privadas
e do mercado. Tem os processos de aquisição, quase que totalmente amarrados
e restritos pela lei nº 8666 de junho de 1993 – normas para licitações e contratos
da Administração Pública, e suas congêneres.
28
Em uma abordagem de gerenciamento de riscos, isso torna o projeto no
setor público um projeto usualmente mais arriscado que um projeto privado, por
diversos motivos, dos quais podemos citar:
• As aquisições e contratações;
• Descontinuidades: Mudanças ocasionadas pelos mandatos ou sucessões
políticas. Militares que necessitam de tempo de comando, por
necessidades de carreira, que não dão continuidade a projetos anteriores,
ou ainda “rasgam” ou emendam o termo de abertura e a declaração de
escopo, por exemplo, com o projeto já em andamento; e
• Ambiente de negócios: a imagem associada a atividades do setor público
é muitas vezes vinculada a processos obscuros, e isso pode dificultar
inclusive os relacionamentos com parceiros (internos e externos) e
fornecedores, que têm expectativas moldadas por esta imagem.
Como pode ser visto nos anexos 1 e 2, muitas vezes a necessidade de
conclusão de uma obra está relacionada a mandato e ao seu tempo de
conclusão, sendo, com isso, efetuadas alterações com influência direta sobre o
“triangulo da gerência do projeto”, ou seja: tempo, custo e escopo.
O caso, acima citado desses anexos, demonstra que com o tempo
alterado e amarrado ao término do mandato alterou o custo, e, provavelmente o
escopo sofreu modificações que podem comprometer a qualidade do projeto.
O mesmo caso poderá ocorrer nas obras citadas nos anexos 3 e 4,
durante sua execução para preparar o país para Copa de 2014, caso não se
tenha um gerenciamento de escopo desses projetos, que demandam recursos
vultosos.
29
CONCLUSÃO
Como foi apresentado, o gerenciamento do escopo em projetos públicos
é extremamente importante, tendo em vista que pode envolver obras de
infraestrutura e projetos importantes para área de tecnologia que geram milhares
de postos de trabalho como: a construção de uma estrada, a modernização de
portos e aeroportos, o desenvolvimento de navios e aeronaves militares,
desenvolvimento de armamentos como mísseis, torpedos e carros de combate,
construção e modernização de estádios de futebol, construção de hidroelétricas,
etc.
Os últimos projetos bem sucedidos que uniram os poderes federal,
estadual e municipal foram à candidatura para sediar a copa do mundo de
futebol em 2014 e as olimpíadas de 2016.
São apresentadas, nos anexos 3 e 4, algumas liberações de recursos
financeiros para os novos projetos que já denotam preocupação, com o
gerenciamento, para não serem cometidos erros apresentados em projetos
passados.
Com um gerenciamento do escopo bem definido, principalmente com as
estrutura analíticas do projeto que subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, teremos bem amarrados o tempo, o
custo e o escopo sem o desperdício do recurso público que está cada dia mais
escasso.
Portanto, a importância do gerenciamento de escopo de projetos fica
bem clara, pois há a necessidade de um acompanhamento nas obras no setor
público, principalmente a de infraestrutura, pois são realizadas para atender uma
necessidade de mercado, ou social, que demandam enormes recursos públicos
oriundos de impostos dos cidadãos. Uma má gestão desses recursos poderá
implicar a não conclusão de um projeto para sociedade, ou o desperdício desses
recursos. Para esses projetos, segundo Alecian (2004, p.49), o ideal seria que
cada gerente encontrasse seu estilo, respeitando a “regra dos quatro C” do
gerenciamento, que são: coerência, coragem, clareza e consideração.
30
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Reportagem;
Anexo 2 >> Reportagem; Anexo 3 >> Reportagem; Anexo 4 >> Internet;
31
ANEXO 1
REPORTAGEM
http://rjtv.globo.com/Jornalismo/RJTV/0,,MUL1280308-9099,00.html Prefeitura decide retomar obras da Cidade da Música em dois meses
Projeto já custou R$ 341 milhões a mais do que a previsão inicial.
As obras da Cidade da Música vão ser retomadas até o final de outubro. A
prefeitura espera terminar em 12 meses o complexo cultural, que começou a ser
construído na Barra da Tijuca em 2002.
A construção está parada há oito meses. O decreto publicado nesta terça-feira
(25) no Diário Oficial considerou as recomendações do Tribunal de Contas do
Município e os possíveis prejuízos que a paralisação pode acarretar. A
determinação é que as obras sejam retomadas em até 60 dias.
Esse prazo de dois meses é para que a Riourbe faça uma revisão nos contratos
e prepare um novo orçamento, reduzindo o custo da obra. O que já foi gasto até
agora está sendo investigado em uma auditoria, prevista para terminar na
semana que vem.
A análise dos gastos começou em janeiro, quando a nova prefeitura suspendeu
a construção. Em abril, um relatório preliminar da auditoria apontou que seriam
necessários mais R$ 150 milhões para terminar o projeto.
Segundo o Tribunal de Contas do Município, a Cidade da Música já custou R$
431 milhões. A previsão inicial era de R$ 90 milhões. As suspeitas de
irregularidades foram parar em uma ação do Ministério Público, na Justiça, e
também na Câmara de Vereadores.
32
ANEXO 2
REPORTAGEM
http://g1.globo.com/Noticias/Rio/0,,MUL1543677-5606,00-BRAS+DA+CIDADE+DA+MUSICA+GANHAM+REFORCO+DE+R+MILHOES.html
24/03/10 - 21h04 - Atualizado em 24/03/10 - 21h04
Obras da Cidade da Música ganham reforço de R$ 50 milhões
Dinheiro foi retirado de outros projetos espalhados pelo Rio. Secretaria de Obras garante que nenhum deles vai ficar sem recursos.
Do G1, no Rio, com informações da TV Globo
As obras da Cidade da Música ganharam um reforço de R$ 50 milhões
A Prefeitura do Rio de Janeiro publicou, nesta quarta-feira (24), no Diário Oficial, que as obras da Cidade da Música, na Barra da Tijuca, Zona Oeste do Rio de Janeiro, ganharam um reforço de R$ 50 milhões. Segundo o governo municipal, o dinheiro foi retirado de outros projetos de obras na Cidade de Deus, no Centro e na Zona Norte.
Uma obra milionária, polêmica e sem utilidade por enquanto. São quase cem mil metros quadrados onde já foram investidos R$ 409 milhões, de acordo com a antiga prefeitura.
A arquitetura é grandiosa, o projeto ambicioso, mas nada funciona. A Cidade da Música começou a ser construída em 2003 e teve várias inaugurações previstas e adiadas.
O custo do projeto também cresceu 500% em relação à estimativa inicial. Em dezembro de 2008, o então prefeito Cesar Maia fez uma grande festa, mas só uma das salas ficou parcialmente pronta: a Grande Sala dos Concertos. No final de março de 2009, outras 27 salas estavam inacabadas. Em algumas delas, já havia até infiltrações e o material se deteriorava.
33
ANEXO 3
REPORTAGEM
Jornal – O Globo - Edição do dia 20/07/2010
20/07/2010 07h39 - Atualizado em 20/07/2010 07h47
Lula vai liberar R$ 23 bilhões para obras da Copa 2014
O presidente alertou para os riscos de se repetirem os erros do Pan, quando saiu tudo mais caro que o previsto.
A grande discussão sobre a Copa de 2014: vai dar tempo? Vai ter hotel? Os aeroportos vão estar reformados?
Diante das pressões da Fifa, o presidente Lula decidiu que vai liberar R$ 23 bilhões para obras em várias frentes. E alertou para os riscos de se repetirem os erros do Pan, quando saiu tudo mais caro que o previsto.
O governo anunciou que vai ampliar os investimentos para as obras relacionadas à Copa do Mundo de 2014. Serão R$ 23 bilhões para melhorias nas doze cidades que vão sediar o evento. As cidades-sede também vão poder se endividar mais.
O governo quer garantir os investimentos necessários para as obras, que não são poucas. Vão ser até R$ 740 milhões para sete portos e R$ 5,5 bilhões para melhorias nos aeroportos de doze cidades, R$ 1 bilhão para hotéis e R$ 11,5 para mobilidade urbana.
Além do dinheiro, o presidente Lula decidiu aumentar o limite do endividamento das cidades que vão sediar os jogos. De 100% da receita líquida anual para 120%. Assim, o governo espera que as restrições impostas pela Lei de Responsabilidade Fiscal não impeçam os investimentos.
“Vocês sabem que no Brasil as pessoas muitas vezes, talvez por falta de motivos para fazer críticas, precisam dizer quem vai cuidar do dinheiro? Então, fizemos esse portal da transparência, para que cada um saiba onde vai o dinheiro”, disse Lula.
O presidente acredita que assim, todos poderão acompanhar os gastos, fiscalizar a aplicação do dinheiro no Portal da Transparência do governo. É uma página da Controladoria Geral da União, criada em 2004.
34
ANEXO 4
REPORTAGEM
http://globoesporte.globo.com/futebol/copa-do-mundo/noticia/2010/07/lula-assina-mp-para-facilitar-obras-nos-aeroportos-da-copa-de-2014.html
19/07/2010 12h04 - Atualizado em 19/07/2010 13h32
Lula assina MP para facilitar obras nos aeroportos da Copa de 2014
Governo prevê investir R$ 5,5 bilhões em terminais aéreos. Medida também contempla ações das Olimpíadas de 2016
O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta segunda-feira (19) medida provisória para reduzir a burocracia e facilitar o financiamento de obras destinadas ao Mundial de 2014 e aos Jogos Olímpicos de 2016. O documento deve priorizar investimentos em sete portos, a um custo de R$ 740 milhões, e obras em 13 aeroportos, que devem consumir R$ 5,5 bilhões em recursos.
A MP flexibiliza limites de endividamento das cidades-sede da Copa e permite a liberação de recursos para obras de infraestrutura urbana com maior agilidade as governos envolvidos com os eventos. Ela também faz com que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) trate como prioridade a análise e concessão de financiamentos aos empreendimentos vinculados aos jogos.
Além de Lula e do vice-presidente da República, José Alencar, participaram da assinatura da MP o presidente do Comitê Rio 2016, Carlos Arthur Nuzman, e o presidente da Confederação Brasileira de Futebol (CBF), Ricardo Teixeira. Representantes das cidades-sede do Mundial de 2014, governadores, e integrantes de áreas do governo envolvidas nos jogos também acompanharam a cerimônia realizada no Palácio do Itamaraty, em Brasília.
Primeiro a discursar, o ministro dos Esportes, Orlando Silva, fez questão de afirmar que as mudanças previstas na MP ampliam a capacidade de endividamento das cidades envolvidas nos jogos, mas não interferem nas regras previstas pela Lei de Responsabilidade Fiscal.
- Antes que os desavisados digam alguma coisa, a medida provisória não muda a Lei de Responsabilidade Fiscal. Ela altera outra medida que vai significar mais investimentos em infraestrutura, mais capacidade de contratar financiamentos para os investimentos necessários que o nosso país vai precisar. É um dia muito importante - afirmou Silva.
35
Recursos
Segundo informações da Casa Civil, além dos recursos do PAC para o setor portuário, o governo federal pretende investir R$ 740 milhões em sete portos: Salvador, Recife, Natal, Fortaleza (Mucuripe), Santos, Rio de Janeiro e Manaus. saiba mais
Já os investimentos em aeroportos totalizam R$ 5,5 bilhões. O montante será usado para obras em torres de controle, pátios, pistas e modernização tecnológica dos sistemas operacionais. Os recursos destinam-se a 13 aeroportos: Belo Horizonte, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo (Guarulhos e Viracopos).
O BNDES disponibiliza uma linha de financiamento para a construção de estádios e obras no entorno de até 75% do valor do projeto, limitado a R$ 400 milhões. Já as ações de mobilidade urbana contam com recursos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), liberados por meio do Programa Pró-Transporte, para Veículo Leve sobre Trilhos, Monotrilho e “Bus Rapid Transit”, corredores de ônibus e sistemas de monitoramento.
O BNDES e os Fundos Constitucionais também disponibilizam uma linha de financiamento de R$ 2 bilhões para reforma e ampliação da rede hoteleira nas cidades-sede e nos principais destinos turísticos do país.
Exigências da FIFA
O conjunto de ações assinados por Lula faz parte da “Matriz de Responsabilidades para a Copa do Mundo de 2014”, termo de compromisso firmado em janeiro deste ano, entre a União, os estados e os municípios que vão sediar os jogos. Inicialmente, mobilidade urbana e estádios foram os temas contemplados. Agora, o governo inclui portos e aeroportos entre os eixos de prioridade.
Adotar a Matriz de Responsabilidade para planejar os empreendimentos é uma das exigências da Federação Internacional de Futebol (FIFA) aos países que organizam o Mundial. O compromisso define as atribuições de cada ente federado na preparação da Copa: elaboração de projetos, definição de recursos, cronogramas e prazos das obras. Cabe aos estados e municípios executar e custear as obras associadas às competições esportivas – mobilidade urbana, estádios e entorno, arredores de aeroportos e terminais turísticos portuários. O governo federal é responsável pelas obras em terminais de passageiros, pistas e pátios de aeroportos, além de terminais turísticos em portos.
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALECIAN, Serge; FOUCHER, Dominique. Guia de Gerenciamento no Setor
Público. Rio de Janeiro, 2004.
EMA-410 (3a revisão). Plano de Desenvolvimento Científico-Tecnológico e de
Inovação da Marinha – PDCTM. Brasília, 2009.
LAROSA,Marco Antonio; AYRES,Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia passo a passo. Rio de Janeiro: Editora WAK, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania,
2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz
Fernando da Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
VIOLA, Marcelo. Notas de aula. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes.
Pós-Graduação. Lato Sensu, 2010.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos – Como definir e
controlar o escopo do projeto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 .
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp
Sarmento; XAVIER, Luíz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos – Methodware. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2005.
37
BIBLIOGRAFIA CITADA
ALECIAN, Serge; FOUCHER, Dominique. Guia de Gerenciamento no Setor
Público. Rio de Janeiro, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania,
2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz
Fernando da Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
VIOLA, Marcelo. Notas de aula. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes.
Pós-Graduação. Lato Sensu, 2010.
http://rjtv.globo.com/Jornalismo/RJTV/0,,MUL1280308-9099,00.html
http://g1.globo.com/Noticias/Rio/0,,MUL1543677-5606,00
OBRAS+DA+CIDADE+DA+MUSICA+GANHAM+REFORCO.html
Jornal – O Globo - Edição do dia 20/07/2010
http://globoesporte.globo.com/futebol/copa-do-mundo/noticia/2010/07/lula-assina-mp-para-facilitar-obras-nos-aeroportos-da-copa-de-2014.html
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ............................................................................................... 2
AGRADECIMENTO ................................................................................................ 3
DEDICATÓRIA ....................................................................................................... 4
RESUMO ............................................................................................................... 5
METODOLOGIA ..................................................................................................... 6
SUMÁRIO .............................................................................................................. 7
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8
CAPÍTULO I
Gerenciamento de projetos ..................................................................................... 9
1.1 - Conceito ........................................................................................................ 9
1.1.1 – A definição de projeto ................................................................................. 9
1.1.2 – Ciclo de vida do projeto .............................................................................. 9
1.1.3 – O gerenciamento de um projeto ............................................................... 10
1.1.4 – Áreas de conhecimento............................................................................ 11
1.1.5 – Variáveis .................................................................................................. 12
1.2 – Gestão de projeto ....................................................................................... 14
CAPÍTULOII
Gerenciamento do escopo em projetos ............................................................... 16
2.1 – Planejamento do escopo do projeto ............................................................. 18
2.2 – Definição de escopo ..................................................................................... 19
2.3 – Criar EAP .................................................................................................... 20
2.4 – Verificação do escopo .................................................................................. 24
2.5 – Controle do escopo ...................................................................................... 25
CAPÍTULO III
A importância do gerenciamento do escopo em projetos públicos ...................... 27
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 29
ANEXOS ............................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................... 36
BIBLIOGRAFIA CITADA ....................................................................................... 37
ÍNDICE .................................................................................................................. 38
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: A importância do gerenciamento do escopo em
projetos públicos
Autor: EDSON DA COSTA FARIA
Data da entrega: 26 de julho de 2010
Avaliado por: PROF. LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES
Conceito:
