UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PROJETOS – ESTRATÉGIA ESSENCIAL ÀS

ORGANIZAÇÕES.

Por: Carlos Alberto Marques de Freitas

Orientador

Prof.: Luiz Cláudio Lopes Alves. D.SC.

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PROJETOS – ESTRATÉGIA ESSENCIAL ÀS

ORGANIZAÇÕES.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Carlos Alberto Marques de Freitas

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AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos são para a

minha esposa Cecília, as filhas Julia e

Cinthia e ao filho Raphael, os amigos

da SulAmérica Andre de Bem e

Mauricio Mourão, os novos amigos que

conquistei durante o curso, Flavia Reis,

Fernanda Ferreira, Luciano Mendes,

Cláudio Salvador e Bruno Pires e aos

professores do curso, Pedro Paulo,

Rafael Strauch, Mauri Gerhardt,

Mauricio Martins e ao Prof. orientação

Luiz Cláudio, pelo apoio e carinho

recebido durante esses 12 meses que

me motivaram a concluir o curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus filhos

como exemplo de que na vida não existe

idade para estudar e se aperfeiçoar.

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RESUMO

O objetivo do tema proposto é mostrar o quanto à gestão de projetos se

faz necessário às organizações, pois, para a empresa que busca a vantagem

competitiva, é essencial à adoção de uma estratégia para gerar competência

em projetos, que vise obter uma melhor avaliação sobre quais projetos devem

ser desenvolvidos, considerando os benefícios que poderão ser atingidos, com

a redução dos custos financeiros ou processuais ou com o aumento dos lucros

com o lançamento de produto no mercado, tudo isso a partir da aplicação de

uma metodologia de gerenciamento de projeto, que tenha foco na qualidade do

desenvolvimento de projeto e que seja composta pelas atividades de

planejamento, execução, monitoramento e controle.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Definição Estratégica 09

CAPÍTULO II - Atividade Essencial à Execução de Projetos 16

CAPÍTULO III - Metodologia para Gerenciar Projetos 26

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 48 ANEXO 50 ÍNDICE 51

7

INTRODUÇÃO

Esse trabalho foi desenvolvido em três capítulos motivado por uma

seqüência lógica de ocorrência dos eventos que inicia pela importância da

gestão de projetos na estratégia da empresa, passando pelo gerenciamento de

projetos e finalizando com a metodologia para executar o gerenciamento de

projetos.

O Capitulo I começa descrevendo a importância da gestão de projetos

como fator essencial para estratégia da empresa, comentando sobre os novos

cenários competitivos, caracterizados pelo ritmo acelerado das mudanças

tecnológicas e pela liberalização e volatilização dos mercados globais e da

importância da adoção de ferramenta de gerenciamento de projeto no

planejamento estratégico que permite um melhor uso dos recursos para se

atingir os objetivos definidos pela organização e finaliza com alguns conceitos

sobre projeto e seu ciclo de vida.

O Capítulo II trata do gerenciamento de projetos como atividade

essencial à execução de projetos, com visão sobre a continuidade da melhoria

em gestão de projetos e a estrutura organizacional adequada para a

implementação de projetos. Cita sobre a importância do papel do gerente de

projetos e as competências em gerenciamento de projetos, individuais e em

equipes, termina mostrando os dez fatores críticos para o sucesso dos

projetos.

Já o Capitulo III traz uma visão da metodologia que vem sendo muito

utilizada nas organizações para o gerenciamento de projeto, o PMBOK, “Um

guia do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos”.

Nesse capítulo é demonstrada uma parte da estrutura do PMBOK, dividida em

quatro assuntos:

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O primeiro assunto, áreas de especialização, trata do conhecimento e

das habilidades e estão descritas em cinco áreas de especialização.

O segundo assunto, Contexto de gerenciamento de projetos, inclui

definições sobre gerenciamento de programas, portfólios e escritório de

projetos.

O terceiro assunto, Processos de gerenciamento de projetos de um

projeto, descreve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas para atender aos requisitos do projeto.

O quarto assunto, Conjunto de conhecimento em gerenciamento de

projetos, traz uma descrição sumaria sobre a estrutura do Guia que estão

divididas em 3 seções: A estrutura do gerenciamento de projetos, A norma de

gerenciamento de projetos de um projeto e As áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos que são: Integração, Escopo, Tempo, Custo,

Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições.

9

CAPÍTULO I

DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA

1.1- Introdução.

Neste capítulo será abordada a necessidade que se faz presente nas

organizações no gerenciamento de projetos, haja vista, que a maioria dos

insucessos de desenvolvimento de projetos está diretamente ligada à falta de

planejamento e controle de sua execução, ou seja, diversas organizações têm

dificuldade em entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e

orçamento previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de

seus clientes (usuários). Entretanto, a grande maioria dos problemas de

projetos tem poucas causas e estas são bem compreendidas e uma dessas

causas é iniciar o desenvolvimento do projeto sem estar com os objetivos

claramente definidos, ficando o gerente de projetos e sua equipe sem saber

realmente onde se quer chegar e como. A conseqüência desse tipo de

procedimento é deparar-se com erros que serão descobertos quando o

desenvolvimento do projeto já estiver bem adiantado, podendo com isto gerar

custos financeiros para a sua finalização ou até o seu cancelamento.

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1.2- Cenário Competitivo.

No novo cenário competitivo delineado para o novo milênio, caracterizado pelo

ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização e volatilização

dos mercados globais, as empresas sabem que para competir precisam

aprender e gerar conhecimentos. As evidências já não são mais propriedades

dos anais de congressos, aparecem agora, também, como notícias em revistas

de negócios.

As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se

para poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais,

especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento de

mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou atividades que

refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo,

portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de

tempo, custo e especificações.

Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer de importância e

quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas,

certamente mais vantagens estas obterão na competição (King, 1993).

Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos

está sendo uma das principais preocupações estratégicas nas diversas

lideranças empresariais. Na década de 90, por exemplo, as práticas de

gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo

mencionada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas

que querem desenvolver e manter vantagens competitivas (Frame, 1999).

A presença do Project Management Institute – PMI, em mais de cem países,

atingindo a marca de 80 mil sócios individuais e cerca de 25 mil profissionais

certificados no início do ano de 2002, é um indicador da preocupação

crescente com esta temática.

Nos EUA, foi na década de 90 que os gastos em tecnologia de informação

ultrapassou os gastos em tecnologia de produção (Stwart, 1997).

11

A composição dos investimentos das empresas foi alterada, dada a

valorização do capital humano.

Em síntese, na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e

serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras (Fleury e Fleury,

2000). Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-

se importante o desenvolvimento e competências no âmbito do indivíduo e da

organização.

Gerar competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo que exige

recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades

gerenciais e as competências das equipes de projetos deve ser almejado pelas

empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.

1.3- Ferramenta importante no planejamento estratégico.

Como os resultados de negócios, lucros, retornos de investimentos,

desempenho da economia, estão relacionados à capacidade de Planejar,

Executar e Controlar Projetos bem sucedidos, além de outros aspectos

importantes como a empregabilidade, valorização e satisfação profissional e o

sucesso na carreira que estão associados à competência para gerenciar

projetos, o gerenciamento de projetos cada vez mais está se tornando uma

ferramenta importante no planejamento estratégico das empresas, sejam

projetos para criação de uma nova unidade de negócio ou para o

desenvolvimento e implantação de sistemas de informações.

Porém a maioria das organizações não adequou seus métodos e processos de

gestão para trabalharem por projetos, e seus profissionais não tiveram

treinamento formal para conduzi-los e esse tipo de procedimento resulta em

um grande número de falhas nos seus sistemas, que impede que a

organização cumpra o acordo fechado com o cliente para terminar tudo no

prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam.

Apesar da experiência mostrar que na maior parte das vezes, esse não é um

desafio fácil de ser cumprido e inúmeras ações podem fazer com que as

12

expectativas não se cumpram e os erros vão desde o estabelecimento das

expectativas até a execução dos projetos.

Isso demonstra que essas organizações estão no sentido contrário da atual

economia de mercado que está exigindo uma forte dependência dos

resultados de projetos com qualidade.

Por esses motivos a adoção da estrutura de projetos e a abordagem de

gerenciamento de projetos estão ganhando terreno, por permitir um melhor uso

dos recursos para se atingir os objetivos definidos pela organização. Um dos

fatores preponderantes para o sucesso de um projeto e também conhecido é o

chamado Escritório Gerenciamento de Projetos EGP (ou PMO – Project

Management Office) é através deles que são definidos os processos,

padronizações e metodologias a serem seguidas durante todas as fases de

desenvolvimento do projeto. O conceito de Escritório de Gerenciamento de

Projetos vem desde os anos sessenta quando foi aplicado inicialmente em

projetos de Engenharia tais como construção civil, indústria aeroespacial,

indústria naval e offshore e indústria militar, sempre objetivando um cliente

especifico.

Segundo o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é definido como

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de

projetos sob seu domínio, que possibilita incrementar a qualidade de gestão de

projetos, através da estruturação e implantação de processos e métodos,

simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às

equipes na execução das funções de gestão, para que os projetos atinjam os

objetivos requeridos pelos negócios.

13

1.4- Alguns Conceitos Sobre Projeto.

O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoluído ao longo dos últimos

anos e suas definições estão na Norma ISO 10006 (1997), no PMI e nas

colocações de Tuman e Sabbag.

1.4.1- Norma ISO 10006(1997).

A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo “um

processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de

um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,

custo e recursos”.

1.4.2- PMI – Project Management Institute.

Já para o PMI – Project Management Institute, um projeto pode ser definido em

termos de suas características distintivas, como sendo empreendimentos que

requerem “empenhos temporários empreendidos para criar produtos ou

serviços únicos” (PMBOK, 2004). Assim, podem-se perceber dois conceitos

intrínsecos desta definição: um referente à temporalidade, ou seja, todo projeto

tem um começo e um fim bem determinado e outro que se refere à

singularidade, ou seja, que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente

de todos os similares feitos anteriormente.

1.4.3- Tuman (1983).

Tuman (1983) diz que “um projeto é uma organização de pessoas dedicadas

visando atingir um propósito e objetivo específico”. Projetos geralmente

envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual

tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro

de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam

de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem

desenvolver as tarefas requeridas”.

14

1.4.4- Sabbag (1999).

Para Sabbag (1999) o elemento empenho, desta definição se caracteriza como

relevante pois, “projetos envolvem complexidade com chances de falhas”. Na

decomposição destes conceitos o estudo de Sabbag (1999) propõe o modelo

que denomina de Cubo da Incerteza onde são traçadas três variáveis:

complexidade, singularidade e objetivos estreitos (rigorosos, limitados).

Este modelo avalia e propõe estratégias de gerenciamentos distintas para

projetos. Segundo Sabbag (1999) “projetos diferentes resultam em cubos

diferentes. Por exemplo, um projeto de construção de uma estrada ou uma

construção típica, normalmente apresenta alta estreiteza em relação aos

objetivos, mas baixa complexidade e singularidade”. Por outro lado “um típico

projeto de Pesquisa e Desenvolvimento ou de desenvolvimento de um novo

software, ao contrário, podem se mostrar com alta unicidade e complexidade,

mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos”.

1.5- Ciclo de Vida do Projeto.

O ciclo de vida, para muitos autores, possui um conjunto de fases,

normalmente fixas para todos quaisquer projetos, contendo uma série de

passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e

colocar em operação uma determinada necessidade do projeto.

Essas cinco fases seriam:

1) Fase de Definição: fase inicial do projeto

2) Fase de Planejamento: fase de planejamento do projeto. Aqui o projeto já

começou, mas ainda não está sendo executado.

3) Fase de Execução: fase em que o projeto está em produção efetivamente.

4) Fase de Controle: fase de acompanhamento do que está sendo executado.

Ela acontece paralelamente com as anteriores.

5) Fase de Finalização: é a fase de quando os livros e documentos do projeto

estão sendo encerrados e prontos para auditorias.

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O perfeito entendimento do ciclo de vida é importante para o êxito no

gerenciamento de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em

progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e monitorada.

A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita o pessoal envolvido a

compreender a seqüência lógica dos eventos e reconhecer limites ou marcos

e, a saber, em que ponto se encontra o projeto no desenrolar das atividades

que se sucedem desde o inicio até o fim. Ela ajuda o gerente de projeto a

prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as

despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer

quando se devem fazer revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as

necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referencia a partir

dos quais o pessoal envolvido pode avaliar o andamento e perceber o que

ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto.

16

CAPÍTULO II

ATIVIDADE ESSENCIAL À EXECUÇÃO DE PROJETOS

2.12.12.12.1---- Introdução. Introdução. Introdução. Introdução.

“Management by objective works - if you know the objectives. Ninety percent

of the time you don't.惇

“A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito”

Peter F. Drucker.

A gestão de projeto constitui atividade essencial à execução de projetos e

sucesso de produtos, pois, a qualidade que se quer obter, seja do produto ou

sistema, é determinada no inicio do desenvolvimento do projeto, analisando e

revisando tudo desde o começo, a fim de encontrar erros ou inconsistências

que possam comprometer o resultado esperado, aplicando soluções

adequadas com ações corretivas ou preventivas conforme o entendimento do

problema identificado.

A gestão de projeto compreende várias atividades que tem por objetivo

planejar e guiar a realização de projetos, sendo atribuições do gerente de

projeto preparar o escopo do projeto de acordo com as informações que lhe

foram passadas e que contribuirão e influenciarão decisivamente em todas as

atividades inerentes à gestão.

Muitas pessoas ainda se deixam levar a acreditar que a capacidade para fazer

a gestão de projetos esteja relacionada à característica inata do individuo, não

enxergando que na verdade que a gestão nada mais é do que um conjunto de

habilidades que podem ser reconhecidas, classificadas e desenvolvidas por

qualquer pessoa. Tanto que nas empresas ou os profissionais por conta

própria tem procurado essa atualização, por considerarem a gestão de projetos

17

importante no planejamento estratégico da empresa e também como

reconhecimento de capacitação profissional.

2.2- Melhoria contínua em gestão de projetos.

Segundo o PMI (Project Management Institute) que é uma instituição sem fins

lucrativos, criada em 1969 e que tem como principal objetivo contribuir para

melhoria contínua da gestão de projetos, aliado ao seu esforço em catalogar

as melhores práticas em gestão de projetos, juntamente com sua divulgação

por meio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que

compreende um guia contendo todo corpo de conhecimento de práticas

tradicionais, avançadas e inovadoras em gestão de projetos, tem percebido um

movimento muito forte no crescimento das afiliações nos últimos anos,

demonstrando que existe uma preocupação cada vez maior das empresas ou

do próprio profissional, em se obter capacitação em gestão de projetos.

O PMI realiza um trabalho voltado a descobrir soluções para problemas

enfrentados pelas organizações no gerenciamento de projetos, testando e

catalogando, tornando possível de serem implementadas.

Esse trabalho também é realizado pelos Chapters que são regionais e

funcionam como captadores e distribuidores de informações. O Brasil, por

exemplo, conta hoje com 12 Chapters que são representantes regionais nos

estados: Bahia, Distrito Federal, Ceara, Goiás, Santa Catarina, Manaus, Minas

Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e São Paulo.

Muitas vezes as soluções não são tão intuitivas, tornando-as difíceis de serem

assimiladas num primeiro momento. Assim, o primeiro passo é saber

reconhecer as causas de sucesso e insucesso de projetos. Portanto, uma

questão que pode ser formulada é: o que contribui para o sucesso de um

projeto? O conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto compreende

são: objetivos ‘claros’ do produto ou sistema a ser desenvolvido, escopo bem

delimitado, uso de infra-estrutura de software padrão, uso de estimativas

18

confiáveis, apoio da alta direção, envolvimento de usuários e experiência do

gerente.

2.3- Estrutura Organizacional.

Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao sucesso

do projeto ou empreendimento. O estabelecimento de uma estrutura

organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto.

Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostram canais

de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções

Paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e

cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos

gerenciais, estendendo-os dos patrocinadores, proprietários, avalistas e

organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções

ou atividades especializadas (KEELLING, 2005).

Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias da

empresa é sua comunicação. Nas empresas inovadoras a comunicação não é

transmitida de cima para baixo seguindo um só caminho e, normalmente, é

compartilhada por um número significativo de interessados de forma a

atenderem seus requisitos. Há pelo menos três variáveis a serem consideradas

na gerência da inovação: informação, tempo e pessoas. As empresas que

melhor gerenciam a inovação são aquelas que disponibilizam a informação

certa para a pessoa certa na hora certa. Esta capacidade só é conseguida

através de um processo de gerência do sistema de comunicação que no seu

estágio de maior abrangência constitui-se no que é hoje chamado de gestão

do conhecimento. Segundo Terra (1998), “a teoria organizacional e as

necessidades impostas pelo ambiente têm evoluído no sentido de promover

uma crescente participação da contribuição intelectual dos trabalhadores e

uma gestão pró-ativa da criatividade, da aprendizagem e do conhecimento”.

19

2.4- O Papel do Gerente de Projetos.

Gerenciar projetos é reunir conhecimentos de administração de negócios, de

logística empresarial, de motivação de pessoal envolvido no processo, de

tecnologia de informação alem daqueles específicos para se atingir e superar

as expectativas dos clientes de um determinado projeto.

O desafio para o gerenciamento de projetos e para o gerente de projetos é

ajudar a desenvolver uma consciência dos temas globais e os mecanismos

para responder efetivamente a eles, assegurando que tecnologias facilitadoras

são identificadas e usadas para ir de encontro das exigências para uma

organização identificar meios para o desenvolvimento e a disseminação dos

produtos e serviços exigidos pelo cliente.

O gerente de projetos é a chave para o crescimento e o sucesso

organizacional. Quem for mais rápido e competente, certamente conseguirá

melhores resultados, e tem um papel de suma importância para o sucesso do

projeto que envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas

para projetar atividades que visem atingir os requisitos de projeto. O gerente

acompanha o projeto fazendo uso de processos tais como: iniciação,

planejamento, execução, controle e encerramento. Além disso, ele tem de

conceber e manter um ‘esquema’ de trabalho que lhe permita alcançar as

metas de negócio e executar efetivamente o que se encontra estabelecido nos

diversos planos para gestão do projeto (riscos, cronograma, qualidade,

comunicações, aquisições, etc). Entretanto, um excelente profissional não tem

apenas o papel de gerente. Ele é bem mais que isso. Ele é líder de uma

equipe e hábil negociador devendo considerar:

- Pensamento estratégico corporativo.

- Valor do cliente e estratégia de relacionamento

- Táticas e estratégias de negociação.

- Análise e planejamento estratégico.

- Indicadores de desempenho e mercadológico.

20

Deve também externar o pensamento da corporação de modo à ‘atrair’ o

cliente e dispor de táticas para negociar. Esses aspectos são relevantes, além

de mostrar como realizar a análise e planejamento estratégico visando o

sucesso do projeto e o gerenciamento deve levar em conta:

- Cultura organizacional e mudança.

- Percepção e contrato de desempenho.

- Liderança empreendedora e decisões gerenciais.

- Diagnósticos e propostas de liderança.

- Gestão e liderança de projetos com foco no cliente.

Pois, líder é, geralmente, uma pessoa visionária quando o rumo (do projeto)

não é conhecido, um colaborador quando o consenso é necessário e é capaz

de motivar aqueles que estão ao seu redor, sua equipe. Liderança é uma

característica importante para os gerentes de projeto.

2.5- Competências em Gerenciamento de Projetos.

Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de

projetos: as individuais, as de equipe e, as da empresa. As primeiras se

referem às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As

competências da equipe, por sua vez se relacionam com a capacidade de

resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar. Finalmente,

as competências da empresa se referem a sua capacidade de criação de um

ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes,

a tocarem seus projetos de forma eficaz.

21

2.6- Competências Individuais no contexto do Gerenciamento

de Projetos.

As competências individuais podem ser abordadas segundo o modelo de

stakeholders (indivíduos que afetam ou são afetados pelos resultados do

projeto) proposto por Cleland (1988) que, em linhas gerais, agrupou-os em:

primários e secundários. Os stakeholders primários são representados por

indivíduos que via de regra são os mais visíveis em projetos, como: o gerente

de projeto, o patrocinador, o pessoal técnico, o gerente funcional e de suporte.

Já os secundários em geral dependem do âmbito e abrangência do projeto,

podendo envolver o governo, subcontratadas etc. Do grupo de stakeholders

primários o elemento mais conhecido, é sem dúvida o gerente de projetos.

Estudos recentes que enfatizam a importância do gerente de projetos foram

feitos por Rabechini Jr (2001) e Rabechini Jr; Carvalho (1999), em que são

discutidas suas relevantes habilidades sob duas óticas distintas: a dos

membros da equipe e a do próprio gerente de projeto.

Considerando-se o modelo de habilidades proposto por Sthub et all (1994),

Rabechini Jr (2001) verificou a convergência de gerente e equipe nas questões

referentes à liderança, facilidade de negociação e capacitação técnica. Não

obstante, os quesitos relacionamento com o cliente, comunicação e orçamento

apresentaram óticas distintas, realçando a lacuna entre as visões de

competências gerenciais dadas pelos gerentes e técnicos.

2.7- Gerenciamento de Equipes.

O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois

motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos,

os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez

somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem

ver a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projeto

desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é

possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um

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espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo,

da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de

reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do

gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e

de uma correta estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada

membro do mesmo. (Frame, 1994).

Verma (1995) explicita diferenças distintivas entre grupos de indivíduos e

membros de equipes de projetos. Enquanto os grupos são formados por

membros independentes com participação parcial nas tarefas de forma

individual, as equipes prezam a interdependência, com participação ativa e

coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de

equipes faz-se necessário através de um processo contínuo de gerenciamento,

medindo-se seu desempenho ao longo do projeto.

Para Thamhain (1993), formação de equipes pode ser definida como “um

processo que agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades,

habilidades e inteligências e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e

integrada. Neste processo de transformação os objetivos e energias individuais

se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe”. Partindo deste conceito,

Thamhain (1993), analisou o desempenho de equipes de projetos,

considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de

liderança gerencial para sua formação e desenvolvimento. Estas variáveis

compõem-se em dois grupos distintos que podem ser utilizados para

estabelecer as bases para identificar as competências em equipes de projetos

bem como medir seu desempenho. O primeiro grupo é formado por elementos

com características orientadas as atividades e resultados em projeto, o

segundo, orientado as pessoas.

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O grupo orientado ao desempenho de equipes relacionados às tarefas visa

apontar a contribuição funcional que a equipe dá ao projeto. Archibald (1983)

descreve, assim, estas funções que devem ser desempenhadas durante todo o

ciclo de vida do projeto pelo gerente e por membros da equipe.

- Gerenciamento das atividades e do próprio projeto.

- Desenho e desenvolvimento do produto.

- Manufatura do projeto.

- Procura (compra) e subcontratações.

- Teste e Instalação do produto do projeto.

Além do mais, Archibald (1993), recomenda determinadas categorias de

pessoas chaves (por exemplo, gerente de projeto, engenheiro de projeto,

administrador de contratos, coordenador de manufatura, entre outros) que

devem fazer parte de uma equipe de projetos associando-as as funções.

Para desempenhar estas funções, gerentes de projetos e membros de equipes

devem estar orientados na: busca de resultados, no planejamento e

acompanhamento de prazos e custos, no estabelecimento de especificações,

gerenciamento de escopo e mudanças, etc.

Tudo isto indica que, de certa forma, estas funções estão correlacionadas ao

proposto no modelo de Thamhain (1993), onde sua medida em geral refere-se

diretamente ao desempenho do projeto que caracteriza uma equipe,

considerando o ambiente em que a equipe de projetos opera e suas facilidades

e barreiras de formação. Em geral estes indicadores são medidos

indiretamente acerca do desempenho do projeto.

As competências da equipe de projeto se referem à possibilidade de indivíduos

trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens

de se trabalhar equipe é que as competências funcionais podem ser

agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo.

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A estrutura de uma equipe está fortemente ligada à estrutura organizacional a

qual ela faz parte e seu desempenho pode ser sensível a esta estrutura. No

entanto, para medir o desempenho de uma equipe é necessário considerar

alguns critérios mínimos, segundo Frame (1999). Boas equipes têm as

seguintes características: objetivos factíveis e claros; subprodutos

intermediários (deliverables) bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e

técnicas diferenciadas; nível de educação entre os membros da equipe; uso de

ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coesão; liderança; estrutura

apropriada e habilidades para integração visando buscar resultados e se

relacionar bem com clientes.

2.8- Fatores Críticos para o Sucesso dos Projetos.

Segundo Pinto & Sleven (1983) um projeto é considerado um sucesso em sua

implementação, caso atenda a quatro critérios – tempo, custo, eficácia e

satisfação do cliente. Com base nestes critérios, esses autores estabeleceram

os dez fatores críticos de sucesso.

• Missão do projeto: Refere-se à definição clara dos objetivos no início do

projeto. Enfatiza a visão que os interessados possam ter dos compromissos do

projeto.

• Suporte gerencial: Refere-se à autoridade e poder existentes na organização

para gerenciar os recursos do projeto. Os interessados, considerando-se este

fator, em geral, estimulam o desenvolvimento de projetos e uso da abordagem

de gerenciamento de projetos.

• Planejamento: Este fator refere-se ao estabelecimento das atividades

individuais do projeto. Como conseqüência destaca-se a preparação para o

gerenciamento de recursos coletivos (equipes) e materiais.

• Cliente Consultor: Este trata da comunicação com os clientes do projeto.

• Questões de Administração de Pessoal: Refere-se a alocação (recrutamento,

seleção e treinamento) das necessidades em pessoal para o projeto.

25

• Tarefas Técnicas: Disponibilidade e competência para acompanhar as tarefas

técnicas. Envolvimento com atividades inovativas é essencial para a

configuração deste fator.

• Aceite do Cliente: Refere-se ao estágio final do projeto e à “venda” dos

resultados. É imprescindível, portanto, um foco externo ao ambiente de

projetos.

• Monitoramento: Capacidade de dar feedback em todos os estágios do

projeto.

• Comunicações: Formar uma rede de transmissão da informação no âmbito

do projeto.

• Gerência conciliadora: Capacidade de superar as inesperadas crises

decorrentes do plano do projeto, conciliando as expectativas dos vários

interessados.

A contribuição do estudo proposto por Pinto & Sleven, (1983) como vista, é

relevante e específica ao ambiente que contorna o gerenciamento de projetos.

Para o autor Ricardo (2000), um dos fatores críticos para o sucesso do projeto

está diretamente ligado às falhas de gerenciamento do projeto e as causas

podem ser decorrentes de obstáculos naturais internos ou externos que estão

fora do controle da organização, e por falhas gerenciais próprias que são

decorrentes de:

- Metas e objetivos mal estabelecidos.

- Projetos baseados em dados insuficientes.

- Gerente de Projeto mal qualificado.

- Cliente / Projeto com expectativas distintas.

- Falta de controles internos.

- Falta de liderança.

- Padrões de qualidade não especificados.

(Vargas, Ricardo, Gerenciamento de Projetos, 2000, pág 24).

26

CAPÍTULO III

METODOLOGIA PARA GERENCIAR PROJETOS

3.1- Introdução.

Este capítulo tem por finalidade apresentar um pouco do conhecimento da

metodologia para gerenciamento de projetos sugeridos pelo PMI-Project

Management Institute, que é uma instituição sem fins lucrativos e que divulga

esses conhecimentos através do PMBOK-Project Management of Knowledge,

conhecido também como Guia.

Vale citar que essa metodologia vem sendo muito utilizada nos últimos anos

pelas organizações e em particular por alguns profissionais para

gerenciamento de seus negócios pessoais ou para as organizações para as

quais trabalham.

Esse trabalho será abordado em quatro itens, a saber: Áreas de

especialização, Contexto de gerenciamento de projetos, Processos de

gerenciamento de projetos de um projeto e Conjunto de conhecimento em

gerenciamento de projetos.

A idéia é dar uma visão do Guia como já foi citado, porém, vale frisar que esse

Guia contém muitas informações com desdobramentos bem mais complexos,

que podem ser obtidos com sua leitura na integra.

27

3.2- Áreas de especialização.

Segundo descrito no Guia, as ferramentas e técnicas usadas para gerenciar

projetos, não são suficientes para um gerenciamento eficaz, devendo-se somar

a estas, o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização.

- Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

- Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.

- Entendimento do ambiente do projeto.

- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.

- Habilidades interpessoais.

3.2.1- Descrição sumária das cinco áreas de especialização.

1ª - Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de

projetos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento e

consiste em:

- Definição do ciclo de vida do projeto.

- Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos.

- Nove áreas de conhecimento.

2ª - Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.

São categorias de projetos que possuem elementos comuns

significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão

presentes em todos os projetos. São definidas em termos de:

- Departamentos funcionais e disciplinas de apoio.

- Elementos técnicos.

- Especializações em gerenciamento.

- Setores: automotivo, químico, etc.

28

Cada área de aplicação em geral possui um conjunto de normas e

práticas aceitas, freqüentemente codificadas em regulamentos. A ISO

(International Organization for Standardization, Organização

internacional de normalização) faz distinção entre normas e

regulamentos.

3ª - Entendimento do ambiente do projeto.

Os projetos são planejados e implementados em um contexto social,

econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais

positivos e/ou negativos, tais como:

• Ambiente cultural e social:

Deve considerar os aspectos das características econômicas,

demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de

outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que

possam ter interesse em examinar a cultura organizacional para

determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como

uma função válida com responsabilidade e autoridade para

gerenciar o projeto.

• Ambiente internacional e político:

Pode ser necessárias a familiarização com as leis e costumes

internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do

clima político e outros fatores internacionais como as diferenças

de fuso horário, feriados, necessidade de viagens para reuniões

e a logística de teleconferência.

• Ambiente físico:

Se o projeto afetar seu ambiente físico, haverá a

necessidade de conhecer bem a ecologia local e a

geografia física que podem ser afetadas ou que podem

afetar o projeto.

29

4ª - Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.

Fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de

projetos e Inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal,

a execução e o controle de operações de uma empresa existente e as

disciplinas de apoio como:

- Contabilidade e gerenciamento financeiro.

- Compras e aquisições.

- Vendas e marketing.

- Contratos e legislação comercial.

- Fabricação e distribuição.

- Logística e cadeia de abastecimento.

- Planejamento: Estratégico, tático e operacional.

- Estruturas e comportamento organizacionais, administração de

pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira.

- Práticas de saúde e segurança.

- Tecnologia da informação.

5ª - Habilidades interpessoais.

O gerenciamento de relações interpessoais inclui:

• Comunicação eficaz: A troca de informações.

• Influência sobre a organização: A capacidade de “fazer com que

as coisas aconteçam”.

• Liderança: Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as

pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia.

• Motivação: Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis

de desempenho e superem as barreiras que impedem as

mudanças.

30

• Negociação e gerenciamento de conflitos: Conversar com outras

pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.

• Resolução de problemas: A combinação entre definição do

problema, identificação e análise de alternativas e tomada de

decisões.

Figura 3.1. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 2004, pág. 13.

“Embora possam parecer elementos distintos, em geral elas se sobrepõem; nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto. Não é necessário que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha total conhecimento do Guia PMBOK® e esteja familiarizada com os conhecimentos apresentados no Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas de gerenciamento para que possa gerenciar um projeto de maneira eficaz”.

31

3.3- Contexto de gerenciamento de projetos.

Continuando com as descrições do Guia, o gerenciamento de projetos existe

em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o

gerenciamento de portfólio e o escritório de projetos, seguindo uma hierarquia

de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um

programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o

sucesso de um plano estratégico.

3.3.1- Programas e gerenciamento de programas.

Definição:

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados

de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle

que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho

relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

Os programas também envolvem uma série de empreendimentos

repetitivos ou cíclicos.

Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de

programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo

de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do

programa.

3.3.2- Portfólios e gerenciamento de portfólios.

Definição:

Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse

trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios

estratégicos.

32

As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas

específicas visando maximizar o valor do portfólio através do exame

cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no

portfólio e excluindo projetos que não atendam aos objetivos

estratégicos do portfólio.

Outras metas visam equilibrar o portfólio entre investimentos

incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos.

3.3.3- Subprojetos.

Definição:

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais

facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos

individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados

como tal.

Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa

ou de outra unidade funcional na organização executora.

Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma

série de subprojetos ainda menores.

3.3.4- Escritório de projetos.

Definição:

Um escritório de projetos (PMO-Project Management Office) é

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio.

Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de

programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de

programas”, tem por finalidade supervisionar o gerenciamento de

projetos, programas ou os dois.

33

O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução

coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais

de negócios da matriz ou do cliente e tem algumas características, tais

como:

- Recursos compartilhados e coordenados em

todos os projetos administrados pelo PMO.

- Identificação e desenvolvimento de metodologia,

melhores práticas e normas de gerenciamento de

projetos.

- Centralização e gerenciamento das informações

para políticas, procedimentos, modelos e outras

documentações compartilhadas do projeto.

- Gerenciamento de configuração centralizado em

todos os projetos administrados pelo PMO.

- Repositório e gerenciamento centralizados para

riscos compartilhados e exclusivos para todos os

projetos.

- Escritório central para operação e gerenciamento

de ferramentas do projeto, como software de

Gerenciamento de projetos para toda a empresa.

- Coordenação central de gerenciamento das

comunicações entre projetos.

- Monitoramento central de todos os prazos e

orçamentos do projeto do PMO, geralmente no

nível da empresa.

- Dentre outras.

34

3.4-Processos de gerenciamento de projetos de um projeto O Guia define os processos de gerenciamento de projetos como a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos

requisitos do projeto. Cabendo a equipe de projeto promover ações para que o

projeto seja bem-sucedido, sendo elas:

- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos, necessários para atender aos objetivos do

projeto.

- Adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender

aos requisitos do produto e do projeto.

- Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e

expectativas das partes interessadas.

- Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,

qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

Além dessa definição outras informações são fornecidas nas seguintes seções:

- Processos de gerenciamento de projetos.

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como

elementos distintos, com interfaces bem definidas. A aplicação dos

processos de gerenciamento de projetos a um projeto é iterativa e

muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto, isso pode

ser visto no ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir),

conforme definido por Shewhart e modificado por Deming no ASQ

Handbook, páginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999. Esse

ciclo é ligado por resultados – o resultado de uma parte do ciclo se torna

à entrada para outra parte.

35

Figura 3.2. O ciclo PDCA.

Já a natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o

ciclo PDCA básico e exige a interação do Grupo de processos de

Monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de

processos, onde:

- O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente

“planejar” do ciclo PDCA.

- O Grupo de processos de execução corresponde ao componente

“fazer”.

- O Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos

componentes “verificar e agir”.

- O Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos.

- O Grupo de processos de encerramento os finaliza.

36

Figura 3.3. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de

projetos e o ciclo PDCA.

- Grupos de processos de gerenciamento de projeto.

São descritos em cinco grupos de processos que possuem

dependências claras, sendo executados na mesma seqüência em todos

os projetos e os símbolos utilizados nos fluxogramas de processo estão

demonstrados na Figura 3.4.

Os cinco grupos são:

1- Grupo de processos de iniciação que define e autoriza o projeto.

2- Grupo de processos de planejamento que define os objetivos,

planeja a ação para alcançar os objetivos e define escopo do projeto.

3- Grupo de processos de execução que integra recursos humanos e

materiais para realizar o plano de gerenciamento do projeto.

4- Grupo de processos de monitoramento e controle que mede e

monitora regularmente o progresso do projeto.

5- Grupo de processos de encerramento que formaliza a aceitação do

produto e o conduz a um final.

37

Figura 3.4. Legenda do fluxograma.

- Interações entre processos.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados

pelos objetivos que produzem e raramente são eventos distintos ou

únicos, sendo atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis

de intensidade durante todo o projeto. Em geral, as saídas de um

processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do

projeto.

Figura 3.5. Interação de grupos de processos em um projeto.

38

- Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos.

Descrevem os 44 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento e nas 9 áreas de conhecimento.

Figura 3.6. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.

39

3.5- Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Segundo descrito no PMBOK (2004), o Conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à

profissão de gerenciamento de projetos, que inclui práticas tradicionais e

inovadoras em constante evolução. Sendo o principal objetivo identificar o

subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que

é amplamente reconhecido como boa prática, onde:

- Identificar - significa fornecer uma visão geral, e não uma

descrição completa.

- Amplamente reconhecido - significa que o conhecimento e as

práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na

maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em

relação ao seu valor e sua utilidade.

- Boa prática - significa que existe acordo geral de que a

aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas

podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série

de projetos diferentes.

Também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever

e aplicar o gerenciamento de projetos.

As informações da estrutura do Guia são descritas em 3 seções: A estrutura do

gerenciamento de projetos, A norma de gerenciamento de projetos de um

projeto e As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

A seção 1, “A estrutura do gerenciamento de projetos”, fornece uma

estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos,

como:

- Definição de termos-chave e uma visão geral do restante do

Guia e descrição do ambiente no qual os projetos operam,

considerando o ciclo de vida do projeto e a organização do

projeto.

40

A seção 2, “A norma de gerenciamento de projetos de um projeto”,

especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados

pela equipe do projeto para gerenciar um projeto, descrevendo os cinco

grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para

qualquer projeto e processos de gerenciamento de projetos que os

compõem.

A seção 3, “As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos”,

organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos, em nove áreas de

conhecimento e descreve também as legendas dos fluxogramas de

processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto

introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.

3.5.1- Descrição sumária das nove áreas de conhecimento.

1ª - Gerenciamento de integração do projeto.

Descreve os processos e as atividades que integram os diversos

elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,

definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de

processos de gerenciamento de projetos.

- Desenvolver o termo de abertura do projeto.

- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

- Orientar e gerenciar a execução do projeto.

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

- Controle integrado de mudanças.

- Encerrar o projeto.

41

2ª - Gerenciamento do escopo do projeto.

Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que

seja concluído com sucesso.

- Planejamento do escopo.

- Definição do escopo.

- Criar EAP.

- Verificação do escopo.

- Controle do escopo.

3ª - Gerenciamento de tempo do projeto.

Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto.

- Definição da atividade.

- Seqüenciamento de atividades.

- Estimativa de recursos da atividade.

- Estimativa de duração da atividade.

- Desenvolvimento do cronograma.

- Controle do cronograma.

4ª - Gerenciamento de custos do projeto.

Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,

orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

- Estimativa de custos.

- Orçamentação.

- Controle de custos.

42

5ª - Gerenciamento da qualidade do projeto.

Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá

satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

- Planejamento da qualidade.

- Realizar a garantia da qualidade.

- Realizar o controle da qualidade.

6ª - Gerenciamento de recursos humanos do projeto.

Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

- Planejamento de recursos humanos.

- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.

- Desenvolver a equipe do projeto.

- Gerenciar a equipe do projeto.

7ª - Gerenciamento das comunicações do projeto.

Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação,

armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma

oportuna e adequada.

- Planejamento das comunicações.

- Distribuição das informações.

- Relatório de desempenho.

- Gerenciar as partes interessadas.

43

8ª - Gerenciamento de riscos do projeto.

Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de

riscos em um projeto.

- Planejamento do gerenciamento de riscos.

- Identificação de riscos.

- Análise qualitativa de riscos.

- Análise quantitativa de riscos.

- Planejamento de respostas a riscos.

- Monitoramento e controle de riscos.

9ª - Gerenciamento de aquisições do projeto.

Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços

ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.

- Planejar compras e aquisições.

- Planejar contratações.

- Solicitar respostas de fornecedores.

- Selecionar fornecedores.

- Administração de contrato

- Encerramento do contrato.

44

Figura 3.7. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos e os processos de gerenciamento de projetos, conforme descrita no Guia PMBOK 2004, pág. 11.

45

3.6- Nota do PMI.

“Transcrita do PMBOK (2004), sobre a utilização dessa metodologia

para gerenciamento de projetos.”.

As publicações de diretrizes e normas do Project Management Institute, Inc.

(PMI), das quais este documento faz parte, são preparadas através de um

processo voluntário de desenvolvimento de normas de consenso. Esse

processo reúne voluntários e/ou busca os pontos de vista de pessoas

interessadas nos tópicos cobertos por esta publicação. Embora o PMI

administre o processo e estabeleça as regras para promover a imparcialidade

no desenvolvimento do consenso, ele não redige o documento e não testa,

avalia ou confirma de forma independente a exatidão ou a integridade de

quaisquer informações ou a solidez de quaisquer opiniões contidas em suas

publicações de diretrizes e normas.

O PMI se isenta de responsabilidade por quaisquer lesões pessoais, danos a

propriedades ou outros danos de qualquer natureza, especiais, indiretos,

conseqüências ou compensatórios, direta ou indiretamente resultantes da

publicação, uso de aplicação ou confiança neste documento. O PMI se isenta

de responsabilidade e não dá garantia expressa ou implícita quanto à exatidão

ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento e

também se isenta de responsabilidade e não dá garantia de que as

informações deste documento atenderão a quaisquer objetivos ou

necessidades específicas. O PMI não se responsabiliza por garantir o

desempenho de quaisquer produtos ou serviços de fornecedores ou

fabricantes específicos com base nesta norma ou Guia.

Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não está se

responsabilizando pelo fornecimento de serviços profissionais ou outros tipos

de serviços para qualquer pessoa ou entidade ou em nome de qualquer

pessoa ou entidade nem está se responsabilizando pela realização de

qualquer tarefa que uma pessoa ou entidade precise realizar para outra

pessoa.

46

Qualquer pessoa que utilize este documento deve se basear em sua própria

opinião independente ou, dependendo do caso, buscar a orientação de um

profissional competente, adotando uma dose razoável de cuidado em

quaisquer circunstâncias. É possível que estejam disponíveis informações e

outras normas sobre os tópicos cobertos por esta publicação a partir de outras

fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter outros pontos de

vista ou informações não cobertas por esta publicação.

O PMI não tem poder nem se responsabiliza por controlar ou impor a

conformidade com o conteúdo deste documento. O PMI não certifica, testa ou

inspeciona produtos, projetos ou instalações com objetivos de segurança ou

saúde. Quaisquer certificações ou outras declarações de conformidade com

quaisquer informações relacionadas à saúde ou à segurança neste documento

não deverão ser atribuídas ao PMI e são de responsabilidade exclusiva do

certificador ou declarante.

47

CONCLUSÃO

A gestão de projetos é um processo muito complexo que requer

primeiramente a mudança cultura da organização, para que se possa

implementar uma metodologia de gerenciar projetos, porém, os esforços não

param por aí, é preciso também o investimento em pessoas, visando capacitá-

las dando conhecimento para adquirirem habilidades em gerenciar equipes.

Outro fator importante é que a organização invista em ferramentas que

auxiliem no gerenciamento, pois, necessitará de tempo para atingir um grau de

maturidade em gerenciamento. Nesse ponto o melhor que a organização tem a

fazer é contratar uma consultoria para auxiliá-la na implementação de uma

metodologia de gerenciamento de projeto, visando com isso reduzir o risco de

transformar esse investimento em custos por não atingir o objetivo para o qual

foi destinado.

48

BIBLIOGRAFIA

Consultada:

JR, Roque Rabechini e DE CARVALHO, Marly Monteiro e LAURINDO,

Fernando Jose Barbin. Fatores Críticos para Implementação de

Gerenciamento de Projetos: O uso de uma organização de pesquisa.

Disponível em: www.espacoacademico.com.br/arquivo/silvafilho.htm.

FILHO, Antonio Mendes da Silva. Gestão de Projetos – Estratégia essencial às

corporações. Disponível : www.espacoacademico.com.br/arquivo/silvafilho.htm.

JR, Roque Rabechini e DE CARVALHO, Marly Monteiro. Perfil das

Competências em Equipes de Projetos. Disponível em:

www.rae.br/artigos/1333.pdf.

SEIBERT, Werner. Monografia, Universidade Luterana do Brasil. Faculdade de

Informática, Bacharelado em Ciências da Computação (2004). Estudo de Caso

sobre Gerencia de Projetos com Foco em Gerencia de Riscos. Disponível em:

www.ulbra.tche.br/~tcc-canoas/2004-1/wernerseibert.pdf

NUNES, Letícia Ribeiro Figueira Cravo. Monografia, Universidade Candido

Mendes, Pós-Graduação “LATO SENSU”. Projeto a Vez do Mestre. O impacto

da Gestão de Pessoas no Gerenciamento de Projetos (2006). Disponível em :

www.avezdomestre.com.br/monografia (monografias apresentadas).

DE ABREU, Carlos Henrique Lobão. Monografia, Universidade Candido

Mendes, Pós-Graduação “LATO SENSU”. Projeto a Vez do Mestre. A Gestão

de Projetos Como uma Ferramenta da Engenharia (2007). Disponível em :

www.avezdomestre.com.br/monografia (monografias apresentadas).

49

Guia PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos. Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus

Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

Citada: FRAME, J.D. Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. Jossey-Bass Publishiers, San Francisco, 1999. PINTO, J.K. & D.P.SLEVIN. Critical Factors in Successful Project Implementation in: CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983. TUMAN, G.J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control Systems, In: CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983. SHTUB, A. ; BARD, J. F. ; GLOBERSON, S. Project Management Engineering, Technology and Implementation, Prentice Hall, New Jersey, 1994. TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. Tese de Doutorado Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1999. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos (2000). INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project management. s.l.p., ISO, 1997. ARCHIBALD, R. D. Organizing the Project Office and Project Team: Duties of Project Participants IN: CLELAND, D. I.; KING, W, R. 1983 Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York. VERMA, VIJAY K. Managing the Project Team, PMI Project Management Institute, 1995. THAMHAIN, H. J. , 1993. Team Building in Project Management in: CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York KEELING, Ralph. Gestão de Projetos – Uma Abordagem Global. (2005).

50

ANEXO

51

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

Definição Estratégica 09

1.1 - Introdução 09

1.2 - Cenário Competitivo 10

1.3 - Ferramenta importante no planejamento estratégico 11

1.4 - Alguns Conceitos Sobre Projeto. 13

1.4.1 - Norma ISO 10006(1997) 13

1.4.2 - PMI – Project Management Institute 13

1.4.3 - Tuman (1983) 13

1.4.4 - Sabbag (1999) 14

1.5 - Ciclo de Vida do Projeto 14

CAPÍTULO II

Atividade Essencial à Execução de Projetos 16

2.1 - Introdução 16

2.2 – Melhoria Contínua em Gestão de Projetos 17

2.3 – Estrutura Organizacional 18

2.4 – O Papel do Gerente de Projetos 19

2.5 – Competências em Gerenciamento de Projetos 20

2.6 – Competências Individuais no Contexto do

Gerenciamento de Projetos 21

2.7 – Gerenciamento de Equipes 21

52

2.8 – Fatores Críticos para o Sucesso dos Projetos 24

CAPÍTULO III

Metodologia para Gerencias Projetos. 26

3.1 - Introdução 26

3.2 – Áreas de Especialização

3.2.1 – Descrição Sumária das Cincos Áreas

de Especialização 27

3.3 – Contexto de Gerenciamento de Projetos 31

3.3.1 – Programas e Gerenciamento de Programas 31

3.3.2 – Portfólios e Gerenciamento de Portfólios 31

3.3.3 – Subprojetos 32

3.3.4 – Escritório de Projetos 32

3.4 – Processos de Gerenciamento de Projetos de

um Projeto 34

3.5 – Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos 39

3.5.1 – Descrição Sumária das Nove Áreas

de Conhecimento 40

3.6 – Nota do PMI 45

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 48

ANEXO 50

ÍNDICE 51