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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO BANCÁRIO
Por: Claudio Barros Wagner
Orientador
Profª. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO BANCÁRIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Claudio Barros Wagner
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AGRADECIMENTOS
....aos amigos e familiares que ajudou-
me , incentivando para mais este
sucesso e crescimento......
Eis aqui um teste para verificar se a sua missão na terra está cumprida: Se você está vivo, não está. (Ilusões: Richard Bach)
4
DEDICATÓRIA
.....dedico a minha esposa, por mais um
período de preocupação e ausência,.......
A fim de viver livre e feliz, você tem de sacrificar o tédio. Nem sempre o sacrifício é fácil. (Ilusões: Richard Bach)
5
RESUMO
A qualidade é atualmente, um conceito universal e aplicável em qualquer país
do mundo. Inúmeros são os seminários, livros , artigos cursos e eventos que
vêm sendo realizados nos últimos anos a fim de difundir os conceitos e
ferramentas acerca da Qualidade. Ao longo dos últimos anos, com as
constantes mudanças ocorridas no campo das organizações e a crescente e
constante busca de soluções e melhorias na competitividade, este tema passou
a refletir o caminho das respostas para muitas perguntas. O presente trabalho
monográfico nasceu em virtude das necessidades dos clientes serem o ponto
principal a ser atingido por um Programa de Qualidade e por consistir uma
importante ferramenta para propiciar às empresas um constante aumento de
produtividade e competitividade, tendo como objetivo principal nos mostrar a
importância de realizar os serviços com qualidade e atingir a excelência no
atendimento ao cliente no que diz respeito à satisfação de suas necessidades.
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METODOLOGIA
Como metodologia da pesquisa, foram utilizados para sua execução,
estudos sobre a bibliografia existente, principalmente nas idéias já conhecidas
e vigentes dos renomados especialistas em qualidade, que definiram e definem
as bases dos atuais sistemas de qualidade no mundo inteiro, assim como nas
atuais tendências de gerenciamento e perspectivas futuras da qualidade nas
organizações.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – História e Evolução da Qualidade 12
CAPÍTULO II – Conceitos e definições da Qualidade 20
CAPÍTULO III – Principais percursores e suas tendências 24
CAPÍTULO IV – Ferramentas da Qualidade 26
CAPÍTULO V – A Qualidade como fator de desenvolvimento
Organizacional
32
CAPÍTULO VI – Ciclo de Melhoria da Qualidade 34
CAPÍTULO VII – Abordagem da Qualidade em serviços e
atendimentos bancários
39
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
WEB BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ATIVIDADES CULTURAIS 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
8
INTRODUÇÃO
Nos tempos atuais o mercado posta seus olhos para a qualidade,
ficando evidente a necessidade, não só do produto, mas também dos serviços
serem executados com qualidade.
Em razão disto, surge dentro das organizações uma crescente e
constante busca de soluções e melhorias, a fim de atingir a Qualidade nos
serviços e no Atendimento.
O presente trabalho monográfico nasce em virtude das instituições
financeiras brasileiras estarem focadas nos seus clientes de modo que
consigam uma posição de liderança e destaque, objetivando um diferencial
mercadológico. O objetivo principal deste é propor melhorias da Qualidade do
Atendimento e Serviços Bancário, observando se as solicitações dos eus
clientes estão sendo atendidas dentro dos padrões de qualidade.
Se a Qualidade é um fator importante para a sobrevivência das
organizações é necessário entendê-la. Existe a necessidade de um
aprimoramento contínuo fazendo com que todos os envolvidos estejam
comprometidos a garantir a excelência dos serviços.
Nota-se que para atingir a Qualidade Total, não só se torna necessário
conhecê-la, mas também estar embasado em princípios da administração, pois
toda e qualquer organização deve ter atrelados , processos administrativos e
de qualidade, proporcionando um equilíbrio econômico e bem estar social. Uma
organização que trabalha de forma coerente e correta, de certo , contribui para
o crescimento sócio econômico do país e desenvolve sua sociedade.
9
Neste trabalho serão apresentadas diversas ferramentas e estratégias,
a fim de ajudar as pessoas e as organizações a atingirem altos níveis de
“Excelência” em serviços e no atendimento a clientes.
Para tanto é necessário o envolvimento e conhecimento do assunto
abordado, pois atender bem é muito mais do que uma grande dose de boa
vontade e um enorme sorriso nos lábios. De certo que estas atitudes são
fundamentais, mas a observação de diversas situações nos traz a certeza de
que precisamos aprender bem estas técnicas para aplicarmos conscientemente
na prática , com determinação, criatividade e paciência.
O conceito de Gestão de Qualidade Total, teve suas raízes no Japão,
depois espalhou-se para outros continentes e surgiu a partir de nomes como os
dos gurus, Deming , Juran, Crosby e Feigenbaum.
Das obras citadas da bibliografia utilizaremos estes gurus para
dissertar alguns dos princípios da qualidade.
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à
estratégia empresarial , em vez de ligar meramente à estatística ou aos
métodos de controle. Juran define a qualidade como adequação ao uso. A
qualidade é avaliada pelo usuário ao cliente. O objetivo é satisfazer o cliente
com a “qualidade certa”. Ele estabeleceu que a qualidade é feita de três
processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
Baseou-se principalmente na prática de gestão financeira de uma organização
dentro de cada processo. Juran estabeleceu etapas para a melhoria da
Qualidade e que representam os fundamentos de sua filosofia.
Edwards Deming considera que a melhoria da qualidade nas
organizações, consiste em idéias básicas. Ele estabeleceu quatorze pontos,
conhecidos como o princípio de Deming, que representam os fundamentos de
sua filosofia para alcançar a qualidade. Para ele a qualidade é definida
consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão
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em permanente mudanças, as especificações de qualidade devem ser
alteradas constantemente. É preciso utilizar os instrumentos de controle
estatísticos de qualidade.
Philips Crosby está associado aos conceitos “zeros defeitos” e de
“fazer bem da primeira vez” , na sua opinião a qualidade significa conformidade
com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente,
enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Estabeleceu que o progresso global de um organização pode ser aplicada
utilizando o que ele chamou de “matriz de maturidade”, esta matriz possui 5
estágios: Incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e finalmente a
certeza. Ele considera a prevenção como a principal causadora da qualidade.
Utilizaremos também um autor da modernidade, Fábio Marques, guia
prático da Qualidade Total em Serviços, pois sua filosofia trata da preparação
do indivíduo para mudanças, pois o desenvolvimento da cultura da qualidade é
necessário para que os indivíduos entendam suas limitações e resistências
para uma futura mudança na cultura geral da organização. Para ele o indivíduo
tem que acreditar que é capaz de enfrentar os desafios do aprendizado
contínuo e que pode crescer, aplicando de verdade e com determinação o que
aprendeu, que só realiza qualidade com a sua participação, envolvimento e
empenho em fazer acontecer o sucesso.
David Garvin, Gerenciando a Qualidade, disserta toda a história e
evolução da qualidade, alguns conceitos e definições , demonstrando
aplicabilidade destes em alguns processos; ele dá ênfase a partir do
movimento japonês, através de suas características marcantes, onde surgem
novas idéias difundidas por todo o mundo.
Dentre os autores e os citados na bibliografia , daremos
prosseguimento no desenvolvimento deste trabalho monográfico no que tange
aplicabilidade da estratégia, ferramentas e técnicas mais utilizadas para
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alcançar a excelência nos serviços e no atendimento, com objetivo de adaptar
e aplicar os ensinamentos aqui descritos às normas e políticas da organização.
CAPÍTULO I
História e Evolução da Qualidade
12
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade.
Os nipônicos os consideram inspiradores do milagre industrial iniciado na
década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas
idéias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a
confiança na indústria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes
dois gurus. Do lado norte-americano , Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria dos “zeros defeitos” e Armand Feigenbaum foi o grande
impulsionador do conceito de controle total de qualidade. Do lado japonês,
Kauro Ishikawa e Genichi Taguchi são os dois nomes sonantes. Ishikawa foi o
pioneiro, deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou
as sete ferramentas do controle estatístico de qualidade. Foi também o grande
inspirador, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japão
após a primeira fase baseada no controle estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai,
criador da filosofia Kaisen, que significa, melhoria contínua; Richard
Schonberger, que faz a transição de técnicas japonesas como o Just-in-time
para o mundo ocidental; James Harrington, cujos passos para a melhoria
contínua ficaram célebres, e por fim, Blantom Godfrey ( presidente do Juran
Institute).
Como conceito, conhecemos a qualidade há milênios. Só recentemente
é que ela surgiu como função de gerência formal. A disciplina está em
formação. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção. Hoje
as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas
essenciais para o sucesso estratégico. Antes um reino exclusivo dos
departamentos de produção e operações, a qualidade hoje abrange funções
diversificadas como compras, engenharia e pesquisa do marketing, serviços,
etc.
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Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo
aos poucos através de uma evolução regular e não de inovações marcantes.
Estas descobertas podem ser organizadas em quatro “eras da qualidade”
distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e
gestão estratégia da qualidade e uma inovação mais recente a inspeção.
Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade tal
como conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesões e artífices
habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizados sob a supervisão dos
mestres do ofício.
A inspeção formal dos volumes de produção, as peças não mais
podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo exigia um
grande grupo de mão-de-obra qualificada, era caro e demorado. Os preços
eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor médio,
especialmente no caso das máquinas e equipamentos.
Essas pressões deram origem ao que se conhece como o sistema
norte-americano de produção. A utilização do maquinário de finalidade especial
para produzir peças que podiam ser trocadas umas pelas outras seguindo a
sequência preestabelecida de operações.
Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produção, as
medições tornaram-se mais redefinidas e a inspeção passou a ser mais
importante ainda. No início do século XX, Frederick W. Taylor, pai da
“administração científica”, deu mais legitimidade à atividade, separando-a como
a tarefa a ser atribuída a um dos oito chefes funcionais (encarregados)
necessários para um bom gerenciamento da fábrica.
As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o
controle de qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of
14
Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Pela primeira vez foi vista como
responsabilidade gerencial distinta e como função independente.
A ênfase era sempre na conformidade e em sua relação com a
inspeção. De acordo com Radford, o “principal interesse do comprador na
qualidade era aquela igualdade ou uniformidade que se obtém quando o
fabricante atende às especificações estabelecidas”.
Neste portanto, a situação se manteve inalterada por muitos anos. O
controle de qualidade limita-se à inspeção e a atividade restrita com a
contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas
era vista como fora do campo de ação do departamento de inspeção médio.
Mas, nos dez anos seguintes, o papel do profissional da qualidade seria
redefinido. O estimulo à mudança foi a pesquisa feita nos Bell Telephone
Laboratories, o resultado foi que hoje se chama “controle estratégico de
qualidade”.
O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A
obra conomic Controle of Quality of Manufacheud Product, de W. A . Shewhart,
foi publicada naquele ano, conferindo pela primeira vez um caráter científico à
disciplina. Nele, Shewhart deu uma definição precisa e mensurável de controle
de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da
produção diária, propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade.
A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi o primeiro a
reconhecer que a variabilidade era fato concreto na indústria e que ela seria
entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Ele
observou que era improvável que fossem fabricadas precisamente de acordo
com as mesmas especificações. Haveria um certo grau de variação das
matérias-primas , da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Do ponto
de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A
questão não era mais a existência de criação – era que ela continuaria
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existindo, até certo ponto, independentemente das providências que fossem
tomadas – mas como distinguir as variações aceitáveis das flutuações que
indicassem problemas.
Shewhart formulou então, técnicas estatísticas simples para a
determinação desses limites, além de métodos gráficos de representação de
valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável.
No fim dos anos 40, então, o controle da qualidade já estava
estabelecido como disciplina reconhecida. Seus métodos eram, porém,
basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte a fábrica.
Pouca coisa mudaria até a publicação de diversas obras que representam
marcos nos anos 50 e início da década de 60. Essas obras introduziram a
grande era da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e
baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas
para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo o objetivo
fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além
da estatística. Havia quatro elementos distintos: qualificação dos custos da
qualidade, controle total da qualidade, engenharia da qualidade e zero defeito.
Até a década de 50 a maioria das tentativas de se melhorar a
qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um
custo. Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois poucas
empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas que incorriam,
porque os produtos não eram feitos corretamente na primeira vez, na falta
deste padrão de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas
em números reais, não tinham por que prosseguir. Para ela, continuava sendo
crítica a seguinte pergunta: qual era o grau da qualidade suficiente?
Em 1951 Joseph Juran abordou esta questão na primeira edição do
seu livro Quality Control Handbook , publicação que logo se tornaria a bíblia da
profissão. Seu primeiro capítulo discutia a economia da qualidade e propunha
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hoje a famosa analogia como a “ouro da mina”. Juran observou que os custos
para se atingir um determinado nível de qualidade podiam ser divididos em
custos evitáveis e inevitáveis, estes eram os custos associados à prevenção,
inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas de controle da
qualidade. Custos evitáveis eram os defeitos, falhas dos produtos, material
sucateado, horas de trabalho necessárias para se refazer o produto e repará-
lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de
clientes insatisfeitos. Juran considerava os custos das falhas “ouro da mina”
porque eles podiam ser drasticamente reduzidos, investindo-se na melhoria da
qualidade. O retorno desses esforços poderia ser substancial.
Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio um passo adiante,
propondo o “controle total da qualidade”, produtos de alta qualidade,
argumentava ele, não teriam probabilidade de serem produzidos se o
departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente.
Feigenbaum observou que todos os produtos novos, a medida que iam
passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas
atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser agrupados em três
categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle
de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliações
antes da produção, da “fabricabilidade” de um novo projeto, bem como a
depuração de novas técnicas de fabricação por meio de produções piloto.
Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade
visava, antes de mas nada , prevenir a ocorrência de defeitos. Também ela
enfatizava as habilidades de engenharia e a atenção para a qualidade durante
todo o processo de projeto. Zero defeito, a última inovação significativa da era
da garantia de qualidade, seguiu uma trilha diferente: concentrava-se nas
expectativas de gerenciamento e nas relações humanas.
Zero defeito foi o último movimento importante da era à garantia da
qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o controle total da
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qualidade e os custos da qualidade, ajudaram a expandir as fronteiras da
profissão da área da qualidade. Atividades de projeto, engenharia,
planejamento e serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e
o controle da produção. Eram necessárias novas habilidades gerenciais,
especialmente na área de relações humanas. A coordenação entre as funções
tornou-se uma preocupação fundamental e os profissionais da área da
qualidade desviaram sua tenção para o delineamento de programas,
determinação de padrões e acompanhamento das atividades de outros
departamentos.
A garantia da qualidade deu prosseguimento a estas tendências. Foi
fruto da necessidade de atender às rigorosas especificações e aos critérios
melhores de desempenho. Ao mesmo tempo, estavam surgindo inúmeras
idéias novas no pensamento norte-americano sobre gerenciamento de
recursos humanos. Conceitos como a teoria Y e o plano Scanlon estimularam
as empresas a proporcionarem mais autonomia aos empregados. O movimento
de zero defeito, com sua ênfase na motivação e na iniciativa dos empregados,
tinham um espírito notavelmente semelhante.
No entanto, apesar dessas mudanças, as orientações em relação com
qualidade continuaram em grande parte defensivas durante quase todo aquele
período. O principal objetivo do departamento da qualidade ainda era a
prevenção de defeitos. Muito embora estivesse seguindo agora uma orientação
preventiva, a qualidade ainda era vista negativamente, como algo que podia
prejudicar uma empresa se deixada de lado, e não como uma possível base de
concorrência. Esta visão acabou se modificando nas décadas de 70 e 80,
quando os aspectos da qualidade foram reconhecidos e incorporados.
Não de pôde identificar com precisão os primórdios da gestão
estratégica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transição. Na
realidade, muitos gerentes norte-americanos parecem acreditar que o último
desenvolvimento importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade.
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Os programas que adotam no momento são estritamente parecidos com os
que aparecem há vinte anos. Estão calçados em princípios bem estabelecidos
como a coordenação entre funções, zero defeito, custos da qualidade e
controle estatístico da qualidade. Com base nestas evidências, as duas últimas
décadas do movimento da qualidade pareceriam ter ido pouco além do comum,
com poucos avanços além da prática anterior.
Mas, num número cada vez maior de empresas, começou a surgir uma
nova visão, que incorpora um notável desvio de perspectiva. Pela primeira vez,
diretores de nível presidencial e diretoria executiva, expressam interesse pela
qualidade. Estão associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o
ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento
estratégico. O mais radical de todos os avanços, insiste em que a qualidade
seja vista como uma arma agressiva de concorrência.
Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Diversas forças
externas, cada uma delas relacionando as perdas da rentabilidade e de
participação no mercado com a má qualidade, prepararam o terreno. Juntas,
despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Entre
as influências mais importantes, tiveram uma maior concorrência externa, um
significativo aumento no número de processos de indenização em função de
produtos e pressões do governo em várias frentes. Para muitos gerentes norte-
americanos, porém, o despertar mais duro foi provocado pelas sérias incursões
dos fabricantes japoneses, devido a sua qualidade e confiabilidade superiores.
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CAPÍTULO II
Conceitos e definições da Qualidade
O conceito da Qualidade foi primeiramente associado a definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a
visão de Satisfação do Cliente.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas tão
somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas
também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de
pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc.
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Paralelamente a este evolução do conceito de Qualidade, surgiu a
visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da
empresa, perante o mercado.
Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratégico da
empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para o seu sucesso. O
conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades
envolvidas com atividades da empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do
cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da empresa e
também na sua excelência organizacional.
Transcendente
“Uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta
de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar os padrões mais altos, em vez
de se contentar com o mal feito ou fraudulento”.
(Barbara W. Thehman)
Baseada no Produto
“Diferença de qualidade correspondem a diferenças de qualidade de
algum ingrediente ou atributo desejado”.
(Lawrence Abbot)
“Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes
em cada unidade do atributo com preço”.
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(Heiteh B. Leffer)
Baseado no Usuário
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer os desejos...”.
(Corwin D. Edwards)
“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de
até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor”.
(Alfred A.Juehn e Ralph L. Day)
“Qualidade é a busca constante pela Excelência. É o grau de satisfação
do cliente, a forma com que você satisfaz as necessidades, interesses e
expectativas dos clientes”.
(Edward Deming)
“Qualidade é adequação ao uso”.
(J. M. Juran)
Baseada na Produção
“Qualidade que dizer, conformidade com as exigências”.
(Philip B. Crosby)
“Qualidade é o grau em que um produto está de acordo com um projeto
ou especificação”.
(Harold L. Gilmore)
Baseado no Valor
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“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da
variabilidade a um custo aceitável”.
(Robert A.Brroh)
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.
(Armand V. Feigangaum)
A definição de qualidade é extremamente simples, porém , deve-se
levar em conta as suas características próprias que é abranger a sua relação
com seus consumidores.
Inúmeros são os diferentes autores e conceitos acerca de Qualidade,
mas o importante é que hoje Qualidade é um conceito universal e capaz de
funcionar em qualquer país do mundo.
É necessário que se acredite na Qualidade, pois ela só traz benefícios
para a organização, gerando melhor qualidade de vida para todos:
empresários, funcionários e clientes.
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CAPÍTULO III
Principais Percursores e suas Tendências
J.M. JURAN
Nasceu em 1904 na Romênia e migrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como
gestor de qualidade. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade
no Japão. Conceituando Qualidade como adequação ao uso, ele define que
fornecemos algo adequado ao uso de nosso cliente, e daí, estaremos
fornecendo-lhes qualidade.
Juran organizou seminários para administradores de vários níveis, a
fim de tentar explicar as diversas funções que precisavam desempenhar na
promoção das atividades do Controle de Qualidade. Apresentava uma
preocupação global por toda a tecnologia baseada em fábricas. Para Juran, o
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Controle de Qualidade deveria ser encarado como uma ferramenta de
administração, criando assim, uma abertura para o estabelecimento.
EDWARDS DEMING
Nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921
licenciou-se em física e em 1928 doutorou-se em matemática, morreu com 93
anos em 1993. É reconhecido estudioso do campo da amostragem, foi quem
primeiro apresentou o controle de qualidade ao Japão e foi também o primeiro
a divulgar a importância do Controle de Qualidade na empresa. Sua função foi
educar o público e a industria no Controle de Qualidade. Em seu plano de
trabalho estava a realização de inúmeros seminários e palestras com a
finalidade de propiciar e levar ao conhecimento de todos a importância do
Controle de Qualidade Total.
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CAPÍTULO IV
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade são técnicas para ajudar a empresa a
melhorar os seus procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as
atividades relacionadas com seu trabalho. Este processo contínuo de melhorias
é baseado na revolução pela qualidade nas organizações, iniciada pelos
pioneiros Deming e Juran. Nas empresas que envolvidas nesta revolução, o
processo contínuo de melhoria tem dois componentes: a filosofia empresarial e
as técnicas de solução de problemas, ou ferramentas da qualidade.
4.1 - As Sete Ferramentas Tradicionais (antigas ou básicas)
Fluxograma
Os fluxogramas, ou diagramas de fluxo de processos, são a
representação visual dos passos de um processo. Mostram-se particularmente
úteis nas indústrias de serviços, onde o processo do trabalho envolve passos
26
indivisíveis. Antes de tentar resolver um problema é necessário defini-lo. Antes
de tentar controlar o problema, é necessário entende-lo. Antes de tentar
controlar tudo é necessário determinar o que é importante. O início de tudo
deve ser o desenho do processo. A forma mais fácil de entender um processo
é fazendo uma ilustração sobre ele. Isto é basicamente o que fazem os
fluxogramas.
Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama “Espinha de Peixe”
Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como espinha
de peixe, devido às suas formas, e como diagramas Kaoru Ishikawa, pelo seu
criador. São normalmente usados para descrever as causas de um
determinado problema e agrupa-las de acordo com categorias, como “método”,
“mão-de-obra” e “maquinário”. É uma ferramenta importante para identificar,
explorar, ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condições
específicas. Estes diagramas, tem por objetivo de relatar as causas e efeitos
dos processos. É a ferramenta de controle de qualidade mais usada. Existem
três tipos de diagramas de causa e efeito: análise de dispersão, processo de
produção e enumeração de causas.
Gráficos ou Cartas de Controle
Os gráficos de controle são os mais avançados entre as ferramentas
básicas e são usados para refletir a variação em um sistema. São gráficos de
tendências com os limites superiores e inferior estatisticamente determinados.
Histogramas
Os histogramas são resumos de variações de dados, sua natureza
gráfica usa tipos diferentes de decorações e cores, que facilitam enormemente
a interpretação de dados numéricos, difíceis de serem percebidos em tabelas.
São usados para encontrar e mostrar uma distribuição de dados por gráficos de
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barras, com certo número de unidade por categorias, facilitando a visualização
e interpretação do problema. Permite fazer uma análise de variabilidade do
processo.
Planilhas de Checagem, Folhas de Verificação ou Carta de
Tendência
Planilhas de checagem ou gráficos de tendência mostram os
resultados de um processo acompanhado ao longo de um certo período. As
técnicas de coleta e agrupamento de dados podem eliminar suposições a
respeito do melhoramento do processo. O melhoramento da qualidade exige
informações intensivas. A chave principal é saber como coletar os dados.
Gráfico ou Diagrama de Pareto
Os gráficos de Pareto são diagramas de barras, usados depois da
coleta de dados para classificar as causas, para que as prioridades possam ser
estabelecidas. O diagrama de Pareto pode ajudar a identificar os problemas
que causam grandes perdas de lucratividade, mostra o estado da natureza , o
modo como as coisas acontecem, e o modo como o processo é administrado.
Fornece condições para pensar sobre os problemas que afetam a empresa. É
usado para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou
condições, no sentido de escolher um ponto de partida para a solução do
problema, avaliar um processo ou identificar a causa básica de um problema.
Diagrama de Dispersão
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O diagrama de dispersão, ilustram a relação entre duas variáveis, tais
como a idade e peso de um animal. Quando uma cresce, o mesmo se dá com
a outra. É usado para visualizar o que acontece com uma variável quando a
outra se altera, para identificar seu relacionamento. A relação entre duas
variáveis pode ser avaliada graficamente, sem o uso de equações
matemáticas, através de um diagrama de dispersão.
4.2 - As Sete Novas Ferramentas
Diagrama de relações
Desenvolvido para esclarecer as relações de causa e efeito de um
problema ou situação complexa a fim de se encontrar uma solução adequada.
Indica as relações lógicas que existem em um diagrama de Causa e Efeito
(ferramenta básica). Facilita as soluções dos problemas permitindo que sejam
vistos como um todo, a partir de uma perspectiva mais ampla. É usada para
determinar e descrever políticas e planos de garantia da qualidade.
Diagrama de Afinidade ou Método KJ
Esclarece problemas importantes mas não solucionados através da
coleta de informações verbais a partir de situações desordenadas, confusas e
análise dos dados por finalidade mútua. Visa esclarecer a natureza, forma e
extensão dos problemas que afetam o futuro da organização em área em que
há pouco ou nenhum conhecimento e/ou experiência prévios. Consiste em
reunir idéias e opiniões sob a forma de dados verbais e desenhar um diagrama
completo baseado nas relações comuns e similares encontradas entre as
informações. É usado para estabelecer políticas de Controle de Qualidade e
implementar seus respectivos planos.
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Diagrama Sistemático
Procura técnicas que sejam mais adequadas para atingir os objetivos
estabelecidos sistemático de aspectos importantes do problema. Os diagramas
permitem que se tenha uma visão geral de toda a situação, num relance
delineado com eficácia os meios e as medidas necessárias para alcançar os
objetivos desejados. Existe o diagrama de análise do componente constitutivo,
que decompõe o assunto principal em seus elementos básicos e o diagrama do
plano de desenvolvimento, que mostra sistematicamente os meios e
procedimentos necessários para implementar com êxito um determinado plano.
Diagrama de Matriz
Procura pontos problemáticos através do pensamento
multidimensional. Identifica os elementos correspondentes envolvidos em uma
situação problema e coloca-se em linhas e colunas em um gráfico que mostra a
presença ou ausência de relações entre os pares de elementos formados. Essa
ferramenta auxilia a especificar a natureza e/ou local do problema, permitindo a
concepção de idéias baseadas em relações multidimensionais. A solução
eficaz do problema é facilitada nos pontos de interseção, chamados de “pontos
de concepção da idéia” para o desenvolvimento e melhoria dos produtos e
processos.
Análise de Dados da Matriz
Esta ferramenta dispõe os dados em que um diagrama matriz, de
forma que a grande arrumação de números pode ser visualizada e entendida
facilmente. O método de análise quantifica e põe em ordem os dados do
diagrama matriz de forma que a informação seja fácil de visualizar e entender.
As relações entre os elementos demonstrados em um diagrama matriz são
quantificadas através da obtenção de dados numéricos para as células de
30
interseção. Este é o único método de análise numérico das novas ferramentas.
Pode ser usado para analisar as causa de não-conformidades que envolvam
um grande volume de dados e para efetuar avaliações de qualidade
complexas.
Gráfico do Programa do Processo de Decisão
Esta ferramenta ajuda a determinar que os processos podem ser
utilizados para resultados desejados por meio de avaliação da sucessão de
acontecimentos e a variedade de resultados possíveis. Este método antecipa
possíveis resultados de um plano de implementação da qualidade e prepara
contramedidas apropriadas, visando eliminar esses problemas e levando as
melhores soluções possíveis. A antecipação dos resultados permite ajustes do
processo. Pode ser usado para o estabelecimento de planos de implementação
da qualidade.
Diagrama da Seta
Esta ferramenta estabelece o plano diário mais adequado e monitora o
seu andamento com eficiência. O método é o mesmo usado no PERT e COM,
é um diagrama dirigido para planos diários. Retrata uma série de linhas que
conecta com todos os elementos relacionados à execução do plano. Pode ser
utilizado para implementar planos para o desenvolvimento de novos produtos e
seu acompanhamento, além do planejamento e controle de qualidade.
31
CAPÍTULO V
A Qualidade como Fator de Desenvolvimento Organizacional
O caminho para a implantação da qualidade total em uma organização
é um processo seletivo e gradual, cujo fator gerador deve ser desenvolvido
dentro da organização, ou seja, não devemos esperar que a quantidade seja
oriunda de fatores externos, ela deverá ser concebida na própria organização,
requerendo uma responsabilidade coletiva, cujo objetivo somente poderá ser
consagrado com êxito mediante a inspiração de todos os participantes.
Para a concretização da excelência qualitativa , é necessário que todo
o processo esteja centrado no ser humano como fonte geradora, pois ele é o
ponto de partida para toda e qualquer implementação de desenvolvimento
organizacional. O caminho é longo, requerendo muita perseverança ,
persistência e determinação.
A busca da qualidade na empresa passa primeiramente pela busca da
qualidade das pessoas, procurando motiva-los e explorar o máximo de seu
potencial produtivo e criativo.
A qualidade pessoal constitui-se com a estrutura fundamental para
todos os outros tipos de qualidade.
32
A empresa deve gerar mecanismos no seu dia a dia que permitam-lhe
atingir padrões, evolutivos a nível de gerência e administrativo. Não é
admissível em hipótese alguma, a uma organização, no contexto atual, permitir
que a estagnação, a inércia e o desânimo, possam ser combustível para a
rotina.
Intensificar a administração participativa, a implantação de núcleos de
qualidade em cada um dos setores, com a participação intensiva dos seus
elementos, e não permitir que a inércia seja política adotada, temos o
crescimento sólido estruturando, planejando, proporcionando e garantindo
oportunidade a todos.
Como premissa básica em busca da qualidade dentro da organização,
inicialmente devemos ter como ponto de partida o conhecimento de quem são
nossos clientes, amigos, vizinhos e às atividades na empresa onde
trabalhamos.
Essa maneira de agir, primado pela qualidade em todos os níveis,
contagia aqueles que estão próximos a nós, alimentando dessa maneira uma
corrente, cujos elos serão cada vez mais fortes mediante a participação
crescente de todos.
As empresas e as pessoas não devem preocupar-se com as diretrizes
da política governamental e as tendências econômicas, é necessário
preocupar-se em satisfazer às exigências dos consumidores, competir no
mercado buscando a redução dos custos operacionais, incorporando novas
tecnologias e tendo sempre como filosofia a inovação e o dinamismo, com um
dos serviços e informações, cujo consumo ocorre internamente, visando a
movimentação da empresa.
33
CAPÍTULO VI
Ciclo de Melhoria da Qualidade
O Ciclo de Melhoria da Qualidade é uma série de passos contínuos
que se inicia com a identificação de problemas ou oportunidade a serem
obtidos através das ações corretivas. O processo é projetado como um
caminho singular que ajuda os usuários a permanecerem no curso, e que é
repetido na medida e que cada problema é atacado. O ciclo emprega quatro
ações importantes e doze técnicas para solução de problemas. O caminho
sistematicamente guia os usuários e os ajuda a saber quanto utilizar as
ferramentas aprendidas.
Outras técnicas sofisticadas podem ser facilmente acrescentadas ao
caminho, esse foi projetado de modo que, todos da organização possam utiliza-
los para lidar com 95% dos problemas ou barreiras da empresa à qualidade no
desempenho diário de seu trabalho.
Identificação
Os participantes, em cada reunião de melhora da qualidade, começam
o processo pela listagem dos problemas. Muitos problemas tem origem em
seus fornecedores imensos (as pessoas que enviam trabalho para eles), no
trabalho que eles próprios realizam e nos seus clientes internos ( as pessoas
para quem eles enviam seu trabalho). Eles esclarecem as necessidades do
trabalho, reconhecem e definem os erros e defeitos e selecionam problemas a
serem melhorados.
34
Monitoração
Através deste passo, os dados sobre erros e defeitos são observados e
coletados. É dada cuidadosa atenção ao método de reunião de dados e
dispositivos de medição. Os dados são postos então em gráfico e monitorados
durante o curso da ação corretiva.
Análise
Processos de diagnósticos são aplicados para identificar as causas-
raízes dos efeitos ou barreiras. Uma análise maior identifica as causas mais
prováveis. Estas causas são testadas e em seguida, priorizadas para ação
corretiva.
Ação Corretiva
Finalmente, planos específicos de melhoria são desenvolvidos para
eliminar cada uma das causas mais prováveis. O impacto de cada ação é
calculado e objetivos de redução de defeitos em curto prazo são estabelecidos.
Cada pessoa executa então partes do plano pelas quais é responsável. Segue-
se uma avaliação.
O Ciclo repete-se na medida em que mais causas são descobertas e
eliminadas, ou na medida em que novos problemas de qualidade são
identificados na busca incansável da melhoria da qualidade e zero defeitos.
35
Elementos
Os elementos de Administração constituem a terceira parte do Ciclo de
Melhoria da Qualidade. O trabalho da alta gerência é direcionar o processo de
Melhoria da Qualidade para frente e criar condições para que o Ciclo de
Melhoria da Qualidade obtenha resultados rápida e efetivamente. Os
Elementos da Administração ajudam a administração a planejar e implementar
a mudança apropriada nestas áreas.
Os Elementos de Administração são áreas críticas, onde a mudança é
necessária para tornar a Melhoria da Qualidade uma questão prioritária. A
Melhoria da Qualidade não acontecerá com sucesso e eficiência máxima a
menos que todos estes elementos sejam tratados de forma que tomem a
qualidade tão importante quanto outras tarefas-chave da empresa.
Comprometimento
A administração avalia a situação, desenvolve uma visão do futuro com
a qualidade no lugar e se compromete com a Melhoria da Qualidade como uma
decisão sólida de negócio. Esta posição é então comunicada ao resto da
empresa. A administração, em seguida trabalha diligentemente para tomar a
suas ações e sistemas operacionais consistentes com aquele
comprometimento.
36
Planejamento
Este elemento assegura que todos os elementos de administração são
instalados e que um processo existe para planejamento constante na evolução
do esforço da Melhoria da Qualidade.
Conscientização
A educação é dada através de uma série de cursos de Melhoria da
Qualidade em todos os níveis da empresa. Cada pessoa aprende como realizar
a Melhoria da Qualidade. A administração desenvolve mecanismos constantes
de comunicação para manter todas as pessoas informadas – conversas,
quadros de boletins, informativos e reuniões.
Resultados
As áreas chaves dos resultados são identificadas para permitir que a
empresa compreenda as expectativas da gerência. A administração, em cada
nível, seleciona cerca de cinco problemas importantes que deseja solucionar e
estabelece, objetivos específicos de Melhoria da Qualidade com datas de
conclusão.
Organização
A alta gerência decide quem entre todos, realizará o que e quando
instalar o Ciclo de Melhoria de Qualidade. Após total discussão, emite-se as
regras básicas sobre como a estrutura organizacional será utilizada para
envolver o resto da empresa.
37
Responsabilidade
São criados mecanismos que permitem que cada unidade organize e
que cada indivíduo na empresa desenvolva e seja mantido responsável pelo
desempenho dos planos e objetivos da qualidade.
Reconhecimento
Este elemento reforça os indivíduos e grupos pelo fortalecimento do
reconhecimento às contribuições e realizações da qualidade e a ligação do
desempenho aos sistemas de premiação da empresa. Sucesso e
reconhecimento lançam as sementes de mais sucesso.
38
CAPÍTULO VII
Abordagem da Qualidade em Serviços e Atendimento Bancários
Num mundo altamente competitivo, onde a luta pela conquista de
novos mercados se acirra a cada dia , mais e mais organizações têm percebido
a necessidade de se diferenciar para crescer e consolidar suas posições diante
de consumidores cada vez mais exigentes. É evidente que as instituições
financeiras brasileiras não ficam fora desta tendência , pois a palavra chave
para o sucesso é a Qualidade. É ela quem está determinando a sobrevivência
das organizações e diferenciando profissionais em todos os níveis, em outras
palavras, o futuro é daqueles que tem muita Qualidade para oferecer.
Apesar de ter andado na contramão da história, o Brasil, no que se
refere à qualidade, tem demonstrado que não quer navegar contra a tendência
mundial. Percebemos que nos tempos atuais as instituições financeiras estão
mudando métodos ultrapassados, modernizando processos e criando canais
eficientes de relacionamento com o cliente, tudo com o único objetivo: oferecer
o melhor, seja produto, seja serviço.
Tais atitudes foram reforçadas a partir de 1990, quando foi lançado o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Em seguida , veio o Código
de Defesa do Consumidor, começando a pôr fim na tradicional história do “vai
reclamar para o bispo”, responsabilizando as empresas por danos causados
aos seus clientes.
Diante dessas mudanças mercadológicas, as instituições financeiras,
lançaram seus Programas de Qualidade, visando o aprimoramento permanente
dos processos, produtos e serviços dirigidos aos clientes,
39
instituindo assim uma nova forma de trabalhar, pois o grande interesse destas
instituições, é conseguir através destes programas destacar-se no mercado.
No Brasil existem várias instituições financeiras (pequenos e grandes
portes), que estão em todo momento atentas para a questão da qualidade, pois
com o avanço tecnológico, aquela que ficar estática em relação as mudanças,
será fatalmente passada para trás pelas mais ousadas.
Observamos que se comparado a 10 anos atrás, hoje estas
organizações estão descobrindo que o seu papel perante a sociedade
aumentou, e com isso, aumentou também o nível de exigência dos seus
clientes, sendo obrigadas a prestar serviços de qualidade, se desejarem
sobreviver no mercado não só financeiro como também no mercado de
serviços, pois o seu papel perante a sociedade está sendo moldado dentro dos
padrões exercidos por empresas de serviços, causando uma corrida aos
prêmios de qualidade e destaque em excelência de serviços no mercado.
É indiscutível que vivemos em uma economia predominante de
serviços, onde a participação dos mesmos contribui com aproximadamente
55% do PIB (produto Interno Bruto) no Brasil, restando a indústria e agricultura
os outros 45%. Os indicadores do nível de atividades dos setores terciários se
mostram crescente nos países considerados de vanguarda com as principais
economias mundiais como por exemplo, o Japão com aproximadamente 54%
referidos ao PIB, a França e os Estados Unidos com cerca de 68%
correspondidos aos respectivos PIB´s.
40
Portanto, essa situação mostra as tendências desses entre outros
países, que embora não descritos, podem enquadrar-se neste perfil, ou seja,
ocuparam-se do potencial de serviços como principal razão do
desenvolvimento econômico.
Os clientes estão se tornando cada vez mais críticos em relação aos serviços,
formulando maiores expectativas de qualidade. Por outro lado, os executivos
vêm demonstrando em pesquisa de opinião, a mesma preocupação em relação
aos serviços, colocando as questões a cerca dos serviços, acima de temas
como produtividade e regulamentos governamentais.
Nos últimos anos, a proporção de serviços ocupa uma posição
acentuada nas economias das principais nações. Essa demanda de serviços
pode ser vinculada a três causas principais:
- O aumento da demanda de serviços avaliado no contexto
familiar e das empresas. Nas famílias ocorre em função de
aspectos tais como: aumento do poder de compra, desejo de
melhorar a qualidade de vida, existência de mais tempo ao
lazer, mudanças demográficas, melhorias sócio-econômicas,
tecnológicas e crescentes sofisticação do comprador. Já nas
empresas o crescimento é estimulado pelo aumento de
sofisticação, internacionalização e complexidade da
administração.
- O fomento a terceirização fez com que a transferência de
parte das atividades das empresas fossem realizadas por
fornecedores externos, uma vez que estes poderiam em suas
especializações, dar mais atenção e investir maiores recursos
41
para obtenção de altos níveis de qualidade e produtividade
nas atividades executadas.
- A privatização de parte dos serviços públicos na tentativa de
aumentar a eficiência de algumas atividades como são os
casos da educação, assistência à saúde, segurança, energia
elétrica, etc.
Os serviços são normalmente compostos de características dos
produtos, conforme descrevemos abaixo:
- Serviços não podem ser tocados ou manuseados;
- Serviços não podem ser tocados ou armazenados;
- O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de
fornecimento do serviço.
É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço. A
satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao
fornecimento dos serviços.
Kotler e Blom (1987), definem serviço com “qualquer atividade ou
benefício que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente
intangível e não resulte na produtividade de qualquer coisa. Sua
produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
- O trabalho desempenhado por alguém (Juran);
- Uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma
atividade ou produção que é consumida onde é produzida
(Bowen, Chase e Cummings);
42
- Um processo que reúne os desejos dos clientes (Berry,
Bennett e Brown);
O consumidor está mudando, tornando-se mais crítico, exigentes e
bem informado. Deseja informações mais precisas sobre o que está
comparando, espera mais cortesia e bom atendimento por parte do funcionário.
Por isso, a necessidade de conhecer a fundo seus anseios e
necessidades é condição primordial para que a empresa obtenha sucesso no
mercado atuante. É necessário ainda, entender o que mudou no seu padrão do
comportamento, passando a atender da melhor maneira às suas necessidades.
O atendimento ao cliente é um conceito muito importante e que deve
ser aplicado em todos os tipos de organizações, independente do seu tamanho
e o grau em todos os tipos de organizações e seus respectivos departamentos
e principalmente aos executivos que possuem um alto grau de liderança na
empresa. Todos só tem a ganhar com um bom atendimento ao cliente, pois
este tem grande importância na melhoria da qualidade na empresa.
Pesquisas realizadas no Brasil pela Arthur Andersen e pelo Instituto de
Qualidade com diversas empresas privadas do Brasil, constataram que o
cliente ainda não está no centro das preocupações das organizações. Este tem
sido preterido por objetivos mais imediatos como redução de custos e aumento
de produtividade. Muitas dessas empresas já estão investindo em qualidade,
implementando os sistemas e utilizando ferramentas, para ouvir o cliente e a
verdade é que as que conseguirem, obterão grande êxito e diferenciação em
relação ao atendimento ao cliente. É essencial que a realização do programa
de Qualidade seja transparente e verdadeiro em suas informações.
43
Na prática, atendimento de qualidade ao consumidor significa que a
empresa esteja genuinamente empenhada em facilitar a sua vida – não a
própria empresa – prestando aos clientes serviços que atendam as suas reais
necessidades e os deixem satisfeitos, que sabe até , encantados.
Atender o cliente com qualidade ou satisfaze-lo, é uma filosofia
empresarial baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o
cliente com qualidade não se resume a trata-lo bem, com cortesia. Mais do que
isso, hoje significa agregar valor a produtos e serviços objetivando superar as
expectativas do cliente, para tal, é necessário se estabelecer um canal de
comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o cliente é atenta
e permanentemente ouvido e sai críticas e sugestões transformadas em
especificações de melhores produtos e serviços, na ótica do cliente.
Essa filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não
os da própria empresa, como se viu até então, leva ironicamente a um aumento
do volume de negócios, principalmente dado à fidelidade do cliente à empresa.
A implementação dessa filosofia requer a inversão das
responsabilidades hierárquicas na empresa, passando a gerência a dar maior
autonomia e apoio ao pessoal da linha de frente e a coordenação entre os
departamentos de recursos humanos, operações e marketing visando a melhor
seleção, treinamento e motivação da força de trabalho para que se entregue ao
cliente o produto/serviço que lhe foi prometido. Em outras palavras, a empresa
tem que estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas também com seu
funcionário, já que sem sua cooperação qualquer plano estará fadado de
insucesso.
44
Mas agora, com o advento da integração da nossa economia com o
mundo, das privatizações, da competição crescente e da comunicação na era
da Internet, o cidadão brasileiro começa a despertar para o seu papel
fundamental nesse novo mercado – o de consumidor melhor informado que
detém o poder de escolha. Resta cada vez menos espaço para o egocentrismo
e miopia empresariais. As empresas precisam se adequar aos novos tempos,
da verdadeira preocupação com a satisfação do seu cliente ou vão perder o
bonde da sobrevivência.
É preciso se ter claro que atender o consumidor com qualidade não
se resume a trata-lo de forma cortês. Mais do que isso, significa agregar
valor, prestando ao consumidor serviços que, na sua percepção, atendam
suas expectativas.
CONCLUSÃO
A era da globalização onde a competição é um fator notório, vem
demonstrando que as organizações que não fornecerem produtos e serviços
de qualidade não irão sobreviver. A definição da Qualidade ultrapassou as
fronteiras do produto ou serviço com qualidade, passando a contemplar todos
os aspectos do fornecimento de um produto ou serviço, desde o início do
45
processo de venda e efetivação do pedido, incluindo aquisição, expedição,
faturamento, serviço pós-venda, impacto ambiental entre outros.
Diante do exposto neste trabalho, verificamos que para atingirmos a
Qualidade nos Serviços e no Atendimento deve-se ter um comprometimento
em todos os níveis hierárquicos. A organização tem de possuir uma política
que abranja verdadeiramente o sentido real da qualidade, assegurando que
esta seja compreendida, implementada e mantida em todos os níveis. Todos
devem ser treinados regularmente, possuir conhecimento real dos objetivos e
metas da organização, obtendo um bom nível de conhecimento, educando-se
culturalmente, criando o hábito de sempre fazer as coisas certas desde a
primeira vez.
Quando se tem controle e um bom gerenciamento no Sistema de
Controle da Qualidade, a organização passa a obter elevados índices de
qualidade, conseguindo estão detectar possíveis problemas no decorrer do
processo, evitando que no produto final obtenha falhas.
Desta forma encantaremos e surpreenderemos a todos os momentos
nossos clientes, adquirindo confiabilidade e fidelidade que é o que faz uma
empresa “sobreviver” nos tempos atuais, onde não basta ser bom no que faz,
mas sim, superar-se a cada momento.
A qualidade não está restrita apenas aos produtos e serviços, hoje, ela
também volta seu foco para aspecto humano. O aprimoramento da qualidade
das pessoas é a base fundamental para o desenvolvimento pessoal e
organizacional.
Temos como obrigação nos preocuparmos em obter a cada dia os
melhores resultados possíveis no que tange à qualidade e à produtividade, mas
46
é fundamental que todos, quando procuram atingir seus patamares de
produtividade, lembrem-se que nada adianta busca-lo somente nas inovações
tecnológicas, é preciso envolver o homem, há muito esquecido nesse
processo.
Podemos deduzir que o sucesso de um programa de qualidade
depende do envolvimento de todos os setores da organização e principalmente
dos profissionais com poderes de decisões. O desenvolvimento para o
aprimoramento da qualidade das pessoas, utilização correta das técnicas e
ferramentas da qualidade, criam condições para a viabilização do
desenvolvimento organizacional e conquista da excelência.
BIBLIOGRAFIA
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48
WEB BIBLIOGRAFIA
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• www.rh.com.br
• www.revistamercato.com.br
• http://portal.unibanco/frame.asp (intranet)
49
ATIVIDADES CULTURAIS
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
História e Evolução da Qualidade
12
CAPÍTULO II
Conceitos e definições da Qualidade
20
CAPÍTULO III
Principais percursores e suas tendências
24
CAPÍTULO IV
Ferramentas da Qualidade
26
4.1 – As Sete Ferramentas Tradicionais 26
4.2 – As Sete Novas Ferramentas 29
CAPÍTULO V
A Qualidade como fator de desenvolvimento Organizacional
32
CAPÍTULO VI
Ciclo de Melhoria da Qualidade
34
CAPÍTULO VII
Abordagem da Qualidade em serviços e atendimentos
bancários
39
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
51
WEB BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ATIVIDADES CULTURAIS 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E ATENDIMENTO
BANCÁRIO.
Autor: Claudio Barros Wagner
Data da entrega: 14/Julho/2004.
Avaliado por: Mary Sue Pereira Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: