UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A REINVENÇÃO DO MARKETING

DE RELACIONAMENTO NO SÉCULO XXI

Por: Norma Boechat Damaceno Lopes

Orientadora

Profª. Ms. Aleksandra Sliwowska

Niterói

2007

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A REINVENÇÃO DO MARKETING

DE RELACIONAMENTO NO SÉCULO XXI

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing.

Por: Norma Boechat Damaceno Lopes.

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que me amaram e me educaram, presente

de Deus em minha vida.

Ao meu amado esposo, grande incentivador e entusiasta,

amigo de todas as horas, sem seu braço forte eu não conseguiria,

essa vitória também é sua.

Aos meus filhos, duas alegrias que tenho aqui na terra, que

participaram e compreenderam a minha luta pelo saber.

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DEDICATÓRIA

Ao meu Deus, o Todo-Poderoso que me levantou de uma

cadeira de rodas, me deu nova vida, saúde e forças para

que hoje eu testemunhasse, de que em pleno século XXI,

milagres acontecem para todo aquele que crê. Ao maior e

melhor marketeiro do mundo - Jesus, que nos ensinou os

princípios do Marketing de Relacionamento. A Ele, toda

honra, toda glória e todo louvor pelos séculos dos séculos.

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RESUMO

“Os avanços mais importantes do século XXI ocorrerão não por conta da

tecnologia, mas pela expansão no conceito do que realmente significa ser

humano”. Naisbit

Esta monografia tem como princípio mostrar as diversas facetas do

marketing de relacionamento e implicações decorrentes da não utilização de

um atendimento personalizado e direcionado à satisfação e encantamento do

cliente. Esta concepção de que é necessário e urgente, investir tanto no cliente

externo como no cliente interno, determinará a excelência e a lucratividade das

empresas do século XXI.

O objetivo desta dissertação foi o de analisar alguns conceitos e

experiências inovadoras que impactaram o mundo do marketing de

relacionamento, enriquecendo a discussão sobre a perspectiva, avaliação e

reformulação das relações entre empresa, cliente interno e externo, amparados

nas bases sólidas, já lançadas pelos ilustres especialistas de marketing e

executivos bem-sucedidos, que muito contribuíram para sua aplicabilidade nas

relações negociais.

O questionamento principal baseia-se na premissa, de que tudo está

mudando de forma quase que instantânea, interferindo no modelo de gestão,

no processo administrativo das empresas e principalmente no comportamento

e preferências do cliente. Enfocamos ainda, sob a ótica acadêmica, que é

preciso se adequar, antecipar, repensar, ou melhor, reinventar o marketing de

relacionamento, pois o cliente de hoje, apesar de ser mais seletivo, exigente, e

instável, sua humanidade, essência, anseios, desejos e necessidades não

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mudaram, estão intactos, ou melhor, aumentaram pela volubilidade e

superficialidade dos relacionamentos do século XXI.

Manter ou conquistar clientes neste ambiente de transformações,

competição crescente e globalizada é uma tarefa cada dia mais difícil, isto

requer um posicionamento estratégico e operativo. Antes, o “foco no produto”

passou para “foco no cliente”, hoje, além de “foco no cliente”, é imperativo ter o

“foco do cliente”, ele está ditando regras e conceitos, ele é a razão principal das

empresas existirem, e por ter acesso ao mundo ilimitado da informação, tomou

posse disso. Com os dados obtidos nas pesquisas, procedeu-se uma análise

compreensiva de relatos, entrevistas, leitura de livros consagrados, revistas e

sites especializados que nos trouxeram uma visão exploratória e reveladora.

Este trabalho proporcionou reflexões profundas, sobre a importância da

complexibilidade e mutabilidade do ser humano, quando mergulhamos no

oceano de conceitos antigos e vislumbramos para os séculos vindouros, um

horizonte de infinitas oportunidades e desafios inimagináveis que aguardam as

empresas empreendedoras e visionárias do século XXI.

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METODOLOGIA

A presente monografia foi elaborada através de pesquisas bibliográficas,

jornais, sites, revistas, pesquisas de campo e depoimentos acerca do assunto

em estudo. Os métodos utilizados consistiram nas seguintes etapas: escolha

do tema, identificação das fontes de pesquisa, leitura preliminar, análise do

material selecionado, pesquisa de campo em concessionária Mercedes-Benz,

organização e digitação de textos.

É importante ressaltar a contribuição dos Estabelecimentos James

Frederick Clark (Niterói) S/A, situado na área operacional de São Gonçalo, que

nos cedeu de bom grado, o material referente à Mercedes-Benz, a saber:

revistas, livros, fotos do seu acervo. Permitiu-nos também entrevistar

profissionais em suas dependências, com larga experiência na linha Mercedes-

Benz e no atendimento de clientes da marca.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................... 9

CAPÍTULO I - O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU, O CLIENTE

MUDOU............................................................................................................ 11

CAPÍTULO II – UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA............................. 14

CAPÍTULO III - ENDOMARKETING - RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA

FORA................................................................................................................ 18

CAPÍTULO IV - BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO .................... 25

CAPÍTULO V - CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE

RELACIONAMENTO....................................................................................... 29

CAPÍTULO VI - QUANTO VALE UMA MARCA ……………………………….. 36

CAPÍTULO VII - UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS - CASE

MERCEDES-BENZ ………………………………………………………………. 47

CAPÍTULO VIII - A REINVENÇÃO DO MARKETING DE

RELACIONAMENTO………………………………………………………………. 61

CONCLUSÃO.................................................................................................. 69

BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 72

ÍNDICE............................................................................................................. 76

ANEXOS FOTOS ........................................................................................... 79

FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 92

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INTRODUÇÃO

Não faz tanto tempo assim, no mundo dos negócios a concorrência era

menor, as empresas se preocupavam apenas em escoar os seus produtos e

serviços. Tinham total poder sobre o mercado, ditavam suas normas e regras e

o cliente era visto apenas como uma fonte de lucro.

Hoje, essa visão mudou, devido à grande concorrência, o cliente é

disputado, reverenciado e chamado até de “rei” pelos gurus da comunicação. A

grande tendência das organizações, gira em torno da palavra chave que abre

as portas para a retenção e longevidade de um cliente: fidelização. Essa

estratégia de marketing irá sem dúvida garantir a sobrevivência e o sucesso

das empresas, maximizando a retenção de seus clientes, mantendo-os fiéis, e

é aí que vamos ver o Marketing de Relacionamento em ação em toda a sua

potencialidade.

Uma recente pesquisa publicada no www.crm-forum.com confirma que

na área de alta tecnologia as marcas que mais crescem são as mais eficazes

em reter os seus melhores clientes. Ao invés de focar o ciclo de vida de um

produto, as empresas estão procurando entender na perspectiva de um cliente,

as diversas fases que caracterizam as suas relações com uma marca.

Segundo Lucas Mancini (2006), em seu livro “Call Center. “Estratégia

para vencer”, pode-se perceber que esta nova tendência do mercado em

estreitar e valorizar relacionamentos está derrubando paradigmas e mudando

conceitos. Até mesmo o cliente que no passado era chamado de “cliente chato”

no entendimento do novo, moderno e produtivo Marketing de Relacionamento

se transforma em “eterno insatisfeito”, se era detalhista, exigindo explicações

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para tudo, hoje é tratado como “minimalista” que pode oferecer contribuições,

sugestões através das suas observações oportunas.

Lair Ribeiro (2006) em suas palestras de motivação em vendas, enfatiza

que “O diferencial das empresas de hoje está no atendimento”. E afirma que

segundo pesquisas, 40% dos negócios são fechados no primeiro aperto de

mão. Você pode transmitir ao cliente com apenas um gesto, várias mensagens

como simpatia, rejeição, superioridade, dependendo da intensidade do seu

cumprimento, mas na verdade, segundo Lair, o que o cliente mais quer sentir é

a sensação simplista de que “eu sou igual a você”. (Seminário Show de

Marketing, Vendas e Atendimento, Niterói em 28/11/2006).

Francisco Alberto Madia (2004) de Souza, autor de “Marketing Trends”,

revela outra realidade, afirmando em sua obra, que nunca na história do

mundo, as empresas dispuseram de tantas ferramentas de comunicação como

têm hoje, mas apesar de tudo, nunca foi tão difícil acessar o consumidor como

é agora. Mais do que nunca, essa declaração se tornou uma realidade

incontestável em nosso tempo. As empresas estão descobrindo a importância

de tratar cada cliente individualmente, oferecendo-lhes produtos e serviços

cada vez mais personalizados, objetivando sempre a sua satisfação.

A proposta deste estudo é trazer uma reflexão sobre os novos desafios

ao marketing de relacionamento, enfocando aspectos de ordem social e

levantando questões relativas como: fidelização, ética, treinamento, abordando

as diversas facetas do marketing de relacionamento nos dias de hoje em um

ambiente de competição crescente e globalizada. Nesse contexto de uma

sociedade mutante, as empresas precisam reinventar o Marketing de

Relacionamento, é a nossa proposta e pesquisa neste trabalho que ora se

inicia.

11

CAPÍTULO I

O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU,

O CLIENTE MUDOU

“Nada é permanente, exceto a mudança.”

Heráclito, 450 a.C.

É inegável a extrema rapidez dos avanços tecnológicos nesta época de

globalização, com o advento da “cultura informacional” o mundo mudou, está

mais complexo, a competição mais acirrada e o cliente mais exigente. Na

verdade, o mundo ficou pequeno diante da enxurrada de informações e apelos

que bombardeiam o consumidor nesta guerra sem trégua, onde não se

consegue definir o que é certo ou errado, o que é válido e o que não é, ou de

onde vêm as artimanhas e os dardos inflamados dos apelos mercadológicos.

O Brasil também mudou e em 2001, já se encontrava em 90 lugar no

mundo em poder de compra com mais de US$ 1 trilhão de dólares em

Purchising Power Parity. Hoje, o Brasil é o país em desenvolvimento com o

maior número de empresas com certificação de qualidade pela ISO 9000 em

torno de 6.890 empresas. O povo brasileiro começou a ser mais exigente, mais

seletivo em suas compras, e descobriu o conceito de “valor” agregado às

compras que faz. A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão

ocorrendo no comportamento do consumidor,, quanto aos seus desejos,

necessidades e expectativas, exigem uma nova abordagem para o Marketing

de Relacionamento, é preciso criar o amanhã.

12

Hoje, as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam

serviços agregados a seus produtos, antes, durante, e após a venda. Eles

procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais

possam ser atendidas, não somente hoje, mas também no futuro. Algumas

empresas na vanguarda de novos conceitos costumam dizer que não existe

mais a pós-venda, o sucesso se baseia na pré-venda, venda e pré-venda

novamente. Todas as estratégias de pós-venda estão inseridas nos benefícios

da venda, e na modernidade de expressões do século XXI, não há mais

espaço para o termo pós-venda, pois este sugere uma atitude mental negativa,

ainda que subliminar de encerramento de transações.

Em seu livro, Marketing no Séc. XXI, Kotler (1999), comenta que forças

globais continuarão a afetar a vida profissional e pessoal de todos. As

empresas se encontram diante de desafios em plena revolução digital e apesar

dos avanços da ciência, a grande interrogação paira no ar: Como se adequar e

acompanhar o ritmo cada vez mais acelerado deste grande e inconstante

mercado global.

O professor Luiz Marins Ph.D, em seu artigo (2006) “O marketing do

Buxixo” afirma, “Que velhas fórmulas de comunicação com o mercado

cansaram o consumidor de tal forma, que os "marketeiros" precisam inventar

coisas "novas" . Apesar de ser uma redundância, no meu entender, o difícil

seria inventar coisas velhas. Mas, respeito o professor Marins que foi eleito o

palestrante do ano de 2006, e recebeu o prêmio Top of Mind de fornecedores

de RH. Ele ressalta ainda, que há uma nova tendência no mercado

contemporâneo em que as agências de publicidade estão perdendo recursos e

clientes. “Ninguém agüenta mais a mesmice de anúncios coloridos em páginas

duplas na revista de maior circulação ou um comercial de 30 segundos no

horário nobre da televisão. “E tudo muito caro e a percepção do anunciante e

do cliente é que a relação custo-benefício é muito baixa. Assim, os

investimentos migram para os pontos-de-venda e mais ainda para o

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treinamento, desenvolvimento e motivação dos funcionários das empresas”, diz

o professor. E ele vai além, concluindo que a empresa com este procedimento,

garantirá a sua empregabilidade, terá funcionários mais capazes, mais

satisfeitos, mais comprometidos com o sucesso de seus clientes e ganhará

muito mais do que fazendo milionárias campanhas de mídia. (Artigo “O

Marketing do Buxixo”, site. www.anthropos.com.br,)

Segundo Cláudio Tomanini (2006), também especialista e professor de

MBA da FGV São Paulo, o cliente fica satisfeito quando é bem atendido e tem

grandes chances de retorno, porém atualmente, ser bem atendido é o mínimo.

"Ser bem atendido, encontrar o que procura pagar um preço justo,

para o consumidor é apenas normal. A demanda atual é muito

mais exigente o que faz o mercado ser cada vez mais

competitivo”, afirma Tomanini. (Artigo “O cliente pede muito mais”,

(site. www.clientesa.com.br).

Muito mais do que vender um produto ou serviço, a regra agora é vender

satisfação plena. A competitividade é na verdade muito positiva, uma vez que

lojas e empresas precisam encontrar meios de chamarem a atenção, encantar

o cliente e conquistarem-no por um longo prazo. Nesse caso, faz-se necessário

oferecer no primeiro contato uma experiência positiva e satisfatória da qual ele

jamais se esqueça, esta é a estratégia certa para que ele compre e retorne

sempre.

14

CAPÍTULO II

UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA

“As empresas não fazem compras; elas estabelecem relacionamentos”.

Charles S. Goodman

O desenvolvimento do Marketing de Relacionamento iniciou-se nas

indústrias de serviços das décadas de 70 e 80. O rápido avanço em

telecomunicações, transporte e processamento de informações ampliaram a

possibilidade de escolha para as empresas e para os consumidores. Desde

1970, muitos termos foram usados para representar este fenômeno, são eles:

marketing one to one, marketing direto, marketing de nicho, gerenciamento das

relações com o cliente, database marketing.

A terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na

literatura de marketing de serviços, em 1983. O autor naquela época já

ressaltava a fidelização de clientes como forma de alcançar maior

competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu

Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção de

relacionamentos com o cliente, e segundo Merlin Stone e Neil Woodcook

(1996) o Marketing de Relacionamento acabou se tornando “Uma dessas

expressões de moda”. Na década de 90, vários autores como Lynch, Brownline

e colaboradores, insistiram na afirmação de que o marketing tinha chegado ao

fim, ledo engano. Mas o que é na verdade Marketing de Relacionamento?

Na literatura encontramos algumas definições sobre Marketing de

Relacionamento:

15

Berry (1995) define Marketing de Relacionamento sob a ótica do

marketing de serviços, mostrando a importância da retenção de clientes e a

captação de recursos para manutenção dos mesmos, como forma de

fortalecimento do relacionamento e não somente a aquisição de novos clientes.

“Marketing de relacionamento é atrair, manter e, em

organizações de serviços, aumentarem o relacionamento

com os clientes” (BERRY, 1995).

Temos a visão de Gummesson, que o marketing se baseia em três

dimensões distintas: relacionamentos, redes e interações.

“Marketing de relacionamento é o marketing visto como

relacionamentos, redes e interações” (GUMMESSON,

1994).

Grönroos, por sua vez, enfoca relacionamento como uma troca entre as

partes pela qual todos ganham além de ressaltar a importância de uma

empresa cumprir sempre o prometido aos seus clientes. Um sistema de trocas

onde todos lucram e ninguém sai perdendo.

“Marketing de relacionamento identifica, estabelece,

mantém e melhora o relacionamento com os clientes e

outros interessados ("stakeholders") com lucratividade, de

maneira que os objetivos de todas as partes envolvidas

sejam atingidos; isto se dá por meio de uma troca mútua e

cumprimento de promessas” (GRÖNROOS, 1996).

16

Como especialista Gordon (1998) reforça a importância da continuidade,

no compartilhamento de vantagens mútuas, cabendo às empresas a tarefa de

encontrar e inovar, aliando ao que costumamos chamar de “a dobradinha do

sucesso”, ou seja: valor x benefícios.

“Marketing de relacionamento é o processo contínuo de

identificação e criação de novos valores com os clientes

individuais e o compartilhamento de seus benefícios

durante uma vida toda de parceria" (GORDON, 1998).

O Marketing de Relacionamento visa o relacionamento de longo prazo.

Além disso, ele busca uma forma individualizada de entender e atender os

clientes. O conceito de relacionamento de longo prazo e atendimento

individualizado, também pode ser aplicado aos fornecedores, concorrentes,

parceiros, bancos, governo etc., e não somente aos clientes.

Vavra (1998), em seus vários livros sobre marketing de relacionamento,

amplia o modelo do marketing tradicional para o marketing de relacionamento.

Propõe um novo composto de marketing acrescentando ao produto, preço,

promoção e ponto de venda (4Ps), a comunicação com o cliente (serviços de

atendimento de reclamações, código 0800, revistas, eventos etc.), a satisfação

do cliente e os serviços (pré e pós-venda e atividades de convivência com o

consumidor).

O Marketing de Relacionamento não substitui a administração do

marketing tradicional baseada no composto tradicional de marketing mix (4Ps –

produto, preço, ponto e promoção). Kotler (1998) em seu livro, “Administração

de Marketing”, define Marketing de Relacionamento como o desenvolvimento

da confiança e relacionamentos, um “ganha-ganha” a longo prazo com

consumidores, revendedores e fornecedores.

17

Podemos conceituar Marketing de Relacionamentos de todas as formas

e sob a ótica de vários autores e especialistas no assunto, alguns o chamam

hoje de Marketing Relacional. Podemos também utilizar ferramentas,

estratégias variadas para alcançar os objetivos na construção de

relacionamentos empresa x clientes. Podemos ainda, acrescentar quantos P’s

forem necessários para alcançarmos êxito em nossos propósitos, como fez o

palestrante Maurício Góis (2006) com seus 12 P’s, mas será o bastante para

que o cliente não migre para outra marca?

O que na verdade atrai, seduz e estimula a lealdade de um cliente? O

que faz um prospect se transformar em cliente fidelizado? Que tipo de

estratégia transforma um cliente em propagandista de primeira, executando o

marketing do boca a boca espontaneamente, o tão falado buzz marketing? O

que determina a linha tênue que leva um cliente a escolher sua empresa e não

a do seu concorrente?

Esses são alguns questionamentos que as empresas mais fazem. Não

importa oferecer produtos de alta qualidade a preços competitivos, o cliente de

hoje quer mais, muito mais. As grandes empresas descobriram a duras penas,

que para se tornar grande de verdade, precisa não somente ganhar clientes,

mas acima de tudo, saber como mantê-los.

A focalização do cliente não é apenas uma moda passageira, não é uma

medida ilusória de sucesso, estamos na era do desenvolvimento do Marketing

de Relacionamentos, onde mais importante que os 4, 7 ou 12 P’s do marketing

apenas um “P, é a razão pela qual as empresas existem, o “P” de pessoa” – o

cliente. Construir, portanto, relacionamentos com o cliente na atual conjuntura

de nossa sociedade imediatista, é fundamental, porque ele é um recurso cada

vez mais escasso das empresas.

18

CAPÍTULO III

RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA FORA

ENDOMARKETING

“Se os relacionamentos são os bens essenciais de uma empresa, então, todos

os seus esforços, deveriam funcionar no sentido de construí-los.”

(GORDON, 1998. p.16)

3.1. - Definição

O termo Endomarketing foi registrado no INPI em 1995, por Saul

Faingaus Bekin, autor de dois best-sellers sobre o assunto, “Conversando

sobre Endomarketing” (1995) e “Endomarketing como praticá-lo com sucesso”

(2004). Ele define Endomarketing como “Ações gerenciadas de marketing

eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e

empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais

e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária

e ambiental”. “Endo” provém do grego e quer dizer, “ação interior ou movimento

para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.

Pode-se ainda, definir endomarketing como a realização de ações de

marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover

entre os seus funcionários e departamentos os mesmos valores destinados a

servir o cliente. O endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a

empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da

integração de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua

característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin

19

(2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe

dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa.

Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da

empresa. Como instrumentos do processo de motivação. Brum (1998) defende

que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as áreas de

marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how para a condução

de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a

facilidade de acesso ao público alvo.

3.2. - Colaboradores de Peso

Tão importante quanto o cliente externo é o cliente interno, o primeiro

compra o produto em detrimento do segundo. O cliente interno é o primeiro a

comprar a idéia e vendê-la para o cliente externo. Os empresários são

responsáveis diretos pela qualidade do trabalho de seus funcionários que hoje

são chamados de colaboradores. Não há organização excelente quando seus

colaboradores estão desmotivados. Por sinal, a excelência somente é

alcançada se obedecido também tal critério. Esta é uma constatação de caráter

notório, cujo fantasma aterroriza, não somente os administradores das áreas

de Marketing ou da qualidade, mas os empresários de forma geral, qualquer

que seja o seu segmento de atuação.

O que pesa na realidade na hora de colocar em prática o endomarketing,

é a supremacia de investimentos para alcançar os clientes externos, o que

sobrepuja qualquer gasto, com treinamentos ou aperfeiçoamento técnico. As

empresas chamam seus funcionários de clientes internos, mas não os tratam

como tal, a figura do empregado e subalterno, ainda prevalece. Como prometer

20

um serviço excelente sem preparar os funcionários da empresa para fornecê-

lo?

A empresa não pode esperar a boa conduta de seus empregados, se

não adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a

prestação de serviços sem falhas, pontualidade e preços corretos. A prática do

endomarketing em sua essência estimula toda a organização na busca da

excelência de seus serviços e é aí que o Marketing de Relacionamento se

torna uma ferramenta fundamental para colocar na prática a comunicação entre

a organização e seus colaboradores.

De que adianta ter um produto fantástico, se o cliente é mal atendido?

Uma empresa pode gastar fortunas em marketing mix, campanhas

publicitárias, benchmarketing e atrair a atenção dos clientes externos, mas

quando estes entram em contato com os clientes internos (colaboradores)

despreparados, desistem da compra e na maioria das vezes, não voltam mais.

Todos os dias, casos são relatados na mídia ou através de pessoas

conhecidas que desistiram da compra pelo fato de serem mal atendidas pelo

cliente interno de uma empresa. O Procon possui até mesmo, uma lista dos

campeões em reclamações. Processos se avolumam nos fóruns originados de

conflitos que poderiam ser sanados, se as empresas praticassem realmente o

endomarketing e seus colaboradores, estivessem realmente, envolvidos e

comprometidos com os objetivos da organização. Funcionário motivado se

torna um diferencial em um atendimento, por isso devem ser tratados como

clientes e valorizados como pessoas. Nas empresas onde o discurso e a

prática ainda estão distanciados, a disseminação de informações e a liderança

competente das chefias intermediárias, são capazes de manter os funcionários

seguros e dispostos a estabelecer relações flexíveis e duradouras.

A divulgação de metas pela direção da empresa, a informação bem

trabalhada pelas chefias intermediárias tem papel preponderante, influenciando

colaboradores e motivando-os a comprar idéias e vendê-las como suas. Uma

21

das regras básicas do endomarketing é implantar políticas para garantir que o

funcionário esteja atualizado sobre os rumos do negócio e perceba que suas

opiniões são relevantes.

Ricardo Semler (1998), fundador e presidente da Semco S/A, empresa

do setor de serviços, maquinário e softwares e autor do livro “Virando a própria

mesa” é um exemplo fascinante de implantação de endomarketing ousado e

inovador. Aos 21 anos, ao assumir a empresa de compressores do pai, ele

implantou um sistema de gestão baseado na democracia total. Os funcionários

passaram a fazer os próprios horários, discutir com os chefes a estratégia do

negócio e tirar sonecas em redes instaladas na sede da empresa, em São

Paulo. Mas ao contrário do que muitos temiam, a empresa não virou uma

bagunça, nem foi à falência. Hoje fatura US$ 160 milhões, tem três mil

empregados e vem registrando taxas médias de crescimento de 30% ao ano.

É importante salientar que com um alto nível de motivação e um clima

favorável ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode

ter o funcionário, como um agente de marketing, “um colaborador de peso.”

3.3. – A Força da Motivação

O dentista Marcelo Kyrillos (2005), de 39 anos em 1995, decidiu investir

em tratamentos estéticos, mudou-se para o nobre bairro do Brooklin Novo, na

zona sul de São Paulo, deixando para trás um antigo consultório na região

industrial de Diadema, no ABC paulista. Batizou o novo consultório de Atelier

Oral. Mas logo percebeu que algo poderia atravancar o crescimento – as

funcionárias ainda estavam condicionadas a atender as pacientes pobres do

endereço anterior. “O cliente de alto poder aquisitivo, não se contenta com um

serviço básico muito bem feito”, diz Kyrillos, “ Ele nota qualquer detalhezinho e

22

quer se sentir muito, mas muito bem tratado”, Kyrillos lançou mão de

estratégias que aparentemente não tinha nada a ver com o seu negócio,

matriculou suas atendentes em vários cursos: maquiagem para que os rostos

estivessem sempre impecáveis; curso de passarela para melhorar a postura e

elegância e também curso de massagem para que elas mimassem os clientes

mais ansiosos. No ano passado, o Ateliê Oral obteve o faturamento de 1,5

milhões de reais – 35% mais que no ano interior. (Revista EXAME PME,

jul/ago./2006. Artigo, “Pequenos e Visionários” por Luciana Barreto, p.67).

3.4. Integração Gera Felicidade

Em seu artigo, “O Poder das 15 trocas” (2006), Maurício Góis destaca:

“Transforme seus funcionários em fãs e seus operários em

adeptos. Faça com que seus vendedores comprometidos se

tornem clientes; e com que clientes encantados se tornem

vendedores que contem para todo mundo que você existe e é

excelente”. (site: www.mauriciogois.com. br).

O cliente externo ao entrar em contato com o cliente interno motivado,

sente o ambiente favorável em que ele trabalha, capta a sua energia, o que

gera confiabilidade e um estímulo à sua fidelização. Uma Comunicação Interna

bem feita é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e estimular até

mesmo um envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no

ambiente de trabalho, estabelecendo relacionamentos integrados entre os

trabalhadores e utilizando programas participativos. Implementando também, o

business-to-employee que é capaz de gerar o comprometimento do público

interno, contribuindo para um ambiente propício às boas e saudáveis relações

23

interpessoais, com considerável aumento na produtividade. Na linguagem

popular, podemos resumir esta premissa com a frase: Motivado, o funcionário

realmente “veste a camisa” da empresa para a qual trabalha. A empresa

“integradora” deve esclarecer e transmitir à todos os funcionários, sua missão e

seus objetivos, fazendo com que esses profissionais se sintam orgulhosos de

suas atividades, tornando-os espontaneamente participativos e não apenas

meros espectadores.

Mostrar problemas e confessar dúvidas pode fazer também com que

funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e esforço para

enfrentá-los, colaborando de bom grado na economia de despesas excessivas

e compreendendo o corte até mesmo de alguns benefícios. Uma forma de

incentivo é o estabelecimento de um sistema de remuneração, que permita a

iniciativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em

muitas empresas é estabelecido um método de remuneração variável,

condicionado a um melhor desempenho do funcionário em suas atividades.

Nada melhor que um estímulo, porém, é importante mantê-lo informado acerca

da política salarial adotada pela empresa, de forma a possibilitar a avaliação da

compatibilidade entre a sua remuneração e a atividade desempenhada, para

que não haja problemas futuros.

Algumas empresas usam e abusam de prêmios para incentivar

funcionários, apesar de ser agradável receber uma gratificação em dinheiro,

muitos especialistas, defendem a tese de que são preferíveis prêmios que em

geral deixem algo palpável, que gerem uma experiência e lembrança boa,

viagens, eletrodomésticos, troféus, entre outros. A Disney criou um plano

singular em 2003 para estimular seus funcionários a se importarem com os

clientes. Oferecia cinco minutos a mais no intervalo do almoço ou uma barra de

chocolate para quem descobrisse qual visitante vinha de mais longe para curtir

o País. Antes de descobrir o País, cada funcionário levantava outras

informações úteis sobre cada pessoa. (Venda Mais 2003, pág.13)

24

A empresa paulista Banco de eventos, especializada em promoções, se

reúne todas as quartas-feiras com seus sócios para pensar em melhorias para

uma classe de clientes, chamada por eles de “classe especial”: os 100

funcionários da própria empresa. “Devemos começar por nosso pessoal”, diz a

diretora Andréa Galasso. “É preciso, antes de tudo, estar com a casa arrumada

para ser respeitado”, reforça Andréa. O público interno, segundo ela, é

estratégico para conquistar e manter clientes exigentes como Ambev e Pão de

Açúcar. Desses encontros semanais, para os quais sempre são chamados

alguns dos funcionários, surgiram ótimas idéias como a de aprimorar o método

de avaliação por desempenho e a publicação de um informativo interno.

Quando o Banco de Eventos se propôs a investir em endomarketing, com a

filosofia de conquistar o coração dos funcionários para que eles promovessem

o crescimento da empresa, faturou 85 milhões de reais, mais que o triplo de

2003. (Revista Exame Julho/Agosto de 2006, ed. 3. Especial Marketing, pág.

67 por Luciana Barreto).

Em seu artigo “Você é o DNA da sua empresa”, o Coordenador do

Centro de Empreendorismo da Fundação Getúlio Vargas, José Augusto

Corrêa, enfatiza: “Sua empresa depende de uma rede, cujo bom

funcionamento é essencial para seu sucesso, lembre-se de que, além de criar

uma empresa, você criou uma comunidade”. Essa rede inclui pessoas que

mantém relação com seus clientes, aparecendo para eles como a imagem

daquilo que você criou’. (Revista Exame Jul/Agos. 2006, pág. 104 por José

Augusto Corrêa).

O mercado nacional ainda está muito aquém, desta nova visão

organizacional, há uma compreensão por parte dos empresários, em estimular

a motivação de seus empregados, objetivando a produtividade e

comprometimento com a ideologia de sua empresa, mas não estão dispostos a

investir em treinamento por considerarem um custo alto. A proposta deste tipo

de marketing anda, há anos luz de sua aplicação de fato.

25

CAPÍTULO IV

BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO

“Marketing de relações: tudo começa com o

melhor de todos os produtos – o ser humano”.

Norma Boechat

4.1 – Quem dita as regras?

O Marketing de Relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade

de um produto ou serviço e trabalha praticamente a área subjetiva da mente do

consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca. Há

várias décadas, havia empresas concentrando suas energias de vendas em

modificar a mentalidade do cliente adaptando-a para seus produtos. Com o

desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas

se mostraram mais dispostas a atender as necessidades do cliente. Hoje, as

empresas têm que estudar muito bem o mercado e, principalmente seu público

alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. As pesquisas de

opinião se tornaram fontes essenciais de captação de informações para a

conquista da preferência de seus clientes.

A competição trazida pela globalização se torna presente a cada dia, os

ciclos de vida dos produtos estão mais acelerados e as organizações se

reestruturam constantemente em uma busca frenética por novas formas de se

fazer negócio. As habilidades empresariais se tornam críticas na assimilação

das mudanças e a tecnologia altera implacavelmente a forma de enxergar e

26

prever as rápidas ações que devem ser tomadas, isto tudo, aliado às

expectativas dos clientes, que estão cada vez maiores.

A crença antiga de que a venda é a que gera o relacionamento com o

cliente é falsa. Ao contrário, é o relacionamento que gera vendas. É o cliente,

esse ser inconstante e eterno insatisfeito quem dita as regras. Antes, o fator-

chave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e bem administrada. Hoje,

só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora, e rápida na antecipação

das necessidades do mercado e estar acima de tudo, antenada com as

exigências dos clientes. A cada dia, os consumidores detêm uma maior

quantidade de informações e se dirigem a uma posição mais privilegiada na

relação com as empresas. É o consumidor, quem está definindo regras em

diversos segmentos de mercado, devido ao fato de estar mais bem informado

sobre os produtos, sendo alvo da grande concorrência das empresas.

Quanto custa sair do escritório e dar uma volta no supermercado e

prestar atenção no gesto do consumidor que acabou de tirar o produto da

prateleira? A Procter & Glamber, Jhonson’s e Unilever, saíram em campo e

colocaram em prática as estratégias da observação antropológicas e fizeram

descobertas que ajudaram a melhorar seus produtos. Especialistas, observam

hoje, o modo como os consumidores interagem com bens e serviços para

saber quem ele é, e o que deseja. Características, pessoais, principais

interesses, freqüência de compras e média de gastos, são algumas

informações que ajudam a traçar esses perfis.

4.2. – Surpreender para Fidelizar

27

O recente advento, e aceitação dos conceitos de marketing de

relacionamento estão mudando a orientação do marketing: dos princípios de

curto prazo e transações discretas para o desenvolvimento e manutenção de

relacionamentos de longo prazo, entre uma empresa e seus clientes. O

enfoque nos clientes e na concorrência passou a dominar o dia-a-dia das

empresas, orientando suas ações cada vez mais para o mercado e para o

relacionamento com os clientes como um importante fator de vantagem

competitiva. Ser uma empresa focada nos clientes significa ter recursos e

competências para produzir os produtos e serviços demandados pelo mercado

e, acima de tudo, possuir habilidades no entendimento e na entrega de

satisfação a eles. Essa satisfação está diretamente ligada à qualidade, ao valor

percebido e aos serviços adequados, visando atender seus anseios, desejos e

necessidades. O que se verifica atualmente é que apenas satisfazer o cliente

não é mais suficiente. É necessário surpreendê-lo e torná-lo leal por meio de

ações de relacionamento efetivas, repetidas e duradouras ao longo do tempo.

4.3. – Apaixonados por Clientes

No mundo atual, quase todos os negócios podem se beneficiar de

iniciativas e programas de relacionamento, o que ajuda a fazer com que o

preço deixe de ser a principal consideração na mente do cliente e as ofertas e

mensagens encontrem, melhor acolhida que as da concorrência. A quantidade

e a variedade de produtos e serviços à disposição do cliente estão

verdadeiramente tornando-o rei. Nesse contexto a busca de diferenciação para

manter o cliente é vital. É preciso que ele se sinta único e para que isso

aconteça, as ofertas são relevantes e as boas experiências inesquecíveis, ou

seja, ele sempre voltará ao restaurante, cujo maítre sabe qual é o seu prato

preferido ou como gosta do seu chope. E se o preço é mais caro, vale pelo

atendimento. Esse é o diferencial. Fidelização, sempre gera lucratividade.

28

É o caso de Luiz Gilberto Pimentel (2006), de 72 anos, dono de um

restaurante em Salvador. Ele sempre achou que seus clientes desejavam mais

que uma comida bem temperada. “As pessoas procuram num restaurante uma

experiência que elas não teriam em casa”, diz. Com esse conceito, ele

implantou num sítio o “Paraíso Tropical”. Ali não há nenhuma sofisticação e a

tranqüilidade reina. As mesas ficam sob árvores e as crianças se sujam de

terra num pomar e, enquanto esperam pelos pratos, os clientes pegam frutas

do pé e escolhem mudas de plantas que levam para casa. Na hora da refeição,

surgem surpresas – frutas na moqueca e outros ingredientes inusitados. Como

a preparação dos pratos é demorada, uma ida ao local pode durar o dia inteiro.

A boa culinária, somada ao ambiente único, permite que Pimentel dispute com

os restaurantes mais sofisticados. Lá, as porções individuais chegam a R$

72,00 reais. Com faturamento anual estimado em 2 milhões de reais, o Paraíso

Tropical cresceu 20% no ano passado, em relação a 2004. “Gosto de comida

boa, natureza e alegria” diz Pimentel. “É isso que ofereço aos meus clientes”.

Ele acrescenta emoções e entretenimento ao que normalmente não passaria

de venda corriqueira e surpreende sempre. Tanto potencial de volubilidade e

diversificação, não surpreende que as grandes empresas proclamem a

fidelização como sua prioridade número. (Revista EXAME PME, jul/ago./2006.

Artigo, “Pequenos e Visionários” por Luciana Barreto, p.66).

Não poderia deixar de citar novamente Maurício Góis (2006) em outro

artigo polêmico, intitulado: “As 8 Falhas Fatais que você pode evitar para

transformar seu negócio”, ele adverte o empresário de hoje, de uma forma

singular e declara enfaticamente: “Pare de ficar apaixonado por produtos e

comece a se apaixonar por clientes. É a única saída.” (Artigo, site.

mauriciogois.com. br).

29

CAPÍTULO V

CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE

RELACIONAMENTO

“Uma máquina pode fazer o trabalho de 50 homens comuns. Nenhuma

máquina pode fazer o trabalho de um homem extraordinário”.

Elbert Hubbard

5.1 - O Caderninho Informatizado

O CMR (Costumer Relationship Management) ou Gestão de

Relacionamento combina o marketing de relacionamento com a tecnologia da

informação, que detém das ferramentas e recursos de informação uma

resposta rápida para os clientes. A necessidade de se obter estas informações

em tempo real ou mesmo em curtíssimo prazo, tem feito com que o CRM seja

uma ferramenta importantíssima para empresas que desejam consolidar e

aprimorar seus conceitos de atendimento. A origem desta filosofia atribui-se a

donos de pequenos empórios, quitandas, “pharmácias” e os famosos armazéns

de periferia que adotavam a Caderneta de Registro Mensal (CRM), e ali

conseguiam saber tudo sobre os seus clientes, tratando cada um deles pelo

nome. O famoso caderninho de conta tinha todas as informações, quem

comprava mais, o que comprava mais, em que período, o tamanho da família,

todos esses dados faziam parte do cotidiano do “empresário” daqueles tempos

áureos, onde já existia um relacionamento entre as partes. Tudo era registrado,

até as últimas novidades dos parentes, possibilitando ao dono do negócio

utilizar através dessas anotações, informações necessárias para atingir o

cliente e suas preferências com promoções direcionadas.

30

O advento da tecnologia fez com que o nome do cliente fosse

esquecido, as informações fossem traduzidas em estatísticas de previsões,

metas, ticket médio, curvas ABC e uma série de sistemáticas onde o foco

deixou de ser o cliente. O código de barra foi enaltecido e os processos que

antes eram de cliente lidando com funcionários, passou para clientes lidando

com máquinas e funcionários lidando com números. Em nosso século, ações

de marketing de relacionamento ainda surpreendem, mesmo que

indiretamente, sem o contato “in locum” com o cliente, utilizando um banco de

dados como os serviços de entrega e produtos que são pedidos através do

telefone e via internet.

E nos dias de hoje? Quem nunca se surpreendeu com o Disk-Pizza que

através de um identificador de chamadas instalado no telefone, consegue

saber por um simples banco de dados, quem é você, quais as últimas pizzas

que você pediu e o que mais lhe agrada? Considerando a enorme limitação

deste banco de dados que está à disposição destas empresas, podemos

observar que são informações sucintas, como nome, endereço, telefone e,

logicamente os pedidos que foram feitos desde a primeira vez, mas fazem um

enorme sucesso, fidelizando os clientes amantes de massas.

A implantação do CRM nas empresas é muito mais complexa e ao

mesmo tempo, abrangente, do que um simples registro como o que citamos

acima, não deve se restringir à simples montagem de um call center ou

telemarketing, é preciso mais. As informações geradas pelo sistema deverão

ser filtradas e analisadas sistematicamente pela empresa e elas podem conter

vários dados e subsídios que implicarão no desempenho e na tomada de

decisão na organização. O processo de captar essas informações refletirá

diretamente nas atitudes e intenções da empresa. Visando um melhor

atendimento ao cliente, as empresas precisam deter de meios para saber o

nível de satisfação e principalmente os desejos do cliente quando contatar seu

31

call-center. Estes clientes ligam por dois motivos básicos, o primeiro é pelo

suporte técnico ou de informação, para buscar de informações que irá ajudá-lo

a esclarecer dúvidas e resolver problemas. O segundo motivo é quando o

cliente não está satisfeito com os produtos e serviços prestados pela empresa,

esta ligação é tão importante quanto a primeira, no entanto, as informações,

quem dita é o cliente. Todas as reclamações e pedidos que os clientes fazem,

devem ser devidamente anotados. Principalmente, as perguntas a eles

designadas, deverão ser muito bem elaboradas, dentro de uma seqüência

lógica de ocorrência dos fatos. Assim, pode-se respectivamente entender o que

os clientes buscam e desejam, mensurar o nível de satisfação, para que então,

possa-se planejar estrategicamente. O treinamento de cada departamento é

fundamental para o sucesso do CRM. A melhora da qualidade do atendimento

é percebível quando o treinamento e o uso adequado das informações que as

pessoas envolvidas obtêm estão corretos, fazendo com que lucratividade da

empresa aumente consideravelmente.

Guilherme Rocha (2003) Diretor da System Marketing Consulting em seu

livro sobre CRM “The Road to CRM – Practical Applications”, publicado nos

Estados Unidos, afirma que o mercado brasileiro está pronto para lucrar na era

do marketing de relacionamento.

“A estratégia de qualquer empresa passa, em algum momento, pela

relação com seus clientes, seja uma empresa do segmento business-to-

business ou business-to-consumer”. E para isso é preciso criar um sistema de

relacionamento com o cliente. Chegou até ser uma decisão estratégica,

valorizar o conhecimento técnico que nós detemos e que é, muitas vezes, uma

carência de muitas empresas de marketing do mercado, aliando

conhecimentos em marketing e consultoria. (Revista Venda Mais nº. 109-

Maio/2003.)

32

As empresas que não buscarem se adaptar no modelo de CMR

passarão por dificuldades para manter seus clientes. Basta verificar que

quando um cliente é bem atendido, ele desperta para o que de bom este novo

fornecedor pode lhe oferecer. As empresas precisam se modernizar e ampliar

sua visão de atendimento. Mobilizar os esforços conjuntos, em equipe, e utilizar

os meios de comunicação eficazes são instrumentos essenciais para que se

obtenha reconhecimento imediato do cliente. É importante esclarecer que a

empresa deve estar preparada para atender, da forma que o cliente merece ser

atendido. Agindo assim certamente a empresa progredirá e alcançará

resultados e lucros altos.

Daniel Domeneghetti (2004) é diretor de estratégia e conhecimento da

E-Consulting Corp. e defende a questão do CRM que muitas vezes é utilizado

pelas empresas de forma impessoal, ele faz declarações interessantes em seu

artigo na internet “O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia de

marketing que transforma uma empresa em client-oriented (ou seja, a evolução

da empresa marketing-oriented para one-to-one marketing-oriented). Como

ferramenta, capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre

clientes (atuais, potenciais, etc), principalmente, quando atrelado a práticas

como knowledge management (KM) e business intelligence (BI).”

Analisa o CRM de uma forma clara e transparente, brindando-nos com

sua vasta experiência e filosofia baseada escopo do Antropomarketing de

Clemente da Nóbrega: “CRM é marketing, Marketing de Relacionamento, one-

to-one, marketing para seres humanos. Não pode haver discussão sobre isso.

CRM é sobre mercados de 1 só, de alguns, de pares. É sobre perfis, tribos e

comunidades. CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com

marcas. Acima de tudo, entendo que fazer CRM é proporcionar experiências

aos clientes. Se diferenciar”.

33

E conclui sua definição sobre CRM, revelando uma visão humanista e

surpreendente: “Uma empresa, para sobreviver, precisa de clientes. É assim

que manifesta sua perpetuação. CRM será um instrumento da reputação

corporativa. Para fazer CRM de verdade, precisa-se, portanto entender de

gente. Mais, precisa-se gostar de gente.” (Portal Marketing Direto, site

www.abemd.org.br).

5.2. – Database Marketing X E-Commerce

Como expomos no início deste capítulo, houve um tempo em que era

possível fazer-se um atendimento personalizado. Os comerciantes sabiam o

nome de cada cliente, conheciam os seus hábitos e preferências e, portanto,

podiam ser mais eficientes no atendimento às suas necessidades. A ampliação

dos mercados, a industrialização e a produção em massa, trouxeram uma

espécie de ruptura e os produtos também se tornaram cada vez mais

semelhantes na forma e no preço, gerando uma desenfreada corrida na

concorrência. Nessa guerra pela concorrência e no afã de abocanhar a maior

fatia de mercado, o cliente individual desapareceu para surgir o mercado de

massa, onde o que importa para as empresas é o seu “market share”. Hoje a

tecnologia da informação, aliada a interatividade, reconstruiu essa ponte de

comunicação entre empresa e cliente. Em plena era digital, estamos

presenciando um retorno ao atendimento individualizado. O acesso instantâneo

aos dados do cliente, viabiliza através de um banco de dados, o atendimento

de suas necessidades específicas.

Registram-se todas as informações e dados comportamentais do cliente,

não somente os dados cadastrais, ou seja, quantas vezes visitaram o site,

quantas vezes compraram e entraram em contato com a empresa, o valor

médio de compras em um grande banco de dados chamado “Data warehouse”.

A partir daí, em um processo chamado “data mining” ou mineração de dados,

34

faz-se a análise dessas informações, buscando levantar as necessidades reais

ou hipotéticas de cada cliente para realizar as campanhas de marketing.

Empresas como Mercado Livre Brasil tem a maior comunidade compras

e vendas na América Latina. As lojas Americanas, acompanhou essa tendência

do consumidor que hoje está mais exigente, comparando preços, pesquisando

a funcionalidade de produtos e adquirindo o que melhor lhe convém

confortavelmente, sem sair de casa. Hoje a “Americanas.com” se tornou um

referencial em vitrine virtual.

De acordo com a pesquisa da Boston, Consulting Group o Brasil é o

líder de negócios de pessoas físicas na internet com 80% de participação no

mercado da América Latina. Com 20 a 25% dos negócios a liderança se

concentra nas compras de supermercado. A globalização da economia aliada à

popularização da internet e também o baixo custo dos computadores pessoais,

se tornaram componentes propulsores desta nova forma de comércio. O uso

do comércio eletrônico no Brasil cresce assustadoramente, numa escala de

1500% ao ano, ou melhor, dizendo, cresce surpreendentemente, haja vista, as

nossas limitações de país subdesenvolvido. Na verdade, o comércio eletrônico

se tornou uma “mina de ouro” para as empresas que estão investindo em

tecnologia de informação. Empresas de cartões de crédito e até mesmo

bancos, sabem os hábitos de compra e investimentos de seus milhões de

clientes, o que costuma consumir, qual o seu padrão de gastos, grau de

endividamento, etc.

A internet oferece ainda, uma ferramenta importantíssima chamada

“mensurabilidade”. Toda transação on-line, fica automaticamente registrada e o

banco de dados praticamente pronto para utilizar quando quiser, já que

qualquer acesso é registrado automaticamente. “A palavra de ordem, não é

“participação no mercado”, mas sim, “participação no cliente”. Isto significa

buscar maximinizar, o retorno oferecido por cada cliente, através do famoso

35

“Marketing one to one”. A internet, aliada ao database, se tornou um

instrumento extremamente útil para gerar a satisfação ao cliente.

Em plena era digital, é claro que, o velho caderninho não teria mais

espaço, apesar da filosofia pretendida ser a mesma. Mas o conceito e as ações

foram copiados pelos empresários, resgataram-se antigos valores e hábitos

que há muito tinha se perdido. A tempo, voltamos às nossas raízes, que

emergem de uma base fundamentada no cliente e sua satisfação.

36

CAPÍTULO VI

QUANTO VALE UMA MARCA?

“Você pode sonhar, criar e construir a idéia mais maravilhosa do mundo, mas

são necessárias pessoas para fazer o sonho virar realidade.” (Walt Disney)

6.1 - A Marca que Fica

Hoje, a grande discussão é: Quanto vale uma marca? O valor de uma

marca é capaz de sustentar o preço de um produto ou serviço frente a uma

marca concorrente. Ou seja, quanto o consumidor está disposto a pagar “mais”

para adquirir aquela “marca”.

Kotler (1998), em seu livro “Administração de Marketing”, define marca

como: “Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação dos mesmos,

que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo

de vendedores e de diferenciá-los”.(1998, p.393) E defende seis níveis de

significados, citando como exemplo a marca Mercedes que vale a pena

descrever:

Atributos. A princípio, uma marca traz à mente certos atributos.

Assim, Mercedes sugere preço alto, qualidade de construção, boa

engenharia, durabilidade, elevado prestígio, alto valor de revenda,

velocidade etc. Durante anos a Mercedes foi anunciada como

“Trabalho de engenharia que não é oferecido em nenhum outro

carro do mundo” Isto serviu como plataforma de posicionamento

para projetar outros atributos do carro.

37

Benefícios. Os consumidores não compram atributos, compram

benefícios. Os atributos precisam ser transformados em

benefícios funcionais e/ ou emocionais. O atributo durabilidade

pode ser transformado em beneficio funcional: “Não terei que

comprar um carro novo por muitos anos”. O atributo preço

elevado pode ser traduzido em benefício emocional: “O carro

ajuda-me a sentir importante e admirado”. O atributo qualidade de

construção pode ser transformado em benefício funcional e

emocional: “Estou seguro no caso de um acidente”.

Valores. A marca também transmite algo sobre os valores do

fabricante. Assim, a marca Mercedes representa alto

desempenho, segurança, prestígio etc.

Cultura. Adicionalmente, a marca Mercedes pode representar

certa cultura, A marca Mercedes representa a cultura alemã:

organizada, eficiente e de alta qualidade.

Personalidade. A marca também pode projetar certa

personalidade. Se ela fosse uma pessoa, animal ou objeto, o que

viria à mente? Mercedes pode sugerir um chefe incoerente

(pessoa), uma leoa reinando (animal) ou um palácio austero

(objeto). Às vezes, a marca pode assumir a personalidade de uma

pessoa ou porta-voz bem conhecido.

Usuário. A marca sugere o tipo de consumidor que compra o

produto. Ficaríamos surpresos em ver uma secretária de 20 nos

de idade comprando uma Mercedes. Nossa expectativa seria ver

um alto executivo de 50 anos e idade atrás do volante. Os

38

usuários serão aqueles que se relacionam com os valores, cultura

e personalidade do produto.

O grande desafio das empresas quanto à definição da marca, de acordo

com a visão Kloteriana, se podemos assim chamar, é desenvolver um conjunto

profundo de significados em todas as seis dimensões. Podem ser divididas

quanto à audiência em marcas profundas e superficiais. Kotler avalia a

Mercedes como marca profunda, pois seus significados podem ser entendidos

em todas as seis dimensões. Considera a marca AUDI como de menor

profundidade por não possibilitar a identificação de seus benefícios,

personalidade e perfil de usuários específicos.

O próprio PHILLIP KOTLER é sinônimo de Marketing, haja visto, seu

livro acima citado ser considerado por profissionais da área de marketing como

a bíblia do Marketing. Kotler foi eleito o primeiro líder no ensino do marketing

pela Associação Americana de Marketing. Suas pesquisas concentram-se em

marketing estratégico, internacional, de empresas, social, para organizações

culturais, hotelaria, turismo e marketing de lugares, marketing e

desenvolvimento econômicos. Autor de 25 livros, muitos dos quais traduzidos

para mais de 20 idiomas. Seu livro Marketing Management (Administração de

Marketing) foi considerado pelo Financial Times, como uma das 50 melhores

publicações na área de administração. Seu nome atualmente é sua marca, ele

é o seu próprio porta-voz, tornou-se um referencial em marketing no mundo,

personificando as suas seis dimensões, principalmente no que tange aos

quesitos valores e personalidade, mencionados em sua célebre obra.

O consultor francês Chetoniche, diz que o grande capital das empresas

no século XXI será a “marca”, como o próprio nome diz é a imagem “impressa”,

“marcada” na cabeça de um consumidor sobre tal e qual produto ou serviço.

Estudos neste sentido são feitos comparando-se marcas diferentes em

produtos similares. Por exemplo: Suponhamos que num almoço de família num

39

domingo, haja dois refrigerantes na mesa, são eles Coca-Cola e Tubaína. Qual

o refrigerante que será consumido primeiro? Coca-Cola é claro! Quando o

preço dos dois é R$1,00, quase 100% dos pesquisados preferem Coca-Cola.

Colocando a Coca-Cola a R$1,00 e a Tubaína a R$0,80, vemos que quase

75% ainda preferem Coca-Cola. Colocando a Tubaína a R$ 0,50 e a Coca-Cola

a R$ 1,00 vemos que a migração para Tubaína passa ser mais de 60%. Assim

a marca Coca-Cola “sustenta” um preço até esse patamar. É o quanto vale

uma marca nesse exemplo. (Pesquisa Anthopos Consulting, Luiz Marins).

6.2. Confiança Histórica

Qual a primeira marca que lhe vem à cabeça? De quantas marcas você

gostava e continua gostando até hoje? Com essas e outras perguntas, o

Datafolha vem realizando há 15 anos um levantamento sobre a lembrança de

marcas do país. Ser conhecida é a primeira condição para o sucesso da marca.

É preciso também ter uma imagem sólida para sobreviver em meio a essa

avalanche constante de novos produtos. No mercado, 90% das marcas são

apenas nomes. Segundo analistas especializados, o patrimônio, representado

pelas marcas pode chegar a 90% e 95% dos ativos de uma empresa. Em 2006,

o prêmio Top do Top que mede também o “awareness” das empresas, foi

vencido por Omo (significa “Old Mother Owl”, velha mãe coruja), Nestlé e Coca-

Cola. Coca-Cola é o refrigerante mais consumido e a marca número um do

mundo. Na edição da Interbrand, vale 67 bilhões de dólares (dados de 2006).

Interessante paradoxo, a garrafa que simboliza a centenária Coca-Cola é

praticamente a mesma desde 1915 e seu inconfundível slogan “The pause that

refreshes” (A pausa que refresca) data de 1929. (Folha Topo of Mind 2005,

Quinze anos, parte integrante da Folha de S.Paulo em 18/10/2005, p.12 e13).

40

Em 15 anos de pesquisa, a Omo tem sido vitoriosa em sua categoria:

pelo menos oito em cada dez entrevistados têm indicado essa marca como a

primeira marca que lhes vêm à cabeça. É líder também de mercado, a empresa

tem mais de 40% de participação, segundo o Ibope. “Estamos em 75% dos

lares brasileiros, somos a marca número um do mercado, sendo duas vezes

maior que o segundo,“player”, contabiliza Andréa Salgueiro, gerente de

marketing da área de higiene e limpeza Unilever. Trazida para o Brasil em 1957

a marca da Unilever, praticamente introduziu o sabão em pó no país. Na

década de 50, a grande maioria das brasileiras ainda usava sabão em pedra,

Para mudar o hábito, a então Gessy Lever, distribuiu amostras de sabão para

promover as suas vantagens. (Revista ESPM, vol. 12 ed. nº 5, set/out 2006.)

Interessante é que os hábitos de consumo destes produtos permanecem

imutáveis ao longo dos anos. É o caso da pioneira palha de aço Bombril de

1948 em relação à atual, ela é praticamente a mesma. O imortal Garoto

Bombril, protagonizou a campanha de maior longevidade em toda a história da

propaganda e de maior número de filmes com o mesmo personagem, que já

somam um total de 340. É a marca mais difundida em todo o país.

E o que dizer, da força de uma marca, que virou bordão nacional como a

Brastemp, conhecida pelo sinônimo de, “a melhor”? Após, o famoso filme da

poltrona e o consagrado jargão “Não é nenhuma Brastemp”, a frase caiu no

gosto do público, a ponto do presidente da República de improviso, utilizar

desse recurso, usando o slogan de publicidade como exemplo, ao falar sobre o

crescimento da economia – “não foi nenhuma Brastemp” e a população

brasileira entendeu perfeitamente o que ele queria dizer.

Marca é o fator de diferenciação que vai determinar uma compra ou

desempatar a escolha. Muito mais que um símbolo gráfico ela acaba

construindo uma relação forte com o consumidor. Quanto mais forte é esse

vínculo, maior será a fidelidade ao produto e, portanto, melhores serão os

41

resultados das vendas. Não bastam apenas estratégias de propaganda e

marketing – o produto precisa corresponder às expectativas que sua

comunicação criou.

Importante também observar, que numa sociedade que valoriza a

individualidade, a marca pode ser vista como veículo de auto-expressão da

própria personalidade das pessoas que a possuem; seja a personalidade real

ou aspirada, seja a expressão para os outros ou para si mesmo. Sabendo

disso, o mercado de luxo no Brasil movimenta anualmente US$ 2 bilhões em

produtos e serviços.

Um exemplo de marca consagrada é a Harley-Davidson que chegou ao

Brasil em 1991 e se tornou sinônimo de despojamento e aventura. Todo

comprador de uma motocicleta Harley-Davidson nova que custa em torno de

R$ 29,9 mil a R$ 100 mil, recebe um convite para associar-se ao HOG Brasil, e

pode se filiar ao Clube de benefícios que lhe oferece 5% de desconto para

P&A, roupas e serviços nas concessionárias HD, 01 lavagem grátis por mês

em todas as concessionárias autorizadas HD. O Cartão do HOG Chapter é

válido por 01 ano, em todo o território nacional e proporciona também

descontos em eventos.

Hoje, a Harley-Davidson é ícone norte-americano, lenda, objeto do

desejo e também símbolo de status aqui no Brasil, ela ocupa o 41º lugar no

ranking de marcas mais valiosas do mundo da revista Businessweek. Não é

comum ver uma marca estampada no braço de um consumidor em forma de

tatuagem, e que é exibida com orgulho e admirada por todos. A Harley

Davidson conseguiu essa façanha, seus consumidores fiéis não compram

apenas uma moto, mas vivem o estilo Harley Davidson.

42

Richard Teerlink juntou-se às fileiras da empresa em 1981. CEO da

empresa por oito anos, entre 1989 e 1997, atualmente ocupa o cargo de

Chairman of the board - presidente do conselho administrativo. Formado em

Contabilidade, tem um MBA pela University of Chicago, em Chicago, Illinois,

expressa seu conceito sobre a HD numa entrevista com Priscila Portugal no

site: carreiras.empregos.com.br/carreira/entrevistas.

“Somos uma companhia que se interessa pelas pessoas. Na

realidade, nós nos consideramos uma família. Uma marca tem

credibilidade somente quando os compradores acreditam que seja

assim. Portanto, temos a obrigação de nunca violar nossos

valores a fim de preservar o relacionamento que criamos com os

compradores. Não queremos que a Harley-Davidson seja vista

como uma companhia que considera o cliente exclusivamente

como uma fonte de renda”.

Um exemplo do quanto uma marca pode representar para alguém é a

criação de um museu, na cidade de Le Roy, no estado de New York, mantido

por uma sociedade de voluntários homenageando o inventor da famosa marca

de gelatina Jell-Ono no estado de New York. A marca tornara-se a favorita de

gerações de americanos, um verdadeiro ícone cultural. Uma experiência

fascinante é passear pelos sites de “fãs-clubes” de marcas, desenvolvida pelos

próprios usuários. (Revista ESPM, vol. 12 ed. Nº 5, set/out 2006.)

Num mundo povoado por marcas, se destacam aquelas que conseguem

produzir experiências mágicas. Qual foi a marca que uma experiência deixou

em você? Ou seja, qual foi a marca associada a um evento de sua vida?

Quando associamos uma marca a uma vivência prazerosa, o produto ou

serviço passa a ocupar um lugar especial em nossa mente e em nosso

coração. Existem marcas privilegiadas que há anos habitam o imaginário dos

consumidores. Alguns exemplos: Coca-Cola, McDonald’s, Pó Royal, Maizena,

43

Matte Leão, Aymoré, Bom Bril, Suggar, Gillette, Guaraná Antártica, Localiza,

TAM, etc. Como o caso da Gilette, com as lâminas de barbear (todo mundo

compra uma “Gilette”, mesmo que seja de outro marca).

A Parmalat em 1998 contratou a agência de comunicação DM9 para

aumentar o mind share da marca e criar uma ação que ultrapassasse o

aumento das vendas e bloqueasse a concorrência. No ar, a campanha criada

pela dupla Erh Ray e José Henrique Borgui, os “Mamíferos”, virou mania

nacional. O resultado foi além das expectativas, quando a Parmalat promoveu

a troca de códigos de barras por bichinhos de pelúcia com a embalagem de

leite na mão, arrebataram corações. Apoiada nesta campanha de apelo

emocional, que usava a inesquecível imagem de crianças fantasiadas de

mamíferos e um jingle que até hoje muitos lembram, a Parmalat conseguiu aliar

confiança à marca. A corrida para aquisição dos mamíferos de pelúcia da

coleção, tornou-se uma febre, a ponto de interromperem a distribuição, devido

à multidão de pessoas nas filas. Foram distribuídos 17 milhões de

animaizinhos, e a campanha foi exportada para dez países e conquistou mais

de 20 prêmios publicitários. Com esta ação, alcançou os maiores índices de

recall no seu período de veiculação, criando o desejo do consumidor pelos

brinquedos e uma enorme confiança na marca, cuja qualidade passou a ser

associada à imagem de crianças bonitas e saudáveis.

Recentemente a Dove, também utilizou uma ação promocional para

fortalecer a marca, através de uma campanha que mostrava “mulheres reais”,

com físicos bem diferentes dos estereótipos impostos pela mídia. Intitulada

“Minhas curvas, minha história” a ação promocional do concurso premiou as

melhores histórias com uma consultoria de beleza e as vencedoras tiveram

suas fotos publicadas nas revistas, Nova, Contigo e Boa Forma.

Bloquear a concorrência, fixar a imagem, reposicionar ou posicionar

produtos, aumentar a credibilidade e o grau de relacionamento com o

44

consumidor, são objetivos perseguidos e almejados pelas empresas que

investem utilizando o marketing promocional. Segundo dados da AMPRO

(Associação de Marketing Promocional) ao fim de 2006, o mercado brasileiro

de marketing promocional, registrou em média um faturamento

aproximadamente de R$ 20 bilhões, valor quase superior aos 17 bilhões que

em 2005. ((Revista ESPM, vol. 12 ed. Nº 5, set/out 2006.)

6.3. Marca Responsável

Empresas veteranas reinventam seus produtos, com novas fórmulas que

tentam antecipar os desejos do consumidor e garantem a lembrança das suas

marcas. Como saber o que ele ainda vai querer? Com pesquisas. Mas além

dos desejos, é preciso também entender seus hábitos de compra. O picolé

Chicabon da Kibon é um exemplo disso, assim como a Hellmann’s,

provavelmente nunca deixarão de existir em seu portifólio de produtos. A

Danone lança seus sabores diferentes, sem diminuir a produção tradicional do

iogurte de morango que é o preferido dos brasileiros.

Kotler (1998) cita a experiência de grandes marcas que fracassaram por

não pesquisarem os hábitos do seu público-alvo. Ele descreve a tentativa

frustrada da Coca-Cola em lançar a garrafa de dois litros no mercado espanhol,

tendo que retirar seu produto ao descobrir que poucas residências, possuíam

refrigeradores com compartimentos suficientemente altos. A Philips também

teve que reduzir o tamanho de suas cafeteiras, adequando-as às pequenas

cozinhas japonesas e também dos barbeadores que foram ajustados às

pequenas mãos do povo oriental.

Levi Carneiro, (2006) especialista em branding e sócio da ASA

Comunicação, aponta para três fases evolutivas das marcas. A primeira foi

45

aquela do nome colado a um produto. Era apenas para identificar um item feito

em larga escala. A segunda foi a fase da imagem, que surgiu com a

proliferação da televisão. A marca aparecia como uma imagem de um texto

televisivo independente da presença física do produto. A terceira fase, a atual,

é a marca sentida como símbolo de uma experiência que abrange várias

dimensões: produto/serviço, propaganda, internet, cores/design, assessoria de

imprensa, equipes de venda, marketing direto e atendimento nos pontos de

venda.

Observa-se que nos dias de hoje existe uma tendência global de se

transformar tudo em commodities, isto é, produtos equivalentes aos de marcas

famosas com qualidade parecida e preços muito mais baixos. A empresa tem,

dessa forma, a opção de entrar em dois universos competitivos: o das marcas

ou o dos preços. A opção pela concorrência no mundo das marcas implica,

inevitavelmente, em investimentos maciços na qualidade do produto e do

atendimento, visando o encantamento do cliente. Mesmo depois que o

consumidor acolheu a marca e a registrou em sua mente coração, o trabalho

deve continuar para que ele associe o produto ou serviço a uma experiência

mágica e não trágica.

Algumas situações engraçadas pincelam a história da marca e o

feedback de seus consumidores. O lançamento do Peru temperado entre 1974

e 1975 causou transtornos para a empresa. No comercial, para melhorar o

áudio do comercial, a agência de publicidade colocava uma campainha quando

focalizava o termômetro. Após a estréia do anúncio, a Sadia recebeu uma

avalanche de telefonemas de donas-de-casa irritadas. Todas reclamavam que

o peru tinha queimado porque o termômetro “não tinha apitado”. Outra história

real foi provocada pelo comercial com Lucinha Lins, que nos anos 80, dizia que

lingüiça era com “S” de Sadia. Ao ser, colocada na frigideira, a lingüiça formava

um S enquanto fritava. Novamente queixas. As consumidoras queriam saber

por que na casa delas não se formava o famoso S.

46

Atualmente, as marcas estão atreladas à imagem de responsabilidade

social e de empreendedora como é o caso da Nike com o patrocínio da seleção

brasileira. Presente na cabeça e na vida dos brasileiros, a Coca-Cola, conta

com mais de 140 projetos sociais e ambientais em todo o país. A Petrobrás

patrocina também, ao longo do ano, projetos de Restauro de Patrimônio

Edificado, projetos de Continuidade e projetos de Oportunidade /

Relacionamento Institucional. O conjunto envolve cerca de 800 contratos de

patrocínio cultural ativo, que correspondeu a um investimento recorde de R$

235 milhões em Cultura em 2005. Além da boa imagem, as ações culturais

geram valorização da marca e dá maior credibilidade a ela. Empresas

compreenderam que essas ações de marketing solidificavam a imagem

institucional da empresa e dava visibilidade para a marca a médio e longo

prazo sua perpetuação. E estão agindo com crescente convicção nas áreas de

responsabilidade social e ambiental. O conceito da sustentabilidade tem se

tornado pauta constante nas reuniões das empresas e norteado, grandes

projetos empresariais. Há uma luz no fim do túnel para o nosso castigado

planeta.

47

CAPÍTULO VII

“UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS”

CASE MERCEDES-BENZ

“Hoje é um grande dia para industrialização do Brasil. Estamos entrando

resolutamente na indústria automobilística. O Brasil acordou!”

Presidente da República Juscelino Kubitscheck (1956)

Com a frase acima, o então presidente da República Juscelino

Kubitschek participava de um momento histórico, inaugurava em 28 de

setembro de 1956, a fábrica da Mercedes-Benz no Brasil em São Bernardo do

Campo (SP), que se tornou um marco na história da indústria automotiva

nacional. Também participaram da cerimônia o governador do estado de São

Paulo, Jânio Quadros, o presidente da montadora alemã Fritz Koenecke e o

presidente da Mercedes no Brasil, Alfred Jurzykowsk que durante a cerimônia,

foi condecorado com a medalha da Ordem do Cruzeiro do Sul e permaneceu à

frente da empresa se alternando como presidente e membro da diretoria até

1960. Fato curioso, é que junto ao convite vinha um mapa do local da

solenidade e a maior parte dos convidados enfrentou grandes dificuldades para

chegar lá.

7.1 – Uma Marca que Marca a História do Brasil

48

Trazida ao País pela persistência e teimosia do empreendedor polonês

Alfred Jurzykowski,,a montadora alemã tinha uma missão de excepcional

importância: suprir uma nação que, apesar de suas dimensões continentais,

carecia ainda de um sistema de transporte eficaz e abrangente. Da fábrica do

ABC Paulista saiu o primeiro caminhão a diesel brasileiro o L-312, chamado de

o “Torpedão” com motor totalmente nacional. Em 1970, suas instalações são

ampliadas e são lançados dois produtos o ônibus O-321-H, e o famoso

caminhão “Cara Chata”. Em 1991, é inaugurado o Centro de Desenvolvimento

Tecnológico com o Dr. Bernd Gottschalk na presidência da empresa no Brasil.

A década de 90 marca um representativo capítulo dessa história: é produzido o

milionésimo veículo comercial, (a indústria é reconhecida como a primeira a

obter o Certificado ISO 9001 e se inicia a unidade de construção de carros de

passeio em Juiz de Fora 9MG).

Em 2000, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. consolida sua integração no

Grupo DaimlerChrysler do Brasil Ltda. Em 2001, a DaimlerChrysler do Brasil

conta dois milhões de motores produzidos, que equipam caminhões, ônibus,

embarcações e máquinas industrias. Atualmente, a Mercedes-Benz domina 1,5

milhões dos 2,8 milhões de caminhões produzidos no Brasil e 500 mil do total

de 600 mil ônibus feitos em 50 anos.

Hoje, de cada dois veículos comerciais em circulação no Brasil, um é da

Marca Mercedes-Benz. A unidade de São Bernardo do Campo, no estado de

São Paulo, é responsável por mais de um milhão e meio de veículos

comerciais produzidos no país pelo Grupo DaimlerChrysler, desempenhando

um papel fundamental no crescimento da marca. São 32 modelos básicos de

caminhões e 15 de ônibus. A empresa é também a maior exportadora de

veículos comerciais do País: já vendeu ao longo de seus 50 anos,

aproximadamente 300 mil caminhões e ônibus a mais de 100 países.

Fornecendo produtos para mais de 50 países, e, no que se refere às

49

exportações brasileiras de veículos comerciais, a DaimlerChrysler do Brasil

manteve em 2006 a liderança, com cerca de 35% de participação.

O mercado brasileiro de caminhões acima de 6 toneladas, que inclui de

leves a extra-pesados, totalizou 68.239 unidades em 2006. A marca Mercedes-

Benz conquistou a liderança, com 21.783 unidades comercializadas e 31,9%

de participação. Líder absoluta no segmento de ônibus, a marca Mercedes-

Benz encerrou o ano com 53,4% de participação com 10.041 unidades

vendidas. O mercado brasileiro de ônibus em 2006 totalizou 18.817 unidades

comercializadas. Os emplacamentos de automóveis, Mercedes-Benz em 2006

somaram 2.137 unidades garantindo à marca uma participação de 37% e a

liderança no segmento de modelos de luxo. Trata-se de um volume cerca de

29,5% superior ao comercializado em 2005, quando foram vendidas 1.650

unidades.

Mas o que faz o sucesso de uma empresa de meio século num País

com tantas mudanças? Segundo o seu atual presidente, Gero Herrmann,

(2006) que assumiu o comando da empresa em 2004: “Quem faz uma marca

ser grande são as pessoas que a vendem com disposição de vencedor. Essa

história de sucesso não poderia ser contada sem destacar o apoio e a

dedicação de nossos colaboradores, fornecedores, concessionários e clientes.

Muitos deles já são representantes da terceira geração de suas famílias ou de

suas empresas”.

Quando o empresário e piloto alemão Emil Jellinek batizou o primeiro

carro com o nome da filha, Mercedes, em 1899, não imaginava a poderosa

marca que estava criando e que se perpetuaria no imaginário dos apaixonados

por veículos por mais de um século. Hoje a denominação Mercedes-Benz e

seu tradicional símbolo, a estrela de três pontas, se traduzem na marca mais

50

lembrada quando o assunto é caminhão ou ônibus. Para se atingir este grau

de percepção e fidelidade, houve um trabalho árduo de marketing,

principalmente pelas constantes mudanças de perfil do público nesses 50 anos

de história, de Assis Chateuaubrian para cá, muita coisa mudou.

Segundo a pesquisa da Folha Top of Mind em 2003,2004 e 2005, a

Mercedes-Benz liderou com folga como a marca mais lembrada pelo

consumidor quando o assunto é caminhão. “Queremos reforçar o

conhecimento da marca junto ao cliente final”, diz Tânia Silvestri, (2006)

diretora de marketing e de rede de concessionários da DaimlerChrysler, que

detém 210 pontos-de-venda e serviço, 48% da frota e 32% das vendas de

caminhões no país.

Para o gerente de vendas, João Batista Cogo, da Concessionária Savar

de Porto Alegre, desde a sua primeira venda em 1978 até hoje o que norteia

suas ações é por em prática um conceito. “Tratar todos os clientes de maneira

igual, com honestidade, não importa como eles aparentam.” Segundo ele,

numa área com a de comercialização de caminhões, além de dispor de bons

produtos, é fundamental que o vendedor saiba sempre se colocar no lugar de

seus clientes, para entender suas necessidades e oferecer-lhe a melhor opção

de compra. Essa é a filosofia de Cogo em seus 30 anos de experiência de

relacionamento com os clientes. (Revista Assobens, ed. 244. Ano 2006)

O diretor de Pós venda, Ari Carvalho (2006) expressa a filosofia da

empresa em encantar os clientes e a compara a uma orquestra de música

onde todos executam uma melodia única:

“Para que essa sintonia funcione da melhor forma transformada

em uma melodia única que encante todos os clientes é preciso

51

que cada um de nós seja como uma música de uma orquestra.

Uma nota desafinada pode estragar tudo. Garantir que os

próximos 50 anos sejam também de sucesso depende de

esforços diários ainda no presente. E como podemos intensificar

essa parceria? Basta mantermos a fórmula que nos consolidou

neste meio século de história: estar presente no cotidiano dos

clientes. Essa é a filosofia que adotamos para oferecer um

relacionamento inesquecível com a marca. O diferencial está em

identificar e atender situações para superar expectativas”.

E complementa seu pensamento unindo a ampla experiência com a

frase tão oportuna nos dias de hoje:

“A tecnologia só funciona e traz benefícios, se estiver associada

aos valores humanos. A equipe e a sintonia deste relacionamento

representam nosso maior capita.” (2006)

7.2 – Foco Total no Cliente

Tão importante quanto à qualidade de seus produtos é a excelência de

seu relacionamento com os clientes. Por isso a DaimlerChrysler dispõe de uma

divisão de pós venda, com cerca de 500 especialistas, voltados integralmente à

satisfação dos clientes com a marca. A Mercedes-Benz possui o serviço 0800-

909090 que atende todo o território nacional, qualquer veículo MBB que

receber o chamado terá apoio e socorro da concessionária autorizada mais

próxima, além disso, ao comprar um veículo MBB, imediatamente é transmitido

para o serviço chamado CIG, onde o cliente é contatado para saber de sua

satisfação no atendimento e dúvidas com respeito à compra.

52

A DaimlerChrysler, possui concessionários sempre a postos para

atender os clientes no que for preciso em todo o país. São cerca de 200 pontos

de atendimento, onde cada um deles presta assistência técnica, fornece peças

genuínas e oferece todo o tipo de suporte, por meio do exclusivo sistema

StarDiagnosis. Tecnologia de ponta e profissionais voltados para a solução de

qualquer problema em poucos minutos.

7.2.1 - Central de Atendimento ao Cliente

Por meio de carta, telefone, fax, e-mail e chat, o cliente pode acionar os

serviços de assistência e socorro mecânico, fazer consultas, conseguir

informações sobre produtos e serviços, dar sugestões, 24 horas por dia, 7 dias

por semana. Um dos lemas do atendimento é “Na DaimlerChrysler, o cliente

jamais está sózinho.”

7.2.2 – SAC e Telemarketing

Por meio de números 0800, os clientes podem valer-se dos serviços de

assistência mais completos do país, gratuitos para veículos dentro do prazo de

garantia. Através do serviço de telemarketing são feitas diariamente coletas de

dados, quanto a qualidade dos serviços prestados pela concessionária, os

problemas são analisados pela gerência e diretoria para que providências

sejam tomadas e as dúvidas sanadas pelos respectivos departamentos.

7.2.3 – Clube do Caminhoneiro

53

Um canal de comunicação, para os clientes que vivem na estrada. Além

de divulgar eventos e notícias aos caminhoneiros, dispõe de uma Central de

Recados.

7.2.4 - Caravana da Mercedes-Benz

Em 2006, destacaram-se ainda as ações de demonstração da nova linha

de produtos, como a Caravana Vem Mercedes-Benz, o maior evento itinerante

de veículos comerciais já realizados no Brasil. Marcando presença em todo o

território brasileiro, a caravana percorreu mais de 16.000 quilômetros, em 14

estados brasileiros, demonstrando os benefícios e superioridade técnica da

mais completa linha de caminhões, composta pelos modelos Accelo, Atego e

Axor.

7.2.5 – Programa de Certificação Profissional

Uma das preocupações da Mercedes-Benz é manter a excelência nos

serviços, no atendimento e rentabilidade, pensando nisso, lançou vários

programas de qualidade com certificação, visando o desenvolvimento de um

alinhamento estratégico entre a Fábrica e os Concessionários, impulsionando a

padronização e melhoria contínua de processos e sistemas.

7.2.6 – Programa SIC de Vendas e Pós-Venda

54

Os programas de Inteligência Comercial - SIC de Vendas e SIC de Pós

Vendas visam o aprimoramento na gestão de contatos com cliente e das

equipes. Ferramentas como Banco de Dados (BD), Plano de desenvolvimento

de vendas (PDV), Sistema de informações de vendas (SIV) e Plano de

Desenvolvimento estrutural (PDE) são aplicadas e contribuem para obter

resultados positivos.

7.2.7 – Programa C-Sales

É um programa de qualificação e certificação de vendedores, realizado

em módulo, teste, avaliações de desempenho e estágio de práticas no

concessionário onde ao final, os vendedores serão certificados como

consultores de vendas.

7.2.8 – Programa C-Service

O C-Service visa formar profissionais de Pós-venda, extremamente

qualificados e preparados para atuar num mercado altamente competitivo,

atendendo à exigente clientela com um alto padrão de conhecimento e de

qualidade no atendimento e fidelização.

7.2.9 – Programa PDG

É um processo de capacitação gerencial, centrado na gestão de

negócios e na geração de resultados para o concessionário.

55

7.3 - PROGRAMAS DE APERFEIÇOAMENTO DA REDE

7.3.1 – Dealer Standard

Anualmente, é feita uma auditoria pela MBB e de acordo com a

pontuação de cada requisito do Dealer Standards é conferido à Concessionária

nota e classificação no ranking regional e nacional com entrega de prêmio e

placa comemorativa à certificação. O requisito de maior peso na avaliação é o

índice de satisfação do cliente que desclassifica o concessionário, caso não

alcance um grau de bom relacionamento na venda e pós-venda.

7.3.2 – Certificação Star Class

O Star Class é um programa de Certificação que propõe o alinhamento

estratégico entre a fábrica e os concessionários, e padronização de processos

proporcionando uma experiência única aos clientes Mercedes-Benz. Por meio

de auditoria realizada, os concessionários, são classificados em categorias e

reconhecidos pelos seus esforços por meio de incentivos, a soma de pontos

determinará a categoria conquistada Ouro, Prata e Bronze, dentro das normas

do Manual de Implementação STAR CLASS que reúne todas as ferramentas

de mensuração da qualidade da concessão.

7.3.3 - Truck Plus

Este programa registra em seu banco de dados os clientes por

segmentos, potencial de compra, características, termômetro de negociação –

56

frio, morno e quente, frota, prospecção, essas informações são captadas para

o cadastro, permitindo ações de marketing direcionadas à clientela, facilitando

o envio de malas diretas, convites, feiras, exposições de peças, lançamentos

de produtos, programação de visitas e correspondências em geral.

7.3.4. – Programa Multiclube

O Multiclube foi criado em abril de 2004 para estreitar o relacionamento

com os concessionários, valorizar as equipes e tornar rede e fábrica mais

próximos. É um programa de conceito guarda-chuva que engloba toda a parte

de comunicação, agilizando o contato com a rede na forma de campanhas de

incentivo, eventos, workshops com os vendedores e convenções de vendas e

pós-venda. Foi criado também o www.multiclubemb.com.br, um site com dicas

de mercado, informações de produto e parceria com a área de treinamento.

Para se conhecer mais os vendedores, foram instituídos workshops, e foi crido

também o jornal “Eu faço parte”. Hoje, pode-se considerar que as equipes de

Marketing, Vendas, Pós-venda, Treinamento, Banco Mercedes-Benz e

Mercedes Seguros, integram-se num mesmo objetivo de preparação para

novas conquistas.

7.3.5. – Center Bus

O Center Bus foi criado, visando ampliar a participação de mercado,

conquistar novos clientes, buscar melhorias nos resultados e promover um

novo conceito no atendimento. Ao todo são 23 Center Bus, estrategicamente

localizados em todo o país. Com isso, cerca de, 75% do mercado brasileiro de

ônibus passa a contar com uma estrutura exclusiva e especializada par atender

57

esse segmento. Dispõem de profissionais especializados exclusivos, como

vendedores, assessores e frotistas para atender as áreas de vendas e pós-

venda. Com uma estrutura diferenciada, com Identidade Corporativa Exclusiva

Center Bus e Oficina Volante equipada para proporcionar mais comodidade

durante os atendimentos dos clientes. A estrutura Center Bus, em conjunto

com o SIC De vendas Center Bus, possibilita uma grande parceria das áreas

de vendas e Pós-Vendas, nas ações integradas in loco da concessão, cujo

objetivo é a fidelização e a melhoria contínua da satisfação dos nossos

clientes.

7.4 – A GRANDE FAMÍLIA BENZ

“No processo de desenvolvimento de uma organização, a evolução das

pessoas que aí trabalham está intimamente ligada.”, conta, com conhecimento

de causa o gerente de recursos humanos, Rubens Giacon que entrou na

empresa em fevereiro de 1964, como um dos aprendizes da histórica escola de

Formação de Aprendizes de Ofício (EFAO), fundada após um ano de

inauguração da fábrica em parceria com SENAI. Hoje, transformou-se no

Centro de Treinamento com mais de 30 salas de aula, laboratório técnico,

oficina especializada, e um auditório para mais de 200 pessoas. Os aprendizes

passam por dois anos de formação e são selecionados entre filhos e irmãos de

colaboradores e um pequeno grupo da comunidade próxima à empresa. Até

hoje foram formados mais de 5.000 profissionais.

Todas essas medidas de implantação de projetos e padronização da

MBB impulsionam à modernização, treinamento, motivação e incentiva todos

os funcionários e equipes de vendas a buscarem qualidade e aperfeiçoamento

para que a concessão se mantenha bem colocada no ranking regional e

nacional.

58

No Concessionário James Frederick Clark (Niterói) S/A em São Gonçalo

as ações de marketing e fidelização são totalmente voltadas para o cliente, lá

não se medem esforços para agradar e fazer com que se sintam parte da

família, Clark. Caso interessante aconteceu no dia 03.01. 07 na oficina da

revenda. No final do expediente, um cliente, chegou com o seu caminhão

avariado, acompanhado da sua jovem esposa e um bebê. Com o passar das

horas, no cumprindo das praxes normais de um atendimento, o bebê que os

acompanhava, começou a chorar incansavelmente com fome. A mãe nova e

inexperiente, não sabia o que fazer. A gerente da oficina, Fátima Quaresma

Cunha, vendo a aflição dos pais, pensou rápido, colocou a família em seu

carro, levando-os a um apartamento de uma amiga próximo à Concessionária,

não sem antes ligar explicando toda a situação. Lá providenciou mamadeira,

leite e um saboroso lanche para todos. Problema resolvido voltou para a Clark

e ao chegar com a família feliz, o veículo já estava pronto.

O cliente, Sr. Paulo Setúbal, proprietário da empresa, Alvo Atual da

Moda Comércio de Roupas Ltda, que também esperava a entrega de seu

caminhão, observava toda a situação. Ficou muito sensibilizado com o

atendimento original e escreveu uma carta de apreciação para a diretoria da

J.F.CLARK, elogiando o esforço e a prontidão da gerente Fátima Quaresma em

resolver o problema da família em questão. E de maneira poética e inusitada,

descreveu a performance desta profissional, chamando-a de “A gerente de

lábios açucarados”.

Casos como esse, acontecem no dia-a-dia de uma Concessionária que

tem como lema a fidelidade e lealdade aos seus clientes. Por isso, não poucos

os que fazem da Clark a sua segunda família. Há um balcão de café no show-

room da empresa, onde os clientes se confraternizam e às vezes se sentem à

vontade para desabar e contar seus problemas, em dezembro de 2006,

presenciamos o depoimento do Sr. Jair Braga Toledo, cliente desde 1980 que

59

disse: _ “A Clark é a minha segunda família, aqui tenho muitos amigos, o dia

que não venho tomar esse cafezinho, sinto falta, são quase 30 anos de

amizade.”

Fátima Quaresma Cunha, formada em Administração de Empresas e

gerente da Oficina, baseada na experiência de 19 anos na Clark, declara: “Há

várias Concessionárias no Rio de Janeiro, todas oferecem o mesmo produto da

marca Mercedes-Benz, o mesmo serviço. Onde está o diferencial? No

atendimento, é claro, no marketing de relacionamento!”

7.5 – APAIXONADOS POR UMA ESTRELA

A Mercedes-Benz coleciona uma legião de fãs pelo nosso Brasil.

Jaguaretama, a 240 km de Fortaleza (CE), o Sr. Francisco da Silva,

caminhoneiro, desde 1981, há seis anos, batizou a filha de Edna Maria

Mercedes-Benz. Foi a maneira que encontrou de agradecer a sorte da estrela

que roda no seu caminhão em média 18mil km por mês, carregando ladrilho,

mármore do Nordeste ao Sudeste.

A paixão por caminhões Mercedes-Benz desperta até mesmo, ciúmes foi

o caso de Aline Steffens Wermann, 23 anos, que por causa das constantes

viagens de seu noivo Darci Wermman, 28 anos, tinha seu tempo e amor

dividido, resolveu então, tomar uma atitude radical: aprendeu a dirigir o

caminhão e passou a se interessar mais pelo trabalho dele. Resultado:

Casaram-se no dia 13 de maio na Igreja de São Pedro, no pequeno município

de Estrela (RS) e o pedido para realizar um sonho da noiva à Concessionária

Apomedil de Lajeado (RS) onde ela comprou o primeiro caminhão zero, foi logo

atendido. Aline chegou à igreja, vestida de noiva em limusine inédita, o mais

novo modelo pesado da Mercedes-Benz, AXOR. Desceu do caminhão com seu

60

vestido de noiva que combinava com o potente AXOR branco e realizou seu

sonho. Sem dúvida alguma, este foi um casamento da pesada!

Mas, em matéria de paixão o Sr. Dasir Martinhão, 55 anos, 36 de

estrada fez também pedido inusitado à sua família: “Minha mulher está

avisada, quando eu morrer, arranca a estrela do caminhão e enterra ela

comigo”. Histórias de relacionamento de clientes com a marca, se misturam e

passam a fazer parte da saga de famílias, influenciando gerações, perpetuando

o nome e consolidando cada vez mais a marca.

61

CAPÍTULO VIII

A REINVENÇÃO DO MARKETING DE

RELACIONAMENTO

“Para as empresas focalizadas no cliente, a

satisfação do cliente é ao mesmo tempo um objetivo

e um fator dominante do seu sucesso.”

(KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.394)

8.1- A Evolução traz Revolução

Nos últimos quinze anos, a evolução tecnológica provocou uma

verdadeira revolução na vida das pessoas, de tal forma, que idéias novas

transformam-se em negócios da noite para o dia. Com um clicar de mouse,

produtos novos podem ser testados mais rapidamente e a resposta do

mercado pode ser medida de forma quase que instantânea. Faz-se cada vez

mais uso de novas tecnologias, videoconferência, automação de vendas,

softwares, páginas na Internet, intranet e extranets.

Nessa nova abordagem, as empresas estão disponíveis sete dias por

semana, 24 horas por dia, em linhas 0800, websites ou correio eletrônico. Esta

revolução foi causada basicamente pelo uso indiscriminado do computador e

informatização das empresas, criando-se ferramentas maravilhosas e uma

infinidade de siglas (B2B – Business To Business, B2C - Business to consumer

,ERP-Enterprise Resource Package, ERM – Employee Relationship

62

management, CRM – Customer Relationship Management,BI – Business

Intelligence ), porém em alguns momentos, foi ignorado que no centro de tudo

isto, estão as pessoas e elas é que fazem a real diferença.

Enquanto isso, o tempo foi passando e fazendo exigências, definindo

novos perfis e criando novos parâmetros, diminuindo drasticamente o intervalo

entre a descoberta, o desenvolvimento de alguma coisa e a sua aplicação. A

frase que mais se escuta hoje em dia é “o tempo voa”. O comercial do Citibank

(2006) passou essa preocupação, adotando o foco comportamental com a

frase polêmica: “Por que as semanas demoram tanto e os anos passam

rapidinhos”?

Realmente, o tempo urge, pois o novo envelhece rápido, transforma-se

em idéia inovadora e antes de colocá-la em prática, já se tornou obsoleta e

quanto mais a gente pensa que sabe, menos sabemos. Estamos diante de um

cenário novo e inquietante com um sem número de alternativas à nossa

disposição. Os consumidores estão cada vez mais críticos e adeptos de

modismos que surgem da noite para o dia e com a mesma efervescência

desaparecem.

8.2. – O Viagra do Marketing de Relacionamento

Na era de interatividade máxima a dinâmica das famílias mudou. A

figura da família unida vendo televisão ou fazendo a refeição no fim do dia, dá

lugar aos chamados “lares dormitórios”. O uso da mídia muda de acordo com

as faixas etárias, os jovens de hoje, passam mais tempo em frente ao

computador do que a televisão, o que nos faz questionar sobre a capacidade

dos comerciais de chamarem a atenção deste tipo de consumidor em potencial.

Livros, revistas, somente segmentadas e direcionadas indiscutivelmente ao seu

público alvo. Na verdade, estamos em tempos de marketing viral, fruto da

63

maturidade da web e símbolo de contemporaneidade da comunicação, vivendo

abordagens diferentes on e offline, este tipo de marketing que combina mais

com a geração plugada de hoje. Jovens de hoje, se utilizam de uma linguagem

exclusiva, que não se encontra em dicionários, ou qualquer outro vocabulário

de nossa comunidade lusófona, e que faz os ilustres escritores e defensores da

nossa ortografia se revolver nas entranhas da terra, onde deveriam repousar

placidamente. Como bem definiu o crítico Wilson Martins, é um lamentável

“linguicídio”, que, aliás, consta no nosso vocabulário.

Foco, conceito e sinergia são desafios do momento. O desafio está em

compreender, diagnosticar, formular, surpreender essa apaixonante e

complexa matéria prima do profissional de marketing: GENTE! E gente muda,

evolui, troca de opiniões o tempo todo. Indicadores publicitários comprovam

que as verbas estão cada vez mais fragmentadas, numa busca de sensibilizar

e atingir a preferência do consumidor em momentos diferentes e sob formas

diferentes. Em épocas de tribalização e pessoalização, há de se buscar novos

rumos é preciso urgentemente, reinventar o marketing de relacionamento.

Será que o mercado não se surpreendeu ao constatar o aumento do

consumo de Viagra por potentes jovens de vinte e poucos anos? Ou o

crescente mercado de tuning, da categoria de carros urban adventure, focada

em quarentões sedentários?

Nos Estados Unidos, os SPAS, viraram uma febre, não aqueles do estilo

antigo, em que se fazia regime e exercício, mas os modernos, onde se faz

massagem e é possível tomar banhos relaxantes. No Brasil, a tendência

também cresce em São Paulo, já é comum, gente da própria cidade se

hospedar no hotel para desfrutar os serviços do Spa, como as massagens

aiurvédicas ou com pedras quentes. A consultora Vera Aldrighi (2005),

questiona se a busca pelo prazer, em alguns casos, não esconde outras

ausências. “As pessoas estão carentes de autogratificação. Trabalham demais,

64

estão sujeitas à violência, seus relacionamentos vão mal e elas ainda pegam

trânsito. Precisam de carinho. O apoio que não recebem do chefe, do marido

ou dos filhos, vão buscar na comida, na bebida, nos perfumes gostosos.”

(Revista Época, p.82)

O psicanalista Jorge Forbes, autor do livro “Você quer o Que Deseja?”

reconhece: “Saímos do mundo vertical, da era industrial, na qual os padrões

eram bem definidos e hierarquizados, e passamos a viver em uma sociedade

horizontal, globalizada, na qual não existe mais uma única forma correta de se

portar. Essa falta abriu caminho para os prazeres.”, conclui, Forbes, em

entrevista para a revista Época intitulada” O princípio do Prazer”. (Reportagem

de capa “A geração do Eu mereço”, por Tânia Nogueira e Débora Rubin, nº.

354. Fev. 2005).

Aí está o filão do Marketing de Relacionamento, o Viagra do Marketing,

a sociedade está mudando, se transformando pela velocidade da informação,

pode-se até mesmo parafrasear, com a expressão “andando a passos largos”

para “uma São Silvestre sem precedentes na história”. É preciso pegar carona

neste metrô do futuro, que corre desesperadamente para o consumismo, para

a busca de mimos como fonte de prazer. O sociólogo francês Michel Maffesoli

em entrevista para a revista Época (2005), responde a pergunta feita pelas

jornalistas Tânia Nogueira e Débora Rubin, em artigo intitulado, a “Era do

Deleite”: Por que as pessoas estão voltadas para o prazer? E Maffesoli

responde: “Nos séculos XVIII e XX, predominaram a razão e o mito do

progresso, agora chegou ao fim desse domínio, estamos na era do deleite.

Vemos renascer a idéia de prazer e a importância das emoções.. A marca da

pós-modernidade será uma estetização crescente da existência.” diz o

sociólogo francês. (Entrevista da revista Época, fev., 2005, p.80).

O consumo de produtos diet e ligth engrossa o faturamento de empresas

do ramo que antes investiam no público jovem, aqueles aficionados por

65

academias com modus vivendi saudável, hoje as empresas vêem a fatia maior

do mercado aumentando a concentração na faixa de 30 a 50 anos. Será que

os números de divórcios diminuíram? Infelizmente não, pesquisas apontam que

nessa faixa de idade há maior número de lares desfeitos e consequentemente,

o “novo solteiro” sairá à busca de uma “nova companheira”, para que tenha

sucesso, muda de hábitos, rompe paradigmas, quer reconstruir, quer

recomeçar. Faz um check-up em sua maneira de vestir, de se relacionar e

obviamente passa a cuidar mais da alimentação, consumindo alimentos com

baixo teor de gordura e açúcar. As pessoas estão também mais seletivas e a

geração saúde cresceu. As empresas atentas à essas tendências de mercado,

investem nesse nicho emergente e preenche com produtos diversificados suas

expectativas. Uma nova consciência, um novo estilo de vida está tomando

conta da vida das pessoas. Caminhar, fazer exercícios, tornou-se hoje quase

uma obrigação, academia não é mais point de jovens, cada vez mais eles

estão dividindo o espaço com os trintões, quarentões, etc.

8.3 - Cliente Marketeiro

Marcas em excesso, dificuldade na diferenciação da comunicação de

produtos de uma mesma categoria, fartura de instrumentos de comunicação,

consumidores exigentes e tribalizados, são desafios deste século XXI e exigem

o trabalho conjunto. Requer uma mudança na ótica do marketing tradicional,

dissolvendo conceitos engessados, saindo da mesmice, valendo-se de todas

as ferramentas da integração e complementaridade. Não há mais espaço para

uma ação importante, mas sim, um conjunto de estratégias que trabalham em

prol do mesmo objetivo, sem nunca perder o foco no cliente.

O resultado é que, depois das grandes corporações, agora chegou a vez

de o middle marketing se armar até os dentes com ferramentas de

66

encantamento ao cliente. Estamos vivenciando uma grande transformação, em

que o cliente é o foco e a nova orientação para os negócios. Por isso, hoje,

nenhuma empresa pode se abster de ações que visem o diálogo, o

relacionamento e a retenção dos mesmos. Vivemos num mercado em que os

clientes mudam mais depressa do que aqueles que estão tentando conquistá-

los, logo, é cada vez mais importante entender suas atitudes e conquistá-lo.

Está surgindo um novo tipo de cliente, o cliente “marketeiro”, estamos diante de

uma nova tendência, um novo tipo de relacionamento baseado no acesso, na

interface, nos serviços incorporados e nos sistemas inteligentes de informações

que operam por trás de tudo.

Com este consumidor cada vez mais informado e exigente e uma

saturação publicitária que o faz receber na ordem dos 5.000 impactos distintos

ao dia, diferenciar-se é essencial, e essa diferenciação só chega quando se

oferece ao cliente; lembrando o seu nome, apelidos e necessidades concretas,

aquele produto ou serviço que está realmente preparado para ele e não para

todo o resto da humanidade. Ele precisa se sentir único, (ainda que na

realidade isto não seja verdade) e este tipo de atendimento totalmente

personalizado, será o diferencial, o mimo que ele tanto precisa, esta atitude

determinará sua escolha, preferência e fidelidade pela marca ou serviço nas

próximas compras.

Devemos, portanto, baseados num posicionamento reflexivo, mas

contundente, pensar em Marketing de Relacionamento como uma evolução

ideológica e conceitual do Marketing contemporâneo. Se o bom e velho

Marketing definiu sabiamente a necessidade em se conhecer o mercado e se

estruturar internamente segundo as exigências externas, o Marketing de

Relacionamento está na vanguarda e estabelece que, além de conhecer é

necessário se relacionar e criar vínculos duradouros com seus clientes,

parceiros e funcionários. Nas próximas décadas, só sobreviverão as empresas

que colocarem em prática esse conceito e que sejam capazes de se adiantar à

67

sua concorrência para assegurar a sua posição no mercado em qualquer setor

de atividade. É notório que as empresas (ilhas de excelência) que investiram

em Marketing de Relacionamento, aumentaram lucratividade em mais de 90%,

reduziram o “churn” em até 40% e otimizaram suas verbas destinadas às

ações de mercado. Estas, com certeza, entenderam o conceito e dificilmente o

abandonará.

Qualquer empresa pode e deve fazer Marketing de Relacionamento

ainda que em graus diferentes. É preciso desmistificar o pensamento de que

para se ter resultados têm que investir milhões ou adquirir grandes e caros

softwares. Pode-se fazer Marketing de Relacionamento com as ferramentas do

Acces, por exemplo, e por que não algumas anotações naquela velha

caderneta com procedimentos, devidamente compartilhados e padronizados

entre seus funcionários bem treinados e motivados, ainda que poucos. Vale

ressaltar que os gestos mais simples e inesperados são aqueles que vão ficar

na memória do cliente. E para isso não é preciso gastar “rios” de dinheiro, e

sim, ter atitude.

Algumas empresas compreenderam a tempo, que somente a tecnologia

não resolve o problema de atendimento porque sistemas inteligentes não são

capazes de diálogo. Descobriram também que a tradição da marca apenas,

não é suficiente e apesar de toda parafernália moderna que se cercaram não

sabiam na verdade, quem eram seus melhores clientes e a quais deveriam

dedicar mais tempo e estrutura. O cliente era apenas um código de processo,

falava com quem o atendesse e repetia incansavelmente seus dados,

recebendo o mesmo erro que deveria ter sido corrigido.

Jorge Nascimento Rodrigues, no site www.janelaweb.com, entrevista

Elliott Ettenberg, especialista norte-americano de marketing, autor do livro

“Marketing ao Poder”, que reclama a "reinvenção" do marketing, e diz que a

tradicional abordagem ao cliente está moribunda. “Em seu Livro, ele apresenta

68

‘As 10 Ferramentas do Marketing” com a quarta totalmente voltada para o

marketing de relacionamento e expõe: “Eu defendo uma nova fórmula, a dos 4

R's - relacionamento (de longo prazo com o cliente), redução (compressão dos

alvos a atingir), relevância (estratégica no que se oferece) e "rewards" (no

original), prêmios (de fidelidade) e não prêmios pontuais de promoção”. De um

modo incisivo, fala que tem de se começar por deitar fora a receita dos 4 P's -

preço, produto, local. E que os 4 P's já não funcionam mais junto dos

compradores e dos consumidores. E enfatiza que hoje eles são melhores

compradores do que nós somos vendedores. Cita a tal "mudança de poder" no

mercado de que tanto se fala - dos vendedores para os compradores. E que

vamos assistir a emergência do maior mercado de compradores de que há

memória na História. Conclui sua entrevista de forma categórica e profética de

um guru do marketing: “Em relação às empresas, particularmente, o tradicional

"P" diferenciador, o preço, a competição feroz pelo preço pode conduzir ao

suicídio econômico. É o que propõe também, Phillip Kotler (1998) sobre outra

vertente ,izendo que os paradigmas do Novo Marketing passam, sem dúvida,

por conceder cada vez menos valor aos famosos “quatro Ps” e substituí-los,

pelos “três Vs”. Valor do cliente; valor da proposta; valor de empresa. No que

respeita ao valor do cliente, uma afinada segmentação é absolutamente chave.

Concordo em parte com os gurus de marketing citados acima, em

tempos modernos, para se reinventar não é necessário “deitar fora os “quatro

P’s”, ou substituí-los pelos “três V’s” de Kotler”. Inovar, reinventar

necessariamente não significa jogar fora bases sólidas de conceitos de

marketing, mas regenerar suas estratégias. Agregar valores à essência dos “4

P’s” é mais produtivo, modernizar e empreender são perspectivas apaixonantes

para um marketing contemporâneo e visionário.

69

CONCLUSÃO

Neste século XXI, onde as mudanças acontecem diariamente, não basta

ser líder no mercado, ou detentor de uma grande marca, o número um de hoje

pode não ser o de amanhã, por isso, faz-se necessário desenvolver relações

com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e

empresas importantes do mercado. Clientes e fornecedores influenciam as

mudanças dos produtos e serviços através da participação nessas relações. As

mudanças no ambiente de mercado podem alterar rapidamente preços e

tecnologias, mas boas relações podem durar a vida toda.

Maurício Góis em seu site escreveu o artigo intitulado: “Os novos

desafios do Marketing” e fez declarações pertinentes quanto ao marketing de

hoje dizendo que, durante décadas, o marketing viveu na Era da Incerteza, e

que hoje, vivemos na Era da Imprevisibilidade Louca. Defende que o marketing

ainda é a administração da criatividade e que para vencer os desafios que virão

precisamos atualizar paradigmas, ser fanáticos pela inovação contínua,

desenvolver uma emoção competitiva e trocar o medo do futuro pelas

ferramentas certas. E declara com sua experiência de empresário e palestrante

de marketing: “Adote o cardiomarketing. O mundo mudou, mas o coração

humano continua carente de reconhecimento e afeto, portanto, não satisfaça,

deslumbre; não venda, seduza. (Site. mauriciogois.com.br)

Segundo James Collins e Jerry Porras (1995) - autoras do livro, “Feita

para Durar” (ed. Rocco), empresas visionárias são aquelas líderes nos

mercados de que participam intensamente admiradas por outras grandes

empresas e com grande impacto em todo o mundo. Não importa quantas

70

danças administrativas atravessem ou que um de seus produtos se torne

obsoleto, essas empresas estão sempre de pé.

No processo galopante de globalização, não podemos desprezar a

história dessas empresas vencedoras como a Microsoft que reinventou o

computador com o sistema Windows ou a 3M que reinventou o “recado” com o

“Post-it”, a TAM que reinventou a aviação regional no Brasil. A McDonald’s,

que reinventou o “fast-food” e assim, vemos que as empresas que tem sucesso

hoje, foram aquelas que literalmente reinventaram o seu setor. Não foram

empresas que apenas fizeram o melhor, mais rapidamente, com menos custo,

aquilo que já faziam. Elas fizeram coisas fundamentalmente diferentes.

A grande vantagem do Marketing de Relacionamento é a capacidade de

ser “algo a mais”, a chance de mostrar o que se tem de melhor e o que oferece,

onde todo o resto é igual. As empresas que não reconhecerem que o poder

está nas mãos do consumidor, dando a ele o que ele deseja, terão poucas

chances de vencer os desafios impostos pelo mercado no novo milênio

A empresa visionária estará sempre à frente de seu tempo, e

concomitantente, de sua concorrência. E a grande margem de diferença, entre

comuns e visionárias está na capacidade das empresas visionárias

enxergarem que podem seguir, e além do horizonte, e que a partir dessa visão,

podem alterar rotas, ações e estratégias, sem nunca perder a essência e o foco

no cliente. A empresa visionária não desiste de seus objetivos, ela tem o bom

senso para redirecioná-los e para perceber aquilo que pode ou não mudar. Não

massificam a singularidade, não dispersam suas energias em campanhas

infrutíferas e enxergam oportunidades em situações adversas.

O futuro é agora e é maior que o passado. Adaptar-se hoje às

transformações rápidas do mundo é preparar-se para o terceiro milênio, que se

71

avizinha. Neste cenário contemporâneo, propício para avaliação e

reformulação, com profundas mudanças no âmbito das organizações, no

comportamento humano e na competição crescente e globalizada, mais do que

nunca, nós profissionais de Marketing precisamos refletir sobre os desafios do

Marketing de Relacionamento. É imperativo ousar, é preciso reinventar o

Marketing de Relacionamento. Está em nossas mãos!

72

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76

ÍNDICE

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 9

CAPÍTULO I .....................................................................................................11

O MUNDO MUDOU, O BRASIL MUDOU, O CLIENTE MUDOU .....................11

CAPÍTULO II .....................................................................................................14

UM CONCEITO QUE NÃO SAI DE MODA .................................................... 14

CAPÍTULO III ................................................................................................... 18

ENDOMARKETING - RELACIONAMENTO DE DENTRO PARA FORA ....... 18

3.1 . – Definição ............................................................................................... 18

3.2 . – Colaboradores de Peso ........................................................................ 19

3.3 . – A Força da Motivação ........................................................................... 21

3.4 . – Integração gera Felicidade ................................................................... 22

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 25

BOM RELACIONAMENTO NÃO TEM PREÇO ............................................... 25

4.1. – Quem dita as Regras? ........................................................................... 25

4.2. – Surpreender para Fidelizar ................................................................... 26

4.3. – Apaixonados por Clientes ..................................................................... 27

CAPÍTULO V .................................................................................................. 29

CRM E DATABASE NA ERA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO...... 29

5.1. – A Caderneta Informatizada ................................................................... 29

5.2. – Database X E-Commerce ..................................................................... 33

CAPÍTULO VI.................................................................................................... 36

QUANTO VALE UMA MARCA? ..................................................................... 36

6.1. – A Marca que Fica ....................................................................................36

77

6.2 . – Confiança Histórica .............................................................................. 39

6.3 . – Marca Responsável ............................................................................. 44

CAPÍTULO VII.................................................................................................. 47

UMA ESTRELA EM RELACIONAMENTOS - CASE MERCEDES-BENZ....... 47

7.1. – Uma marca que marcou a história do Brasil ......................................... 47

7.2. – Foco Total no Cliente ............................................................................. 51

7.2.1. – Central de Atendimento ao Cliente ................................................. 52

7.2.2. – SAC e Telemarketing ...................................................................... 52

7.2.3. – Clube do Caminhoneiro ................................................................. 52

7.2.4. – Caravana da Mercedes-Benz ........................................................ 53

7.2.5. - Programa de Certificação Profissional .......................................... 53

7.2.6. – Programa SIC de Vendas ............................................................... 53

7.2.7. – Programa C.Sales ........................................................................... 54

7.2.8. – Programa C-Service ...................................................................... 54

7.2.9. – Programa C-Service ...................................................................... 54

7.3. – Programas de Aperfeiçoamento da Rede .............................................. 54

7.3.1. - Dealer Standard .............................................................................. 54

7.3.2. - Certificação Star Class ………………………………………………… 55

7.3.3. – Truck Plus ………………………………………………………………. 55

7.3.4. – Programa Multiclube …………………………………………………... 56

7.3.5. – Center Bus ……………………………………………………………… 56

CAPÍTULO VIII.................................................................................................. 61

A REINVENÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO....................... 61

8.1. – A Evolução traz a Revolução ................................................................ 61

8.2. – O Viagra do Marketing de Relacionamento ........................................... 62

78

8.3. – Cliente Marketeiro .................................................................................. 65

CONCLUSÃO.................................................................................................. 69

BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 72

ÍNDICE............................................................................................................. 76

ANEXO 1 – FOTOS ……………………………………………………………….. 79

ANEXO 2 – FOTOS ……………………………………………………………….. 80

ANEXO 3 – FOTOS ……………………………………………………………….. 81

ANEXO 4 – FOTOS ……………………………………………………………….. 82

ANEXO 5 – FOTOS ……………………………………………………………….. 83

ANEXO 6 – FOTOS ……………………………………………………………….. 84

ANEXO 7 – FOTOS ……………………………………………………………….. 85

ANEXO 8 – FOTOS ……………………………………………………………….. 86

ANEXO 9 – FOTOS ……………………………………………………………….. 87

ANEXO 10 – FOTOS ………………………………………………………………. 88

ANEXO 11– FOTOS ……………………………………………………………….. 89

FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 92

79

ANEXO 1

FOTOS

50 ANOS DE HISTÓRIA DA MERCEDES-BENZ NO BRASIL

Foto 1 - O primeiro caminhão do mundo construído em 1896 por Daimler e

Maybach, na Alemanha.

Foto 2 - Do trabalho iniciado por Daimler e Benz, na Alemanha, resultou a

formação, em 1926, da Daimler-Benz AG.

80

ANEXO 2

Foto 3 - Do outro lado do Atlântico, Walter P. Chrysler, um apaixonado por

mecânica, lançou, nos Estados Unidos, o primeiro automóvel com o nome

Chrysler, o Chrysler Six, em 1924.

Foto 4 – Slogan 50 anos em 2006: “Por você a gente não pára de inovar,

Mercedes-Benz, 50 anos de Brasil.

81

ANEXO 3

HOMENS QUE FIZERAM A HISTÓRIA

ANDAR EM QUATRO RODAS

Foto 5 – Alfred Jurzykowski foi condecorado com a medalha da Ordem do

Cruzeiro do Sul. Permaneceu à frente da empresa se alternando como

presidente e membro da diretoria até 1960.

82

ANEXO 4

Foto 6 – A cidade de São Paulo que abria suas portas para Jurzykowski,

quando uma segunda linha de montagem, entrou em funcionamento na Moóca,

tradicional bairro paulistano.

Foto 7 – Inaugurada em 16 de abril de 1950, a linha produzia 10 veículos por

dia.

Foto 8 – Ainda em 1953, Jurzykowski concretizava seu objetivo comprando o

terreno e mudando o nome da então Distribuidora Unidos do Brasil S.A., para

fundar oficialmente, a Mercedes-Benz do Brasil S.A.

83

ANEXO 5

Foto 9 – Em 1956, Alfred Jurzykowski, presidente da Mercedes-Benz do Brasil,

inaugurava a fábrica de São Bernardo do Campo com a presença do então

Presidente do Brasil, Juscelino Kubitschek e o Governador do Estado de São

Paulo, Jânio Quadros.

Foto 10 – Em 1966, Alfred Jurzykowski falece e é agraciado postumamente

pelo Governo Brasileiro com a Ordem do Rio Branco.

84

ANEXO 6

Foto 11 – Benz conseguiu no mesmo ano apoio financeiro dos investidores

Max Rose e Friedrich Wilhelm Esslinger. Em outubro de 1883 fundaram a firma

"Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-Fabrik".

Foto 12 – Começou com a construção de um veículo de concepção própria, ao

qual integraria seu motor de quatro tempos à gasolina, em contraposição à

Daimler que montava seu motor numa carruagem adquirida externamente.

85

ANEXO 7

Foto 13 – Este automóvel, pelo número de 1200 veículos produzidos, pode ser

considerado o primeiro automóvel produzido em série.

Foto 14 – A Chrysler foi constituída como corporação em Delaware, em 6 de

junho de 1925, como sucessora da Maxwell Motor Car. Walter Chrysler foi o

primeiro presidente do Conselho e da Companhia.

Foto 15 – Nesse ano, a empresa apresentou o Chrysler Four Serie 58, cuja

velocidade atingia 93 km/h. Mais de um milhão de pessoas visitaram o salão de

exposição.

Foto 16 – Veículo Dodge de 1928

86

ANEXO 8

Foto 17 – Gottlieb Daimler

Foto 18– 1886: o inventor com seu primeiro carro motorizado; no volante seu

filho Paul.

Foto 19 – Primeiro carro motorizado

87

ANEXO 9

Foto 20 – Panhard e Levassor, representantes da Daimler na área de motores,

iniciaram a evolução da indústria automobilística francesa. Na foto eles estão

no primeiro carro da Daimler levado a Paris.

Foto 21 – O primeiro automóvel de quatro rodas do mundo.

88

ANEXO 10

Foto 22 – Wilhelm Maybach

Foto 23 – Em 1885, uma motocicleta de madeira, e no ano seguinte uma

carruagem com o novo motor montado..

Foto 24 – Nice, 1901: o carro de corrida Mercedes, de 35 cv, com Werner

Bauer ao volante; mais tarde ele foi motorista do imperador alemão Guilherme I

89

ANEXO 11

Foto 25 – Em 23 de junho de 1902 o nome "Mercedes" é registrado como

marca. Emil Jellinek recebe em junho de 1903, autorização para usar o nome

Jellinek-Mercedes.

Foto 26 – No circuito de Semmer, em 1899: Emil Jellinek ao volante

de um Daimler de 24 cv.

Foto 27 – O carro motorizado de Daimler chamado " Mercedes ", de 1901, O

veículo atingia uma velocidade máxima de 75 km/h.

90

ANEXO 12

A

Foto 28 – J.F.CLARK, concessionária da Mercedes-Benz do Brasil, fundada

em 1958 em São Gonçalo-RJ

91

ANEXO 13

Foto 29 – Evento comemorativo aos 50 anos da Mercedes-Benz

Foto 30 – Momentos de atendimento ao cliente em seu show-room

92

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

Título da Monografia:

A REINVENÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NO

SÉCULO XXI

Autora: Norma Boechat Damaceno Lopes

Data da Entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: