UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Remuneração Estratégica, um diferencial competitivo

Por: Danielle Hoyer Insaurrauld Pereira

Orientador

Prof. Ms. Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Remuneração Estratégica, um diferencial competitivo

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Sensu”, Gestão Estratégica e

Qualidade.

Por: . Danielle Hoyer Insaurrauld Pereira

3

AGRADECIMENTOS

Àqueles que fizeram presentes em caminhos

verdadeiros e com sua amizade e apreço me

motivando a angariar essa nova conquista.

No companheirismo firmaram as minhas

convicções de novos tempos e novas

oportunidades.

4

DEDICATÓRIA

A minha família, que com seu carinho me

acompanhou em todos os momentos,

dedicando-me toda atenção e motivando-me

a acreditar nessa caminhada.

5

RESUMO

O presente trabalho, visou estudar a nova modalidade de Remuneração, que

hoje apresenta-se como uma tendência valorizada pelas empresas: A Remuneração

flexível.

As organizações modernas estão tornando-se flexíveis e orgânicas e seus

cargos tornam-se igualmente mutáveis, pois estão sendo redefinidos continuamente.

As organizações brasileiras começam a visualizar a importância dos benefícios e dos

programas de remuneração estratégica que não se limitam mais às vantagens

funcionais garantidos por lei, e resultam na ampliação da qualidade de vida dos

colaboradores. Ao invés de focalizar o valor relativo do cargo para a organização, o

novo processo preocupa-se com o valor que cada pessoa agrega à organização,

como o seu grau de habilidades, conhecimentos e comportamentos específicos que

oferecem. O planejamento estratégico de Recursos Humanos, ganha posição de

destaque neste processo.

A pesquisa explicativa de base bibliográfica configurou-se em 4 capítulos sendo

o 1º dedicado a Evolução da política e das práticas de remuneração, o 2º aborda a

Política de remuneração, o 3º relata sobre a Motivação e o 4º são 2 casos estudados

foram: Funcionários da Xerox vencem desafios e Sensormatic doa Brasil Premia

funcionários de valor.

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METODOLOGIA

A pesquisa visa informar as novas tendências da Remuneração, como

investimento no Capital Humano e estará explicando a importância desse investimento

nas organizações, para que haja motivação e valorização dos colaboradores,

consequentemente, melhores resultados nos produtos, serviços, portanto e nos

negócios.

Este trabalho abrange alguns conceitos do mercado, respaldados por alguns

Autores sobre o tema e fatos relevantes relatados em alguns estudos de casos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Evolução da política e das práticas de remuneração 13

CAPÍTULO II - Remuneração Estratégica 21

CAPÍTULO III – Remuneração e motivação 34

CAPÍTULO IV – Relato de 2 estudos de caso 37

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS 41

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8

INTRODUÇÃO

As organizações são em grande parte governadas por suas regras culturais,

mas o mercado é governado por regras econômicas e, portanto, existe quase sempre

um descompasso entre as regras da cultura e a realidade do mercado.

Para superar este descompasso, as organizações têm que trazer o quanto

puder da realidade de mercado para dentro do local de trabalho – e remuneração é

uma das maneiras mais poderosas de fazê-lo.

Esse tema se faz ícone principal que eleva o RH das empresas como

ferramenta importante para orientar os gestores na tomada de decisões com relação a

qualificação e desenvolvimento de pessoal.

Os desafios da moderna Administração de Recursos Humanos são inúmeros

e complexos. Ela precisa ter subsistemas de provisão e de aplicação que tragam bons

profissionais à empresa e que proporcione a eles uma ação empreendedora e

inovadora. Além disso, a ARH precisa ter um subsistema de manutenção capaz de

proporcionar motivação e recompensas que ofereçam reforço positivo ao desempenho

excepcional, benefícios sociais adequados, condições de trabalhos seguras e

agradáveis e, paralelamente, relações sindicais abertas e democráticas. Esta

informação comprova que dentre os sistemas de Recursos Humanos, a forma de

remunerar ocupa uma importante função, no momento em que representa um forte

incentivo ao desempenho, é estimulador de mudanças de comportamento e

consequentemente é gerador de resultados para a empresa.

Vive-se uma grande segmentação de estratégias que as organizações,

inteligentemente, estão desenvolvendo para investir nos incentivos e benefícios de uma

política de remuneração satisfatória.

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Essa revolução, que aparentemente inverte os conceitos atuais, deve-se à

crescente e progressiva importância da atividade humana dentro das empresas. As

empresas bem sucedidas estão oferecendo exemplos consistentes de que o sucesso

empresarial se deve cada vez mais não somente à qualidade das pessoas que

trabalham, mas principalmente à maneira pela qual essas pessoas desenvolvem suas

atividades.

Métodos estão sendo estudados por conceituadas consultorias, até mesmo

com cultura internacional, para alavancar os conceitos e a prática de Remuneração no

mercado, com intuito de melhorar a qualidade de vida profissional, impulsionando,

assim, a qualidade dos produtos, negócios e serviços.

Entre os aspectos a serem analisados, destaca-se a competitividade da

remuneração da empresa em relação ao mercado. Pesquisas salariais deverão ser

realizadas, não apenas para avaliar o salário base, mas também considerando o

salário total (salário base mais qualquer tipo de variável) e remuneração total (salário

total mais benefícios quantificados). Dessa forma, a empresa deverá almejar o mix

ideal de remuneração total a ser aplicado, levando-se em consideração o seu mercado

competidor, sua capacidade econômica/financeira e as características do seu

negócio.

Na remuneração por competência, uma tendência novíssima mesmo fora do

Brasil, as pessoas passam a valer por cada uma das coisas que sabem fazer bem

além do seu conhecimento técnico. Os cargos que elas ocupam não são garantia de

mais ou menos dinheiro no bolso. Contam pontos suas atitudes, seus jeitos de se

relacionarem com os outros, seus comportamentos gerais.

Ter flexibilidade frente às mudanças, saber trabalhar em equipe, motivar as

pessoas e reconhecer quando se está errado, são algumas das competências que

valem ouro na cotação das empresas modernas. Um funcionários de vendas, por

exemplo, precisa estar de olho no cliente e ter habilidade interpessoal.

10

Em mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e com a

profunda influência da tecnologia da informação, os programas de compensação não

poderiam ficar à margem. Eles também estão caracterizando-se por profundas

transformações. O que se nota é que nas organizações não podem continuar a

aumentar indefinidamente os salários em determinadas porcentagens a cada ano para

acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no

desempenho e na produtividade. Por essa razão, muitas organizações estão migrando

para sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando os

tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos sistemas incluem planos de

remuneração flexível através do alcance de metas e objetivos estabelecidos

consensualmente e remuneração por equipes.

Na medida em que a crise financeira mundial se instala no Brasil, provocando

um agravamento da situação econômica, as empresas trabalham mais fortemente com

mudanças organizacionais, seja nas suas estratégias, nas suas estruturas ou na

implementação de programas de qualidade e de melhorias contínuas. A necessidade

de tornar-se competitiva e obter melhor performance em seus resultados tem feito as

empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionários

“Isto vem ocorrendo devido as novas forças de mercado que levam as

organizações a criarem outras capacidades estratégicas, exigindo novos desenhos

organizacionais e melhorias nos processos", (PICARELLI FILHO,1997).

Considerando as dificuldades econômicas dos próximos anos, o grande

desafio da área de RH será tratar do assunto remuneração. "A questão será como

equilibrar os resultados alcançados pela organização com o reconhecimento financeiro

da participação dos empregados na geração destes resultados, evitando

desemprego, redução de salário, necessidades de aumento de capital de giro e outros

impactos negativos na empresa.” (PICARELLI FILHO,1997).

Portanto, o objetivo é de avaliar os impactos da remuneração e benefícios

estratégicos sobre as mudanças organizacionais.

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A pesquisa explicativa visou esclarecer como as novas tendências da

Remuneração e benefícios às organizações, com o intuito do investimento no Capital

Humano. A caráter exploratório devem-se a tentativa de demonstrar a importância do

investimento nas organizações, para que haja crescimento e valorização no quadro de

pessoal, consequentemente, no produto e serviço, portanto, no negócio.

O capítulo I aborda a Evolução da Política e das Práticas de Remuneração,

colocando os Planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, desenvolvidos

por Taylor e seus seguidores, bem como as mudanças e consequências,

compensação e produtividade.

Aborda-se no segundo capítulo fala sobre a Política de Remuneração, onde a

tendência da remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente, em

diversos sistemas de Remuneração, como Participação nos Lucros, onde a idéia é

que se os empregados percebem que seus ganhos dependem do sucesso global da

empresa, eles estarão mais predispostos a aumentar sua eficácia na organização;

Participação nos Resultados - é o programa de remuneração variável que tem

recebido maiores atenções recentemente. A melhoria da produtividade do grupo -

durante certo período - determina a quantia em dinheiro a ser alocada;

Remuneração por Habilidades - estabelece o nível salarial com base na quantidade de

habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de

desempenhar e

Remuneração por Competências - um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais

para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Já o capítulo III, aborda sobre os diversos grupos oferecem desafios em termos

de motivação. Nesta parte, vamos examinar alguns problemas específicos enfrentados

na motivação de funcionários profissionais, funcionários temporários, força de trabalho

diversificada, trabalhadores não especializados e pessoas que executam tarefas

altamente repetitivas.

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O capítulo I aborda a Evolução da Política e das Práticas de Remuneração,

colocando os Planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, desenvolvidos

por Taylor e seus seguidores, bem como as mudanças e consequências,

compensação e produtividade.

Aborda-se no segundo capítulo fala sobre a Política de Remuneração, onde a

tendência da remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente, em

diversos sistemas de Remuneração, como Participação nos Lucros, onde a idéia é

que se os empregados percebem que seus ganhos dependem do sucesso global da

empresa, eles estarão mais predispostos a aumentar sua eficácia na organização;

Participação nos Resultados - é o programa de remuneração variável que tem

recebido maiores atenções recentemente. A melhoria da produtividade do grupo -

durante certo período - determina a quantia em dinheiro a ser alocada;

Remuneração por Habilidades - estabelece o nível salarial com base na quantidade de

habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de

desempenhar e

Remuneração por Competências - um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais

para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Já o capítulo III, aborda sobre os diversos grupos oferecem desafios em termos

de motivação. Nesta parte, vamos examinar alguns problemas específicos enfrentados

na motivação de funcionários profissionais, funcionários temporários, força de trabalho

diversificada, trabalhadores não especializados e pessoas que executam tarefas

altamente repetitivas.

O capítulo IV apresenta 2 casos de empresas que aplicam o sistema de

Remuneração.

O objetivo final do trabalho foi o de compreender quais os impactos da

remuneração estratégica sobre as mudanças organizacionais.

13

14

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA POLÍTICA E DAS PRATICAS DE REMUNERAÇÃO

Durante o período em que prevaleceu o modelo de administração científica os

operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio de

observação dos companheiros vizinhos, verificando, portanto, que isso levaria a

diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de

instrumentos e ferramentas em cada operação; com isso resolveram usar métodos

mais adequados e aperfeiçoados por meio de uma analise científica chamando de

organização racional do trabalho (ORT). A administração Científica faz uma repartição

de responsabilidade: a administração – gerência que fica com o planejamento e a

supervisão – assistência contínua ao trabalhador durante a produção, enquanto que o

trabalhador fica com a execução do trabalho.

A Organização Racional do Trabalho se fundamenta em análise do trabalho e

estudo dos tempos e movimentos, nada mais é do que a determinação do tempo

padrão (tempo médio adicionado aos tempos elementares e morto, esperas, tempo

de saída do operário de linha de produção etc.) para execução de uma tarefa. Estudo

da fadiga humana, efeitos da fadiga na produtividade do operário, a divisão do

trabalho e especialização do operário, a fim de elevar a sua produtividade, portanto ,

cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou tarefas

simples e elementares, esta limitação de cada operário à execução de uma única

operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de produção

como principal base de aplicação.

Outro aspecto que a ORT fundamenta é desenho de cargos e tarefas, onde

Taylor foi o pioneiro na tentativa de definir e estabelecer cargos e tarefas, cada

operário ficaria restrito a uma específica tarefa que deveria ser executada de maneira

cíclica e repetitiva, para aumentar sua eficiência.

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Uma vez que analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o

tempo para sua execução, selecionando cientificamente o operário e treinando-o de

acordo com o método preestabelecido, com estes aspectos devemos fazer com que o

operário colabore com a empresa e trabalha dentro dos padrões de tempo previsto,

para isto Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de

prêmios de produção. Tendo assim uma idéia básica: A remuneração baseada no

tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimulava ninguém a trabalhar mais e

que deveria ser substituída pela Remuneração baseada na produção de cada

operário(salário por peça, por exemplo). Portanto, o operário que produzir pouco

ganhará pouco e o que produzir mais, ganhará na proporção de sua produção.

Nesta época a administração científica baseou-se no conceito de homem

econômico. Esse conceito diz que toda pessoa é concebida como influenciada

exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais, em outro aspecto,

o homem procura o trabalho não porque goste, mas como um meio de ganhar a vida

por meio do salário que o trabalho proporciona.

As recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário bancadas na

produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalho

dos devolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho

maior.

Este conceito do homem econômico, limitava a ver o homem como um

empregado por dinheiro além de ser totalmente limitado e mesquinho, preguiçoso e

culpado pelo desperdiço das empresas e que deveria ser controlado por meio do

trabalho racionalizado e do tempo padrão.

Concluindo a Administração Científica recebeu o nome de teoria da Máquina,

devido a pouca atenção ao elemento humano. Restringiu-se às tarefas e aos fatores

diretamente relacionados com o cargo e a força operária. Deu-se pouca atenção ao

elemento humano e concebeu a organização como “um arranjo rígido e estático de

peças”. ( CHIAVENATO, 1998 )

16

Os Engenheiros da Administração Científica achavam que os estudantes dos

tempos e movimentos permitiram a determinação do melhor método de trabalho,

juntamente com a seleção científica do trabalhador e com os cuidados para evitar a

fadiga humana, proporcionariam um padrão de produção mais elevado e que,

coadjuvado por uma supervisão do tipo funcional, com um plano de incentivo salarial e

condições ambientais adequadas de trabalho conduziria à máxima eficiência possível

e portanto, a maiores lucros e maiores salários.

Taylor e outros engenheiros desenvolveram a Administração Científica nos Estados

Unidos com ênfase na tarefa, em 1916 surgia na França a teoria Clássica da

Administração com ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser

eficiente. Na Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da

racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual. (

CHIAVENATO, 1998 )

Fayol (1998), um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da

Administração, partiu de uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente

suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Fayol definiu funções básicas da

empresa, o conceito da Administração ( prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar ), adotando também a denominação princípio, afastando dela qualquer idéia

de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administrativa.

Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso.

Os chamados princípios gerais da Administração como procedimentos

universais são aplicadas a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol, há

uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por

todos os níveis da empresa. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a

qualquer circunstância. Dentre os quatorze princípios, ele fala sobre a Remuneração de

pessoal..

Na Remuneração de pessoal deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição.

17

1.1 AS MUDANÇAS E SUAS CONSEQUÊNCIAS

Durante os anos 80, observou-se grandes mudanças organizacionais, gerando

grande impacto nas organizações com a nova tendência de expansão de dois grandes

novos setores da economia o setor de serviços e o de alta tecnologia. Essas

mudanças passam a gerar uma grande preocupação entre as empresas, ou seja, faz

com que certas decisões sejam tomadas com uma maior atenção em relação ao novo

cenário. Isso faz com que grandes empresas busquem a otimização de seus recursos,

ou seja, começam a buscar o que chamamos atualmente de vantagem competitiva,

passam a encarar não mais a organização como uma empresa de aspectos

hierárquicos rígidos, com um grande número de níveis hierárquicos e ascensão

profissional somente através de promoções sem nenhum tipo de histórico ou clareza.

Essa grande mudança organizacional, gera impactos de grande importância nas

organizações, começam a visualizar que o mundo mudou e que devem a partir de

agora seguir essa nova tendência, buscar alinhar sua cultura a um novo contexto

organizacional.

Os processos de enxugamento, as mudanças na forma de organização do

trabalho e os avanços da automação e da tecnologia de informação trouxeram uma

nova concepção de capacidade profissional.

O ambiente que envolve as organizações alterou-se, tornou-se extremamente

permeável em função dos desafios da qualidade e competição, que concorrem com o

desabamento das fronteiras comerciais, com os processos de fusão, cisão,

privatizações e, em especial, com a instalação de novas empresas no país. È claro

que tudo isto implica uma nova relação empresa/colaborador. O colaborador deixa de

ser visto como um custo e passa a ser visto como fonte de vantagem competitiva.

18

Os reflexos desse processo agridem diretamente e beneficamente o mercado

de trabalho, redesenhando arquiteturas funcionais, determinando o redimensionamento

de perfis de atuação profissional, provocando uma verdadeira revolução de crenças e

valores relacionados às políticas, práticas e técnicas convencionais de identificação,

atração, obtenção, retenção, remuneração e desenvolvimento das estruturas

profissionais das empresas.

Em torno da nova condição competitiva uma das discussões é a qualificação da

mão-de-obra. A qualidade da educação de uma nação e seu sucesso econômico

estão extremamente ligados. A batalha para elevar o padrão de vida começa nas salas

de aula.

Este processo de transição, apesar de traumático para a maioria das

empresas, contribui sobremaneira para resgatar, com seriedade, a efetiva importância

da gestão qualitativa, equilibrada e competitiva das diferentes estruturas salariais da

empresa, visto que desafia e estimula empresas e profissionais a uma busca por um

reposicionamento no sentido de alcançar padrões ótimos de competitividade e auto-

realização, sustentados na ética, na ampliação de competências técnicas e pessoais e

no comprometimento bilateral com o alcance de resultados planejados.

Este cenário obriga as empresas competitivas a buscar novos, simplificados e

eficazes instrumentos de gestão, informação e controle, que no mínimo assegurem o

seu equilíbrio adaptativo ao mercado, visando assim potencializar o seu poder

competitivo, identificando e minimizando as vulnerabilidades estratégicas.

Enquanto não dispomos das condições necessárias para prognosticar o ritmo

em que se efetivarão as mudanças e a velocidade de ajustamento do mercado

empresarial a essas mudanças, tudo o que se disser a respeito de uma equalização e

estabilização inercial dos salários, desconectada de uma avaliação segura da real

condição de equilíbrio competitivo de cada empresa, servirá apenas para embaralhar

as cartas de um jogo marcado, cujo vencedor continuará sendo a empresa que

possuir, principalmente num cenário de economia estabilizada, o controle confiável do

nível de sintonia de suas políticas e práticas de remuneração.

19

Com isso as empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de

Remuneração ao novo conceito de Remuneração Estratégica, onde a remuneração

passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca-se

qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus níveis

hierárquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim

conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão.

1.2. COMPENSAÇÃO E PRODUTIVIDADE

O dinheiro pode ser um efeito motivador para maior produtividade, desde que o

empregado perceba que o aumento de seu esforço levará de fato ao aumento de sua

recompensação monetária. O problema existente na maioria dos planos de

remuneração reside no fato de que os empregados não sentem tal relação e acreditam

que a remuneração é função de idade, da educação, do desempenho em anos

passados ou mesmo de critérios irrelevantes, como pura sorte ou favoritismo.

O núcleo do problema é estabelecer o peso da responsabilidade em cada

tarefa executada. Isto pode ser feito, determinando-se o período máximo de tempo

durante o qual o trabalho que o superior atribuiu a seu subordinado pode ser executado

por este, com seu próprio arbítrio e iniciativa, sem que esses elementos sejam

submetidos à apreciação do superior, que nada mais é do que a importância da tarefa

executada, do ponto de vista da organização e o nível hierárquico do funcionário. Isto

inclui todos os aspectos do trabalho previstos no regulamento interno da organização

aos quais o subordinado deverá conformar-se ou ser punido por negligência.

Portanto, os indivíduos que cumprem diferentes tarefas e que possuem a

mesma importância da tarefa executada e o nível hierárquico, devem ter a mesma

retribuição salarial.

20

A atividade organizacional em geral e a atividade empresarial em particular são

geralmente abordadas com um processo de conversão de vários recursos num

sistema integrado para proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão

envolve uma combinação ótima de entradas, como capital, tecnologia, matérias-

primas, esforço humano etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado

desejado. O elemento humano é parte integral dessa atividade.

Na produção, os recursos naturais, o dinheiro acumulado e o trabalho, verifica-

se que reunidos e combinados adequadamente por uma inteligente administração,

criando-se mais capital e riqueza.

Neste processo produtivo somente se torna viável devido a participação

conjunta de diversos parceiros, criando uma riqueza. Fornecedores contribuindo com

matérias-primas ou equipamentos, serviços, tecnologias, edifícios ou bens alugados;

investidores e acionistas contribuindo com o capital e crédito que possibilitam a

aquisição de outros recursos, as pessoas que trabalham na empresa contribuindo com

seus conhecimentos, capacidades e habilidades; os clientes contribuindo para a

organização adquirindo seus bens e serviços. Cada um desses parceiros da

organização contribui algo na expectativa de obter um retorno por sua contribuição. Em

função da característica sistêmica, a organização consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Contudo, o parceiro

mais próximo da organização é o empregado. Boa parte da riqueza gerada pela

organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e

demais encargos deles decorrentes.

1.2.1 Importância dos fatores internos e externos para os salários

O conjunto de internos (organizacionais) e externos (ambientais), condicionam

os salários, determinando valores, este fato chama-se composto salarial, que envolve

os seguintes fatores: tipologia dos cargos da organização, política salarial da

organização, capacidade financeira e desempenho geral da organização, situação do

21

mercado de trabalho, conjuntura econômica (inflação, recessão e custo de vida),

sindicatos e negociações coletivas e legislação trabalhista.

Há uma complexidade na determinação de salários, devido a muitos fatores

variáveis e inter-relacionados exercendo efeitos diferenciados sobre salários.

A Administração de salários é um assunto que envolve a organização na sua

totalidade, repercutindo em todos os seus níveis e setores, se definindo como um

conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de

salários eqüitativas e justas na organização.

Só se pode remunerar com eqüidade, visando haver o equilíbrio interno (cargos

da própria organização) e o equilíbrio externo (relação aos mesmos cargos de outras

empresas que atuam no mercado de trabalho.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas

através da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa

de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de

informações internas e externas, a organização define uma política salarial

normalizando os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal.

A compensação é o sistema de incentivo e recompensas que a organização

estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham, com isto, a

compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis.

22

CAPÍTULO II

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Define-se como Remuneração Estratégica, um "mix" de todas as ferramentas que possuímos atualmente, ou seja, a própria remuneração funcional, salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar. Com isso busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional busque estar altamente qualificado na execução de suas atividades, sendo que estimula a multifuncionalidade, ou seja, quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração. Atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da organização também é uma forma de gerar resultados operacionais, ou seja, faz com que cada profissional se comprometa com as estratégias da organização. (LOPES 2000,p.1)

Quando fala-se em remunerar dentro das grandes organizações, não podemos

simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar

que a remuneração estratégica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades,

prioridades e valores da empresa, bem como, os profissionais que queremos reter ou atrair

do mercado.

É muito importante que antes da aplicação de qualquer forma de remuneração, a

empresa faça um diagnóstico organizacional, pois na escolha da forma de remuneração

correm dúvidas que são bastante comuns nas empresas.

Este recurso deve ser utilizado para identificação das principais características do negócio e da mão-de-obra utilizada do mercado em que atua, a concorrência pela mão-de-obra, fluxo e ciclo de resultados e, principalmente, o direcionamento, foco e agressividade dos objetivos estratégicos de médio e longo prazos, explica (XAVIER 1999, p.2).

Existe ainda a forte tendência à minimização da remuneração fixa e à ampliação

considerável da remuneração variável por resultados.

Entre os diversos sistemas de remuneração, como participação nos resultados,

participação nos lucros, remuneração por resultados, remuneração da multifuncionalidade,

por habilidade e por competência, no Brasil há um predomínio da participação nos

resultados. "A maioria dos modelos de remuneração praticados nas empresas brasileiras

23

foram desenvolvidos de maneira informal, com poucos critérios técnicos, provocando muitos

desvios internos e insatisfação".(HAYASHI 1999, p.2).

É necessário ter bem claro para que tenha sucesso em sua escolha: processo de

conscientização e vontade da direção e do corpo gerencial; riscos trabalhistas e

remuneração como investimentos e não como despesa necessária. O importante na hora da

escolha é verificar qual dos modelos trará melhores resultados para a empresa no contexto

global, procurando tratá-los da mesma forma como o produto da empresa se defronta no

mercado frente aos concorrentes ou ao próprio consumidor, levando em consideração deve

estar sempre considerando a competitividade do produto, ou seja, os impactos de uma

metodologia de remuneração na composição do produto.

Os sistemas tradicionais baseados em cargos e funções estão cedendo espaço para

sistemas mais modernos pois, estão migrando de uma visão estritamente operacional para

uma visão abrangente de negócio que considera a estratégia da organização e o seu

mercado de atuação. O foco principal da remuneração estará na mensuração e pagamentos

por resultados efetivamente alcançados na direção da estratégia. Mais importante do que o

desempenho atual, as habilidades e competências necessárias aos desafios impostos pela

globalização estarão sendo alvo da moderna remuneração.

Acredita-se que por sua flexibilidade, a remuneração variável deverá ganhar maior

impulso nas organizações, não apenas porque um número maior de empresas irá utilizá-la,

mas também porque ela deverá ser cada vez mais significativa no "mix" de remuneração,

principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais

diretamente na formação dos resultados da empresa. Xavier (2001), a tendência da

remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente. A remuneração

deixará de ser vista como uma despesa necessária e passará a ser considerada como um

poderoso investimento estratégico.

O ambiente que rege o mundo atual: não há controle sobre as novas forças que estão

influenciando o mercado enquanto novas forças de mercado exigem das organizações

novas capacidades estratégicas. Estas exigem novas formas organizacionais. Cada vez

mais, as empresas abandonam as remunerações funcionais.

24

A remuneração estratégica representa o uso inteligente de várias formas de

remuneração, cujo conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das

organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo. É o resultado da

representação de oito vetores: alternativas criativas, participação acionária, fundos de

pensão, salário indireto, remunerações variável, por competências, por habilidades e

funcional.

2.1. REMUNERAÇÃO FUNCIONAL E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A maioria das organizações é dirigida pelas regras culturais do local do trabalho, ao

passo que os melhores negócios são dirigidos pelas realidades econômicas do mercado. O

alinhamento das regras culturais e das regras econômicas requer que tanto seu sistema de

informação quanto seu sistema de remuneração reflitam a realidade do mercado.

A necessidade de tornar-se competitiva e obter melhor performance de seus

resultados tem feito as empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionários.

Esta dinâmica de mudanças nas organizações tornou-se permanente nos últimos anos. Isto vem ocorrendo devido as novas forças de mercado que levam as organizações a criarem outras capacidades estratégicas, exigindo novos desenhos organizacionais e melhorias nos processos. (PICARELLI 1999, p. 25 a 27).

A remuneração, por sua flexibilidade, deverá ganhar maior impulso nas organizações,

não apenas porque um número maior de empresas irá utilizá-la, mas também porque ela

deverá ser cada vez mais significativa no “mix” de remuneração, principalmente para níveis

executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos

resultados da empresa.

A tendência da remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente.

A remuneração deixará de ser vista como uma despesa necessária e passará a ser

considerada como um poderoso investimento estratégico. (XAVIER, 1999)

25

Os modelos modernos estão migrando de uma visão estritamente operacional para

uma visão abrangente de negócio que considera a estratégia da organização e o seu

mercado de atuação. O foco principal da remuneração estará na mensuração e

pagamentos por resultados efetivamente alcançados na direção da estratégia. Mais

importante do que o desempenho atual, as habilidades e competências necessárias aos

desafios impostos pela globalização estarão sendo alvo da moderna remuneração.

A remuneração funcional é determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse

tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também conhecida pela sigla PCS -

Plano de Cargos e Salários. Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes

empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. Porém, a remuneração

variável, que é uma forma complementar baseada no desempenho, vem sendo adotada por

um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para os cargos de Diretoria

e Gerência.

O que diferencia a remuneração variável daquelas mais tradicionais é que, em vez de

pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da

remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional.

Na remuneração variável, as quantias recebidas flutuam de acordo com a medição do

desempenho. É exatamente essa flutuação da remuneração variável que a torna tão atraente

para os dirigentes das empresas. Ela transforma parte dos custos fixos com a força de

trabalho em custos variáveis, reduzindo, desta forma, as despesas quando o desempenho

cai. Além disso, ao vincular o pagamento ao desempenho, a remuneração passa a ser o

reconhecimento de uma contribuição, e não apenas um direito conquistado. Com o passar

do tempo, os funcionários começam a perceber que aqueles que tem melhor desempenho

desfrutam de uma remuneração maior, de acordo com sua contribuição, enquanto os menos

esforçados vêem sua remuneração estagnar-se. ( ROBBINS, 2002 )

A remuneração variável é uma maneira de adequar o pacote de recompensas com

as necessidades individuais de cada pessoa. Os planos do tipo menu oferecem a cada

pessoa um pacote total de remuneração - direta e indireta - que ela deve escolher como

26

alocar ou gastar seu dinheiro. Pode receber tudo em dinheiro ou parte em benefícios

sociais. Em alguns planos, a escolha ocorre somente dentro da categoria de benefícios.

A ênfase a ser dada nos planos de remuneração agora é na avaliação das pessoas e

na estruturação de carreiras, principalmente horizontais, planos de remuneração modernos

precisam ser mais flexíveis e melhor combinados com planos de remuneração variável e de

incentivos. Mais flexibilidade que significa apenas menos rigidez matemática e tecnicista.

Grande ênfase deve ser dada ao desenvolvimento de uma cultura gerencial favorável aos

novos conceitos e critérios de remuneração. O sucesso dos planos de remuneração e a

contribuição que precisam proporcionar às organizações – dentro do conceito de

remuneração estratégica – dependem mais de evolução da culturas organizacional e

gerencial.

Em termos de expectância procura-se maximizar a valência dos resultados. O plano

procura oferecer várias opções e alternativas para cada pessoa, mantendo um esquema

integral único.

Entre os diversos planos e sistemas de remuneração, podemos citar alguns que

estão fazendo a diferença no meio empresarial. No Brasil, os mais aplicados são:

Remuneração por Habilidades, Remuneração por Competências, Participação nos Lucros e

Participação nos resultados, são semelhantes, mas não idênticos.

2.1.1 Participação nos Resultados/ Participação nos Lucros

A Participação nos resultados e Participação nos lucros, são semelhantes, mas não

idênticos. ( ROBBINS, 2002 )

Por enfocar a produtividade, e não os lucros, a participação nos resultados

recompensa comportamentos específicos que são menos influenciados por fatores externos.

Os funcionários podem receber os incentivos mesmo quando a empresa não está sendo

muito lucrativa.

27

Embora esta fórmula de remuneração tenha surgido por força de uma Medida Provisória, que está sendo reeditada há cinco anos, seus benefícios estão ficando comprovados de forma crescente. Mesmo nos países onde não existem leis obrigando as empresas a adotar essa prática de remuneração, ela está crescendo, e rapidamente. Como as instabilidades econômicas e de mercado constituem agora a normalidade, e não a exceção, está ficando demonstrado a conveniência de se adotar formas flexíveis de gestão de recursos humanos, especialmente de remuneração. Mas o principal benefício dos planos de remuneração variável, ou participação dos empregados nos lucros ou resultados, quando são suportados por boas políticas e princípios, é que – por estarem necessariamente vinculados a ganhos de produtividade - eles desenvolvem a cultura positiva de gestão voltada para resultados, cultura esta ainda frágil nas nossas organizações. É condição de sobrevivência das empresas que aprendam a obter ganhos constantes e significativos de produtividade. (RESENDE 2000, p.1)

Os planos de participação nos lucros são programas que envolvem toda a

organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da

lucratividade da empresa. Este pagamento pode ser feito em dinheiro ou, particularmente no

caso dos administradores, em ações da empresa. São desenhados para proporcionar uma

distribuição de certa percentagem nos lucros da empresa com o pessoal que colaborou em

seu alcance, conforme sua posição na organização. O ponto básico e que esse sistema

introduz entre os empregados um sentido de participação organizacional. A idéia é que se

os empregados percebem que seus ganhos dependem do sucesso global da empresa, eles

estarão mais predispostos a aumentar sua eficácia na organização. Geralmente, a

participação nos lucros está estrita ao desempenho do menos agregado possível de

pessoas, pois quanto maior esse agregado, mais difícil se torna para o indivíduo perceber a

recompensa como resultado de seu próprio esforço. A participação nos lucros é, na

realidade, um compartilhamento de parte dos resultados alcançados pela empresa ao cabo

de um exercício anual, ocasião em que os resultados contábeis e financeiros se tornam

completos e disponíveis.

A eficácia do plano pode sofrer restrições, pois a lucratividade nem sempre está

relacionada com o desempenho do empregado ou do grupo. Existem fatores internos e

externos que precisam ser considerados adequadamente. Uma recessão ou a entrada de

novos concorrentes no mercado podem provocar um impacto mais significativo. Mesmo

quando forças externas não afetam seriamente os resultados, torna-se difícil para as

pessoas perceberem o quanto seus esforços fazem alguma diferença nos resultados

globais. Além do mais, o esforço do incentivo é pequeno devido à enorme amplitude de

tempo. Algumas empresas introduzem uma variação no plano fazendo com que parte do

28

lucro apurado seja aplicada em planos de seguridade social ou complementação de

aposentadoria. O longo prazo da recompensa é dilatado ainda mais.

O programa de remuneração variável que tem recebido maiores atenções

recentemente e, sem dúvida, a participação nos resultados. A melhoria da produtividade do

grupo - durante certo período - determina a quantia em dinheiro a ser alocada. A divisão das

economias provenientes do aumento de produtividade entre a empresa e os empregados

pode ser feita de inúmeras formas. ( ROBBINS, 2002 )

Os aumentos de produtividade são mensurados e distribuídos em proporções

variadas entre o grupo envolvido e a empresa. trata-se, pois, de um compartilhamento em

razão de um ganho objetivo de produtividade alcançado por meio do esforço de um grupo

de pessoas e com base em condições oferecidas pelo gerente ou pela organização. A

elevada produtividade é um aspecto importante na satisfação das pessoas que participam

do processo produtivo. Daí, a importância de repartir proporcionalmente os ganhos

derivados da produtividade entre as pessoas e a empresa. com isto, os trabalhadores

ganham um sentimento de participação financeira e psicológica nas melhorias em custos e

mão-de-obra comparados com os decorrentes do desempenho anterior.

Hoje em dia tem se falado muito sobre as novas tendências dos programas de

remuneração comparados com os sistemas tradicionais. Não se sabe se por modismo,

benchmark das técnicas adotadas por empresas de ponta ou do exterior ou mesmo pelas

necessidades de buscar uma metodologia de remuneração mais justa, objetiva e eqüitativa

que atenda aos anseios dos colaboradores.

2.1.2 Programas de remuneração por habilidades e competências

A gestão estratégica por habilidades e competências é uma das ferramentas que

começa a ganhar força no mercado organizacional: a valorização do capital humano, sendo

uma prioridade estratégica, tendo grande impacto sobre o destino dos negócios.

29

Habilidades e Competências como critério surge nos EUA e Canadá, na década de

60 e logo chega a outras organizações, além da Procter & Gamble Co. para Lopes ( 2000,

p.1 ) “a partir dos anos 70, com o surgimento do conceito de maturidade para profissionais,

outras empresas começam a desenvolver este novo conceito de remuneração, capaz de

alinhar suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensas pelo

desempenho de cada profissional.”

Em 1979, a Petroquímica Shell em Sarnia, Canadá, implanta este conceito para todos os seus colaboradores. A partir dos anos 80, com a difusão do conceito em diversos setores (Manufatura, Serviços e Comércio), aumenta o interesse de novas empresas neste arrojado sistema de remuneração. Com o crescimento em vários setores na economia, o aumento da demanda por profissionais qualificados incentiva o desenvolvimento de novas habilidades técnicas para novas atividades, principalmente nos setores de informática e biotecnologia. Em 1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawler III, constata que 12% das empresas na lista das 1000 maiores da Revista "Fortune" aplicam alguma forma de remuneração baseada em habilidades de seus funcionários. LOPES ( 2000,p.1)

No Brasil, este conceito somente é discutido em universidades até os anos 90, sendo

que em 1995 a Dupont e a Copesul são as pioneiras a implantar um sistema de

remuneração baseadas em competências e habilidades. A partir de então, diversas outras

empresas começam a procurar soluções criativas para remunerar seus funcionários, pois o

conceito de funcionário especialista começa a perder força e surge o funcionário

generalista, aquele funcionário que, além de deter conhecimento técnico em suas atividades

fins, agrega outras habilidades para a realização de outras atividades relacionadas a seu

cargo. ( LOPES,2000 )

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os

profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização,

quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas características

pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho. Como vantagem temos a

transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de

Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os funcionários de acordo com a estrutura e as

necessidades estratégicas da organização; substituir o foco na função e adotar o foco na

pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização.

Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois se

tornam mais preparadas para competir, porque reúnem grupos de pessoas mais

30

qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais

competitivo. Pois o que importa é a sua flexibilidade e não somente as execuções de suas

tarefas relativas ao seu cargo.

As empresas podem ter um ou mais tipos de habilidades e competências, de acordo

com os objetivos de seu sistema. As habilidades podem ser de caráter técnico,

comportamental, gerencial e outras que podem fazer parte das estratégias de cada

organização.

Competências são em si, uma forma mais abstrata de mensuração, mas podemos

defini-las como resultantes de diferentes combinações de valor agregado entre recursos e

capacitações, sendo potencialmente importante para o desenvolvimento de uma vantagem

competitiva para a organização.

Nos programas de Remuneração por Habilidades e Competências, o próprio

funcionário é que define o seu crescimento profissional e projeção na empresa, ou seja ele é

dono de seu nariz. Isto se aplica mais adequadamente desde que os dirigentes das

empresas estejam de acordo e comprometidos com o programa.

Quanto maior for a contribuição do funcionários em adquirir e acumular

conhecimentos na sua carreira profissional que agreguem valores a organização, maiores

são as chances de reconhecimento, ganhos remuneratórios, promoções horizontais.

Remuneração por Habilidades e Competências estão relacionadas aos

conhecimentos técnicos adquiridos ao longo de sua carreira e a novos treinamentos, onde

são delegadas aos profissionais as possibilidades de traçarem o seu destino, visando a

busca permanente de novas habilidades e competências que serão avaliadas pelo corpo

diretivo da empresa.

Diferente do conceito de remuneração pela posição hierárquica, a gestão estratégica

por habilidades e competências calcula a remuneração baseada na competência do

31

indivíduo para exercer a função, estimulando o desenvolvimento das habilidades

necessárias.

Para o consultor, habilidades e competências é um processo do qual as empresas

não mais poderão se omitir, sendo pressionadas pelo próprio mercado e pelos seus

profissionais. Essa pressão tende a aumentar gradativamente em função do crescimento da

economia e, principalmente, da globalização.

Resumindo, a cada habilidade e competência adquirida dentro do que a empresa

espera do profissional, maiores são as chances de crescimento profissional dos

empregados com ganhos remuneratórios. Esta é a tendência das empresas modernas e

arrojadas que querem ser competitivas e atuantes no mercado globalizado.

2.1.3 Remuneração por Habilidades

É determinada pela formação e capacitação dos colaboradores. Essa forma de

remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, os blocos de

habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se, preferencialmente, a

organizações que passam por processos de mudanças e adotam estruturas baseadas em

grupos multifuncionais. Em vez de ter a determinação da categoria salarial definida pelo

cargo que a pessoa ocupa na organização, o Plano de Remuneração por Habilidades

estabelece o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na

variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.

Também chamada de "pay-for-knowledge, knowlwdge-based pay, multiskill compensation, pay-for-skill e job enrichment progression", tem por finalidade enfatizar o nível operacional os chamados "blue collar", pois, estão ligados a processos estáveis e bem definidos, tais como aqueles que se encontram tipicamente em manufatura, no atendimento a clientes, operação de lojas e alguns setores administrativos. Estas habilidades são passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação. (LOPES 2000,p.1)

Este modelo, além de estimular os trabalhadores a ampliarem seu leque de

competências, esses planos trazem outros benefícios. Eles facilitam a comunicação dentro

das organizações, porque as pessoas passam a entender melhor o trabalho das outras.

Enfraquecem também o comportamento disfuncional da “proteção de território”. Onde esses

32

planos são adotados, é mais difícil ouvir a frase “Isto não é meu serviço!”. Além disso, esses

planos ajudam a satisfazer as necessidades daqueles funcionários mais ambiciosos, que

não têm muitas oportunidades de progresso em seu cargo. Essas pessoas podem

aumentar seus rendimentos sem a necessidade de uma promoção. ( ROBBINS, 2002 )

Os planos de Remuneração por Habilidades parecem ser a idéia do momento. Como

notou um especialista, “vagarosamente, mas firmemente, estamos nos tornando uma

sociedade com base em habilidades, em que seu valor de mercado está vinculado àquilo

que você sabe fazer e ao seu elenco de habilidades. Neste mundo novo, deixa de fazer

sentido tratar as pessoas em função dos cargos que ocupam, mas como pessoas com

habilidades específicas que devem ser remuneradas a partir dessa ideia.

2.1.4 Remuneração por competências

Longe de ser mais um modismo na administração, o pagamento das pessoas,

levando-se em consideração as competências, habilidades e atitudes requeridas pela

organização e pelos cargos que englobam as funções e os processos existentes, pode-se

constituir numa excelente ferramenta de gestão de remuneração, onde o crescimento

salarial dos capitais intelectuais passa a estar vinculado à aquisição dos conhecimentos que

são essenciais para o desenvolvimento das tarefas, atividades e responsabilidades

estabelecidas para os cargos.

A gestão voltada para resultados, dentro de um ambiente altamente competitivo e globalizado, tem proporcionado excelentes oportunidades para quebra de paradigmas e reflexões de como organizar e estruturar a organização, para ter um crescimento sustentável num mercado que apresenta grande volatilidade. (PEROSSI 2001, p.1 )

Com isto, os desafios acabam permeando todas as áreas da empresa que passam a

planejar e desenvolver as suas ações em conformidade com a missão, visão, valores e

planejamento estratégico que sustentam todo o direcionamento a curto, médio e longo

prazo.

33

Para a SAP Consultores Associados conceitualmente, competência pode ser

definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos no

processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são essenciais para o atingimento dos

objetivos organizacionais. “A implantação deste modelo de remuneração requer alguns

cuidados, bons conhecimentos dos processos existentes na empresa e uma ampla visão da

cultura organizacional, para que o seu desenho atinja os objetivos preestabelecidos.” (

PERROSI 2001,p.1 )

Etapas que poderão ser seguidas para a implementação do sistema: identificação

das competências que são essenciais para a organização e as específicas para cada cargo

(processo/função); avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas;

identificação dos "gap's" (diferença entre as competências mapeadas e o que o ocupante

tem); estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e estruturação do modelo

de remuneração (conceitos, metodologia e políticas para sustentar o sistema). Destacamos

que as competências essenciais irão permear toda a organização e os capitais intelectuais

deverão tê-las presentes nas suas características pessoais. ( CHIAVENATO, 1998 )

As competências podem ser conceituadas como técnicas e comportamentais, sendo

que as técnicas representam o conjunto de conhecimentos específicos e essenciais para o

desenvolvimento dos processos do trabalho (ex.: logística, mecânica, legislação tributária,

preparação e operação de equipamentos, etc.) e as comportamentais indicam os

comportamentos essenciais requeridos do profissional durante a jornada de trabalho

(comunicação, planejamento, liderança, criatividade, etc.).

Para efeito de gestão, o sistema de remuneração pode ser puro (administração e

pagamento pela aquisição de conhecimentos e habilidades) ou híbrido (administração e

pagamento pela importância relativa do cargo/função e/ou pela aquisição de conhecimentos

e habilidades), dependendo da estratégia e estágio cultural da organização.

Ao contrário do que muitos pensam, o sistema não gera, necessariamente, aumento descontrolado na folha de pagamento nominal. Ele permite um melhor dimensionamento da folha em razão da estratégia de remuneração a ser adotada e um melhor controle face ao orçamento estabelecido. Alguns pontos positivos que julgamos importante ressaltar com a implementação do sistema: maior visibilidade e

34

transparência dos indicadores que vão nortear o crescimento salarial das pessoas; eliminação do achismo; eliminação do paternalismo existente da administração salarial; fortalecimento das ações de feedback; tornar claro o quadro de carreira proporcionando condições para o autodesenvolvimento dos profissionais; direcionamento estratégico para as ações de treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção, bem como fortalecimento das ações dos gestores. ( PERROSI 2001,p.1 )

Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais

os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas

organizações. Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas

desejáveis para esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua

certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

Também é determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Porém, difere

de remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades

é geralmente aplicada no nível operacional, a remuneração por competência é mais

adequada ao nível gerencial. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam

em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico

de sucesso.

Atualmente as empresas que buscam a excelência na administração de Recursos

Humanos estão preocupadas em adotar métodos de remuneração estratégica que

permitem que profissionais cada vez mais capacitados e multifuncionais cumpram seus

papéis. O objetivo é atender às estratégias definidas para o sucesso da organização, de

forma competitiva.

Com isso, as empresas tornam-se mais enxutas, com poucos níveis hierárquicos,

mas com o alargamento horizontal que fortalece o trabalho em equipe e reduz os custos

operacionais para se manter competitiva. Este instrumento possibilita que a empresa com

base na sua demanda de trabalho otimize a alocação de pessoas de acordo com as

necessidades dos processos, oferecendo uma melhor visualização de carreira e seu

planejamento.

35

Para tanto deve-se levar em consideração os aspectos legais na construção deste

sistema, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se

ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas de certificação, composição

da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano de

desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizações junto a órgãos

competentes e envolver sempre órgãos sindicais.

36

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO

Diversos grupos oferecem desafios em termos de motivação. Nesta parte, vamos

examinar alguns problemas específicos enfrentados na motivação de funcionários

profissionais, funcionários temporários, força de trabalho diversificada, trabalhadores não

especializados e pessoas que executam tarefas altamente repetitivas.

Ao contrário do que acontecia há uma geração, o funcionário típico de hoje tende a

ser um profissional altamente treinado, com diploma universitário, e não aquele operário de

fábrica. Esses profissionais tiram grande satisfação intrínseca de seu trabalho. Costumam

ser bem remunerados. Assim, quais os pontos principais a serem levantados, se é que

existem, quando pensamos em motivar uma equipe de engenheiros da Intel, um

programador da Microsoft ou um grupo de consultores da PricewaterhouseCoopers ?

O que motiva um profissional ? Dinheiro e promoções geralmente estão no final de

sua lista de prioridades. Por que? Porque eles são normalmente bem remunerados e

gostam do que fazem. O que é valorizado, em comparação, é o desafio no trabalho. Eles

gostam de enfrentar problemas e encontrar soluções. A principal recompensa em seu

trabalho é o trabalho em si. Os profissionais também valorizam o apoio. Querem que as

pessoas considerem importantes o que fazem.

Um crescente número de empresas vem criando planos de carreiras alternativas para

seu pessoal profissional/técnico, permitindo que eles possam ter mais status e ganhar mais

dinheiro sem precisar assumir responsabilidades administrativas.

A remuneração variável é um conceito que está substituindo rapidamente os ajustes

salariais pela correção monetária. Um dos motivos, como já foi mencionado, é seu poder

motivacional. Os bônus, a participação nos resultados e outras formas de remuneração

variável evitam as despesas crescentes pelo aumento dos salários permanentes.

37

Os planos de remuneração por habilidades também são coerentes com diversas

teorias sobre motivação. Eles estimulam as pessoas ao aprendizado, ao crescimento e à

expansão de suas habilidades.

A remuneração elimina a insatisfação, mas não cria satisfação. Abraham Maslow

idealizou uma hierarquia das necessidades humanas, onde a realização pessoal estava no

topo. Nesse caso, dependendo da importância que alguém atribua a ter dinheiro, a

remuneração pode satisfazer alguma necessidade no alto da hierarquia.

Os especialistas estão aparentemente divididos em dois blocos bem definidos: uns

acham que a remuneração funciona com um "motivador"; outros acham que ela não substitui

a "motivação interior" da pessoa para fazer aquilo de que ela gosta ou que lhe dê o

sentimento de realização pessoal.

Há pessoas que se sentem motivadas pelo sucesso financeiro de seus

empreendimentos. Nesta categoria estão a maioria dos empresários. Afinal, não se

conhece nenhum que, em vida e em seu juízo normal, tenha dado toda sua fortuna para

instituições de caridade ou coisa parecida.

Há também pessoas que se sentem felizes fazendo alguma coisa de que gostam,

desde que isso lhes dê o retorno financeiro mínimo necessário para uma sobrevivência

digna. Nessa categoria estão trabalhadores muito especializados, alguns artistas e outros

que, em função de habilidades especiais, são procurados e bem remunerados pelo

mercado.

As pessoas que trabalham em organizações, em sua vasta maioria, não têm uma

percepção clara daquilo que gostam de fazer. Apenas aprenderam um ofício ou

desenvolveram alguma habilidade, de forma não planejada, ao acaso, que lhes permite

obter uma remuneração satisfatória. Fazem aquilo que sabem e não aquilo de que gostam.

Estão presas a essa armadilha do destino, sem coragem para tentar descobrir sua

verdadeira vocação, que poderia dar a elas uma recompensa financeira igual ou maior do

que o que elas conseguem com o que fazem hoje.

38

Uma boa parte desse último e majoritário grupo de pessoas provavelmente

continuará a responder bem a incentivos monetários (remuneração e benefícios), até

eventualmente descobrir sua verdadeira vocação e mudar de carreira ou ramo de negócios.

Para algumas categorias de profissionais, a remuneração é um indicador de sua

competência profissional, como os vendedores que recebem comissão, por exemplo. Um

vendedor comissionado que não se sinta motivado pelo dinheiro dificilmente será um

profissional de destaque na área de vendas.

Uma outra argumentação poderia ser a de que pessoas adultas, maduras, farão

qualquer coisa que apenas toleram para obter os meios financeiros necessários para

realizar seus projetos pessoais. Tendo dinheiro suficiente, poderão planejar melhor sua vida,

sua carreira, seus negócios.

Por outro lado, pode-se também afirmar que pessoas "irrealistas", "sonhadoras", se

apegarão a alguma idéia que não dá dinheiro imediatamente, talvez até renunciem a

confortos materiais para realizar seu ideal, apenas porque têm paixão por aquilo que estão

fazendo. Eventualmente, terão sucesso e muito dinheiro. São conhecidas as histórias de Bill

Gates, Steve Jobs e muitos outros empresários e executivos americanos. (Os brasileiros

dessa categoria, com exceção dos artistas, parecem ter vergonha de divulgar suas

dificuldades antes de alcançar o sucesso).

Remunerar as pessoas para que expandam seu leque de competências é também

coerente com as pesquisas sobre a necessidade de realização. Os grandes realizadores

têm uma tendência a fazer as coisas melhor e mais eficientemente. Ao aprender novas

habilidades ou aprimorar as que já possuem, eles vão achar seu trabalho mais desafiador.

Enquanto os funcionários perceberem as habilidades como variável crítica para o

desempenho, o uso dos planos de remuneração por habilidades pode aumentar a

percepção de eqüidade e ajudar a otimizar a motivação deles.

39

CAPÍTULO IV

RELATO DE DOIS ESTUDOS DE CASO

No presente capítulo apresentarei 2 casos de empresas que aplicam sistema

de remuneração.

1º CASO: FUNCIONÁRIOS DA XEROX VENCEM DESAFIOS

Engajar os colaboradores na busca dos objetivos de negócios da organização; fazer

com que estes entendam a importância de se atingir metas e se possível, superá-las para

obter bons resultados. Estas são as principais finalidades do Programa Desafio da Xerox,

uma proposta de incentivo, criada desde 1991 e que já chegou a render cerca de 2,5

salários para cada funcionário. Segundo Denise Viana, Gerente de Compensação Total da

Xerox, antes do Desafio, existia um programa de bônus cujo público alvo era apenas

gerentes e funções acima desta. No entanto, esse segmento de beneficiados tinha o desejo

de compartilhar o bônus com seus subordinados, pois reconheciam que os demais

trabalhadores eram os responsáveis por "fazer" este resultado.

O Programa Desafio surgiu também com a finalidade de reconhecer todos os

empregados que atuam na empresa, mesmo aqueles que não estão ligados às vendas,

comenta Viana.

Todos os funcionários da empresa são beneficiados pela iniciativa, exceto o Comitê

Executivo que participa de um Programa de Participação nos Resultados diferente e que

possui metas definidas pela Xerox Corporation. O funcionamento do programa é simples e

bem direcionado. No início de cada ano, por exemplo, a empresa determina fatores de

medição, estabelece metas, revisa regras e publica um livreto que é entregue a cada

funcionário. Esta publicação divulga e explica as regras do programa, as metas e os valores

de pagamento que são estabelecidos em números de salários do empregado. Vale

ressaltar que o material entregue aos funcionários, bem como toda a campanha de

comunicação da Xerox, é feita pela Gerência de Comunicação Interna e Endomarketing que

se utiliza de algumas agências prestadoras de serviços.

"Caso as metas estabelecidas não sejam atendidas, nada será pago", explica

Denise Viana. Em 2001, a empresa considerou como fatores de medição o volume de

40

vendas, margem de receita, inventário, satisfação de clientes, faturamento e PBT (Proft

Before Tax - lucros antes do Imposto de Renda).

A Gerente de Compensação Total da Xerox revela que o Departamento de Finanças

é o responsável pelas avaliações e que estas podem ser feitas por filiais ou departamentos

e outras, ainda, são consideradas gerais pela empresa. Já o cálculo deste benefício, é de

responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos e é realizado a partir das

informações fornecidas pelo Departamento de Finanças quanto aos resultados do

atingimento e superação das metas em cada localidade.

Quanto aos resultados observados pela empresa, Denise Viana afirma que "é

sempre muito difícil mensurar este tipo de resultado, mas, sem sombra de dúvida, hoje todos

os empregados sabem exatamente a sua contribuição para o alcance de um ou mais

daqueles itens estabelecidos pelo Desafio. Portanto, entendem onde e como interferem no

processo e quão importante é a contribuição de cada um", finaliza.

Por Patrícia Bispo, Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual

RH.COM.BR

2º CASO: SENSORMATIC DO BRASIL PREMIA FUNCIONÁRIOS DE VALOR

Manter o funcionário satisfeito através de iniciativas criativas que gerem motivação no

ambiente de trabalho. Este é um desafio que muitos profissionais de RH têm que enfrentar

no dia-a-dia, principalmente, quando precisam trabalhar com grandes equipes. E para não

cair na mesmice da rotina de trabalho, algumas empresas buscam formas alternativas para

incentivar os colaboradores e chegam até a lucrar com isso. "Além dos incentivos que a

empresa proporciona como, por exemplo, o programa de participação nos lucros,

resolvemos criar um programa de reconhecimento interno para nossos funcionários". Esta

afirmação é feita por Paulo Fontanezzi, gerente do Departamento de Admissão de Pessoal

da Sensormatic do Brasil, ao falar sobre o "Funcionário de Valor" - programa lançado há

cinco meses.

Como o próprio nome revela, a iniciativa tem como principal objetivo a valorização do

profissional que se destaca na organização e que merece ser considerado pelos colegas

como um referencial de atitudes e de valores. Além disto, salienta Fontanezzi, a proposta foi

41

criada para difundir a Carta de Valores Sensormatic/Plastrom e para integrar o funcionário

com todas as áreas da empresa. A chamada Carta de Valores é uma ferramenta voltada

para o público interno e que revela a cultura, a condução dos negócios e os valores da

organização.

A princípio, todo funcionário da Sensormatic do Brasil pode participar do programa.

Mas, para se candidatar e receber o título de "Funcionário de Valor", a pessoa deve

preencher um formulário e encaminhar a inscrição ao Departamento de Recursos Humanos.

No formulário o trabalhador deverá apresentar uma ação de valor, ou seja, ele deverá

descrever uma atitude concreta e que possa ser considerada como um bom exemplo para a

empresa. Essa indicação, no entanto, pode ser feita tanto pelo autor da ação como por outro

funcionário. "No mês de outubro passado, tivemos uma indicação, que acabou sendo

vencedora, de uma funcionária da produção. Ela descobriu um defeito em nosso porta CDs

e evitou que a empresa tivesse prejuízo", comenta Paulo Fontanezzi. Além de receber um

troféu e um livro - premiação padrão do programa, a vencedora ganhou um televisor da

empresa.

De acordo com Fontanezzi, a escolha do "Funcionário de Valor" é feita mensalmente

por uma comissão julgadora formada por funcionários de vários departamentos como os de

RH, suprimentos, vendas, assistência técnica, locadora e da própria fábrica. Existem, ainda,

mais dois membros julgadores que representam o Grupo Plastrom. Além do título do mês, o

colaborador poderá conquistar o anual. Neste caso, o vencedor receberá como prêmio uma

viagem, com tudo pago, para passar um final de semana em um hotel com direito a

acompanhante. No entanto, quem decide o local do passeio é a organização. O resultado da

escolha do "Funcionário de Valor" ocorre durante a realização de uma festa bem

descontraída e que acontece fora do horário de expediente. As ferramentas de comunicação

interna como quadro de avisos e e-mails são utilizadas para reforçar a divulgação do

vencedor.

Depois que o programa foi implantado, revela o gerente do Departamento de

Admissão de Pessoal, o ambiente de trabalho tornou-se mais agradável e os funcionários

passaram a ter mais comprometimento com a empresa. "Eles contam os dias para saber

quem foi escolhido como funcionário de valor, o que o contemplado fez de tão importante

para receber o prêmio, o que ele conseguiu agregar para a organização e quais as suas

42

atribuições", diz Fontanezzi ao destacar que, em média, o Departamento de RH recebe 20

indicações mensais para o programa.

Por Patrícia Bispo, Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual

RH.COM

CONCLUSÃO

A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos

de organização do trabalho tende a tornar as formas tradicionais de remuneração

anacrônicas.

As mudanças atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que

torna imperativo o reconhecimento da diferença e da variedade. A tarefa de

construção de um sistema de remuneração estratégica começa, portanto, pela

quebra do antigo paradigma e pela edificação de um novo.

Primeiro passo para alterar o sistema de remuneração numa empresa é

construir o consenso de que essa variedade é consistente com as exigências do

novo ambiente de negócios.

A tarefa de desenvolvimento e implantação de um sistema de

remuneração estratégica é complexa e exigirá sensibilidade para realizar um

diagnóstico correto das características da organização e preparação conceitual

para construir e apoiar a implantação do sistema.

A remuneração estratégica configura-se não somente como desejável,

mas também tende a tornar-se mesmo um imperativo para as organizações que

desejam sobreviver e prosperar.

44

REFERÊNCIAS

ALVARES, Heliana. Empresas ampliam leque de benefícios para segurar

talentos. 1996-ANO II ( disponível em www.gestaoerh.com.br )

CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho.

2.ed.São Paulo: Atlas, 1998.189p.

FAQUIM, Luciene. Empresas adotam novos modelos de remuneração. 2001 (

www.gestaoerh.com.br )

PONTES, Benedito Rodrigues. Competitividade e a remuneração flexível. São

Paulo:Ltr, 1995.98p.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários – 7.ed. ver e

ampl. São Paulo: Ltr, 1998.322p.

SILVA, Vanderlei. Remuneração Variável como Remuneração de Risco. 2000 (

www.promerito.com.br )

STEPHEN, Robbins P.Comportamento Organizacional. 9.ed.São Paulo: Prentice

Hall, 2002.358p.

TOHMATSU, Deloitte Touche. Salários e benefícios geram produtividade. 2000

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(www.gestaoerh.com.br )

45

WOOD JUNIOR, Thomaz, Picarelli Filho, Vicente. Remuneração estratégicas: A

nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.224p.

WOOD JUNIOR, Thomaz, Picarelli Filho, Vicente. Remuneração por Habilidades

e por Competências: preparando a organização para a era das empresas de

conhecimento intensivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.181p.

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DAS POLÍTICAS E DAS PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO 13

1.1 – AS MUDANÇAS E SUAS CONSEQUÊNCIAS 16

1.2 – COMPENSAÇÃO E PRODUTIVIDADE 18

1.2.1- Importância dos fatores internos e externos para os salários 19

CAPÍTULO II

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 21

2.1 – REMUNERAÇÃO FUNCIONAL E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 23

2.1.1 - Participação nos Resultados/ participação nos lucros 25

2.1.2 - Programas de Remuneração por Habilidades e Competências 27

2.1.3 – Remuneração por Habilidades 30

2.1.4 – Remuneração por Competências 31

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO 34

CAPÍTULO VI

RELATO DE 2 (DOIS) ESTUDOS DE CASO 37

3.1 – 1º CASO: FUNCIONÁRIOS DA XEROX VENCEM DESAFIOS 37

3.2 – 2º CASO: SENSOMARTIC DO BRASIL PREMIA FUNCIONÁRIOS

47

DE VALOR 38

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS 41

ÍNDICE 43

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Remuneração Estratégica, um diferencial competitivo

Autor: Danielle Hoyer Insaurrauld Pereira

Data da entrega: 25/02/2005

Avaliado por: Conceito: