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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS

ATRAVS DE FILMES COMERCIAIS

Por: Ernestina Maria Moreira Lirio

Orientadora

Prof. Mary Sue

Rio de Janeiro

2006

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE


ATRAVS DE FILMES COMERCIAIS

Apresentao de monografia Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obteno do grau de especialista em gesto de

recursos humanos

Por: . Ernestina Maria Moreira Lirio

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AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom da vida,

A Santo Expedito e So Benedito, por

ouvirem minhas preces,

A meus pais que sempre me

motivaram,

A meu marido que me acompanha nas

minhas pesquisas cinematogrficas.

A minha irm pelo carinho e amizade.

E a todas as pessoas que de forma

direta ou indireta me motivaram a

concluir esta monografia.

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DEDICATRIA

Dedico esta monografia a minha me que

me ensinou muito sobre filmes e aonde

quer que esteja, est muito feliz com este

trabalho.

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RESUMO

Esta monografia um texto-base para treinamento especfico em

organizaes, a fim de desenvolverem competncias gerenciais a partir da

anlise de cenas de filmes comerciais. Os filmes comerciais foram escolhidos

por serem fceis de encontrar em locadoras e lojas especializadas e pela

facilidade de comunicao que o cinema tem. Com isso, este treinamento se

torna acessvel para empresas de qualquer porte.

O problema percebido era como estes filmes poderiam ser utilizados

num treinamento. Partindo da idia de que o cinema o retrato da sociedade,

foram escolhidos 18 filmes e divididos entre as competncias gerenciais.

Depois foi feita uma anlise dos filmes na ntegra ou das cenas relacionadas

com as competncias. Com as anlises em mos, o consultor ou orientador do

treinamento pode utilizar debates, dinmicas, trabalhos em grupo, o que

melhor lhe convier de acordo com o grupo e o tempo disponvel.

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METODOLOGIA

O questionamento comeou a partir da leitura de reportagem da Revista

Voc S.A (vide anexo 2) sobre empresas que utilizam filmes em seus

treinamentos. Como a gesto por competncias um assunto muito discutido

atualmente, surgiu a pergunta se era possvel unir os dois.

A pesquisa foi iniciada pela busca de livros, como Leve seu gerente ao

cinema, de Myrna Brando e Lies que a vida ensina e a arte encena, de

Marcia Luz, que serviram de base para a captao de filmes para o trabalho.

Depois a busca seguiu pelos sites de recursos humanos para encontrar

embasamento pra o tema de gesto por competncias e a utilizao deste

recurso em empresas. Porm qualquer treinamento requer conhecimentos

didticos, que foram conseguidos atravs dos livros "Os novos horizontes de

gesto: aprendizagem organizacional e competncias organizadas por

Roberto Boff, A Quinta Disciplina caderno de campo, de Peter Senge e

atravs da entrevista dada por Peter Senge revista HSM Managment.

A parte mais importante deste trabalho foi assistir a todos os filmes

utilizados para o treinamento, bem como outros filmes no utilizados. A meta

era chegar a uma lista dos filmes mais fceis de serem encontrados em

locadoras de DVDs e lojas de venda, perfeitos para a assimilao do pblico

escolhido para o treinamento. Os filmes foram assistidos na ntegra 2 vezes,

inclusive os extras, seguindo a metodologia descrita no Captulo III. Foram

pontuadas as cenas, nos casos dos filmes que no so usados na ntegra.

Todas as percepes a respeito das cenas eram escritas para depois serem

passadas a limpo.

A resposta encontrada de que possvel montar este treinamento,

sua aceitao boa e os custos so baixos.

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SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I - Aprendizagem Organizacional

e Desenvolvimento de Competncias Gerenciais 10

CAPTULO II - As competncias gerenciais nos

filmes e como trabalh-las no treinamento 16

CAPTULO III O treinamento na prtica 52

CONCLUSO 57

ANEXOS 59

ATIVIDADES CULTURAIS 67

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70

WEBGRAFIA CONSULTADA 71

BIBLIOGRAFIA CITADA 74

NDICE 76

FOLHA DE AVALIAO 78

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INTRODUO

O cinema uma forma de arte acessvel e de fcil aceitao, por reunir

vrios elementos como som, imagem, histria, emoo e personagens. Esses

elementos juntos trazem para a telona vises do que j existia, do que existe

ou do que poder existir. A magia do cinema se baseia na arte de contar

histrias e nessas histrias, relatamos o nosso passado, presente e futuro,

perpetuando nossa presena neste mundo. O cinema um espetculo que

assistimos para gostar, detestar, chorar, rir, experimentar sentimentos. O filme

uma metfora da sociedade, porque cria tendncias, polmicas, dita moda.

a ponte entre o imaginrio e a realidade.

O cinema nos ajuda a pensar como somos enquanto indivduos e,

tambm, como parte de uma nao. Assim refletimos sobre nossas atitudes,

realidades, sonhos e tristezas. Essa identificao do indivduo com a arte do

cinema pode ser utilizada para passagem de conhecimento. um poderoso

instrumento para desenvolvimento cultural, pois temos como pano de fundo, as

emoes humanas que so comuns a todas as instituies (casa, famlia,

escola, trabalho). Um bom filme desperta muitas emoes que podem resultar

em mudanas dentro da organizao. O cinema sempre abordou temas de

nosso cotidiano, como problemas de relacionamento, tomadas de decises,

tica, poder, motivao, superao de limites, liderana, diferenas individuais,

entre muitos outros. Essa identificao e proximidade com o dia-a-dia se

transforma num forte aliado para a integrao, o compartilhamento de idias e

o auto-conhecimento. Podemos citar diversos motivos para a utilizao do

cinema em treinamentos empresariais: linguagem universal, treinamento em

equipe atravs de experincia compartilhada, poder de convencimento (o

cinema foi utilizado por Hitler e os Eua em pocas de guerra), percepo,

reflexo, laboratrio de treinamento, metodologia motivadora e de fcil

assimilao, estimula criatividade, amplia a viso crtica. Mas para treinar um

grupo de pessoas preciso ter objetivos, saber o que esperar deste grupo do

incio ao fim do treinamento. Os profissionais de gesto de pessoas so

agentes de transformao e devem estar atentos a isso.

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O desenvolvimento de competncias gerenciais o objetivo

apresentado nesta monografia. Liderana, trabalho em equipe e negociao

so algumas das competncias gerenciais necessrias aos gestores de

qualquer empresa do sculo XXI, e o cinema o recurso usado para

apresent-las aos funcionrios e instig-los a anlise, discusso e

desenvolvimento de cada uma das competncias.

A escolha das competncias para este trabalho monogrfico foi pautada

em livros, artigos e revistas sobre aprendizagem organizacional e gesto por

competncias. A escolha dos filmes foi baseada nos trabalhos desenvolvidos

pelas consultoras Myrna Brando e Marcia Luz, que trabalham h mais de 20

anos com filmes comerciais em treinamentos empresariais no Brasil.

Cada pas tem que ter seu cinema, assim como cada famlia tem seu

espelho em casa para se olhar. Seno a gente tem que se olhar no espelho

dos outros e no sabe mais o que vai ver.

Costa-Gravas (cineasta)

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CAPTULO I

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E


A aprendizagem organizacional tem sido usada por muitas empresas

para ajudar a manter e desenvolver competitividade, produtividade e inovao

no dia-a-dia empresarial. Ela delineada como um grupo de percursos,

mtodos, pelos quais as empresas concebem e organizam conhecimento e

rotinas em suas atividades e em sua cultura. Essa aprendizagem se adapta e

desenvolve eficcia no meio organizacional, atravs do conhecimento e

aproveitamento das diversas competncias de seus recursos humanos. O

conceito de aprendizagem valorizado por seu carter dinmico e integrador.

A aprendizagem organizacional ocorre quando os integrantes da

organizao vivenciam uma situao problemtica e a investigam sob um olhar

organizacional, conseguindo identificar o que ficou perdido entre o previsto e

os resultados de suas aes. A partir disso, passam por um processo de

pensamento e aes que os levam a modificar seus modelos mentais em

relao compreenso dos acontecimentos organizacionais e, assim,

reestruturarem suas atividades de forma a alcanar os resultados previamente

esperados.

Muitas teorias concentram seu foco na aprendizagem individual,

deixando de contemplar ou sequer desenvolver uma viso de aprendizagem

num nvel organizacional. Atualmente tem-se questionado como pode ser

realizada essa transferncia do indivduo para a organizao e como esse

conhecimento pode ser utilizado pela organizao. O conhecimento

organizacional dividido em 2 partes: a primeira armazenada no indivduo na

forma de experincia, habilidades e competncias, e a segunda, na

organizao, na forma de documentos, registros, regras, regulamentos e

padres.

11

As organizaes preocupadas com a aprendizagem precisam adotar um

novo foco, o da inovao. A inovao um processo que comea com uma

descoberta e finaliza com um novo produto, servio ou processo. o

desenvolvimento e a implementao de novas idias num contexto

institucionalizado a ser aplicado tanto aos produtos, processos e tecnologias,

quanto a formas de organizar o trabalho.

O ato de educar ou reeducar a sada para qualquer famlia,

organizao ou sociedade. Uma empresa pode ser entendida como uma

coleo de saberes e processos, que sempre podem ser modificados e

melhorados, gerando como resultado uma melhora na produtividade, no clima

organizao, na satisfao do cliente, por conta disso a aprendizagem

organizacional importante.

A aprendizagem organizacional uma proposta que vem sendo

abordada por muitos autores como a chave para o desenvolvimento de

competncias. Podemos explanar sobre os dois tericos mais conhecidos

neste assunto: Peter Senge e David Kolb.

Peter Senge escreveu um livro chamado A Quinta disciplina, aonde

prope que as organizaes desenvolvam cinco disciplinas fundamentais para

o processo de inovao e aprendizagem, descritas abaixo:

Domnio pessoal - Significa aprender a expandir as capacidades

pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial

que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas.

Modelos Mentais - consiste em refletir, esclarecer continuamente e

melhorar a imagem que cada um tem do mundo a fim de verificar como moldar

atos e decises.

Viso compartilhada Significa estimular o engajamento do grupo em

relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes

que permitiro que esse futuro seja alcanado.

Aprendizado em equipe - transformar as aptides coletivas ligadas a

pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam

desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos

individuais.

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Pensamento sistmico - criar uma forma de analisar e uma linguagem

para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o

comportamento dos sistemas.

Segundo Peter Senge, em entrevista revista HSM Management, nas

organizaes que aprendem, as pessoas se aprimoram para criar o futuro que

gostariam de ver surgir. As empresas devem conscientizar os funcionrios da

importncia do aprendizado e acreditar no significado pessoal deste, nos

grandes desafios, e assumir compromissos. Abaixo algumas declaraes de

Senge:

... A empresa deve definir primeiro para que serve a

organizao, por que ela existe, como ela pretende fazer

com que o mundo seja um pouco diferente... (Senge, HSM

Management, 1998)

... Pessoas que trabalham em organizaes que

desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar

modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma

diferente... Esses funcionrios no esto apenas

vendendo alguma coisa para seus clientes: esto criando

um relacionamento especial. Os seres humanos

aprendem realmente quando h mudanas fundamentais

na sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas

de suas capacidades. (Senge, HSM Managment, 1998)

A abordagem proposta por David Kolb o Ciclo de Aprendizagem

Vivencial que se constitui num ciclo de seqncias interligadas, passando da

ao para reflexo, de atividade para repouso. Trata-se da busca pela

integrao entre a aprendizagem pela experincia e aprendizagem pela

reflexo. A roda do aprendizado a ferramenta utilizada para a disseminao

deste estudo:

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Observaes e reflexes Trata-se de pensar e sentir o que est

sendo passado, as experincias vivenciadas. Consiste no exame e discusso

das tarefas realizadas, dos resultados obtidos e do processo vivenciado.

Formao de conceitos abstratos e generalizados Esta etapa

consiste na organizao da experincia e na busca de significados para a

mesma atravs de informaes e fundamentos tericos que permitam a

sistematizao e elaborao da aprendizagem.

Teste das implicaes dos conceitos em novas situaes - A

conexo a etapa em que se faz a correlao com o real, comparando os

aspectos abordados nas demais etapas com situaes de trabalho e

projetando aes que iniciam um novo ciclo de aprendizagem. a aplicao

dos conceitos para tomar decises e resolver problemas.

Experincia concreta Nesta etapa, o indivduo vai vivenciar atravs

de atividades o que aprendeu.

1.1 Competncias Gerenciais o que so e como

desenvolv-las

Atualmente, as empresas esto repensando seus modelos de gesto

e investindo em seu capital intelectual, mas o desafio buscar e preparar as

pessoas que ajudaro a empresa a atingir os resultados, identificando as

competncias que vo garantir a manuteno do sucesso no presente e no

futuro.

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At o incio dos anos 80, a preocupao das empresas ao traar o perfil

de um funcionrio, era de que ele tivesse conhecimentos especficos,

adequao aos procedimentos, aos produtos produzidos e rea em que

trabalhava. Com a crescente preocupao com a qualidade e a criao de

normas de certificao, as empresas passaram a ser preocupar com outras

caractersticas em seus funcionrios, como a cultura e a estratgia

empresarial, a flexibilidade, orientao para resultados, autonomia, ateno ao

cliente. Hoje em dia, as pessoas se envolvem mais nos processos

organizacionais em que trabalham, conhecem melhor os departamentos,

sabendo que tudo funciona de forma encadeada.

Para se adequar a essa nova realidade organizacional, uma das

ferramentas de gesto mais usada nas empresas a Gesto por

competncias. Primeiro preciso compreender o que competncia. Segundo

a consultora de recursos humanos Marisa Gonalves, Competncia o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que permitem ao

indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer

situao. Ter competncia significa ter conhecimentos, habilidades

compatveis com o desempenho de uma atividade, ser capaz de colocar

esse potencial em prtica sempre que necessrio. Essas competncias

podem ser comportamentais ou tcnicas, gerenciais ou essenciais, depende

do perfil do cargo. Por exemplo, uma atendente de call-center, em geral,

precisa ter boa dico, saber negociar e ser simptica, como competncias

comportamentais. Nas competncias tcnicas podem ser exigidas: experincia

em mesa de PABX, digitao de dados em software especfico. Algumas

competncias tm sido determinantes no perfil dos funcionrios, diante do

mercado global em que vivemos, como: competitividade (melhoria);

curiosidade e descoberta (inovao e diferenciao); conhecimento

(previsibilidade) e colaborao (prontido).

Para implantao da gesto por competncias numa organizao,

primeiro, a empresa precisa rever alguns aspectos dentro da organizao, por

exemplo: se existe um plano estratgico claro com viso, misso, valores e

estratgias organizacionais? Qual o tamanho da organizao? O nvel de

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maturidade gerencial e da rea de RH? Quais sistemas de RH devem ser

realinhados e em que ordem prioridade?

Tendo essas prerrogativas descritas de forma clara e bem detalhadas, a

empresa deve fazer o inventrio comportamental para mapeamento das

competncias. Segundo o consultor Rogrio Leme,

... Uma amostragem dos colaboradores de cada funo

escolhida para participar de uma atividade de coleta de

indicadores, que chamada "Gosto/No Gosto/O Ideal

Seria". Com a consolidao desses indicadores e os

associando s competncias, so identificados os

indicadores de competncias que a organizao precisa,

conseqentemente, as competncias organizacionais.

Tudo de forma natural e com foco na realidade da

organizao".

Feito o mapeamento das competncias, a empresa tem como mensurar

quais reas e os funcionrios que esto defasados nas competncias

mapeadas e necessrias para o funcionamento da empresa de acordo com a

estratgia. Para desenvolver as competncias, podem ser criados programas

de treinamento separados por nveis hierrquicos ou departamentos. Algumas

empresas formam pequenos grupos para trabalharem de modo informal e mais

emergente. O desenvolvimento de competncias um processo de

aprendizado, de capacitao dos funcionrios. Com o mapeamento, a empresa

sabe se o conhecimento necessrio se encontra dentro dela, escondido ou

aplicado apenas em um setor ou se ser necessrio de busc-lo no mercado.

E atravs dos indicadores de competncias, a empresa tem como saber que

conseguiu obter os resultados necessrios no desenvolvimento dos

funcionrios.

No existe receita de bolo, cada organizao tem sua forma de

gerenciar as competncias de acordo com os perfis necessrios. O importante

saber aonde se quer chegar, quais os resultados esperados para que todo o

tempo e energia gastos no sejam desperdiados.

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CAPTULO II

AS COMPETNCIAS GERENCIAIS NOS FILMES E

COMO TRABALHA-LAS NO TREINAMENTO

As competncias gerenciais apresentadas neste captulo so as mais

buscadas no meio organizacional atualmente. impossvel encontrar um

profissional com todas elas, h sempre uma ou duas para as quais o indivduo

tende a ter mais facilidade em exercer. Mas as organizaes podem e devem

buscar desenvolv-las em seus funcionrios, a fim melhorar o capital humano

interno. Para isso, a organizao necessita de uma estrutura e cultura

desenhadas para maximizar seu potencial de aprendizagem e incentivar seus

funcionrios a questionamentos e experimentaes dentro do ambiente de

trabalho. De acordo com a consultora Sara Raskin, existem 4 nveis para a

criao de uma learning organization (aprendizagem organizacional).

- No nvel individual os gerentes facilitam e incentivam a aprendizagem

de novas habilidades, normas e valores que aumentem as competncias

individuais, os indivduos passam a ter um comprometimento com seu trabalho

de forma a desenvolver um gosto por novas experincias e riscos.

- No nvel de grupo - os indivduos interagem e aprendem uns com os

outros, compartilhando suas habilidades para resolver problemas e,

consequentemente, aumentando desempenho e sinergia.

- No nvel organizacional - o aprendizado ocorre atravs da estrutura e

cultura organizacional, por exemplo, desenhando uma estrutura que facilite a

comunicao entre grupos. A cultura influencia os valores e normas que

afetam a maneira das pessoas se comportarem e interagirem com outros

indivduos e grupos fora da organizao.

- No nvel interorganizacional organizaes com estruturas orgnicas e

culturas adaptativas tm mais facilidade em procurar novas formas de

gerenciar os relacionamentos externos, pois as empresas podem aprender as

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competncias umas das outras, podem aprender a cooperar com seus

fornecedores e distribuidores e as alianas podem favorecer a aprendizagem.

Pautada a forma de aprendizagem utilizada, todos os indivduos em

cargos de chefia devem ter em mente que so gestores de pessoas, estando

preparados para oferecer e extrair o melhor da equipe. Mas como fazer isso?

Como estimular uma equipe? O adulto memoriza muito mais informaes

passadas visualmente do que de forma auditiva. Treinamentos audiovisuais,

feitos atravs do cinema, teatro e vdeos direcionados so bem aceitos por sua

facilidade de comunicao com o pblico. A Rede UCI de cinemas multiplex

disponibiliza suas salas para cerca de 2 treinamentos por ms. A Nestl, em

maro de 2004, levou 120 funcionrios do setor de vendas para uma sesso

de treinamento com o filme O ltimo Samurai, de Edward Zwick.

Abaixo, so apresentadas 7 competncias, suas definies e

aplicaes, seguidas dos filmes que podem ser utilizados para desenvolv-las.

2.1 - Liderana

A liderana, dentre todas as competncias gerenciais a mais difcil de

ser desenvolvida. Alguns at acreditam que no se pode criar um lder, o ser

humano j nasce lder. Existem muitas falhas na percepo desta

competncia, porque ela se confunde com outras formas de comando como

chefia, superviso, gerncia. Muitas vezes uma pessoa num cargo de poder,

manda nos funcionrios, toma para si idia de que super poderoso, super

decidido, e alguns se tornam a Rainha de Copas, da histria da Alice no Pas

das Maravilhas. Ordenam procedimentos sem lgica, sem estratgia, o que

torna o trabalho cansativo, sem inovao. Outros usam o poder para

disseminar medo e obrigar seus subordinados a executarem as tarefas. A

liderana pode ser desenvolvida, mas nem todos os que esto em cargo de

chefia, tm perfil para desenvolv-la.

Segundo Prof. Marins, o lder o maior exemplo e suas condutas

refletem nos outros funcionrios, ele o grande harmonizador ou perturbador

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do ambiente. Ele pode perder tudo, menos a confiana e o respeito de sua

equipe A responsabilidade grande e no final os resultados sero cobrados do

lder. O lder deve pensar antes de falar para no passar dvida, medo ou

insegurana. A postura algo muito importante para passar uma imagem, mas

o contedo o essencial. Nesse contedo, existem alguns pontos

fundamentais, como:

1. Metas e Resultados - O lder deve saber aonde quer chegar e o que

tem que fazer. Seus funcionrios so como os remos de uma

embarcao;

2. Viso positiva - Lder deve ter a viso otimista. Ser seguido o que tiver

a viso estratgica e transparente de seu caminho.

3. Coragem - Ser corajoso e controlar o seu medo frente dos desafios e

percalos do caminho.

4. Preparado Ter experincia e conhecimento do que est comandando,

para que possa direcionar e colocar os funcionrios nos trilhos.

5. Trabalhar em equipe - Saber posicionar a equipe de forma que cada um

fique em seus lugares adequados, para que formem um time. Cada

funcionrio como um pilar de sustentao onde cada um dar

estabilidade aos outros, com as ferramentas necessrias para que

possam desempenhar bem seu papel. O lder deve estar prevenido para

revoltas que possam surgir entre os membros da equipe. Ele pode at

ter a inteno de revidar, mas deve saber se controlar, saber esperar a

hora certa de agir e como agir.

6. Comunicao - Saber comunicar, saber amar, preocupar-se e trat-las

com respeito.

Para treinamento sobre liderana, os filmes de guerra so muito usados,

porque so dois universos que usam as mesmas palavras, como estratgia,

ocupao, inimigo.

Filmes que podem ser utilizados: Gladiador, Duelo de Tits,

Corao Valente.

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Gladiador

Gnero: pico

Ano: 2000

Estdio : Universal Pictures / Dream Works SKG

Direo: Ridley Scott

Atores principais: Russell Crowe e Joaquin Phoenix

Tempo de durao: 155 minutos

Sinopse: Nos dias finais do reinado de Marcus Aurelius (Richard Harris), o

imperador desperta a ira de seu filho Commodus (Joaquin Phoenix) ao tornar

pblica sua predileo em deixar o trono para Maximus (Russell Crowe), o

comandante do exrcito romano. Sedento pelo poder, Commodus mata seu

pai, assume a coroa e ordena a morte de Maximus, que consegue fugir antes

de ser pego e passa e se esconder sob a identidade de um escravo e

gladiador do Imprio Romano.

Mdia utilizada: VHS

Anlise da cena utilizada

01:28:37 a 01:33:25 - A cena utilizada a segunda luta passada na

arena do Coliseu. Eles no sabem o que vai acontecer e so surpreendidos

por tigres e lutadores. Antes de entrar na arena, Maximus diz ao grupo que

permaneam juntos. Eles se unem na arena, enquanto os lutadores correm em

volta e os atacam. As ordens so exatas como num campo de batalha e todos

o seguem sem questionar. Ele no fica sentado s dando ordens, ele luta junto

e diz a eles o que fazer em cada momento. A estratgia utilizada pelo lder foi

que todos trabalhassem juntos para sobreviverem. Foi necessria organizao

e foco no resultado. Maximus deu ordens precisas no momento certo e indicou

o caminho, mostrou valentia, princpios, compromisso com o bem-estar pblico

e capacidade de comando.

Depois de assistir a esta cena, o grupo pode discutir a estratgia de

sobrevivncia utilizada e a postura do lder.

Duelo de Tits

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Gnero: Drama

Ano: 2000

Estdio: Walt Disney Productions

Direo: Boaz Yakin

Atores principais: Denzel Washington, Ryan Hurst, Gerry Bertier, Will Patton

Tempo de durao: 113

Sinopse : Herman Boone (Denzel Washington) um tcnico de futebol

americano contratado para trabalhar no comando de um time universitrio

dividido pelo racismo, os Tits. Inicialmente, Boone sofre preconceitos raciais

por parte dos demais tcnicos e at mesmo de jogadores do seu time, mas aos

poucos ele conquista o respeito de todos e torna-se um grande exemplo para o

time e tambm para a pequena cidade em que vive.

Mdia utilizada: VHS


O filme para ser usado na ntegra, com especial ateno as cenas de

liderana, que so:

Cena do embarque no nibus O treinador Boone demonstra que ele

quem comanda, que sabe o que deve ser feito. Ele impe a lei, as regras.

Quando Gerry tenta intimid-lo mostrando quem est no poder, Boone brinca

com ele e diz que ele o pai e todos so irmos. Boone coloca um branco ao

lado de cada negro no nibus. Os jogadores tm que usar a raiva para jogar e

no uns contra os outros, aprendendo a lidar com as diferenas.

Cena do cemitrio Boone mostra a importncia de se darem bem, no

de deixarem o dio atrapalh-los. Seu estilo faz com que criem resistncia e

sejam obrigados a contar uns com os outros.

Cena da concentrao antes do 1 jogo - Boone diz ao grupo que so os

melhores, por conta da diversidade do grupo.

Cena do jogo contra o time de Graveton - a liderana do tcnico auxiliar

Bill Yeast tambm aparece quando passa as estratgias de jogo ao grupo da

defesa.

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O filme mostra como o lder tem que administrar conflitos, exercer seu

poder de deciso, de convencimento, estar ciente de tudo o que acontece,

como nos momentos em que pra o jogo para dizer ao grupo ou um jogador e

que fazer. Como temas para debates em grupo, podemse usados: o respeito

e a confiana da equipe em relao ao lder e a administrao de conflitos

Corao Valente

Gnero: pico

Ano: 1995

Estdio : 20th Century Fox / Paramount / Icon Entertainment Internacional

Direo: Mel Gibson

Atores principais: Mel Gibson, Sophie Marceau, Patrick McGoohan, Catherine

McCormarck


Sinopse : Na Esccia do sculo 13, a esposa de William Walace (Mel Gibson)

brutalmente assassinada pelos ingleses, bem na sua noite de npcias. A

busca de illian pela vingana se transforma, rapidamente, em uma apaixonada

luta pela independncia de seu pas. As lendas sobre a bravura de Wallace

inspiram cidados comuns a pegarem armas e lutarem contra os ingleses,

transformando sua cruzada em uma guerra sem precedentes.

Mdia utilizada: DVD


A cena escolhida mostra como um lder pode exercer poder de

persuaso junto aos seus liderados e a pessoas prximas.

Cena 10 01:11:51 a 01:18:56 O mensageiro informa que o exrcito

ingls est chegando para lutar com outro povoado. Ento os escoceses

liderados para William Wallace seguem para o campo de batalha. Os homens

j estavam desistindo da batalha, quando ele chega e incita os homens a

lutarem por suas terras, para serem livres. William os faz acreditar que podem

e vo conseguir.

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2.2 - Trabalho em equipe e gesto de projetos

O trabalho em equipe uma competncia muito buscada na rotina

organizacional. A competio interna para alcanar metas e resultados e o

mercado externo vido por inovaes, tornam as pessoas individualistas,

preocupadas com o si e no com o ns. Ningum nasce com habilidades

naturais para o relacionamento humano, um processo de aprendizagem ao

longo da vida. Um dos grandes erros do ser humano acreditar que sabe se

relacionar e que no precisa aperfeioar esta habilidade Ele no se questiona

se est certo ou errado quando discute com algum, quando tenta convencer o

outro de suas idias. Para um relacionamento satisfatrio, o ser humano

precisa prestar ateno em seu comportamento, sua forma de agir diante dos

acontecimentos. Existem palavras mgicas como, "por favor, obrigado, v

em frente, estou com voc, que expressam o quanto uma pessoa pode

contar com a outra, elas demolem barreiras e constroem monumentos.

O trabalho em equipe, nada mais do que a soma dos conhecimentos

e habilidades individuais que facilitam o alcance dos objetivos. Toda equipe

tem um lder capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados,

sua misso inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista.

o ideal de Juntos somos fortes. Para se ter uma equipe vencedora, preciso

equilibrar os egos, buscando a humildade de cada colaborador. Os membros

de uma equipe so capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem

por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. No somente

remunerao que atrai e retm os talentos, a capacidade de desafiar, criar

oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes.

Filmes que podem ser utilizados: Jamaica abaixo de zero e Senhor

dos Anis

Jamaica abaixo de zero

Gnero: Comdia

Ano: 1993

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Estdio : Walt Disney Pictures

Direo: Jon Turteltaub

Atores principais: Leon, Doug E. Doug, Rawle D. Lewis, Malik Yoba, John

Candy


Sinopse : Nas Olmpiadas, Irwin Flitzer (John Candy) desgraou a si mesmo

quando colocou pesos extras no seu time de tren, fazendo com que ele

tivesse de devolver sua medalha de ouro. Alguns anos depois, Derice Bannock

(Leon), um jamaicano filho de um antigo amigo de Irwin, fracassa para se

classificar como velocista para a prova de 100 metros nas Olimpadas, por

causa de um estpido acidente. Mas quando Derice descobre que Flitzer

tambm vive na Jamaica, ele decide ir para as Olimpadas de qualquer jeito,

no como um corredor, mas liderando uma equipe de tren da Jamaica, que

ruma para Calgary, Canad, onde se realizam os Jogos de Inverno. Derice,

filho de corredor olmpico, sonhava em ir para as Olimpadas, mas um acidente

no momento das eliminatrias, provocado por Junior, atrapalhou seus planos.

Junior rico e deseja se tornar atleta porque gosta de praticar esportes. Yul,

outro corredor tambm eliminado por conta do acidente, individualista, sonha

sair da ilha e ir morar no Palcio de Buckingam. Sanka amigo de Derice e

entra na equipe por se o melhor corredor de carrinhos do lugar.

Em uma temperatura bastante baixa, Derice, Sanka (Doug E. Doug),

Junior (Rawle D. Lewis) e Yul (Malik Yoba) so zombados por todos, pois

ningum imagina que um time de tren da Jamaica comandado por um

treinador desacreditado seja srio. Mas uma equipe cheia de autoconfiana

pode causar surpresas nos Jogos que esto por vir.

Mdia usada: DVD


Este filme ideal para discutir o esprito de equipe, a construo de

objetivos comuns, a interao do grupo e pode ser usado na ntegra. Assim os

participantes entendem como a equipe se formou e se consolidou.

24

Os quatros atletas tinham experincias de vida diferentes, como as

equipes que se formam na empresas e a partir de uma idia a princpio fadada

ao fracasso, conseguiram chegar as Olimpadas. O primeiro momento em que

se comportam como uma equipe quando buscam solues para conseguir

dinheiro para viagem. Sem um tren de verdade, eles construram um, sem

neve, eles treinam nos morros da cidade. As personalidades so diferentes e

se completam. A princpio, eles tentam imitar a equipe sua e s depois que

comeam a agir como jamaicanos que mostram seu valor aos outros e que

no foram l para esquecer quem so. O papel do tcnico o de incentivar,

coloc-los nas melhores posies, dar bronca, estar ao lado, acompanhar e

buscar os direitos do grupo. O filme enfoca que o importante competir e

participar. Este tema pode ser trabalhado a partir de dinmicas de grupo.

Senhor dos Anis

Gnero: Aventura

Ano: 2001

Estdio : New Line Cinema / The Saul Zaentz Company / WingNut Films

Direo: Peter Jackson

Atores principais: Eliajah Wood, Ian McKellen, Liv Tyler, Viggo Mortensen,

Cate Blanchett e Ian Holm


Sinopse : Numa terra chamada Terra-Mdia, Frodo (Elijah Wood) recebe logo

aps a partida de seu tio o Anel, um anel mgico e maligno que precisa ser

destrudo antes que caia nas mos do malvolo Sauron (Sala Baker), que

deseja, com este anel, fechar um ciclo de poder total. Ele ento obrigado a

seguir em direo a Montanha de Fogo, em Mordor, para destruir o anel. No

caminho ele se junta a outros homens, hobbits, elfos e anes e eles acabam

formando a Irmandade do Anel que enfrentar, entre outras dificuldades, os

Cavaleiros Negros a servio de Sauron.

Mdia utilizada: DVD


25

Cena 23 01:29:00 a 01:33:22 Comea com a frase: O anel deve

ser destrudo. Os seres da Terra Mdia querem que a paz volte a reinar, mas

para isso o anel precisa ser destrudo e todos tm questes histricas e

polticas a serem resolvidas. Frodo, ento, toma a iniciativa de seguir com o

anel at a Montanha de Fogo. Para ele o que interessa acabar com o anel

para que o bem volte a reinar. interessante perceber como aps uma

iniciativa, todos notam que s h um objetivo e se unem em volta deste

objetivo. Para quem conhece a histria do filme sabe o quanto eles se

sacrificam para destruir o anel.

2.3 Empreendedorismo e criatividade

possvel desenvolver empreendedorismo? A resposta sim.

Empreender um comportamento, no um trao de personalidade.

Empreender uma postura de viver de forma desafiadora e construtiva. O

empreendedor sonha e busca transformar seu sonho em realidade, atravs do

esprito de observao, da imaginao frtil, da criatividade e do esprito

inovador. A pessoa empreendedora criativa, tenaz e determinada, tem

iniciativa e capacidade de realizao, est propenso a assumir riscos e

responsabilidades, a nadar contra a corrente e romper com regras e

paradigmas.

Algumas empresas esto investindo em gesto participativa e esto

oferecendo aos seus funcionrios autonomia suficiente para que eles prprios

diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas

ligados ao dia-a-dia organizacional. Essa nova tendncia de gesto

conhecida como Empowerment. De acordo com Ivanildo Arajo Ferreira, scio

diretor da New Ways, em entrevista ao site www.rh.com.br, Empowerment

significa assumir a responsabilidade do nosso trabalho, usando conhecimento,

habilidade e energia prprios, gesto empreendedora. Desta forma, as

pessoas adquirem automotivao, pois participam das solues dos problemas

da organizao. A conseqncia da liberdade de criar e inovar o aumento da

produtividade e qualidade nos processos da organizao. O funcionrio passa

26

de dependente para empreendedor e consegue uma velocidade maior de

resposta para os clientes, num ambiente pr-ativo, com metas desafiadoras.

Para implantar o Empowerment numa organizao, primeiro se analisam

as causas da dependncia, para que se modifique o estilo de gesto, que deve

ter como foco metas estratgicas e prazos. O investimento nas pessoas

para que passem a atuar em times autogerenciveis com lderes treinados em

liderana. Por ltimo, os gestores da organizao so treinados para

adquirirem novas habilidades como educador, facilitador, integrador e

articulador.

As vantagens percebidas com a implantao do Empowerment so: o

foco no cliente, a reduo de custos, a direo alinhada s metas e aos

objetivos estratgicos da organizao, bem como responsabilidade e

comprometimento com valores, crenas e resultados da empresa.

Segundo Ivanildo:

Como benefcios diretos mensurveis podemos citar : o

aumento da lucratividade; plano de reduo de custos

sustentvel; melhoramento radical dos nveis da

qualidade interna e externa; melhoria dos processos de

fabricao e de montagem e capacidade de resposta aos

clientes. Como benefcios indiretos mensurveis temos o

alinhamento da empresa s estratgias, viso e misso;

operacionalizao da viso, misso e estratgias da

corporao em nvel de empresa e funcionrios; aumento

da velocidade da empresa para as exigncias de clientes,

tecnologias, novos produtos, concorrentes, entre outros;

liberao dos nveis gerenciais para plena atuao nos

aspectos estratgicos da empresa; liberao dos nveis

operacionais para atuao nos aspectos que geram

impacto nos resultados da empresa; surgimento de

inmeros lderes que permitem a empresa assumir

diferentes e novos desafios simultaneamente; tomada de

deciso mais rpida; absoro de novas tecnologias;

27

satisfao e diminuio dos nveis da estrutura

organizacional.

Cabem as organizaes disponibilizar um ambiente em que seus

membros exercitem e desenvolvam constantemente suas capacidades de

descobrir novos caminhos, de construo de sadas inteligentes, de inovao,

contribuindo para o desenvolvimento da organizao.

Filmes que podem ser utilizados: Robs, Jerry Maguire, Tucker, o

homem e o sonho

Robs

Gnero: Animao

Ano: 2005

Estdio : Twentieth Century Fox / Blue Sky

Direo: Chris Wedge

Atores principais (vozes): Reynaldo Giannechini e Andr Mattos

Tempo de durao:

Sinopse : Este desenho conta a histria de Rodney Lataria, um aspirante a

inventor, que viaja para Robpolis para conhecer seu dolo, o Grande

Soldador, o maior rob do mundo. Pelo caminhos muitos amigos e descobre

que a fbrica do Grande Soldador agora est nas mos de Dom Ao, que

decidiu parar de fabricar peas de robs antigos e mand-los para o ferro-

velho de sua me. Mas Rodney comea a consertar os outros robs e

consegue convencer o Grande soldador a ter de volta sua fbrica.

Mdia usada: DVD

Anlise das cenas utilizadas

Cena 3 00:04:24 a 00:07:15 Nesta cena Rodney assiste ao desfile e

depois ao programa do Grande Soldador na televiso. As mensagens de

empreendedorismo fascinam o jovem rob que decide comear a inventar

coisas. As frases A gente nunca fecha o porto, significa se fechar para novas

idias, Voc pode brilhar no importa do que seja feito e Procure uma

28

necessidade e comece a ter idias para atender essa necessidade servem

como trampolim para dinmicas de grupo para criao de novos produtos.

Cena 16 00:41:01 a 00:44:36 Rodney e seus amigos esto tomando

o caf da manh quando houve uma confuso na rua e descobrem que no

sero mais vendidas peas de reposio. Ao descobrirem que Rodney

consertou o pescoo de Manivela, correm para que eles o consertem tambm.

Rodney lembra das palavras do Grande Soldador Viu a necessidade, atenda

e com muita criatividade comea a consertar os robs da cidade. Essa cena

serve para mostrar que nos momentos de crise que nascem as melhores

solues. Pea aos grupos para relatarem momentos de crise que passaram e

como resolveram. Outra idia criar situaes complicadas e distribuir entre os

grupos para que encontrem solues.

Jerry Maguire, a Grande Virada

Gnero: Comdia

Ano: 1996

Estdio : TriStar Pictures / Gracie Films

Direo: Cameron Crowe

Atores principais: Tom Cruise, Cuba Gooding Jr, Rene Zellwegger


Sinopse : Jerry Maguire (Tom Cruise) um agente esportivo bem-sucedido no

ramo, mas numa noite escreve uma declarao de 25 pginas que sugere que

os agentes tenham menos clientes e passem a usar tratamento mais humano

para com eles. Este fato provoca sua demisso em um curto espao de tempo

e ele comea a perder de uma vez todos os seus clientes, sendo obrigado a

concentrar a sua energia e potencial no nico cliente que lhe resta, um

temperamental jogador negro de futebol americano (Cuba Gooding Jr).

Mdia usada : DVD


Este filme pode ser usado na ntegra. Jerry Maguire percebe que seus

agenciados so estrelas problemticas. Quando o filho de um atleta o xinga

29

quando ele pede que faa o pai parar antes que morra e Jerry no d

mnima, dizendo que o cara tinha que continuar, ele fica mal com a atitude do

menino e escreve uma declarao relembrando do passado, as palavras de

um antigo chefe: O importante so as relaes pessoais e Se no amar todo

mundo no pode vender ningum, as coisas que pensamos e no dizemos, o

futuro do nosso negcio. Depois de ser demitido e perder quase todos os seus

clientes, Jerry incorpora seus ensinamentos e consegue sucesso novamente.

Ele, a esposa Dorothy e o jogador Rod Tidwell unem seus objetivos para

alcanarem o que desejam, se dedicando as coisas que so realmente

importantes.

Tucker, um Homem e seu Sonho

Gnero: Drama

Ano: 1988

Estdio : LucasFilm / Twentieth Century Fox

Direo: Francis Ford Coppola

Atores principais: Jeff Bridges, Joan Allen e Martin Laudau


Sinopse: O filme narra a histria de Preston Thomas Tucker, um empresrio

bem-sucedido na indstria automobilstica americana, que sonha montar uma

companhia para construir o carro de seus sonhos, um modelo revolucionrio e

perfeito para a poca, o ps 2 Guerra Mundial, batizado de O Carro do

Futuro-Hoje. Durante sua empreitada, Tucker esbarra na dificuldade de

conseguir dinheiro, apoio do governo e nas sabotagens das outras grandes

montadoras existentes em Detroit Ford, Chrysler e General Motors. Mas

Tucker nunca esmorecia, tendo ao seu redor a famlia e empregados que

tambm eram seus amigos, ele construiu 50 unidades do carro, que existem

at hoje rodando pelos EUA.

Mdia usada: VHS


30

Este filme para ser usado na ntegra. Tucker era um visionrio com a

mente livre de preconceitos para suas idias e as de outras pessoas. Algumas

frases ditas no filme, soam como msica para os impulsos empreendedores

como: Se existe vontade, existe uma sada, Problemas s so oportunidades

vestidas de trabalho e O que conta a idia e o sonho".

O filme um aprendizado sobre empreendedorismo, sobre seguir um

ideal, sonho, acreditar que possvel e fazer com que os outros te

acompanhem. Num determinado momento, Tucker fala que os grandes

inventores seriam presos ou tidos como loucos nos dias de hoje, que no meio

empresarial no importa de onde ou classe social que venha contanto que

tenha uma boa idia. So suas criaes: janelas injetveis, cinto de segurana,

injeo de combustvel e freio a disco. Tucker morreu 6 anos depois, mas suas

idias ainda vivem, pois os carros de hoje usam suas invenes.

2.4 Negociao e viso estratgica

A negociao um processo dinmico que busca um acordo satisfatrio

s partes envolvidas. Todos os dias, os gestores se deparam com conflitos

organizacionais internos e externos, entre os interesses dos colaboradores, as

exigncias das organizaes, dos clientes, fornecedores, governo, etc. A

negociao uma competncia essencial para a transformao de um conflito

em uma cooperao.

De acordo com o Doutor em Administrao de Negcios, Andr

Carneiro, a negociao um processo que envolve objetivos, tomada de

deciso, criatividade, comunicao e capacidade de administrar conflitos. Para

uma boa negociao, existem alguns pontos a serem levados em conta como:

1. Imagem pessoal, apresentao, linguagem verbal e no-verbal

posturas, comportamentos e atitudes. A impresso que se deseja

causar no outro negociador;

2. Preparao. Analisar e planejar cada passo da negociao;

3. Abertura. Momento em que o negociador cria um clima propcio ao

andamento da negociao;

31

4. Sondagem. O negociador tenta descobrir quais as reais necessidades,

motivaes, desejos e expectativas do outro negociador e tentar alinhar

com seus interesses;

5. Apresentao. Descrio das caractersticas da proposta, dos

problemas resolvidos por ela e dos seus possveis benefcios;

6. Assentamento. o repasse de todos os pontos da apresentao para

ter certeza de que ela foi interpretada da maneira correta;

7. Fechamento. Finalizao do acordo

8. Controle. a fase de verificao dos resultados da negociao.

Carneiro destaca como benefcios de uma boa negociao: buscar

melhores acordos financeiros, melhores resultados no processo de compra,

atravs da realizao de acordos mais profissionais com os fornecedores,

melhor planejamento do processo produtivo, incentiva pela melhor

identificao de necessidade de compra, otimizando a produo, melhores

negociaes com colaboradores, aumentando a satisfao deles, til tambm

na negociao sindical e na contratao de empresas fornecedoras de

servios em recursos humanos.

Filmes que podem ser utilizados: O preo de um resgate, O Jri.

O Preo de um resgate

Gnero: Suspense

Ano: 1996

Estdio : Touchstone Pictures / Imagine Entertainment / Brian Grazer / Scott

Rudin Productions

Direo: Ron Howard

Atores principais: Mel Gibson, Rene Russo, Gary Sinise, Delroy Lindo e Live

Schireiber


Sinopse: Um milionrio proprietrio de uma companhia de aviao recebe um

choque quando descobre que seu filho de nove anos foi seqestrado e lhe

pediram um resgate de dois milhes. Inicialmente se prontifica em pagar, mas

32

quando conclui que vo matar seu filho aps o resgate ter sido pago, decide

reverter o jogo, e comunica pela televiso que no pagar nada aos

seqestradores, mas dar uma recompensa de dois milhes de dlares para

quem ajudar a captur-los. Como isso no tem efeito imediato, ele dobra o

valor da recompensa.

Mdia usada: DVD


Este filme pode ser usado na ntegra, mas tambm podem ser

mostradas as cenas em que as formas de negociao so mais evidentes.

Cena 4 00:32:28 a 00:35:44 Tom Mullen negocia pela primeira vez

com o seqestrador. O seqestrador sabe que a polcia est envolvida no caso

e usa de artifcios para driblar o reconhecimento da voz e a localizao da

ligao.

Cena 7 01:08:30 a 01:14:28 Tom Mullen depois de uma tentativa

frustrada de pagar o resgate, vai a um canal de televiso e anuncia que o

dinheiro do resgate ser usado para pagar a recompensa de quem lhe

entregar o seqestrador, para reverter a negociao a seu favor. Na seqncia

aparece o seqestrador desesperado e Tom explicando a esposa porque

tomou esta atitude.

No treinamento, importante chamar a ateno para as formas de

negociao usadas, como isso feito no dia-a-dia da organizao, para que se

mantenha o controle da situao, sem que nos tornemos refns dos

negociadores.

O Jri

Gnero: Suspense

Ano: 2003

Estdio : Fox Filmes

Direo: Gary Fleder

Atores principais: John Cusack, Rachel Weiz, Gene Hackman, Dustin

Hoffman, Jeremy Piven

33


Sinopse : Uma viva decide processar uma poderosa empresa e pede uma

milionria indenizao. Para defend-la, contrata o advogado Wendall Rohr

(Dustin Hoffman) s que do outro lado est o expert em jris Rankin Fitch

(Gene Hackman), que quer selecionar os jurados de forma a garantir de

antemo sua vitria no julgamento. Em meio a esta disputa, aparecem o

envolvente Nick Easter (John Cusak) que escolhido para compor o jri e a

misteriosa Marlee (Rachel Weisz). Suspense baseado no livro de John

Grisham.

Mdia usada: DVD


Filme para ser usado na ntegra a fim de facilitar a interao do grupo

com o tema. interessante perceber como o especialista em jri estuda o

perfil, as atitudes e histria de cada jurado, para saber como vai induzi-los ao

veredicto necessrio. E como o jurado Nick Easter faz para inverter as

situaes. A cena do especialista em jri mostrando aos donos da empresa o

quanto a perda deste caso, pode causar precedentes em todo o pas, inclusive

levando em considerao os casos de mortes por armas nas estatsticas,

tambm muito interessante de ser discutida.

Mas tambm possvel apenas mostrar as cenas de negociao

propriamente ditas. So elas:

01:15:29 a 01:19:20 Nesta cena Marlee liga para os advogados

pedindo dinheiro pela venda do jri e marca encontro com ambos. O

especialista da defesa brinca com ela e ela taxativa ao informar o local do

encontro. Quando se encontram, ela fala olhando dentro do olho dele, mas

quando ele fala, ela se vira de costas para fugir de seu olhar. Quando salta do

trem percebe-se como ela estava nervosa. Negociar por telefone mais fcil,

por no ter que enfrentar o outro.

01:21:41 a 01:24:35 - Quando conversa com o advogado de acusao,

olha no olho, fala ao mesmo tempo em que ele. Diz que a testemunha dele

34

no vai depor. Ele no acredita e pergunta por que ela est nisso e ela no

responde.

2.5 Quebra de paradigmas e gesto de mudanas

Atualmente as organizaes se vem obrigadas e reverem suas

estratgias e processos de tempos em tempos, por contas das constantes

mudanas tecnolgicas e mercadolgicas, para que seu desempenho e

eficincia no sejam afetados. A organizao se renova sempre para que no

fique para trs diante da concorrncia.

Como as empresas so constitudas por pessoas, os profissionais

precisam participar deste processo de mudana. O ser humano, por natureza,

tem resistncia ao desconhecido, ao novo, porque isso o tirar da zona de

conforto. Se o que nos vem, em qualquer aspecto da vida, foge dos nossos

parmetros de aceitao, admitimos como mal vindo, e imediatamente criamos

nossa camada protetora, que acaba por no nos proteger, mas por nos

deixarem vulnerveis sem saber como proceder. Ao primeiro anncio de

mudanas, os profissionais comeam a ser perguntar: O que acontecer? Vo

acontecer cortes? Sero modificados os processos, rotinas?

A mudana o nico fato real que est sempre presente na vida das

pessoas e das empresas, em todo o mundo. Muitas organizaes deflagram o

processo de mudana considerando que seus objetivos so conhecidos por

todos ou no necessitam ser explicitados. Todos precisam conhecer os

alicerces, os motivos e os objetivos da mudana. Como um processo de

construo coletiva, necessrio que seja do conhecimento de todos. Os

funcionrios so conscientizados e preparados, para mudana das atitudes e

da prpria conscincia, quebrando paradigmas, alinhando-se em torno dos

objetivos comuns. Os funcionrios so incentivados a pensarem por si

prprios.

O ambiente estimulante quando agradvel ao mudar o layout, os

processo e os procedimentos, para que haja aceitao e comprometimento,

35

cada pessoa deve adequar aos mesmos a sua postura interna; isto , a atitude

interior pessoal.

A gesto de uma mudana organizacional requer dos gestores a viso

sistmica da organizao, sensibilidade para entender as pessoas e o

ambiente, sagacidade para farejar onde est a informao que vale. A troca de

pessoas cria apreenso nas que ficam e traz a ansiedade das que chegam,

porque elas chegam com a obrigao de mostrar porque vieram. E uma das

atitudes mais comuns renegar tudo o que existia antes, porque se est

mudando porque no funcionava. Nem sempre tudo deve ser jogado fora.

Planejar e executar uma mudana bem sucedida demanda, entre outras

coisas, que se desenhe e mantenha uma espinha dorsal resistente e flexvel

para sustentar e dar referncia organizao que se est construindo.

As mudanas devem comear no alto escalo, na mentalidade de quem

est liderando. Sem usar a fora, mas pelo exemplo, pela atitude, o alto

escalo arrasta os seus subordinados, pois toda palavra ter valor e sentido

se os atos e as aes seguirem o que foi dito e planejado.

Segundo a escritora Renilda Ouro em entrevista a Patricia Bispo, no site

www.rh.com.br, para uma eficiente gesto de mudanas, a organizao deve

ter alguns pontos bem definidos como: aprofundar os conhecimentos sobre a

mudana e razes para mudar, mapear os elementos fundamentais para a

preparao da mudana, definir e criar um ou mais projetos para

direcionamento das mudanas, sabendo os pontos positivos e negativos

destes projetos e em que casos devem ser adiados, desenvolver a capacidade

de lidar com as reaes adversas ao projeto de mudana, avaliar e monitorar o

projeto, tomar conscincia sobre as disfunes que podem ocorrer durante o

projeto de mudana e fazer benchmarking em empresas que j passaram por

este processo de mudana.

Filmes que podem ser utilizados: Sociedade dos poetas mortos,

Feitio do tempo, A Era do gelo, Patch Adams.

Sociedade dos Poetas Mortos

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Gnero: Drama

Ano: 1989

Estdio : Tochstone Pictures

Direo: Peter Weir

Atores principais: Robin Williams e Ethan Hawk .


Sinopse : Em 1959 na Welton Academy, uma tradicional escola preparatria,

um ex-aluno John Keating (Robin Williams) se torna o novo professor de

literatura, mas logo seus mtodos de incentivar os alunos a pensarem por si

mesmos cria um choque com a ortodoxa direo do colgio, principalmente

quando ele fala aos seus alunos sobre a Sociedade dos Poetas Mortos.

Mdia usada: DVD


Este filme muito rico para se mostrar a mudana da percepo que o

indivduo pode ter com a chegada de uma pessoa totalmente diferente em sua

vida, principalmente se for um professor. A histria inspira debates sobre os

agentes de mudana e as reaes das organizaes e dos funcionrios aos

movimentos de transformao. O prof. Keating retira seus alunos da inrcia da

vida acadmica totalmente tradicional, instigando-os a pesarem por si

mesmos. O filme pode ser usado na ntegra ou apenas pontuando as cenas

em que o professor instiga os alunos.

Cena 2 - 00:11:18 a 00:16:58 Prof Keating entra na sala e sai

convocando os alunos a segu-lo. E os explica a importncia de aproveitar o

dia. Olhem os antigos alunos e perceba que eles no so diferentes deles,

mas que j esto mortos. Vai at o momento em que saem do prdio

comentando a aula.

Cena 3 - 02:21:00 00:26:47 - Na 2 aula de literatura ele incita os

alunos a deixarem de lado as mtricas e a perceberam que poesia, precisa de

inspirao. Eles aprendero a pensarem sozinhos. A saborear palavras e

linguagem palavras e idias podem mudar o mundo. Cena em que rasgam a

introduo do livro.

37

Cena 5 00:42:57 a 00:45:00 - Momento em que Sr. Keating sobe na

mesa e fala aos alunos sobre enxergar as coisas de outra forma. Devemos

constantemente mudar nossa viso, quando ler alguma coisa considere sua

opinio e no a do autor.

Feitio do tempo

Gnero: Comdia

Ano: 1993

Estdio : Columbia Pictures Corporation

Direo: Harold Ramis

Atores principais: Bill Murray e Andie MacDowell


Sinopse : Um reprter de televiso Phil Connors (Bill Murray) que faz

previses de meteorologia vai a uma pequena cidade para fazer uma matria

especial sobre o inverno. Querendo ir embora o mais rpido possvel, ele

inexplicavelmente fica preso no tempo, sendo condenado a repetir sempre os

eventos daquele dia.

Mdia usada: VHS


O filme para ser usado na ntegra. Phil Connors fazia o quadro da

meteorologia h anos e achava que um dia iria mudar de canal. Era o 4 ano

em que ele cobria aquele festival da marmota, o que para ele era muito chato..

Ele era uma pessoa prepotente que ficou presa no dia da marmota porque

odiava cobrir aquele festival e assim poder aprender que as coisas s mudam

quando a gente corre atrs para mud-las. H uma analogia entre ele e a

marmota. Os dois se chamam Phil e prevem o tempo. O reprter tinha

anunciado que a nevasca iria se dissipar e a marmota previu que o inverno

prosseguiria. A marmota estava correta.

Quando se v preso no tempo, Phil procura se aproveitar de tudo por

saber o que vai acontecer. Faz as escolhas e vivencia-as. Quando anda nos

trilhos significa fugir das regras, ou tentar recolocar a vida nos trilhos, acert-la.

38

Depois ele se cansa da rotina e com o tdio tenta se matar de vrias formas.

Quando ele percebe que a rotina traz estabilidade e que ele quem tinha que

se modificar, ele comea a fazer tudo o que deixou para trs, tudo o que

sempre teve vontade de fazer e no fez. Agindo desta maneira, ele

engrandece suas habilidades e sua rede de relacionamentos. A rotina no

importava mais, ele estava preocupado em satisfazer a sua necessidade de

aprendizagem de coisas novas. Passa a tratar melhor as pessoas a sua volta.

As cenas em que ele tenta salvar o velhinho, mostram que voc pode

fazer o que quiser que a morte sempre acontecer. No podemos modific-la.

A Era do Gelo

Gnero: Animao

Ano: 2002

Estdio : Fox animation Studios / Blue Sky Studios

Direo: Chris Wedge

Atores principais (vozes) : Denis Leary, Jack Black, John Leguizamo, Ray

Romano e Kirsten Johnson.


Sinopse : Durante a Era Glacial, um grupo de animais encontra uma criana

perdida enquanto migrava para o Sul. Juntos, eles decidem procurar a famlia

do menino, para que possam devolv-lo. Mas para isso, tero que enfrentar

avalanches, brigas por comida e muitas aventuras.


A Era do Gelo nos conta a histria da jornada desse estranho grupo

em sua tentativa de devolver o filhote de humanos a sua tribo. O filme ensina

muito sobre companheirismo, amizade, convivncia e tambm respeito aos

seres que so diferentes de ns. O preconceito contra opo sexual, cor,

religio ainda est muito presente em nossa sociedade. Ele se propaga

atravs de modelos mentais definidos pela criao ou pela sociedade em que

a pessoa vive.

39

O mamute Manfred vivia sozinho, pois achava que era o ltimo de sua

espcie. A preguia Sid foi deixada para trs pela famlia e se junta ao mamute

para no seguir o caminho sozinho, com medo dos outros predadores naturais.

O tigre Diego se junta aos dois para ficar com o beb, que eles esto tentando

devolver para os humanos. O mamute e o tigre tinham o homem como seu

predador natural, o que dificulta aceitar que um beb to indefeso possa fazer

mal a eles.

Cena 7 00:25:22 a 00:27:37 - Nesta cena, o beb est chorando e

eles no sabem o que fazer. Eles percebem o quanto ele diferente, porque

chora, faz coc em fralda, quando sente fome precisa de algum que cuide

dele. curiosa a discusso que acontece entre eles, pra saber qual tem mais

poder de deciso.

Cena 18 01:08:14 a 01:13:29 ltima cena dos 3 amigos. Manfred e

Sid chegam at o pai do beb para entreg-lo. O humano reage pensando que

o mamute vai atac-lo e fica estarrecido quando este o entrega o filho. O

mamute e o humano no emitem qualquer som, mas se entendem no olhar.

Patch Adams O amor contagioso

Gnero: Comdia

Ano: 1998

Estdio : Columbia Pictures

Direo: Tom Shadyac

Atores principais: Robin Williams, Daniel London, Monica Potter, Philip

Seymour Hoffman, Peter Coyote


Sinopse : No ambiente silencioso e esterilizado de um hospital, um mdico

surge pela porta, usando um enorme nariz de palhao e um par de sapatos

gigantes. Patch Adams, o excntrico mdico, foi criticado na escola de

Medicina por sua alegria excessiva. Um professor chegou a lhe dizer: Se

quiser ser palhao, v para o circo. Na verdade, Patch realmente queria ter

seguido a carreira circense, porm sempre carregou uma grande vocao para

a medicina. Depois de conseguir unir suas duas paixes, acabou criando uma

40

nova concepo teraputica. Patch Adams O amor Contagioso narra a

histria real de Adams, paciente e, mais tarde, mdico de uma instituio para

doentes mentais, celebrando o triunfo da busca por um ideal.

Mostra como a alegria e as brincadeiras engraadas podem fazer bem e

trazer conforto queles pequenos seres doentes e com poucos momentos de

felicidade. Atravs do raciocnio lateral, olhar as situaes por um outro prisma,

eles conferem-nos dimenso a momentos difceis mas inerentes vida.


Filme para ser usado na ntegra. O ponto que deve ser mais observado

nesta histria a mudana de percepo. Patch se interna aps uma tentativa

de suicdio e escolhe ser mdico para ajudar as pessoas. No hospcio,

conhece vrias pessoas que mostram a ele como ver a vida de forma

diferente. O senhor que era executivo de uma empresa estava resolvendo

problemas de fatoriais. Esse tipo de problema precisa de abstrao, so feitos

vrios crculos at resolv-lo, passando vrias vezes pelo mesmo clculo.

O senhor diz a Patch que ele no pode se concentrar no problema, tem

que enxergar alm dele, ver o mundo novo a cada dia. O nome Patch significa

conserto e remendas, um apelido dado pelo velho. Para Patch, nascemos

livres, despois somos moldados com treinamento, somos condicionados. Mas

isso pode ser modificado mudando as condies, alterando os parmetros.

2.6 Tomada de deciso

Num momento de tomada de deciso, o ser humano sempre procura o

caminho do bem, o correto. S que no existem caminhos certos ou errados. O

que existe so perspectivas diferentes, que dependem da formao e do ponto

de vista de cada pessoa. O processo de tomada de deciso complexo e traz

ansiedade porque envolve a escolha de alternativas. Uma boa metodologia

para a tomada de decises importantes consiste em reunir as informaes

41

necessrias, analis-las, avaliar as alternativas e ouvir a opinio de outras

pessoas.

Todas as escolhas feitas numa organizao, implicam em tomadas de

decises. So processos para responder a problemas, procurando e

selecionando solues ou aes. Existem as decises programadas, que so

repetitivas e rotineiras fornecendo estabilidade, com aumento de eficincia e

reduo de custos, e as decises no-programadas, que so novas e

desestruturadas, cujas solues so encontradas medida que os problemas

aparecem, requerendo mais atividades de pesquisa dos gerentes para

encontrar a soluo.

De acordo com o artigo Tomada de deciso e aprendizagem

organizacional, escrito por Sara Raskin, existem alguns modelos de tomada

de deciso que so utilizados pelas organizaes, so eles:

Modelo Racional o processo decisrio tem 3 estgios: identificao e

definio do problema, gerao de alternativas de solues e seleo e

implementao da soluo. As situaes seriam ideais, sem incertezas e

ambigidades, e com os custos de gesto e de informao ignorados durante

o processo decisrio. Essas hipteses so irreais e simplistas, quando

assumem que os tomadores de deciso possuem todas as informaes

necessrias, com capacidades intelectuais e a concordncia de todos.

Modelo Carnegie a tomada de deciso passa por uma coalizo de

diferentes interesses, onde ocorrem compromissos, barganhas e negociaes

entre gerentes de diferentes funes e reas. um processo em que as regras

so estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes

envolvidos. Estes agem intencionalmente para encontrar a melhor soluo

para alcanar seus objetivos.

Modelo Incrementalista a tomada de deciso feita de forma

incremental, os gerentes vo corrigindo ou evitando erros atravs de

sucessivas mudanas. Os gerentes, limitados por falta de informaes, atuam

devagar para reduzir suas chances de erro e a melhoria das decises

programadas acontece ao longo do tempo.

42

Modelo Desestruturado - este processo de tomada de deciso

desenvolvido por Mintzberg usado quando o nvel de incerteza alto, em

geral utilizado em decises no programadas. Quando as organizaes

encontram obstculos, elas repensam as alternativas e voltam atrs. So

pequenos passos que em conjunto levam a uma deciso, fazendo com que o

processo no seja linear, por se desenvolver de forma desestruturada e no

previsvel.

Modelo lata de lixo um modelo extremista, a partir da viso

desestruturada. Os responsveis por tomada de decises propem solues a

problemas que no existem, mas que surgiro e sero resolvidos com as

solues disponveis.

As organizaes precisam aprender novos comportamentos e esquecer

os ineficientes. Dessa forma, os gerentes procuram melhorar a capacidade das

pessoas entenderem e gerenciarem a organizao e seu ambiente, de forma a

propiciar tomadas de deciso que aumentem a efetividade.

Filmes que podem ser utilizados: Apollo 13 do desastre ao

triunfo, Doze homens e uma sentena.

Apollo 13 do desastre ao triunfo

Gnero: Drama

Ano: 1995

Estdio : Universal Pictures / Imagine Entertainment

Direo: Ron Howard

Atores principais: Tom Hanks, Bill Paxton, Kevin Bacon, Gary Sinise e Ed

Harris.


Sinopse : Durante uma misso espacial corriqueira da NASA, trs astronautas

americanos a caminho de uma misso na Lua sobrevivem a uma srie de

problemas com a nave e precisam retornar rapidamente Terra, pois correm o

risco de ficarem sem oxignio. Alm deste problema, mesmo retornando, a

43

nave pode ficar seriamente danificada, por no suportar o imenso calor na

reentrada da rbita terrestre.

Mdia utilizada: VHS


Como o filme longo, sua projeo do filme comear a partir do

lanamento da nave espacial e prosseguir at o final, sendo que o consultor

deve fazer uma rpida introduo com a sinopse. Os problemas da misso

comeam ao agitarem os tanques de oxignio. O que seria um procedimento

simples e rotineiro, desencadeia um drama, pois acontece um curto-circuito no

sistema eltrico, provocando um incndio que avaria os tanques que passam a

perder oxignio no espao. Com pouco oxignio e o aumento de dixido de

carbono, eles so obrigados a se transferir para o mdulo lunar e abortarem a

misso. Todos os procedimentos so estudados e feitos em conjunto pela

base e os astronautas, para que a nave no fique perdida no espao. O

comandante na base coloca todos os equipamentos, pessoal tcnico,

construtores da nave de prontido para decidir o que fazer para trazer os

astronautas em segurana de volta a Terra. Nesse momento aparecem os

defeitos e limitaes do projeto: clculos errados, falta de plano de

emergncia, os filtros de oxignio do mdulo lunar so diferentes dos filtros da

nave principal.

uma situao limite que envolve a sobrevivncia de pessoas e que

pode servir de parmetro para debates em grupos, sobre a importncia da

tomada de deciso no momento de emergncia e quais os fatores que devem

ser levados em conta.

Doze Homens e uma sentena

Gnero: Drama

Ano: 1998

Estdio : 20th Century Fox

Direo: Willian Friekin

44

Atores principais: George Scott, Jack Lemmon, Tony Danza, Edward James

Olmos.


Sinopse : 12 homens e uma sentena so convocados para formar o jri de

um caso de assassinato, onde um jovem acusado de apunhalar fatalmente o

prprio pai. Para a promotoria, este um caso cujo resultado deve ser definido

rapidamente. Ou ser que no? Quando chega o momento de decidir o destino

do rapaz, diversas personalidades dos jurados comeam a se manifestar.

Todos os detalhes so cuidadosamente revisados. A tenso aumenta a cada

momento. E o impasse para chegar a um veredicto unnime continua! Os 12

jurados precisam deixar de lado seus preconceitos, medos e hipocrisia para

chegar a uma difcil deciso: libertar o acusado ou conden-lo morte.

Mdia utilizada: VHS


Este filme deve ser usado na ntegra. Cada um dos jurados tem origem,

condio social e idade diferente. Cada um tem sua personalidade definida e

est ali para decidir sobre o destino de outro ser humano. Ao mudar seu voto,

cada um ter evidentemente que rever conceitos e vai querer que sua deciso

seja respeitada, surgindo ento os conflitos e as emoes que exercem

influncia no comportamento das pessoas. O filme vai revelando a

caracterstica de cada um o estilo e a histria de vida, as atividades, as

motivaes e a influncia no grupo mostrando o que os levou a considerar o

garoto como culpado e a desnudar os seus prprios (pr)conceitos.

Perfil de cada jurado:

1 Jurado idoso, arquiteto que pensa pela lgica e se questiona sobre a

obviedade e unanimidade da situao.

2 Um jovem preocupado com o jogo de beisebol que acontecer

naquela noite, s quer sair logo dali. No gosta de se concentrar em

discusses e piadista.

45

3 Corretor idoso, metdico, acha que cortios so viveiros de

criminosos, qdo vai ao cinema com a esposa, no se lembra dos atores. Gosta

de fazer anotaes.

4 Senhor que tem empresa de recados, guarda mgoa do filho que foi

embora, vai at o fim acreditando que o rapaz culpado, baseado em seus

problemas pessoais. Gosta de fazer anotaes.

5 Senhor de bengala, observador o segundo a acreditar na

possibilidade do rapaz ser inocente.

6 Presidente do jri, negro, procura ser imparcial e gerenciar os

conflitos.

7 Senhor negro, simples, preocupado em voltar para casa para cuidar

do neto com caxumba. Tem suas idias, mas tem medo de express-las e

segue as idias dos outros.

8 Negro, com chapu na cabea, debocha e desfaz de todos os

pensamentos dos outros s quer ir embora. Se acha dono da verdade.

9 Homem branco, respeita os outros e suas opinies.

10 Negro, criado no subrbio, se coloca no lugar do ru para pensar

na discriminao que j sofreu.

11 Latino, calado, observador.

12 Homem branco, marketeiro, age como se estivesse na agncia,

vive para este mundo.

Na primeira votao, so 11 votos para culpado e um para inocente.

Quando cada um d sua opinio do por que acha que o rapaz culpado, o

arquiteto Davis fala que simplesmente no acredita que seja to simples assim.

Todos tentam convenc-lo de que o rapaz culpado, mas ele acredita que o

advogado do menino era burro e que as testemunhas poderiam estar

enganadas. As provas so questionadas: a faca, que podia ser comprada num

camel, a velocidade do trem que passava ao lado do prdio, o tempo que o

vizinho levou pra chegar a porta do apartamento, as frases que dizemos em

momentos de raiva, a verso do ru de que estava no cinema na hora do crime

e no lembrava da histria do filme., a posio do assassino com relao

vtima.

46

A cada questionamento feita uma nova votao e mais um jurado vota

em inocente. A pouco a pouco, eles vo aceitando que o rapaz pode sim ser

inocente e as provas so frgeis para dizer que ele matou o pai.

Fatores crticos envolvem o processo decisrio, evidenciando como as

pessoas trazem para o grupo e para a tomada de deciso seus padres de

vida, suas histrias, seus interesses.

2.7 Coaching

A palavra Coach de origem inglesa e significa treinador. O termo

coaching tem sua origem no esporte e atualmente, muito utilizado

organizaes e consultorias de recursos humanos. So tcnicas de estmulo

reflexo sobre comportamento ou decises, para escolher a melhor alternativa

diante de determinada situao de vida pessoal ou de trabalho. O indivduo

apoiado na reviso ou anlise de seu comportamento, repensa sua forma de

alcanar os objetivos, agregando valor performance e aos resultados de suas

aes. um acompanhamento do desempenho dos profissionais e orientao

pra seu desenvolvimento no dia-a-dia, nas transies de carreira ou cargos de

liderana. O coaching procura nas pessoas, o potencial que elas j possuem,

ampliando-o com um assessoramento pessoal, dando suporte e apoio,

fortalecendo a autoconfiana, compartilhando conhecimentos especficos em

treinamento, auxiliando na definio de metas e objetivos, encorajando-as a

superarem bloqueios e dificuldades, at alcanarem o sucesso profissional e

pessoal.

Este trabalho pode ser realizado por profissionais que possuam

experincia de vida pessoal e profissional rica em realizaes, slida formao

acadmica, conhecimento multidisciplinares nas reas de gesto (de pessoas,

empresarial e do tempo) e de comportamento, para que construa com o cliente

uma relao de confiana. Algumas organizaes preferem um profissional

estranho ao quadro de funcionrios. Nas organizaes, o coaching busca fazer

com que os colaboradores encontrem solues estratgicas, utilizando o

mximo de seu potencial criativo. Mas para que funcione, a organizao deve

47

ter uma cultura que valorize o ser humano como fator determinante na

construo do lucro, da segurana e do desenvolvimento com qualidade de

vida.

Para a psicloga Brbara Carissimi:

A prtica do coaching objetiva o desenvolvimento das

competncias comportamentais e funcionais do indivduo

necessrias para o bom desempenho de suas atribuies,

potencializando o seu desempenho, aumentado a sua

produtividade e gerando melhores resultados. Envolve

diretamente aes de desenvolvimento, como:

treinamentos presenciais, distncia, on the job,

feedback, autodesenvolvimento, etc.

Existem diversas formas de operacionalizar o coaching numa

organizao: entrevistas, dinmicas de grupo, testes vocacionais, estudo de

carreiras e cenrios, estruturao de situaes, analisar problemas e

oportunidades, mediao de conflitos, prticas de liderana, team building,

anlise do equilbrio: famlia, trabalho, tempo e dinheiro, marketing pessoal,

empreendedorismo e vivncias alternadas, entre outros.

Coaching um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir

suas metas em suas vidas pessoais, carreiras, empreendimentos ou

organizaes. Atravs do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado,

melhoram suas performances e sua qualidade de vida.

A maior dificuldade encontrada dentro das organizaes o medo de

que o Coach v fazer alguma avaliao do profissional para a empresa. Mas

seu foco o desenvolvimento de cada indivduo, trabalhando suas

necessidades especficas.

Filmes que podem ser utilizados: Gnio indomvel, Coach Carter

treino para a vida

Gnio Indomvel

Gnero: Drama

48

Ano: 1997

Estdio : Grupo Paris Filmes / Miramax / Lumiere

Direo: Gus Van Sant

Atores principais: Robin William, Matt Damon, Ben Affleck


Sinopse : Will Hunting (Matt Damon) um jovem carismtico e rebelde que

nos primeiros 20 anos de sua vida, assumiu tudo. Nunca esteve numa

universidade e vive de pequenos trabalhos, mesmo assim capaz de citar

fatos histricos e resolver complicadas equaes matemticas. Os professores

da universidade apresentam-no ao analista Sean McGuire (Robin Williams)

para que este o ajude a ajude a encontrar seu caminho.

Mdia utilizada : VHS


Neste filme possvel ver como existem pessoas inteligentes que

precisam apenas de algum que as desenvolva, que as incentive, que as

questione em busca do aprendizado.

01:52:23 a 01:58:56 Aps uma entrevista com a Agncia Nacional de

Segurana, Will conta a Sean porque no quis o cargo, discorrendo uma srie

de opinies a respeito do governo e da sociedade. O analista diz que Will v o

futuro de forma negativa e comea a question-lo sobre o que pretende fazer

do futuro dele, quais so seus interesses, o que ele realmente queria da vida.

Afinal, ele no tinha limitaes, poderia ser o que quisesse.

Coach Carter Treino para a vida

Gnero: Drama

Ano: 2005

Estdio : Paramount

Direo: Thomas Carter

Atores principais: Samuel L. Jackson

Tempo de durao: 2 horas e 11 minutos

49

Sinopse : A Richmond High School tem um dos piores times de basquete da

liga estudantil estadual, 4 vitrias para 22 derrotas. Seus jogadores se

contentam em apenas fazer algumas jogadas de efeito e, eventualmente,

conquistar alguma vitria e dessa forma justificar a sua vida de esportistas. Os

resultados escolares tambm so lastimveis e poucos conseguem chegar

universidade, muitos desistem at mesmo de completar o Ensino Mdio (High

School) e a incidncia de jovens da comunidade no mundo do crime bastante

alta. Com a contratao do novo tcnico, Ken Carter, vivido por Samuel L.

Jackson, a escola no imaginava que sua chegada iria mexer tanto com os

jogadores como com a comunidade.. A histria baseada em fatos reais, os

extras mostram isso atravs de entrevistas com o verdadeiro Ken Carter e

seus jogadores.

Mdia utilizada : DVD


O filme at pode ser usado na ntegra, mas por ser longo, tambm

podem ser mostradas apenas as cenas em que a competncia de coaching

aparece mais forte. Ao chegar a escola, Ken Carter pede aos jogadores e pais

que assinem um contrato em que se comprometem a assistir todas as aulas na

primeira fileira da sala de aula, comparecer de terno e gravata nos dias de

jogos, tirarem mdia maior que a exigida pela escola, chegar aos treinos antes

do horrio. Ou seja, Carter aplica mtodos de disciplina para conseguir os

resultados esperados tanto no esporte como na vida. E mesmo diante de uma

excepcional campanha de sua equipe no torneio, Carter tranca o ginsio ao

mesmo tempo em que cancela jogos para exigir melhor rendimento acadmico

de seus jogadores, desafiando assim a comunidade e a direo da escola. O

filme mostra que no so suficientes apenas os trofus dos torneios. Que tudo

so as vitrias que derivam do estudo, do esforo com os livros e tarefas, da

presena e participao em sala de aula.

Cena 3 00:08:45 a 00:15:17 O antigo tcnico apresenta Ken Carter

aos alunos. Ao falar com o os alunos, eles agem com desrespeito, no do

ateno. Carter apresenta as regras para continuarem no grupo. Tero que

50

cham-lo de senhor, chegar antes do horrio de treino. Lema: Jogar, agir e ser

vencedores, vencer aqui a chave par vencer l fora.

Cena 6 00:24:32 a 00:30:00 Para fixar as jogadas, Carter colocava

os nomes das irms ou ex-namoradas e relacionava com alguma caracterstica

da pessoa. Ele treina usando as jogadas com nomes de mulheres, por que

este o alvo dos rapazes na idade de 15 a 17 anos.

Cena 7 00:032:42 a 00:36:08 (no a cena toda) - Timothey volta e

pede para ficar no time, pergunta o que tem que fazer. Carter lhe passa uma

srie de exerccios para serem feitos em uma semana.

Cena 8 00:39:15 a 00:46:42 Ele pede apoio a diretoria pedindo os

boletins dos alunos e a diretora no parece ter muito compromisso. No treino,

Carter informa a Thimotey que ele no pode voltar ao time porque no

terminou as flexes e os suicdios. Ento o grupo resolve fazer os exerccios

junto at que conclua a quantidade pedida e conseguem. Esta cena tambm

serve pra trabalho em equipe.

Cena 9 00:46:43 a 00:53:17 - Neste jogo, Carter percebe que o time

est se vangloriando demais e seguindo por um caminho ruim, pois vo

esquecer de jogar. No treino, ele mostra a eles como estavam parecendo

bobos. Quando nos os encontra na sala de aula, Carter chama a ateno deles

para a importncia dos estudos.

Cena 12 01:04:22 a 01:11:23 - Carter explica exatamente o que

devem fazer, lembra jogadas, arma estratgia.

Cena 14 01:19:41 a 01:25:00 comea no meio da cena O

treinador descobre que os jogadores esto com notas baixas e fecha o ginsio,

pedindo que todos compaream a biblioteca. Relembra que tinham que

cumprir o contrato. Quando a diretora reclama que ele s um tcnico, ele

responde que eles falharam como educadores.

Cena 15 01:27:05 a 01:29:45 - O tcnico conversa com os alunos os

alunos diz que so uma equipe de basquete e se compromete em fazer de

tudo para que eles tivessem uma vida melhor.

51

Cena 18 01:44:00 a 01:45:26 - Depois da audincia em que fica

decidido o fim da suspenso e a abertura do ginsio, Carter volta a escola e

encontra o grupo no ginsio estudando e Thimotey diz ao tcnico que ele

salvou a vida dele e que eles tm medo de brilhar demais e ofuscar os outros.

Cena 21, 22 e 23 01:45:26 a 02:11:00 Carter recebe a notcia de

que eles vo disputar o torneio estadual, vo jogar com o melhor time do

estado. Neste final apresentado o que aconteceu com cada um.

52

CAPTULO III

O TREINAMENTO NA PRTICA

O processo de aprendizado atravs de filmes quase um processo

experiencial, pois o aluno se transporta psicologicamente para a histria do

filme e passa a vivenciar todas as emoes ali contadas, absorvendo os

conceitos propostos.

Para planejar este treinamento, o treinador deve ter os conceitos a

serem trabalhados definidos, para que a escolha dos filmes seja bem feita.

Neste trabalho monogrfico, so 7 competncias gerenciais a serem

desenvolvidas. Cada competncia deve ser desenvolvida em separado para

que o aluno possa assimilar bem o aprendizado. O consultor precisa ter

conscincia do tempo disponvel, pois em alguns casos possvel passar o

filme inteiro, e em outros, apenas selecionar algumas cenas. importante

saber qual o enfoque que se pretende dar ao assunto e com que profundidade

pretende tratar o tema.

Sabendo o enfoque, o consultor parte para a escolha do filme. Como

foram dadas vrias opes de filmes separados por competncia, cabe ao

consultor escolher qual o filme se adequar melhor ao grupo, se o grupo

compreender os elementos apresentados, se o trabalho poder ser

desenvolvido dentro de uma atmosfera de normalidade e se est dentro do

contexto requerido. D preferncia a verses de filmes dublados, para facilitar

a assimilao do texto. Dependendo da localizao dos participantes na sala,

pode ser difcil acompanhar um filme legendado.

Escolhido o filme, o consultor deve pesquisar sobre a competncia a ser

desenvolvida, para estar atualizado no tema e evitar surpresas desagradveis.

Suas leituras sobre o assunto devem estar em dia, saber o que foi publicado

em livros, sites e jornais. Tambm interessante saber se o filme escolhido j

foi utilizado por especialistas em educao e cinema em outros treinamentos

empresariais.

53

Assista ao filme pelo menos 2 vezes. Na primeira vez como espectador,

sem grandes preocupaes, pois assim quem o grupo vai assistir ao filme.

Na segunda vez, fique com o controle na mo parando nas cenas j

mencionadas no captulo 2 ou nas cenas em que voc perceber que podem

ser usadas no t

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