Dissertacao Senge Quinta Disciplina

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PR UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP IVANILDE SCUSSIATTO EYNG O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL PONTA GROSSA MAIO - 2006

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL

PONTA GROSSA MAIO - 2006

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALDissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, Sub-rea: Conhecimento e Inovao, Departamento de Pesquisa e PsGraduao, Campus Ponta Grossa, da UTFPR Universidade Tecnolgica Federal do Paran.

Orientador: Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Ph.D.

PONTA GROSSA MAIO - 2006

TERMO DE APROVAO

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALEsta dissertao foi apresentada s 16 horas do dia 12 de maio de 2006, como requisito parcial obteno do grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, rea de Concentrao, Gesto Industrial, Linha de Pesquisa em Gesto do Conhecimento e Inovao, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. A candidata foi argida pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.PROF. DR. DLCIO ROBERTO DOS REIS PROF. DR. HELENA DE FTIMA NUNES SILVA

UTFPR Orientador Presidente da Banca

UTFPR

PROF. DR. HLIO GOMES DE CARVALHO

PROF. DR. ISAURA ALBERTON DE LIMA

UFPR

UTFPR

Visto do Coordenador

PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA

Coordenador do PPGEP Ponta Grossa, 12 de Maio de 2006.AGRADECIMENTOS

A Deus meu guia, luz de minha existncia, por me dar fora, paz e serenidade, na conduo de minha vida. Ao meu esposo Osmar, aos filhos: Marcos, Adriano e Jaqueline, por seu amor, por serem pacientes e estarem ao meu lado em todos os momentos. A meus pais Antonio e Vilma, pela vida, por seu amor e proteo, por seus ensinamentos e pelos exemplos que me direcionaram com segurana e gentileza. Ao meu orientador Prof. Dr Dlcio Roberto dos Reis, por seu profissionalismo, por sua sabedoria e habilidade em transmitir informaes de forma simples e objetiva, por ter me proporcionado um repensar ao contnuo aprender a aprender. UTFPR, aos professores (as) por proporcionarem o aprendizado e por tornarem realidade a implantao de um mestrado de alto nvel. Rede de Lojas do Setor Comercial que possibilitou livre acesso s informaes, colocando-se disposio no que fosse necessrio para a realizao desta pesquisa. Agradeo aos amigos, colegas de turma e s pessoas que, direta ou indiretamente, contriburam para que este trabalho fosse possvel.

PPGEP rea de Concentrao 2006

A coisa mais indispensvel a um homem reconhecer o uso que deve fazer do seu prprio conhecimento. Plato

PPGEP rea de Concentrao 2006

RESUMOO IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL

O presente estudo teve como objetivo geral verificar qual o impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na competitividade da empresa em estudo, o caso rede de Lojas do Setor Comercial nos Estados do Paran e So Paulo. Como objetivos especficos visou diagnosticar a existncia dos cinco princpios de Senge no universo das empresas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo com o resultado lquido e, verificar se existe correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. Num primeiro momento este estudo teve como perspectiva o resumo da obra de Peter Senge, A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende, sendo esta a principal referncia bibliogrfica. Posteriormente, foram consultadas outras literaturas para um melhor embasamento, reflexo sobre o tema e para a validao do questionrio. Num segundo momento, foi realizado o estudo de caso na rede de Lojas, com 118 respondentes ao questionrio, sendo estes o gerente e o encarregado de cada uma das 59 lojas em questo. A pesquisa foi classificada como aplicada, quanto ao problema de pesquisa, quantitativa. O mtodo utilizado foi o dedutivo, sendo que para o levantamento dos dados foi utilizado o questionrio, o qual mostrou-se consistente para avaliar e existncia dos princpios de Senge, pois foi previamente testado e ajustado para essa finalidade. O resultado da pesquisa com os gerentes e encarregados sugere a existncia de um ambiente propcio e aberto s prticas de aprendizagem, isto , os respondentes praticam as disciplinas de Peter Senge, ainda que no de forma explcita, pelo prprio desconhecimento das disciplinas. Porm, no que se refere aos impactos, atravs dos resultados observou-se que as disciplinas de Peter Senge para esta pesquisa no impactam na competitividade de cada uma das lojas da rede pesquisada. Os resultados evidenciam similaridades, tanto nas lojas classificadas como mais competitivas, quanto naquelas menos competitivas. Diante dos resultados obtidos, a hiptese: A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa no foi confirmada para o grupo pesquisado. Palavras-chave: Perfil dos lderes; Disciplinas da aprendizagem; A Quinta Disciplina; Competitividade

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ABSTRACT

The general objective of this work was to analyze the impact of Peter Senge's Five Disciplines in the net profits of a store network in Paran and So Paulo. The specific objectives were: to diagnose the existence of the five principles in the universe of the researched companies; to verify and to analyze which branch is more competitive and check if there is a relation between five disciplines existence and the profits of the researched companies. Firstly, this work aimed a summary of Peter Senge's work The Fifth Discipline - Art and Practice of a Learning Organization, that it is the main bibliographical reference. Later, other literatures were consulted for better basis and reflection on the theme, and for the validation of the question form. Then, it was done a case study at the store network, with a universe of 118 researched workers, the manager and the responsible for each one of the 59 branches. Due to dealt problem, research was classified as applied qualitative; the methodology was deductive and for data survey was used a question form, tested and adjusted for this aim. Results suggests the existence of a good and open environment for learning practices; It was observed that the managers and responsible ones practice the Peter Senges disciplines, although not explicitly. However, considering impacts, from the results it was observed that, for this research, Peter Senges disciplines do not influence the competitiveness in a whole. From the results the hypothesis that The existence of Senges five principles in leaders profile has influence on the net profits of the company was not confirmed for the researched group. Key words: Leaders profile; Learning disciplines; Fifth discipline; Competitiveness

LISTA DE FIGURASFigura 1 As Cinco Disciplinas das Organizaes que Aprendem..............................21 Figura 2 Organizao para a Era do Conhecimento. ................................................79 Figura 3 Modelo de Capital Intelectual. .....................................................................84

LISTA DE QUADROSQuadro 1 Credo da Hanover para Modelos mentais Quadro 2 Demonstrao do Resultado - Requisitos mnimos Quadro 3 Demonstrao do Resultado e Exerccio - DRE Quadro 4 Capital Intelectual, Social e Emocional Quadro 5 Objetivos do Instrumento de Coleta de Dados 38 70 71 83 94

LISTA DE TABELASTabela 1 Relao das lojas consideradas mais competitivas....................................96 Tabela 2 Relao das lojas consideradas menos competitivas. ...............................97 Tabela 3 Resultado por questo das lojas consideradas mais e menos competitivas. ...........................................................................................................................99 Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas ...................................106 Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas ................................107 Tabela 6 Mdia Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivas ...109

LISTA DE GRFICOSGrfico1 Pesquisa: Rede de Lojas Setor Comercial - Populao e Amostra Grfico 2 Disciplina Domnio pessoal: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 3 Disciplina Modelos mentais: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 4 Disciplina Viso Compartilhada: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 5 Disciplina Aprendizagem em grupo: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 6 Disciplina Pensamento sistmico: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas mais competitivas Grfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas menos competitivas Grfico 9 Disciplinas da Aprendizagem: Resultado Geral Comparativo por freqncia Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas Grfico 10 Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo as Cinco Disciplinas -Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados 110 109 108 106 105 104 103 102 101 93

SUMRIOAGRADECIMENTOS EPGRAFE RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS LISTA DE GRFICOS 1 INTRODUO1.1 1.2 1.3 1.4 As organizaes que aprendem no contexto atual TEMA PROBLEMA DA PESQUISA Delimitao do Problema Objetivo Geral Objetivos Especficos OBJETIVOS

1616 17 18 18 18 18 18 18 19 19

1.3.1 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7

JUSTIFICATIVA HIPTESE ORGANIZAO DO TRABALHO

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REFERENCIAL TERICO

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2.1 A QUINTA DISCIPLINA ARTE E PRTICA DA ORGANIZAO QUE APRENDE OBRA DE PETER SENGE 20 2.1.1 Domnio pessoal 21 28 31 35 37 40 41 45 47 50 2.1.1.1 Viso pessoal, tenso criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade. 26 2.1.1.2 Domnio pessoal e a Quinta Disciplina 2.1.2 Modelos mentais 2.1.2.1 Superando as doenas bsicas da hierarquia 2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais 2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina 2.1.3 2.1.4 Viso compartilhada Aprendizagem em grupo 2.1.3.1 A viso pessoal e a disciplina de criao de uma viso compartilhada 2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: dilogo e discusso.

2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas 2.1.4.3 O elo perdido: prtica 2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina 2.1.5 Pensamento sistmico - a Quinta Disciplina 2.1.5.1 As leis da quinta disciplina 2.1.5.2 A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas 2.2 COMPETITIVIDADE Liderana Cultura organizacional Organizaes que aprendem Capital intelectual Mudanas organizacionais 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

53 54 56 57 57 67 68 72 75 77 81 85

3

METODOLOGIA3.1 3.2 3.3 3.4 CLASSIFICAO DA PESQUISA MTODO DE PESQUISA O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS TCNICAS DE COLETA DE DADOS Instrumento da coleta dos dados

8787 89 90 91 94

3.4.1

4 5

RESULTADOS E DISCUSSO CONCLUSES E RECOMENDAES5.1 5.2 5.3 CONCLUSES SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS SUGESTES PARA A EMPRESA

96 111111 113 114

REFERNCIAS APNDICE A QUESTIONRIO

116 119

Captulo 1 Introduo

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1 INTRODUO1.1 As organizaes que aprendem no contexto atual A atual realidade econmica no mundo globalizado, o desenvolvimento de novas tecnologias e as mudanas contnuas, alertam para grandes transformaes no ambiente empresarial, onde as empresas so envolvidas pela instabilidade e forte competitividade, amostras dos desafios a serem enfrentados pelas organizaes e seus gestores. Os novos tempos se apresentam para o mundo dos negcios de forma turbulenta, porm desafiadora, onde organizaes buscam adaptar-se s mudanas contnuas, s novas tecnologias, gama e velocidade com que as informaes se apresentam. neste cenrio que surgem as organizaes que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas inovarem constantemente para que possam adaptar-se s mudanas sociais e tecnolgicas e aos contnuos desafios impostos pela economia num ambiente altamente competitivo. Competitividade esta, que implica na obteno de maiores vantagens competitivas, as quais podem ser conquistadas pelas empresas atravs da inovao, criando, recriando e incorporando conhecimentos. Uma afirmao de Geus apud Stewart (2002) ficou clebre no meio empresarial, a qual relata que a nica vantagem competitiva das empresas do futuro ser a rapidez com que os seus gestores assimilam o conhecimento em detrimento dos gerentes dos concorrentes. A aprendizagem organizacional vem se destacando, como um meio consistente de apropriao de conhecimentos e de melhoria contnua que agrega valor s tarefas e aos processos de trabalho. Neste sentido, Senge (2004) categrico ao afirmar que nas organizaes de aprendizagem, as pessoas aprimoravam continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em aes conjuntas, objetivando a conscientizao da equipe, atravs de mudanas e de alteraes pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo. Deste modo, so definidas pelo autor as cinco disciplinas da aprendizagem: o pensamento sistmico, o domnio pessoal, os modelos mentais, a visoPPGEP Gesto Industrial 2006

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compartilhada e o aprendizado em grupo. Seu intento que as disciplinas sejam integradas empresa de forma a lhe proporcionar os melhores resultados. Para tal, a empresa ter que busc-los atravs de um aprendizado que significa aprender a aprender, alm de entender, compreender e aprender com o passado, no sentido de orientao para as futuras aes na organizao. Porm, para que isso ocorra, ressalta que a aprendizagem no poder se concentrar no topo da hierarquia, mas dever ser disseminada por toda a empresa num complexo de iniciativas, tcnicas e novas formas de comunicao que permitam empresa que ao entender o passado, antecipe o futuro, aprendendo a aprender. Este trabalho visa, a partir de fundamentao terica, contextualizar as disciplinas da aprendizagem de Peter Senge, atravs da obra A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. Objetiva, tambm, conceituar competitividade, resultado operacional lquido, o novo papel do lder, a cultura organizacional, as organizaes que aprendem, o capital intelectual e as mudanas organizacionais. Conforme Senge (2004) um melhor entendimento sobre as disciplinas da aprendizagem permite alinh-las s empresas, transformando-as em vantagens competitivas e estas, por sua vez, em Organizaes que Aprendem as Learning Organization. Tendo em vista, maior clareza a respeito do tema, o trabalho tem por objetivo verificar qual o impacto das Cinco Disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial. 1.2 TEMA O tema abordado refere-se as Cinco Disciplinas da Aprendizagem e seus impactos na competitividade de uma rede de empresas. Busca-se a aplicao dos conceitos das organizaes que aprendem e a otimizao das habilidades de gesto e das novas abordagens para a soluo dos problemas organizacionais. Neste contexto, a engenharia de produo fornece meios para aprimorar as tcnicas de gesto existentes e incentivos para o aparecimento de novas tcnicas gerenciais que propiciem maior competitividade nas organizaes.

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PROBLEMA DA PESQUISA Diante dos princpios e ferramentas de aprendizagem, defendidos por Senge

lana-se o questionamento: Qual o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade das empresas?1.3.1 Delimitao do Problema

Qual o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade de uma rede de lojas do setor comercial, rea do varejo, no Estado do Paran e So Paulo? 1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Verificar qual o impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.1.4.2 Objetivos Especficos

Diagnosticar a existncia dos cinco princpios de Senge no universo das lojas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo com o lucro ou prejuzo operacional lquido. Verificar a correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. 1.5 JUSTIFICATIVA Diante da necessidade das organizaes estarem em contnuo aprendizado, surgem as organizaes que aprendem. Deste modo, torna-se importante, alm de diagnosticar a existncia das Cinco Disciplinas de Peter Senge, constatar a influncia dessas disciplinas na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial. Dessa forma, a pesquisa se justifica pelo fato de no se ter conhecimento de estudos que relacionem as cinco disciplinas da aprendizagem competitividade da empresa. Outra razo se deve por sua relevncia: se a hiptese no for confirmada,PPGEP Gesto Industrial 2006

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o empresrio no precisar se preocupar com as disciplinas. Porm, se a hiptese for comprovada, no sentido de que a existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa, investir no desenvolvimento de seus gestores ser um processo instigador e de grande valia para a organizao. Justifica-se tambm, por poder contribuir como ferramenta de aprendizado, proporcionando solues aplicveis na gesto de empresas, buscando maior compreenso e clareza sobre a presena e influncia do tema no universo das lojas pesquisadas. 1.6 HIPTESE A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa. 1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO A organizao do trabalho feita da seguinte forma, na primeira parte: introduo, tema, problema, objetivos, justificativa, hiptese e a prpria organizao do trabalho. Na segunda est o referencial terico, onde o principal enfoque dado A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende de sntese da obra de Peter Senge, atravs de estudo e sntese de sua obra. Posteriormente outros autores para melhor embasamento no que tange a competitividade e alguns de seus vrios aspectos, a liderana, cultura organizacional, as organizaes que aprendem, capital intelectual e mudanas organizacionais . Na terceira parte, a metodologia, com a classificao e mtodo da pesquisa, o estudo de caso, as tcnicas da coleta de dados. Na quarta parte esto os resultados e discusso, onde os resultados so apresentados por questo, da (1 a 40), por disciplina; por conjunto de disciplinas e a sntese geral do resultado. E na quinta parte as concluses e sugestes, em seguida as referncias e apndice.

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2 REFERENCIAL TERICO2.1 A QUINTA DISCIPLINA ARTE E PRTICA DA ORGANIZAO QUE APRENDE OBRA DE PETER SENGE Em 1990, quinze anos aps o incio de seus estudos, Peter Senge popularizou as Cinco Disciplinas atravs do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Peter Senge um renomado escritor em todo o mundo Reincke, HSM (1998), considerado o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade. Diretor do Centro de Aprendizagem da Sloan School of Management, do MIT, e um dos membros fundadores da SOL Society for Organizacional Learning. Apresentou as disciplinas de aprendizagem organizacional a milhares de gerentes da Ford, Digital, Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance, Royal Dutch/Shell e de outras grandes empresas. Eiras (2005) complementa que o livro A Quinta Disciplina de Senge uma das principais obras sobre o tema e que o autor considerado o guru da aprendizagem organizacional. Na elaborao do livro A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende, Senge comenta que realizou inmeras entrevistas e houve outras tantas contribuies, e que muitas vezes sentiu-se mais como um reprter do que como escritor. Sendo que sua concepo de Organizaes que Aprendem Learning Organization que so organizaes aprendizes, capazes de reagir s mudanas, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Senge enumerou as cinco disciplinas, onde cada uma delas pode ser pensada em trs nveis distintos: no primeiro as prticas, que o que se faz. No segundo nvel esto os princpios, que so as idias orientadoras e as novas idias, insights e em terceiro, essenciais, que o estado de ser daqueles que passam por altos nveis de domnio da disciplina. categrico em afirmar que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma empresa cada vez melhor no processo de aprender, faz-se necessrio considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudanaPPGEP Gesto Industrial 2006

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na mentalidade do indivduo, so elas: o Domnio pessoal, os Modelos mentais, a Viso compartilhada, a Aprendizagem em grupo e o Pensamento sistmico, conforme figura a seguir. Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizaes que Aprendem

Sendo que as disciplinas devem ser desenvolvidas com o objetivo de proporcionar habilidades para se construir uma organizao que aprende capaz de se renovar e inovar continuamente, pois acredita ser cinco novas tecnologias componentes que convergem para essa inovao contnua. Por isso, enfatiza que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma organizao cada vez melhor no processo de aprender necessrio considerar as Cinco Disciplinas descritas a seguir.

2.1.1 Domnio pessoal O desenvolvimento do domnio pessoal comea pela forma da abordagem, isto , deve ser considerando como uma disciplina, como uma srie de prticas e princpios que devem ser aplicados. Tornam-se teis, atravs da prtica contnua,

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sendo que os princpios e as prticas apresentados a seguir preparam o campo para a constante expanso do domnio pessoal. Domnio pessoal a expresso usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. Em que pessoas com altos nveis de domnio expandem continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e dessa busca contnua pelo aprendizado que surge o esprito da organizao que aprende. O domnio pessoal ou capacidade individual a aptido fundamental para que uma pessoa possa ampliar seus prprios valores e no se deixar levar pelas circunstncias. Para tanto, so primordiais, uma percepo clara da realidade e a firmeza dos prprios propsitos. o conhecimento de si mesmo, que vai muito alm das habilidades e da competncia, apesar de se basear nelas. Vai alm da revelao e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la numa perspectiva criativa e no reativa que implica no esclarecimento contnuo do que importante para si mesmo, o autoconhecimento, que alm de aprender a ver a realidade atual com mais clareza, promove a aprendizagem generativa. Nesse contexto, aprender, no significa adquirir mais informaes, mas sim, expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. Sendo que a aprendizagem generativa no um aprender passageiro, mas um conhecimento para a vida inteira. E esse tipo de aprendizagem que as empresas que aprendem necessitam para existir, ou seja, precisam ter pessoas que a pratiquem em todos os nveis organizacionais. a disciplina do domnio pessoal que possibilita esclarecer e aprofundar continuamente a viso pessoal alm de concentrar energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. atravs do autoconhecimento e da conscincia que as pessoas despendem maior energia e no medem esforos para conseguir alcanar os objetivos. Portanto, a esta disciplina que clarifica e esclarece aquilo que realmente importante, levando pessoas a viverem a servio de suas aspiraes, sendo esta disciplina considerada o alicerce espiritual da organizao que aprende.

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Ao se tornar uma disciplina, o domnio pessoal agrega dois movimentos, sendo que o primeiro o contnuo esclarecimento do que importante. Ou seja, as vezes as pessoas ficam tanto tempo tentando resolver os problemas que se esquecem dos verdadeiros motivos pelos quais se est tentando resolver o problema. Neste caso, o resultado que se tem uma imprecisa e vaga viso do que realmente importante naquele momento. O segundo movimento aprender continuamente em como ver a realidade atual com mais clareza. Para exemplificar, citado um caso comum, onde pessoas esto envolvidas em relacionamentos contraproducentes e permanecem nesse estgio alimentando a iluso de que est tudo bem. Ou ainda, afirmar que est de acordo com o planejado, quando a realidade dos fatos mostra o contrrio. A sobreposio da viso, o que se quer, uma imagem ntida da realidade atual, onde se est, em relao ao que se quer, geram a tenso criativa que uma fora que objetiva unir os dois, causando uma tendncia natural de tenso na busca da soluo. A essncia do domnio pessoal aprender a gerar e sustentar a tenso criativa que faz com que pessoas e empresas atinjam os resultados almejados. O domnio pessoal pode tambm significar um nvel especial de proficincia. Como por exemplo, um arteso que no tem poder ou controle sobre a arte da cermica, mas sua habilidade permite-lhe produzir os melhores artefatos cermicos. Desta forma, domnio pessoal sugere um nvel especial de proficincia, tanto no aspecto pessoal como profissional. E pessoas que possuem esse alto nvel de domnio pessoal compartilham vrias caractersticas bsicas, a saber: Possuem senso de propsito especial, por trs de suas vises e metas. Elas vem a realidade atual como uma aliada, no como uma inimiga. Aprendem a perceber e trabalhar com as foras da mudana, em vez de resistir a elas. Encaram uma viso como um chamado e no apenas uma boa idia. So profundamente curiosas. So continuamente comprometidas a ver a realidade de forma precisa. Sentem-se conectadas aos outros e a vida em si. Acreditam ser parte de um processo criativo maior, o qual pode ser influenciado, mas no pode ser controlado unilateralmente.PPGEP Gesto Industrial 2006

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Vivem em um estado de aprendizagem contnua. Elas nunca chegam l, sempre esto lanando novos objetivos. Tomam iniciativas, so mais criativas. Tm senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho. Aprendem mais rpido. Porm, domnio pessoal no algo que se possua, um processo, uma disciplina para o dia-a-dia, durante toda a vida. Onde as pessoas com nveis elevados de domnio pessoal so profundamente conscientes de sua incompetncia, de sua ignorncia e dos pontos que necessitam serem melhorados, porm possuem grande autoconfiana, mesmo frente a opinies contrrias, sabem que por traz dos desafios esto s recompensas. Devido a essas caractersticas inerentes s pessoas dotadas de alto nvel de domnio pessoal que muitas organizaes adotam o compromisso de estimular o crescimento pessoal entre seus colaboradores, porque acreditam que isso fortalecer a empresa. Pensamento reafirmado por O'Brien da Hanover, onde o desenvolvimento total de toda a equipe essencial para a concretizao da meta de excelncia empresarial e que, em longo prazo, quanto mais se praticar as mais elevadas virtudes da vida, mais sucesso econmico se ter. Deste modo, na busca do domnio pessoal dois motivos so estimulados: um deles mais prximo do prprio corao e o outro, igualmente importante, o impacto que o pleno desenvolvimento pessoal pode ter sobre a felicidade individual, ou seja, a busca da realizao profissional. Na evoluo de uma organizao, um momento de vital importncia ocorre quando os lderes assumem uma posio favorvel. O que significa que a organizao est absoluta, inteira e intrinsecamente comprometida com o bem-estar de seus funcionrios. Ao contrrio da empresa tradicional onde havia um contrato, pagamento por um dia de trabalho honesto. Max de Free, CEO aposentado da Herman Miller comenta que encarar o desenvolvimento das pessoas como um meio para atingir fins organizacionais desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre a pessoa e a organizao.

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Muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal, pois defender o pleno desenvolvimento de seus colaboradores uma mudana radical em relao ao contrato tradicional entre o funcionrio e a instituio. Sendo considerada em alguns aspectos a mudana mais radical em relao s prticas empresariais tradicionais na organizaro que aprende. O maior nvel de resistncia em estimular o domnio pessoal reside no fato de tratar do abstrato e em parte basear-se em conceitos intangveis, no quantificveis, como a intuio e a viso pessoal, onde no possvel medir com a preciso de trs casas decimais at que ponto o domnio pessoal contribui para a produtividade e para os resultados financeiros. Senge destaca que na cultura capitalista torna-se difcil at discutir algumas das premissas do domnio pessoal. Uma outra forma de resistncia mais assustadora o cinismo. O movimento do potencial humano e, junto com ele, grande parte das gerncias humanistas exagerou nas suas promessas s empresas durante a dcada de 70 e 80. Levaram os executivos a idealizar-se mutuamente e a esperar grandiosas e instantneas transformaes no carter humano, o que no acontece. E ainda, algumas pessoas temem que o domnio pessoal ameace a ordem estabelecida de uma empresa bem gerenciada. O que no deixa de ser um medo vlido, pois, investir as pessoas do poder, quando estas no esto preparadas e no compartilham da mesma viso, pode ser contraproducente e desta forma vir a aumentar o estresse na organizao e a responsabilidade gerencial de manter a coerncia e a direo. Portanto, subentende-se que a disciplina do domnio pessoal deve ser vista como uma parte essencial em meio ao conjunto de disciplinas de uma organizao que aprende. Onde o compromisso organizacional com o domnio pessoal intil e auxilia gestores que no possuem a capacidade de construir uma viso e modelos mentais compartilhados, de forma a gui-los melhor deciso. Para o desenvolvimento da disciplina do domnio pessoal so igualmente importantes para sua estruturao, a viso pessoal, a tenso criativa, o conflito estrutural e o comprometimento com a verdade, os quais so sintetizados a seguir.

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2.1.1.1 Viso pessoal, tenso criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade. Viso pessoal vem de dentro de cada um, a maneira como cada pessoa v o mundo. Muitas vezes, essa viso no muito clara e a prpria pessoa surpreendida por coisas que nunca imaginou dizer ou fazer, como se em algum determinado momento no tivesse domnio prprio e agisse de uma forma inesperada. Entretanto, a imagem do que acontece transmite profundo significado para a pessoa, um nvel de significado que talvez, nem a prpria pessoa entenda. A maioria dos adultos tem pouca noo da verdadeira viso. Possuem metas e objetivos, mas isso no viso. A maioria das pessoas adultas quando questionadas sobre o que querem, respondem sobre do que querem se livrar, como por exemplo: querem um emprego melhor, ou seja, querem livrar-se da rotina do atual emprego, ou ainda, querem morar em outro bairro, para no se preocupar com a violncia do local onde residem. Concentrar-se nos meios e no no resultado a forma mais sutil de uma viso reduzida. Neste caso, pode ser citada a escolha do gestor e por uma grande participao no mercado como parte de sua viso, onde o objetivo maior que a empresa seja lucrativa. Embora se possa pensar que lucros altos constituem um resultado intrnseco, que o que realmente importa para algumas pessoas, mas para outros lderes os lucros so os meios para atingir um objetivo ainda maior, sem perder de vista o propsito de grande significado intrnseco para o gestor, o de ser verdadeiro com seu prprio propsito. Confunde-se ainda viso com competio. A viso intrnseca, no relativa, algo que se deseja por seu valor intrnseco e no pela posio que se ocupa em relao aos outros. No entanto, nada h de errado com a competio. A competio uma das melhores estruturas j inventadas pela humanidade para se extrair o que existe de melhor nas pessoas. Porm, terminada a competio, alcanada ou no, a viso e o senso de propsito que fazem com que as pessoas sigam em frente, que estimulam as pessoas a definirem uma nova viso. por isso que o domnio pessoal reafirmado como uma disciplina, por ser um processo pelo qual se enfoca e reenfoca constantemente o que se quer na realidade e isso a verdadeira viso.

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Tenso criativa o princpio central do domnio pessoal. ele que integra todos os elementos da disciplina e no deve ser entendido como o prprio termo tenso que sugere ansiedade ou estresse. Neste caso, a tenso criativa positiva, no sentido de que a fora que entra em ao no momento em que reconhece uma viso que bate de frente com a realidade atual. Apesar disso, a tenso criativa freqentemente leva a sentimentos ou emoes associados ansiedade, como tristeza, desestmulo, falta de esperana ou de preocupao. Isso ocorre com tanta freqncia que as pessoas confundem facilmente essas emoes com a tenso criativa. Passam a acreditar que o processo criativo sinnimo de estado permanente de ansiedade. A capacidade de perseverana e a pacincia so reveladas pelo domnio da tenso criativa, que leva a uma transformao fundamental na postura das pessoas em relao realidade. A realidade atual torna-se uma aliada e no uma inimiga. Ter uma perspectiva precisa e criativa da realidade atual to importante quanto ter uma viso ntida. Se a primeira opo de buscar o domnio pessoal ser fiel sua prpria viso, a segunda opo fundamental em apoio ao domnio pessoal o compromisso com a verdade. Ambos so igualmente vitais para gerar a tenso criativa. Conflito estrutural mesmo pessoas muito bem-sucedidas nutrem profundas crenas contrrias ao seu domnio pessoal. Freqentemente, essas crenas esto abaixo do nvel do conhecimento consciente. A maioria das pessoas tem entre uma ou duas crenas contraditrias que limitam a capacidade de criar o que realmente desejam. Sendo que a mais comum a crena em sua prpria impotncia, ou seja, a incapacidade de lidarem com coisas que importam a si prprias. A outra crena est no sentimento de demrito, que a sensao de no merecer o que realmente deseja. A metfora de Fritz citada pelo autor para descrever as crenas contraditrias que funcionam como um sistema, impedindo que se alcance s metas, como um elstico que corresponde tenso criativa puxando as pessoas para a direo desejada, enquanto outro est preso crena da impotncia ou demrito que puxa para a direo contrria.

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Trs estratgias genricas so identificadas por Fritz para lidar com as foras do conflito estrutural, cada uma delas com suas limitaes. Permitir a corroso da viso uma dessas estratgias. A segunda a manipulao do conflito, quando se tenta manipular a si prprio em um grande esforo pelo que se quer atravs da criao de um conflito artificial, por exemplo, concentrando-se para evitar o que no se quer. A terceira estratgia da fora de vontade, na qual as pessoas simplesmente se preparam psicologicamente para vencer todas as formas de resistncia concretizao de suas metas. Comprometimento com a verdade uma estratgia extremamente simples que pode ser usada para lidar com o conflito estrutural. Comprometer-se com a verdade no sinnimo de buscar a verdade, a causa definitiva ou a palavra final absoluta. Ao contrrio, significa uma disposio implacvel para descobrir as formas pela qual a pessoa se limita ou impedida de ver a realidade, Isto , desafiar continuamente, todas as teorias pr-concebidas, os motivos pelos quais as coisas so como so. Significa ampliar continuamente o poder da conscincia sobre os fatos e a viso. Em especial, as pessoas com nveis elevados de domnio pessoal enxergam com mais clareza os conflitos estruturais que esto por trs de seu prprio comportamento. O compromisso com a verdade tambm importante para o desenvolvimento da comunicao subconsciente, pelos mesmos motivos bsicos que levam os detectores de mentira a funcionar. Esses detectores de mentira funcionam porque a maioria dos seres humanos, quando no fala a verdade, cria um nvel de estresse interno, que por sua vez, geram efeitos fisiolgicos mensurveis, como a alterao na presso sangunea, nos batimentos cardacos e no ritmo de respirao. Deste modo, mentir sobre a realidade atual no s impede o subconsciente de ter informaes precisas sobre como a pessoa se encontra com relao sua viso, mas, tambm cria informaes que distraem seu subconsciente. 2.1.1.2 Domnio pessoal e a Quinta Disciplina Na medida em que as pessoas passam a praticar a disciplina do domnio pessoal, ocorrem vrias mudanas graduais em seu interior. Muitas dessas

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mudanas so sutis e por vezes, at passam despercebidas. Alm de esclarecer as estruturas que caracterizam o domnio pessoal como uma disciplina, como a tenso criativa, tenso emocional e conflito estrutural, a perspectiva sistmica tambm ilumina aspectos mais sutis do domnio pessoal, em especial, onde ocorre a integrao de razo e intuio, a capacidade de ver cada vez mais sua prpria conectividade com o mundo, a compaixo e o comprometimento com o todo. Passando a integrar a razo e a intuio, para demonstrar essa integrao, Senge ilustra com uma histria surfista, em que um cego perdido andava sem destino por uma floresta quando tropeou, vindo a cair. Ao tatear o cho a sua volta, ele descobriu que havia tropeado em um aleijado. O cego e o aleijado comearam a conversar, lamentando a sorte de ambos. O cego reclamava que estava vagando pela floresta, no sabia desde quando e que no conseguia achar a sada. J o aleijado dizia estar deitado no cho da floresta desde que conseguia se lembrar, impossibilitado se levantar-se para sair. Enquanto conversavam, o aleijado teve uma idia e sugeriu que se pudesse se apoiar em seus ombros estaria lhe indicando o caminho e juntos poderiam descobrir como sair da floresta. Para o antigo contador de histrias, o cego simbolizava a racionalidade e o aleijado a intuio, onde s se encontra o caminho quando se aprende a integralizar os dois. A intuio foi ignorada oficialmente por muitas dcadas e atualmente vem recebendo dos gestores cada vez mais ateno e aceitao. Estudos mostram que gerentes e lderes experientes se apiam muito em sua intuio e que eles no tentam resolver problemas complexos s com base na racionalidade. Ou seja, se apiam nos palpites, reconhecem padres e traam analogias e paralelos intuitivos com outras situaes aparentemente discrepantes. Uma das formas viveis o pensamento sistmico que pode ser a chave para a integrao de razo e intuio. Pois, a intuio escapa compreenso do pensamento linear, devido a sua nfase exclusiva na causa e efeito prximos no tempo e no espao, cujo resultado obtido que a maioria das intuies no tem lgica ou sentido, isto , no podem ser explicadas em termos de lgica linear. O conflito existente entre a intuio e o pensamento linear e no-sistmico plantou as sementes de que racionalidade em si se ope intuio. Essa viso comprovadamente falha se for considerada a sinergia entre razo e intuio quePPGEP Gesto Industrial 2006

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caracteriza praticamente todos os grandes pensadores. Einstein apud Senge (2004 p. 198) disse: Jamais descobri coisa alguma com minha mente racional. Certa vez, ele descreveu como descobriu o princpio da relatividade imaginando-se viajando em um feixe de luz. Assim, ele transformou brilhantes intuies em proposies sucintas e que puderam ser testadas racionalmente. medida que se familiarizam com o pensamento sistmico como linguagem alternativa, os gerentes descobrem explicaes para muitas das suas intuies. A reintegrao de razo e intuio poder ser uma das principais contribuies do pensamento sistmico. Para tal, se faz necessria mudana de mentalidade que reage ao acmulo dos respectivos arsenais como se no tivesse poder de mud-los. Senge faz meno ao desafio da aprendizagem expresso por Einstein:[...] o ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto - uma espcie de iluso de ptica de nossa conscincia. Essa iluso uma espcie de priso para ns, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e nossa afeio a algumas pessoas mais prximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa priso ampliando nosso ciclo de compaixo, a fim de abraar todas as criaturas vivas e a natureza em toda a sua beleza. (2004, p. 198)

A experincia de conectividade crescente que Einstein descreve um dos aspectos mais sutis do domnio pessoal, sendo que este aspecto deriva mais diretamente da perspectiva sistmica. E ainda, a noo de conectividade e compaixo caracterstica das pessoas com altos nveis de domnio pessoal que levam naturalmente a uma viso mais abrangente. Sem ela toda a visualizao subconsciente do mundo profundamente autocentrada. Seguir por um caminho de crescimento pessoal uma questo de escolha e nenhuma pessoa pode ser forada a desenvolver seu domnio pessoal, isso contraproducente. As empresas podem enfrentar dificuldades considerveis se tentarem forar a promoo do domnio pessoal entre seus membros. Muitas organizaes tentaram fazer exatamente isso, com a criao de programas internos compulsrios de treinamento em crescimento pessoal. Por mais bem-intencionados que fossem, muito provvel que esses programas sejam a forma mais garantida de impedir a verdadeira disseminao do compromisso com o domnio pessoal em uma organizao. O treinamento compulsrio, ou programas

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eletivos nos quais as pessoas se sentem obrigadas a ingressar diante do desejo de fazer carreira, acabam batendo de frente com a liberdade de escolha. Como em qualquer disciplina, o desenvolvimento do domnio pessoal deve ser um processo sucessivo e contnuo. Nada mais importante para uma pessoa comprometida com seu prprio crescimento do que um ambiente de apoio. E uma organizao comprometida com o domnio pessoal pode oferecer esse ambiente estimulando continuamente a viso pessoal, o compromisso com a verdade e a disposio de encarar com honestidade as defasagens entre os dois. neste sentido, que se torna necessrio desenvolver uma viso sistmica de mundo, aprender a refletir sobre os pressupostos tcitos, expressar a viso e ouvir a dos outros e indagar conjuntamente as vises da realidade atual de diferentes pessoas. E uma estratgia essencial da liderana, em que cada pessoa serve de modelo, em que as atitudes falam mais que palavras e pessoas passam a se comprometer com seu prprio domnio pessoal. Desta forma, muitas das prticas mais propcias ao desenvolvimento do domnio pessoal esto incutidas nas disciplinas necessrias construo de uma organizao que aprende.

2.1.2 Modelos mentais Os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hbitos e crenas determinam percepo e interpretao de tudo o que acontece no mundo, nos negcios, na famlia... Impedindo, muitas vezes, mudanas administrativas de serem postas em prtica por conflitarem com modelos mentais tcitos e poderosos, os quais incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e muitas vezes sem que as pessoas tenham conscincia dessa interferncia. ainda, o mapa de identidade, das idias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo. Por que as melhores idias falham? Os gestores sabem que muitas das melhores idias nunca chegam a serem colocadas realmente em prtica. Insights sistmicos que nunca se transformam em polticas operacionais. Estratgias brilhantes que no conseguem serem traduzidas em ao. Numa experincia-piloto

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foi possvel provar que uma nova abordagem gera os melhores resultados, mas a adoo em larga escala dessa abordagem nunca realmente ocorre. Acredita-se que as causas de tantos insucessos no vm de intenes medocres, propsitos excitantes, ou ainda, de pensamento no-sistmico, mas sim, dos modelos mentais. Ou seja, os novos insights no chegam a serem colocados em prtica porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas s formas bem conhecidas de pensar e agir. Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz tona o testar e o aperfeioar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso ser uma importante revoluo para a criao das organizaes que aprendem. O que existe na mente das pessoas so imagens, premissas e histrias e desta forma no se pode manter na mente das pessoas, uma organizao, uma famlia ou ainda comunidade. Os modelos mentais no apenas determinam forma como se entende o mundo, mas tambm como se age. Senge comenta que Chris Argyris da Harvard, trabalha com modelos mentais e aprendizagem organizacional h trinta anos, afirma que: Embora no se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso [seus modelos mentais] (2004, p. 201; 202). Modelos mentais podem ser generalizaes simples, como no se pode confiar nas pessoas, ou podem ser teorias complexas, como minhas premissas sobre os motivos pelos quais os membros da minha famlia interagem de uma determinada forma. Porm, o mais importante compreender que os modelos mentais so ativos que moldam a forma de agir das pessoas. Afetam fortemente o que se faz e o que se v. Assim sendo, duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrev-lo de modo diferente, pois vem detalhes diferentes. A forma, as percepes so modeladas pelos modelos mentais, tambm, tm grande importncia no mundo dos negcios. Durante dcadas, as Trs Grandes de Detroit (Chrysler, Ford e General Motors), acreditaram que as pessoas compravam automveis com base no modelo, no na qualidade ou na confiabilidade. Pelas evidncias que coletaram o julgamento feito pelos fabricantes de automveis estava

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correto. Pesquisas e hbitos de compra sugeriam consistentemente que os consumidores norte-americanos se importavam muito mais com o modelo do que com a qualidade dos automveis. Porm, as preferncias foram se modificando gradativamente, na medida em que os fabricantes de automveis alemes e japoneses educaram lentamente os consumidores norte-americanos sobre os benefcios da qualidade e do estilo, tiveram praticamente um aumento de zero para 38% em sua participao no mercado norte-americano de automveis em 1986. Por definio, todos os modelos so simplificaes. Desta forma, nos modelos mentais, os problemas no esto no fato deles estarem certos ou errados, mas os problemas com os modelos mentais surgem quando os modelos so tcitos, isto , quando eles existem abaixo do nvel de conscincia. Os fabricantes de automveis de Detroit no diziam que tinham um modelo mental de que as pessoas s se importavam com o modelo e sim que As pessoas s se importam com o modelo. Por isso, inconscientes de seus modelos mentais, no os examinaram, os quais permaneceram inalterados. Entretanto, com as mudanas que ocorriam no mundo, aumentou a defasagem entre os modelos mentais de Detroit e a realidade, levando aes cada vez mais contraproducentes. Setores inteiros podem desenvolver desajustes crnicos entre os modelos mentais e a realidade, isso evidenciado com clareza no caso ocorrido com os fabricantes de automveis de Detroit. De certa forma, os setores onde existe a unio de empresas ficam especialmente vulnerveis, pois as organizaes procuram umas nas outras os padres de melhores prticas. Esse obsoleto reforo dos modelos mentais ocorreu em muitos setores norte-americanos, no apenas na indstria automobilstica, durante as dcadas de 60 e 70. Ainda atualmente, modelos mentais similares e obsoletos dominam muitos setores de servios, que ainda oferecem qualidade medocre em nome do controle de custos. Devido a esta incapacidade de analisar os modelos mentais muitos esforos foram minados para estimular o pensamento sistmico. Sendo que a inrcia de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar at os melhores insights sistmicos. Essa foi uma dura lio para muitos dos fornecedores de novas ferramentas gerenciais, no apenas para os defensores do pensamento sistmico.

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Porm, se os modelos mentais podem impedir a aprendizagem, estagnando empresas e setores em prticas obsoletas, por que no podem tambm ajudar a acelerar a aprendizagem? Recentemente, vrias organizaes, a maior parte operando independentemente, tm dado mais ateno a essa pergunta. Incubando uma nova viso de mundo dos negcios, a Royal Dutch/Shell, talvez tenha sido a primeira grande empresa a descobrir o poder potencial dos modelos mentais na aprendizagem, conseguiram gerenciar uma empresa altamente descentralizada durante a turbulncia do setor petrolfero mundial no decorrer da dcada de 70. Pois at ento, a tradio da Shell era gerenciar o consenso, atingia seu ponto de ruptura, devido turbulncia enfrentada no incio da dcada de 70. Emergindo assim uma nova compreenso dos alicerces do verdadeiro consenso, uma nova compreenso dos modelos mentais compartilhados. Houve a necessidade eminente de a empresa influenciar a imagem mental, a imagem da realidade dos principais tomadores de deciso, pois do contrrio, todos os cenrios iriam por terra, teriam que transmitir aos seus gerentes as descontinuidades que eles previam no mercado mundial de petrleo. Foi desenvolvido pelo planejamento corporativo um novo conjunto de cenrios, cuidadosamente elaborado para tomar forma a partir dos atuais modelos mentais dos gerentes da Shell. Onde foi mostrado que a viso predominante de que o negcio do petrleo continuaria da mesma forma baseava-se em premissas subjacentes sobre a natureza da geopoltica global e do setor petrolfero. Com isso, ficou claro, que no poderia ser possvel que tais premissas se manterem no futuro. Em seguida, ajudaram aos gerentes a iniciar o processo de construo de um novo modelo mental, auxiliando-os a pensar em como deveriam gerenciar nesse novo mundo. Embora muitos gerentes da Shell tenham continuado cpticos, eles levaram a srio os novos cenrios porque comearam a ver que seu entendimento atual era insustentvel. O exerccio comeara a descongelar os modelos mentais dos gerentes e a incubar uma nova viso de mundo. Quando o embargo do petrleo tornou-se realidade, no final de 1973 e incio de 1974, a Shell respondeu de forma diferente das outras empresas do setor. Reduziu o ritmo de investimentos em novas refinarias e projetou refinarias que poderiam se adaptar ao tipo de petrleo que estivesse disponvel. Previram uma demanda dePPGEP Gesto Industrial 2006

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energia em um nvel consistentemente inferior ao previsto pelos seus concorrentes e sempre de forma mais precisa. Aceleraram rapidamente o desenvolvimento de campos de petrleo em pases fora da OPEP - Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo. Enquanto os concorrentes tomavam as rdeas de suas divises e centralizavam o controle, que uma resposta comum em situaes de crise, a Shell fez exatamente o oposto. O que proporcionou a suas operadoras mais espao de manobra, enquanto os concorrentes ficaram com menos. Os gerentes da Shell viamse entrando em uma nova era de escassez de oferta, menor crescimento e instabilidade de preos. Desta forma responderam e essa fase de turbulncia de forma eficaz. A Shell havia descoberto o poder de administrar os modelos mentais, com isso, a empresa ganhou uma fonte nica de vantagem competitiva. O resultado final dos esforos da Shell foi simplesmente espetacular. Em 1970 a Shell foi considerada a mais fraca das sete grandes empresas de petrleo. A Forbes chamou a empresa de a Irm Feia das Sete Irms. Em 1979, talvez fosse a mais forte; certamente a Shell e a Exxon estavam em uma classe diferenciada. 2.1.2.1 Superando as doenas bsicas da hierarquia Nas organizaes tradicionais, autoritrias, o dogma era administrar, organizar e controlar, j na organizao que aprende, o novo dogma ser viso, valores e modelos mentais. As empresas saudveis sero as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se apresente O'Brien, diretorpresidente da Hanover apud Senge (2004, p.208). Em meados da dcada de 70, as idias de Argyris apud Senge (p.209; 210) e seus colaboradores comeam a fornecer uma resposta. Na cincia da ao, estavam desenvolvendo um corpo de teoria e mtodo para reflexo e indagao sobre o raciocnio. A disseminao das novas idias comeou de forma ostensiva no meio acadmico, transformam-se rapidamente, os mtodos de Argyris em uma poderosa demonstrao que os praticantes da cincia da ao chamam de reflexo em ao.

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O impacto sobre a compreenso dos gerentes dos modelos mentais profundo, a maioria conta que, pela primeira vez, vem que tudo o que eles tm so apenas premissas, e nunca verdades, que sempre se v o mundo atravs de seus prprios modelos mentais, modelos esses, que so sempre incompletos. Senge comenta que embora Becket (p. 212), no fornea ferramentas para trabalhar com os modelos mentais, como fornece Argyris, ele planta uma semente poderosa que torna as pessoas mais abertas a ver as tendncias inevitveis nas suas prprias formas de pensamento. Ele tambm introduz as pessoas aos princpios bsicos do pensamento sistmico e em especial, enfatiza a distino entre pensamento de processo e olhar somente fotografias. Desta forma, coloca o pensamento sistmico como uma alternativa filosfica para o penetrante reducionismo da cultura ocidental, como a busca de respostas simples para problemas complexos. Esforos so direcionados aos gerentes da empresa, e no apenas a um pequeno grupo de especialistas em modelos mentais. No que se refere s habilidades propriamente ditas, podem ser citadas (p.213): Reconhecer os lapsos de abstrao (observando os saltos da observao para a generalizao) Expor a coluna da esquerda (articulando o que normalmente no se diz) Equilibrar a indagao e a argumentao (habilidades para a investigao honesta) Enfrentar as distines entre teorias esposadas (o que se diz) e teorias em uso (a teoria implcita no que se faz) As habilidades so extremamente pessoais. Elas abrangem no s questes da empresa, mas os relacionamentos do dia-a-dia. A disciplina concentra-se em algo que as pessoas normalmente tomam como certo: como se conduzir nas conversas comuns, especialmente, frente a questes complexas e conflitantes. A maioria das pessoas acredita que tudo o que se tem que fazer agir com naturalidade, no entanto, a disciplina de modelos mentais limita as prprias inclinaes naturais de tal forma que, conversas podem produzir um aprendizado verdadeiro, em lugar de simplesmente reforar vises anteriores.

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2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais Uma organizao deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para implementar inovaes institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades como prtica regular. A Shell e a Hanover adotaram abordagens radicalmente diferentes no gerenciamento de modelos mentais, porm o trabalho exigiu delas, as mesmas tarefas crticas. Inicialmente, tiveram que expor premissas bsicas sobre questes importantes da empresa. Essa meta, predominante na Shell, essencial a qualquer empresa, pois os modelos mentais mais essenciais em qualquer organizao so os compartilhados pelos principais responsveis pelo processo decisrio. Os dois lados da disciplina so vitais, tanto no que se refere s habilidades da empresa com as questes interpessoais. Existem gerentes que so inerentemente pragmticos. Pois eles so mais motivados a aprender o que precisam em seu contexto de negcios, onde se desenvolve o treinamento dos gestores, os modelos mentais ou equilbrio entre argumentao e indagao. Nas habilidades interpessoais so ressaltadas de forma que a aprendizagem permanece fundamentalmente adaptativa e no generativa. A aprendizagem generativa exige gerentes com habilidades de reflexo e indagao e que no sejam apenas consultores e planejadores, onde pessoas podero em todos os nveis expor e desafiar seus modelos mentais diante de circunstncias externas que s estimulam a uma nova reflexo. Desta forma, quanto maior o nmero de empresas a adot-los, maior ser a integrao entre esses dois aspectos da modelagem mental. Enquanto isso, com base na experincia da Shell, da Hanover e de outras empresas, pode-se observar os elementos de uma disciplina emergente. O planejamento como aprendizagem e conselhos internos: gerenciando os modelos mentais por toda a organizao. A institucionalizao da reflexo e da exposio dos modelos mentais exige mecanismos que tornem essas prticas inevitveis. Ate hoje, surgiram duas abordagens que envolvem a remodelagem do planejamento tradicional como aprendizagem e a definio de conselhos internos de diretores,

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para reunir regularmente a gerncia snior e a gerncia local, a fim de desafiar e expandir o pensamento subjacente ao processo decisrio local. Os cenrios foram primeira ferramenta adaptada pela Shell em busca de modelos mentais, os quais foram os gerentes a considerar como administrariam em caminhos futuros alternativos. Isso desloca a tendncia dos gestores de presumir implicitamente um nico futuro. Alm dos cenrios, a Shell continuou a experimentar uma ampla variedade de ferramentas para mapeamento de modelos mentais. Entre elas incluem-se as ferramentas do pensamento sistmico, alm das capacidades de simulao em computador, micromundos, considerada a tecnologia da organizao que aprende e inmeras outras ferramentas de sistemas no tangveis, que recebem essa denominao porque lidam com variveis importantes e no quantificveis normalmente importantes nos modelos mentais dos gerentes. O denominador comum de todas essas ferramentas que elas funcionam para a exposio das premissas sobre questes importantes na empresa. A Shell institucionalizou o gerenciamento de modelos mentais atravs de seu processo e planejamento. J a Hanover tem sua prpria forma de institucionalizao dos modelos mentais, onde o processo orientado por um conjunto de princpios operacionais, incorporados a uma nova estrutura organizacional. H vrios anos a empresa colocou em prtica uma rede de conselhos internos de administrao e desta forma institucionalizou o Credo da Hanover para Modelos Mentais nos quais prega:Quadro 1 - Credo da Hanover para Modelos mentais1. A eficcia de um lder est relacionada ao aprimoramento contnuo dos modelos mentais desse

lder. 2. No imponha s pessoas um modelo mental preferido. Para o melhor resultado possvel, os modelos mentais devem conduzir a decises autoconclusivas. 3. As decises autoconclusivas resultam em convices mais profundas e implementao mais eficaz. 4. Modelos mentais melhores permitem aos proprietrios ajustar-se s mudanas no ambiente ou nas circunstncias. 5. Os membros do conselho interno raramente precisam tomar decises diretas. Em vez disso, sua funo ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeioando o modelo mental deste ltimo. 6. A diversidade de modelos mentais permite a coexistncia de vrias perspectivas. 7. Os grupos acrescentam muito mais dinmica e conhecimento do que uma pessoa isolada capaz de fazer. 8. A meta no a congruncia entre o grupo.

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9. Quando o processo funciona, ele leva congruncia. 10. O valor dos lderes medido por sua contribuio aos modelos mentais de outras pessoas. Fonte: Senge (2004, p. 219)

A coexistncia simultnea de vrios modelos mentais possvel. Alguns podem discordar. Entretanto, todos devem ser considerados e testados nas situaes que aparecem. Isso exige um compromisso organizacional com a verdade, que um resultado do domnio pessoal. A meta o melhor modelo mental para qualquer pessoa que se defronte com um problema especfico. Desta forma, as pessoas concentram-se em ajud-la para tomar a melhor deciso, contribuindo para que se desenvolva o melhor modelo mental possvel. Destaca-se tambm o dilogo que o corao da disciplina da aprendizagem em equipe, como a pedra fundamental para o trabalho e resultados desejados em equipes. As habilidades de indagao e reflexo tambm so importantes, sendo que as habilidades de indagao se referem aos mecanismos atravs dos quais, pessoas se comportam em interaes diretas com outras pessoas, especialmente quando se est lidando com questes complexas e conflitantes. Enquanto as habilidades de reflexo referem-se desacelerao dos prprios processos de pensamento, a fim de permitir uma maior conscincia de como se criam os prprios modelos mentais e as formas como eles influenciam as aes. As habilidades de reflexo comeam com o reconhecimento dos saltos de abstrao. Em que a mente humana se movimenta literalmente a velocidade da luz. O que ao contrrio do que pode se pensar geralmente retarda a aprendizagem, pois esses saltos ocorrem de maneira to rpida para as generalizaes que nunca se pensa em test-los e assim sendo os saltos de abstrao impedem a aprendizagem, pois se tornam axiomas, onde a parte menor que o todo, onde o que antes era um pressuposto passa a ser tratado como fato. J a Coluna da esquerda uma tcnica poderosa para comear a enxergar como os modelos mentais funcionam em determinadas situaes. O exerccio da coluna da esquerda sempre consegue revelar premissas ocultas e mostrar como elas influenciam o comportamento. redigido um modelo de interao, em forma de roteiro, em que a lio mais importante que se aprende ao enxergar as colunas da esquerda, ou seja, o que se est pensando, mas, que no se est dizendo em cada

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estgio da interao e como se podem minar facilmente as oportunidades de aprendizagem em situaes conflitantes. No existe uma forma certa de tratar situaes difceis, mas a forma de abordagem das aes pode contribuir para piorar as coisas. O exerccio da coluna da esquerda pode mostrar aos gerentes que na verdade, eles tm modelos mentais e esses modelos desempenham um papel ativo, s vezes indesejado na prtica gerencial. Um grupo de gerentes aps ter feito o exerccio, alm de se conscientizar do papel de seus modelos mentais, comea a ver com mais clareza por que importante um tratamento mais direto de suas premissas. 2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina O pensamento sistmico sem a disciplina dos modelos mentais perde grande parte de sua potncia. As duas disciplinas caminham juntas, pois uma se concentra em expor premissas ocultas e a outra focaliza em alternativas para reestruturar as premissas, a fim de revelar as causas de problemas significativos. Modelos mentais arraigados impedem mudanas que podem resultar do pensamento sistmico. Os gestores necessitam aprender a refletir sobre seus atuais modelos mentais, no nterim em que as premissas mais importantes no forem expostas. No existe razo para esperar que os modelos mentais mudem e o pensamento sistmico perca grande parte de seu propsito. O acreditar que suas prprias vises do mundo so fatos e no um conjunto de premissas, no haver abertura para desafiar essas vises do mundo. Se no houver habilidades de indagar sobre suas prprias formas de pensamento e as das outras pessoas, haver limitao na experimentao coletiva de novas formas de pensamento. Alm disso, se no existir uma filosofia e uma compreenso de modelos mentais estabelecidas na organizao, as pessoas percebero equivocadamente o propsito do pensamento sistmico. como traar diagramas para desenvolver os modelos existentes no mundo e no de aperfeioar seus prprios modelos mentais. Modelo sistmico igualmente importante, para que os modelos mentais possam ser abordados de forma eficaz, sem possveis distores. A integrao do pensamento sistmico e os modelos mentais, no propem apenas mudar osPPGEP Gesto Industrial 2006

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prprios modelos mentais, mas sim, alterar formas de pensamento, passando de modelos mentais dominados por eventos para modelos mentais que reconhecem os padres de mudana de longo prazo e as estruturas subjacentes que produzem esses padres. Podem ser citados como exemplo, os cenrios da Shell, que no s conscientizaram os gerentes a respeito das mudanas, mas alteraram a forma desses gerentes perceberem essas mudanas de forma diferenciada e inovadora, permitindo considerar suas opes estratgicas e estabelecerem polticas de longo prazo. Precisamente, como o pensamento linear domina a maioria dos modelos mentais que utilizado atualmente nas decises crticas, as organizaes que aprendem, no futuro, tomaro suas decises com base em compreenses compartilhadas das inter-relaes e dos padres de mudana.

2.1.3 Viso compartilhada Viso compartilhada une os grupos na ao, ou seja, uma viso s compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as vises dos membros do grupo. Para Senge, a empresa deve possuir uma misso clara, bem definida para que as pessoas dem o melhor de si e que venham a adotar uma viso compartilhada, na qual so fatores preponderantes o comprometimento ao invs da aceitao. No filme Spartacus, que uma adaptao da histria de um gladiador, um escravo romano que liderou um exrcito de escravos em uma rebelio em 71 a.C., que aps cercados e dominados pelo general Marcus Crassus derrotaram as legies romanas por duas vezes, em longa batalha. No filme, Crassus diz aos mil sobreviventes do exrcito de Spartacus que estes eram escravos e voltaro a ser escravos, mas podero ser poupados da pena de crucificao, basta que denunciem o escravo Spartacus. Aps uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) se levanta e diz que Spartacus. Em seguida, o homem a seu lado tambm se levanta e diz que Spartacus. Em pouco tempo todos os escravos esto de p afirmando ser Spartacus.

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Verdica ou no, a histria demonstra uma profunda verdade. Todos os homens, ao se levantarem, escolheram a morte. Porm, a lealdade do exrcito de Spartacus no era dirigida figura dele, Spartacus e, sim, a uma viso compartilhada e inspirada por eles, o desejo de se tornarem homens livres. Essa viso era marcante demais para que um daqueles homens pensasse em desistir dela e conformar-se com a escravido. Uma viso compartilhada no apenas uma idia. Mesmo que essa idia seja to importante quanto liberdade. Ao contrrio, uma fora no corao das pessoas, uma fora de impressionante poder. Que pode ser inspirada por uma idia, mas que quando evolui, quando estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstrao, pois se torna evidente. As pessoas comeam a v-la como se existisse. Nas questes humanas, poucas foras, se que existe alguma, so to poderosas quanto uma viso compartilhada. Num nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta ao que se quer criar. Assim como as vises pessoais so retratos ou imagens que as pessoas tm na mente e no corao, as vises compartilhadas so imagens que pertencem s pessoas que fazem parte de uma organizao. Sendo que uma viso realmente compartilhada quando duas pessoas tm a mesma imagem e assumem o comprometimento mtuo de manter essa viso, no s individualmente, mas em conjunto. Em uma organizao que aprende, a viso compartilhada essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem. Sendo que a aprendizagem adaptativa possvel sem uma viso, j a aprendizagem generativa s ocorre quando as pessoas esto comprometidas em alcanar um objetivo de profunda importncia para elas. Atualmente, viso um conceito familiar em liderana na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das vises na verdade, a viso de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organizao. Tais vises tm, na melhor das hipteses, aceitao, mas no o comprometimento. Uma viso compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a viso pessoal de cada uma delas.

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As vises compartilhadas so importantes, pois muitas delas detm vises de sucesso global. Mais importante que essas vises individuais foram realmente compartilhadas por pessoas em todos os nveis dessas empresas. Muitas das vises compartilhadas so extrnsecas, ou seja, focam um objetivo relativo a algo externo empresa, por exemplo, um concorrente. A viso da Pepsi explicitamente voltada para superar a Coca-Cola; a viso da Avis direcionada Hertz. Entretanto, as metas que se limita a derrotar um oponente so transitrias. Quando a viso alcanada, pode se transformar em uma postura defensiva de proteger o que se tem e no perder o primeiro lugar. Essas metas defensivas raramente estimulam a criatividade e o entusiasmo de criar algo novo. Um mestre em artes marciais, por exemplo, provavelmente se concentra muito mais em seus prprios padres de excelncia do que em derrotar todos os outros. No necessariamente, isso significa que as vises devam ser intrnsecas ou extrnsecas. A coexistncia dos dois tipos de viso possvel. Contudo, a confiana em uma viso exclusivamente baseada em derrotar um adversrio pode enfraquecer a organizao em longo prazo. Na viso compartilhada, especialmente uma viso intrnseca, eleva as aspiraes das pessoas. O trabalho torna-se parte da busca de um propsito superior incorporado aos produtos e servios das organizaes acelerando a aprendizagem atravs dos computadores pessoais, comunicando-se com o mundo por meio da telefonia universal ou promover a liberdade de movimentos proporcionada pelo automvel pessoal. As vises so entusiastas, excitantes, leva pessoas e organizaes a buscarem cada vez mais atingir seus objetivos e neste sentido, o compartilhamento da viso muda o relacionamento das pessoas com a empresa. De modo que a empresa passa a ser parte integrante da pessoa, que por sua vez passa a considerar a empresa como sua, criando assim, uma identidade comum. Desenvolver a viso compartilhada o primeiro passo para conseguir com que pessoas que no confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Na realidade, a noo compartilhada de propsito, viso e valores operacionais da organizao estabelece o nvel mais bsico de compartilhamento. As vises

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compartilhadas estimulam a coragem de uma forma to natural que as pessoas nem percebem a extenso de sua coragem. Sem uma viso compartilhada no existe organizao que aprende, pois ela essencial e fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar, as foras que apiam o status quo podem ser avassaladoras. A viso estabelece uma meta abrangente e a superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Com uma viso compartilhada as pessoas ficam mais propensas a expor suas idias, desistir de posies extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais. Uma viso compartilhada estimula o arriscar e a experimentao. Tudo considerado desafio e experimento, mas no h ambigidade, onde as pessoas sabem com perfeio o porqu do experimento e mesmo sem existir a garantia que vo funcionar, todas as pessoas esto comprometidas. Por fim, a viso compartilhada engloba um dos principais quebra-cabeas unindo esforos em prol do desenvolvimento do pensamento sistmico na administrao. Deve se ter em mente, como promover um compromisso de longo prazo. Adeptos do pensamento sistmico esforaram-se, durante anos para convencer os gerentes de que teriam grandes problemas se no mantivessem o foco de longo prazo, ficando a seguinte reflexo: As pessoas no focalizam o longo prazo porque precisam, mas porque querem. Com freqncia o planejamento estratgico, que deve ser a base do pensamento de longo prazo nas empresas, acaba sendo reativo e baseia-se no curto prazo. O planejamento estratgico, embora seja disseminado como uma alternativa para que a empresa seja mais orientada para o futuro, na maioria dos gerentes, quando sob presso, concordaro que seus planos estratgicos revelam mais sobre os problemas de hoje do que sobre as oportunidades do amanh. Apesar de toda a ateno dedicada ao planejamento estratgico, que um componente da aprendizagem da empresa, a viso continua sendo considerada uma fora misteriosa e incontrolvel. No existem frmulas para encontrar sua

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viso, mas h princpios e diretrizes que ajudam a desenvolver uma viso compartilhada. A viso compartilhada uma disciplina emergente que se dedica ao desenvolvimento de vises, bem como, ferramentas prticas para se trabalhar com vises compartilhadas, alm de ampliar os princpios e os insights do domnio pessoal ao mundo das aspiraes coletivas e do comprometimento compartilhado. 2.1.3.1 A viso pessoal e a disciplina de criao de uma viso compartilhada Estimular a viso pessoal se torna necessrio, pois, a partir de vises pessoais, que as vises compartilhadas surgem, e desta forma que se obtm sua energia e estimulam o comprometimento. A nica viso capaz de motiv-lo a sua viso (p.239). No significa que as pessoas se importem apenas com seus interesses pessoais, na verdade, as vises pessoais normalmente incluem dimenses que se referem famlia, organizao, comunidade e at ao mundo como um todo. O interesse genuno sobre uma viso compartilhada baseia-se em vises pessoais. Muitos lderes ignoram essa verdade simples e resolvem que sua organizao tem que desenvolver uma viso para o dia seguinte. Organizaes que tencionam criar vises compartilhadas devem estimular continuamente s pessoas a desenvolverem suas vises pessoais. Do contrrio, se no tiverem sua prpria viso, restar s pessoas simplesmente concordarem com a viso dos outros. E o resultado disso a aceitao, mas jamais o comprometimento. Entretanto, as pessoas podem se unir para criar uma sinergia poderosa em busca do que se deseja do eu/ns, quando elas tm uma forte noo de direo pessoal, e sabem o que realmente se deseja no conjunto. Para o desenvolvimento de vises compartilhadas o domnio pessoal a pedra fundamental. O que significa, no s uma viso pessoal, mas sim, um compromisso com a verdade e a tenso criativa que so marcas registradas do domnio pessoal. Nveis de tenso criativa muito superior aos nveis de conforto dos indivduos podem ser gerados pela viso compartilhada.

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As organizaes devem ter o cuidado de no infringir as liberdades individuais, pois ningum pode dizer a outra pessoa: esta a sua viso e nem for-la a desenvolver uma viso, conforme observado na disciplina domnio pessoal. No entanto, existem atitudes positivas que podem ser tomadas para criar um clima capaz de estimular a viso pessoal, cabendo aos lderes uma atitude mais direta, pois possuem um senso de viso e devem comunic-lo, de maneira que outras pessoas sintam-se encorajadas a compartilhar suas prprias vises. Construir vises compartilhadas a partir de vises pessoais a arte da liderana visionria. As vises individuais devem interagir para criar as vises compartilhadas. Uma boa metfora para exemplificar a do holograma, a imagem tridimensional criada pela interao de diversas fontes de luz. Ou seja, ao cortar uma fotografia ao meio, cada metade mostrar apenas parte da imagem do todo. Mas, se for divido um holograma, cada parte mostrar a imagem inteira intacta. Se continuar dividindo o holograma, independe do tamanho de cada parte, ainda assim, cada uma mostrar imagem do todo. Desta forma, quando um grupo de pessoas compartilha a viso de uma organizao, cada uma est vendo sua prpria imagem da organizao. Todas compartilham a responsabilidade pelo todo e no apenas pela sua parte. S que no holograma as partes que o compe no so idnticas. Cada uma representa a imagem do todo de um ponto de vista diferente. O mesmo ocorre com a viso de cada pessoa sobre o todo. Cada um tem sua forma particular de perceber a viso mais ampla. Quando juntamos as partes de um holograma, a imagem do todo no muda fundamentalmente. Pois, a imagem j estava l em cada parte. Ao contrrio, a imagem fica mais intensa, mais vivida. Quando aumenta o nmero de pessoas que compartilham uma viso comum, a viso bsica no muda, mas sim, torna-se mais viva, mais real - uma realidade mental que as pessoas podem realmente se imaginar alcanando. O primeiro passo no domnio da disciplina de criao de vises compartilhadas abandonar as noes tradicionais de que as vises vm sempre de cima ou resultam dos processos institucionalizados de planejamento da organizao.

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Muitos gerentes esperam que as vises compartilhadas resultem de um processo de planejamento estratgico da empresa, s que grande parte dos planejamentos estratgicos tambm no consegue estimular uma viso genuna. Pois, na maioria das vezes estratgias criativas raramente resultam do ritual anual de planejamento. O ponto de partida para a estratgia do prximo ano quase sempre a estratgia desse ano. As melhorias so incrementais. As empresas se mantm nos segmentos e territrios que conhecem embora as verdadeiras oportunidades talvez estejam em outro lugar. Em sntese, uma viso s se transforma em viso compartilhada quando se conecta s vises pessoais de todos os integrantes da organizao.

2.1.4 Aprendizagem em grupo A aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. No entanto, sem aprendizagem individual a organizacional no ocorre. As organizaes s aprendem por meio das pessoas que aprendem. Aprendizagem em grupo dependente da interao autntica entre as pessoas, sendo que a tcnica fundamental da aprendizagem em grupo o dilogo. Dilogo este, que facilita a aprendizagem em equipe e, quanto mais o grupo produz bons resultados, mais os seus integrantes e a organizao crescero. Atravs da aprendizagem em grupo seus membros elaboram uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais maior e mais significativo que a somatria das habilidades individuais de cada pessoa. Por concepo e por talento, em uma equipe de especialistas em qualquer rea o desempenho depende tanto da excelncia individual como da capacidade de trabalho em conjunto, onde todos tentam encontrar formas de combinao mais eficaz que no se mistura com os outros ou que modela sua personalidade de acordo com o que se espera das pessoas. Uma equipe relativamente desalinhada possui como caracterstica fundamental o desperdcio de energia. As pessoas podem dar tudo de si, mas seus esforos no se traduzem com eficincia como esforo da equipe. Entretanto, quando uma equipe

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est mais alinhada surge uma unicidade de direo e as energias dos indivduos se harmonizam, com isso h menos desperdcio de energia. Desta forma, quando existe um propsito comum, uma viso compartilhada, e a compreenso de como complementar os esforos uns dos outros, os indivduos no sacrificam seus interesses pessoais em prol da viso maior do grupo, ao contrrio, a viso compartilhada torna-se uma extenso de suas vises pessoais. O alinhamento a condio necessria para que o empowerment (delegao de poder) do indivduo gere o empowerment de toda a equipe. O empowerment do indivduo, quando o nvel de alinhamento relativamente baixo, agrava o caos e dificulta ainda mais a gerncia da equipe: A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. E, tambm, no domnio pessoal, pois as equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos. Entretanto, a viso compartilhada e o talento s, no bastam, pois, o mundo est repleto de equipes com indivduos talentosos que compartilham uma viso durante algum tempo, mas que no conseguem aprender. Nunca houve tanta necessidade de dominar a aprendizagem em equipe nas organizaes como existe atualmente. Seja, em equipes gerenciais, em equipes de desenvolvimento de produtos ou de foras-tarefa multifuncionais. Equipes so pessoas que precisam umas das outras para agir, nas palavras de Arie de Geus, ex-vice-presidente de Planejamento em Grupo da Royal Dutch/Shell, elas esto se tornando cada vez mais, a principal unidade de aprendizado nas organizaes. A maioria das decises importantes tomada em equipe, seja diretamente ou atravs da necessidade de equipes para traduzir as decises individuais em ao. O aprendizado individual, em algum nvel, irrelevante para o aprendizado organizacional. Indivduos aprendem o tempo todo, porm, ainda no acontece a aprendizagem organizacional. Mas, se as equipes aprendem, elas tornam-se um microcosmo (o centro de tudo) para a aprendizagem em toda a organizao. Quando as novas idias so colocadas em ao, as habilidades desenvolvidas podem se propagar para outros indivduos e outras equipes, embora no exista a

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garantia de que realmente se propaguem. Os feitos da equipe podem definir a maneira e estabelecer um padro para a aprendizagem conjunta de toda a organizao. Dentro das organizaes, a aprendizagem em equipe tem trs dimenses crticas: na primeira existe a necessidade do pensamento reflexivo para os assuntos complexos. Neste caso, as equipes precisam aprender como utilizar o potencial de muitas mentes a fim de serem mais inteligentes do que uma mente. Na segunda h a necessidade de uma ao inovadora e coordenada. As equipes de destaque nas organizaes desenvolvem o mesmo tipo de relacionamento, uma de confiana operacional, onde cada membro da equipe permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ao dos outros. E na terceira existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Desta forma, uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes, atravs da disseminao das prticas e habilidades da aprendizagem em equipe de forma mais ampla. A aprendizagem em equipe uma disciplina coletiva, muito embora, envolva habilidades individuais e reas de compreenso. A disciplina da aprendizagem em equipe envolve o domnio das prticas do dilogo e da discusso, as duas formas distintas de conversao entre as equipes. Dilogo e discusso so potencialmente complementares, mas a maioria das equipes no tem habilidade de distinguir um do outro e de passar conscientemente de um para o outro. A aprendizagem em equipe tambm envolve lidar de forma criativa com as foras poderosas de oposio ao dilogo e a discusso produtiva nas equipes de trabalho. Algumas das maiores foras so as formas habituais de interao que protegem as pessoas de ameaas ou constrangimentos, mas que tambm as impede de aprender. Desta forma, muitas vezes uma equipe pode resistir a ver os problemas importantes de forma mais sistmica. Pois, faz-lo, implicaria no problema de estar revendo suas prprias polticas e estratgias. Essas estratgias conseguem evitar o exame com seriedade de como suas prprias aes podem estar criando os mesmos problemas que eles esto tentando

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to arduamente resolver. Mais do que outras estruturas analticas, o pensamento sistmico exige equipes maduras, capazes de investigar problemas complexos e de conflito. Enfim, como qualquer outra disciplina, a disciplina da aprendizagem em equipe exige prtica e exatamente isso que falta nas equipes das organizaes modernas. O processo em que as equipes aprendem e o movimento contnuo entre teoria e a prtica, mesmo apesar de sua importncia, a aprendizagem em equipe continua pouco entendida. 2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: dilogo e discusso. A contribuio, as idias nicas sobre a aprendizagem em equipe, surgem da viso do pensamento como um fenmeno em grande parte coletivo. Sendo que existem dois tipos primrios de discurso: dilogo e discusso. Os dois so importantes para uma equipe capaz de ter o aprendizado generativo contnuo, mas, seu poder reside na sua sinergia, que tende a no estar presente quando desconsideram as diferenas existentes entre eles. No dilogo um grupo acessa um grande conjunto com significado comum e que no poder ser acessado individualmente. Neste caso, o todo que ir organizar as partes, ao invs de tentar encaixar as partes em um todo. O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso pensamento. Existem trs tipos de incoerncia. No primeiro, o pensamento nega que ele participativo. No segundo, o pensamento pra de acompanhar a realidade e simplesmente segue em frente, como um programa. E no terceiro, o pensamento estabelece seu prprio padro de referncia para resolver problemas, problemas esses que, num primeiro momento contribuiu para criar. O dilogo uma forma de ajudar as pessoas a verem o pensamento de forma representativa e participativa e tambm, a se tornarem mais sensveis s incoerncias dos pensamentos, buscando maior segurana para reconhecer, tais incoerncias. Desta forma, as pessoas, atravs do dilogo se tornam observadoras do seu prprio pensamento.

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Assim que as pessoas vem a natureza participativa de seu pensamento, elas comeam a se separar de seu pensamento. Comeam a assumir uma posio mais criativa e menos reativa a seu pensamento. Apesar de poucos aprenderem realmente a pensar por si prprio. Mas, tambm as pessoas passam a observar a diferena entre pensar como um processo contnuo, distinto dos pensamentos, o resultado desse processo. O que um bom incio, para comear a corrigir as incoerncias dos pensamentos. Deste modo, atravs do dilogo, as pessoas comeam a participar de um conjunto de significado comum, que capaz de desenvolver e mudar constantemente. Senge (p. 270) destaca as trs condies bsicas e necessrias ao dilogo, identificadas por Bohm: Sendo que na primeira, Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, como se estivessem suspenses diante de ns. Na segunda, Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegase na terceira deve existir um facilitador que mantenha o contexto do dilogo. Essas trs condies contribuem para facilitar fluxo livre de significado passando entre os membros do grupo, diminuindo a resistncia ao fluxo. Suspender ou segurar os pressupostos tem muito a ver com saltos de abstrao, que acontecem quando se passa da observao direta para a generalizao sem testar, e indagar sobre o raciocnio subjacente abstrao, que so habilidades bsicas de reflexo e indagao desenvolvidas nos modelos mentais. Porm, no dilogo, suspender os pressupostos deve ser uma ao coletiva (p. 272). A disciplina da equipe para manter os pressupostos suspensos permite que os membros da equipe vejam seus pressupostos com mais clareza, pois possvel a cada um, comparar os seus pressupostos com o de outras pessoas. Complementa Bohn que suspender os pressupostos se torna difcil, devido prpria natureza do pensamento. O pensamento ilude as pessoas continuamente, levando as pessoas a uma viso de que assim que as coisas so. medida que as equipes adquirem experincia e habilidade no dilogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial e, aos poucos, ele pode se tornar apenas um dos participantes. O dilogo surge da ausncia de liderana do grupo, uma vez que os membros da equipe j desenvolveram habilidades e compreenso.PPGEP Gesto Industrial 2006

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Desta forma, uma equipe que aprende, domina o movimento de vaivm entre dilogo e discusso. As regras bsicas so diferentes. As metas so diferentes. Sem distingui-las, as equipes normalmente no conseguem ter nem dilogo, nem discusses produtivas. Entre os membros da equipe que entram regularmente no dilogo, desenvolvese um relacionamento singular. Existindo entre elas uma profunda compreenso que ter conseqncias sobre as discusses. Como tambm uma rica compreenso da singularidade do ponto de vista de cada pessoa. Alm disso, os membros descobrem como a compreenso mais ampla surge da considerao corts do ponto de vista pessoal. Aprendem tambm a dominar a arte de manter uma posio, em vez de ser mantido por suas posies. Parte-se do pressupost