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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS

Por: Letícia Barros Silva

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade

Por: Letícia Barros Silva

3

AGRADECIMENTOS

À Rita, Gestora que apostou no meu

potencial para trabalhar com a

Qualidade, José Nilton e Luiz Paulo,

que deram suporte para que eu

continuasse e a todos os colegas de

trabalho da GIFUG/RJ

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido e meus filhos, que me

deram todo apoio necessário nesse

período de estudos.

5

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo analisar a implantação do programa

Seis Sigma no âmbito da Gerência de Filial do Fundo de Garantia do Rio de

Janeiro. Inicialmente buscou-se definir o que é o programa Seis Sigma e sua

origem. Em seguida, detalharam-se as ferramentas e métodos da qualidade

que serviram de base para o programa e como deve ser composta a equipe

responsável por sua implantação. Por fim, discorreu-se sobre a cultura da

excelência existente na Filial do FGTS e as ferramentas da qualidade já

utilizadas pela GIFUG/RJ, verificando a possibilidade da implementação do

programa Seis Sigma e os ganhos que ele trará para a administração do

FGTS. O estudo busca responder a questão de como a implantação do Seis

Sigma pode trazer ganhos e redução de riscos na gestão do FGTS e conclui

que várias etapas necessárias para a implantação do programa já são uma

realidade na organização.

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METODOLOGIA

Este trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica. Os principais

autores utilizados para a pesquisa do modelo Seis Sigma foram Roberto G.

Rotondaro (2002) e Cristina Werkema (2004). Além disso, uma vasta pesquisa

foi feita na Internet, da qual vários artigos, pesquisas e revistas eletrônicas

foram consultados, grande parte deles de portais especializados na área da

Administração. O material fornecido pelos professores do Curso de

Administração da Qualidade da AVM também foi objeto de pesquisa deste

trabalho.

Para análise da possível implantação do método no âmbito da Filial do

FGTS/RJ o estudo se baseou nos Relatórios de Gestão da Instituição, quando

da participação de prêmios do PQ-RIO, no portal do FGTS e nos Relatórios de

Ações e Resultados disponibilizados na internet. A experiência como

colaboradora da Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão e em

projetos de Simplificação de Processos na Filial foi de suma importância para

conclusão do trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Seis Sigma 09

CAPÍTULO II - A metodologia 15

CAPÍTULO III - A Implantação do Seis Sigma nos processos do FGTS 31

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8

INTRODUÇÃO

Ao longo de todo ciclo de aprendizagem do curso de Administração da

Qualidade e do estudo feito para realização deste trabalho, ficou claro como foi

crescente a evolução pela busca da Qualidade. Os conceitos sofreram grandes

mudanças. De ações simples, como a inspeção de produtos, a compreensão

da necessidade de planejamento, até chegar à busca pela melhoria contínua

nos processos, a qualidade passou a ser fator crítico para o sucesso e as

organizações hoje buscam a Excelência na Gestão.

Este trabalho busca aprofundar o estudo em um modelo de Gestão da

Qualidade conhecido como Seis Sigma. O modelo surgiu na Motorola na

década de 80 e trouxe ganhos significativos para organização. Mais tarde, na

década de 90, foi adotado pela GE e teve resultados extremamente vitoriosos,

o que colaborou para difundir o modelo em todo o mundo.

O objetivo é estudar a possibilidade de implantação do modelo Seis

Sigma nos processos do FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço no

âmbito da Gerência do Fundo de Garantia/RJ. Há alguns anos a GIFUG/RJ

vem buscando a Excelência na Gestão, utilizando ferramentas da qualidade,

promovendo treinamentos aos seus colaboradores e participando dos Ciclos

de Prêmios do PQ-RIO, Prêmio Qualidade Rio, atingindo em 2008 o Prêmio

Medalha de Ouro. O modelo Seis Sigma pode ser a evolução nessa busca

contínua pela Qualidade em seus processos.

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CAPÍTULO I

SEIS SIGMA

Nada é impossível de mudar. Desconfiai do mais trivial na

aparência singelo. E examinai, sobretudo, o que parece

habitual [...] nada deve parecer natural, nada deve parecer

impossível de mudar. (BRECHT)

1.1 – O que é Seis Sigma

Qualidade total, melhoria contínua, o que fazer para alcançar esses

patamares e como controlar se estamos realmente melhorando o nosso

processo? Para sabermos se algo está melhor ou pior, maior ou menor, se a

qualidade aumentou ou diminuiu, precisamos medi-lo. Assim faz uma mãe que

controla a temperatura de seu filho, um técnico que faz a leitura de um relógio

de energia elétrica ou um treinador que acompanha o seu atleta. Cada um com

uma ferramenta diferente, mas todos medindo, mensurando a variação em

cada situação apresentada. Em alguns casos, o que se espera é que não

aconteça essa variação. Que o processo consiga manter uma uniformidade,

um desempenho padrão. A esta variação chamamos “variabilidade” ou

“dispersão”. Quantificar a capacidade de um processo é uma tarefa que exige,

portanto, que se faça um acompanhamento constante de verificação de sua

variabilidade.

As indústrias automobilísticas deram o nome de “Controle Estatístico de

Processos – CEP” para as ferramentas de medição utilizadas no controle da

qualidade de seus processos de fabricação. Diagramas, matrizes, indicadores,

muitas são as maneiras de controlarmos a qualidade nos mais variados tipos

de processo.

A letra grega Sigma (σ) é usada na estatística matemática para

representar desvio padrão, sendo também, o símbolo utilizado para quantificar

10a variabilidade apresentada em um processo, seja ele de produção ou serviço.

Medir o seu processo e transformar os dados em dados de estatística é uma

das ferramentas mais precisas no controle da variabilidade de um processo.

O método Seis Sigma mede o desempenho do processo, seja ele de

fabricação de um produto ou de serviços, utilizando o “Nível Sigma”, que

expressa a quantidade de defeitos que este processo produz. A relação é feita

por PPM, ou seja, Partes Por Milhão. O Nível Sigma varia de acordo com o

DPMO – Defeitos Por Milhão de Oportunidades, ou seja, quanto maior o

número de Sigmas, melhor o nível da qualidade do processo. Atingir o Nível

Seis Sigma significa cometer apenas 3,4 falhas por milhão. Podemos dizer,

então, que atingir o Nível Seis Sigma é chegar bem perto da meta do “Zero

Defeito”, uma vez que 99,99966% do processo está perfeito.

Tabela 1 – Significado da escala Sigma (extraída de TRAD, 2009)

Podemos considerar, então, que a precisão do Seis Sigma se dá pela

proposta do método de medir estatisticamente os dados do processo que está

sendo trabalhado. Segundo Rotondaro (2002), o Seis Sigma utiliza

ferramentas e métodos conhecidos pelos profissionais da qualidade, mas a

sua estrutura e o foco na redução da variabilidade do processo o tornam único

e extremamente eficaz.

Entretanto, não podemos definir o método somente como uma

ferramenta de medição. Perez Wilson (1999) descreve as diversas maneiras

que o Seis Sigma pode ser utilizado em uma organização:

111. Benchmark: como parâmetro para comparar o nível de qualidade de

processos;

2. Meta: meta de qualidade. Chegar próximo de zero defeito, erro ou

falha. Não necessariamente zero, mas 3,4 ppm;

3. Medida: medida para determinado nível de qualidade. Se o número

de sigmas é baixo, o nível de qualidade não é alto. Quanto maior o

número de sigmas, melhor o nível de qualidade;

4. Filosofia: melhoria perpétua do processo e redução de sua

variabilidade na busca interminável de zero defeito;

5. Estatística: calculada para cada característica critica da qualidade,

avalia o desempenho em relação à especificação ou tolerância;

6. Estratégia: baseada na interrelação entre projeto, fabricação,

qualidade final, confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos,

sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no

processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de

influência sobre sua satisfação;

7. Visão: levar uma organização a ser a melhor do ramo. Estender a

qualidade além das expectativas do cliente.

A metodologia Seis Sigma busca a melhoria contínua dos processos,

mantendo o foco nos clientes e em seus produtos e serviços, com o objetivo de

alcançar a excelência na competitividade e proporcionar ganhos na

lucratividade. Veja o que diz Rotondaro:

Assim, Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a

qualidade; é um processo para aperfeiçoar os processos

empresariais. É um programa de melhoria de todo o negócio,

que resultará em fortes impactos nos resultados financeiros da

companhia, aumentará a satisfação de seus clientes e

ampliará a participação no mercado. (ROTONDARO, 2002,

p.19-20).

12

1.2 – A origem do método

O método surgiu com a necessidade da Motorola de melhorar a

qualidade de seus produtos na década de 80. Os gastos da empresa para

corrigir defeitos eram da ordem de 5% a 10%, chegando a alguns momentos a

20% do investimento, o significava um valor aproximado de US$900 milhões

anuais. Era preciso mudar para sobreviver. A percepção de que o problema

estava no modelo de gerenciamento veio quando a Motorola transferiu o

controle de uma de suas fábricas para uma empresa japonesa, que mesmo

mantendo a mesma tecnologia, mão de obra e os mesmos projetos, conseguia

um resultado final de produtos com vinte vezes menos defeitos. Fabricar

buscando o defeito zero, era sem dúvida, muito mais vantajoso do que corrigir

defeitos.

Bob Galvin, Diretor Executivo da Motorola na época foi fundamental

para que a mudança ocorresse, desenvolvendo com sua equipe de

engenharia, em especial o engenheiro Bill Smith, a Metodologia Seis Sigma,

que estabelecia como padrão o nível de qualidade medido por partes por

milhão. Em janeiro de 1987 a Motorola lançava o “Programa de Qualidade Seis

Sigma”, difundido por toda a organização, através de uma palestra e de fitas

de vídeo, que foram assistidas por todos os colaboradores, desde a alta

direção, gerentes e todo o pessoal, o que representava aproximadamente

noventa e nove mil pessoas, de todas as filiais.

O “Programa de Qualidade Seis Sigma” criado pela Motorola foi definido

em dois níveis: gerencial e operacional. No nível gerencial cada colaborador

era responsável por seus processos e era desafiado a melhorar os níveis de

performance, buscando a satisfação total do cliente. Já o nível operacional

trabalhava com a parte de métodos estatísticos dos processos técnicos e

administrativos ou de serviços.

Os projetos projetados para serem Seis Sigma tinham como resultado

menor variabilidade, melhoria da qualidade, maior produtividade e mais

facilidade e eficiência, tanto na operação do processo quanto na confecção do

produto. Para isto, era preciso otimizar e ter controle total do processo. Os

13processos administrativos, de serviços ou transações receberam o mesmo

tratamento, o que foi fundamental para alcançar a satisfação total do cliente.

A metodologia passou a ser sinônimo de sucesso quando, em 1988, a

Motorola ganhou o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldridge em função dos

resultados obtidos com a implantação do Seis Sigma.

Na segunda metade da década de 90 foi a vez da GE alcançar o

sucesso. Jack Welch, presidente executivo da empresa na época, até então

não era adepto de programas da qualidade, mas sabia os problemas que a

empresa vinha enfrentando com perdas em função da falta de qualidade nos

processos. Welch se apaixonou pelo método Seis Sigma e pelas

possibilidades que ele oferecia, tanto no que diz respeito à melhoria de seus

processos de produção e serviço, quanto a possibilidade de atender os clientes

de maneira rápida e satisfatória.

[...] o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de

controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é

isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última

instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer

instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No

âmago do Seis Sigma, agita-se uma ideia capaz de virar uma

empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para

fora de si própria e convergindo-o no cliente. (WELCH, 2001).

A partir daí, a GE abraçou a ideia e iniciou um longo processo de

treinamento com suas equipes. Os melhores de cada área foram afastados de

seus postos de trabalho para receberem uma longa formação teórica e de

aplicação das ferramentas, focados sempre na geração de resultados. Eram os

chamados Black Belts. Só depois de três anos o método foi incorporado por

todos os de alto nível da empresa. Paralelamente, milhares de funcionários

foram treinados para usarem o método em seus ambientes de trabalho,

promovendo a melhoria dia a dia. Eram os Green Belts.

14Cinco anos após sua implantação, o Seis Sigma havia sido incorporado

em todas as unidades da GE, trazendo ganhos financeiros e de produtividade.

Um dos maiores sucessos foi aplicação do método nos sistemas de energia,

que sofriam apagões em suas usinas e em poucos meses os problemas foram

resolvidos. Novos produtos eram criados já com a utilização do Seis Sigma

desde o início de seus projetos, o que possibilitou a modernização de

equipamentos da área médica, como tomógrafos computadorizados, que

necessitam de precisão absoluta.

Em 2001, quando Welch deixou a presidência da GE, a cultura do Seis

Sigma já estava consolidada na empresa. Os Black Belts já correspondiam a

mais de 15% dos alto executivos da GE. O sucesso obtido com o método foi

determinante para que a GE ajudasse a difundir o Seis Sigma por todo o

mundo.

Podemos afirmar que nos dois casos, tanto da Motorola quanto da GE,

o fundamental para que o Seis Sigma tenha alcançado sucesso na empresa se

deve ao fato de seus lideres terem comprado a ideia. Implantar o método

significa cultivar a cultura de cima para baixo em uma organização. Está na

mão da liderança da empresa o sucesso ou o fracasso da implantação do

método. É ela quem define as estratégias do programa e quais objetivos

deseja alcançar com ele. O método, portanto, não pode se restringir a um setor

ou área da organização. É necessário que a alta direção esteja envolvida nos

projetos que utilizam o método Seis Sigma. De qualquer forma, é certo que

todos devem estar envolvidos. Depende da liderança conduzir e incentivar a

utilização do Seis Sigma por todos os colaboradores. Segundo Rotondaro

(2002), treinar os colaboradores é o caminho para companhia melhorar

drasticamente seus processos.

15

CAPÍTULO II

A METODOLOGIA

O método Seis Sigma não traz nenhuma grande nova

ferramenta ou técnica totalmente diferente dos que são

utilizados por todos os outros métodos de controle de

qualidade. A diferença está basicamente no embasamento

estatístico utilizado na medição e o treinamento exigido para a

aplicação da metodologia. “Todas as inovações eficazes são

surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que

uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio.

Por que não pensei nisso antes?” (DRUCKER).

Antes de descrever o método, vamos fazer uma breve análise de outras

ferramentas da qualidade que poderiam servir de base para a metodologia

Seis Sigma.

2.1 – O método CEO

Subir Chowdhury, líder mundial em implantação, consultoria e

treinamento em Seis Sigma e Liderança de Qualidade, descreve em seu livro

“O Sabor da Qualidade” (2006) a técnica CEO.

Criada por Glen Goodwell, presidente da empresa Natural Foods,

ambos criação do autor, a técnica faz um trocadilho com a sigla inglesa CEO

(Chief Executive Officer), usada para descrever o principal executivo de uma

empresa.

As premissas fazem parte de todos os funcionários da Natural Foods,

desde o presidente à atendente da lanchonete. Considera que a cultura da

excelência é resultado da combinação do “poder das pessoas” com o “poder

do processo”, isto é, para se alcançar a qualidade é necessário se apoiar na

16equipe de trabalho e na forma como você vai gerir o seu negócio. Todos os

funcionários da empresa devem ser valorizados, permitindo assim a criação de

uma equipe motivada e comprometida.

O CEO da história é a sigla das iniciais de: Considerar, Enriquecer e

Otimizar, ou seja, escutar e considerar as opiniões dos clientes, enriquecer os

produtos ou serviços oferecidos e otimizar a experiência do cliente.

2.1.1 – Considerar

Esta é a primeira premissa do CEO. Escutar o cliente. Considerar a

opinião dele. Seja esse cliente externo ou interno, consumidor final ou não. É

muito comum as empresas sofrerem o que Subir Chowdhury chama de

“síndrome do DJ”. Ele explica que os DJs cometem um erro comum de colocar

para tocar as músicas que eles gostam, e não o que as pessoas querem ouvir.

A maneira mais simples de resolver esse problema é descobrir o que o cliente

quer “ouvir”, ou seja, é preciso saber o que cliente quer. Criar um canal de

comunicação.

Há de se ter cuidado para não desviar o foco de sua atividade. Atender

aos clientes e oferecer o que desejam mantendo o critério de qualidade de

seus produtos ou serviços.

É preciso começar atendendo o básico, fazer o mínimo para que o

cliente não tenha reclamação de coisas fundamentais, das quais muitas vezes

os próprios clientes nem percebem a necessidade, como encontrar limpo um

quarto de hotel ou uma loja abastecida, organizada e com empregados

prestativos, ou ainda, um produto bem embalado.

O segundo ponto está relacionado ao desempenho de seu produto ou

serviço. A promessa feita pelo fornecedor deve ser cumprida. Um carro, por

exemplo, precisa ter uma direção macia, ser silencioso, uma empresa que se

propõe oferecer produtos saudáveis deve se preocupar em manter a qualidade

de seus alimentos.

17O encantamento do cliente é a terceira necessidade que deve ser

atendida. É o algo mais, é fazer com que o seu produto ou serviço consiga se

destacar. Oferecer um atendimento excepcional, um item de cortesia. Para

encantar não são necessários grandes malabarismos, mas muitas vezes

apenas satisfazer as necessidades básicas do cliente.

É preciso então, saber o que o seu cliente quer, cumprir o desempenho

a que se propõe e descobrir qual é o diferencial para encantar o seu cliente.

2.1.2 – Enriquecer

O enriquecimento de que trata Subir Chowdhury tem relação direta com

a experiência que o cliente vive com a empresa que está fornecendo o

produto, o retorno positivo, a boa impressão transmitida.

Esta é uma premissa que envolve diretamente todos os funcionários da

empresa. É preciso buscar novas ideias e pessoas que gostem de inovar.

Agora, é preciso ouvir os funcionários. Não é necessário ter um gênio em sua

equipe, mas fazer com que todos participem. Grandes ideias surgem,

principalmente, de funcionários que estão em contato direto com o cliente. Eles

escutam diariamente o que os clientes desejam e trazem sugestões a partir

desse contato.

É preciso buscar a melhoria ininterrupta, novos recursos para realizar

processos de forma mais eficiente, servir melhor os clientes. O pensamento

inovador é peça chave para fazer as coisas da melhor maneira possível. Para

isso, é fundamental que se quebre a regra de achar que “as coisas são assim

e não há porque discutir”. É preciso reinventar o tempo todo. Pensar dia e noite

em melhorar, aprimorar, estar à frente de seus concorrentes. É necessário,

acima de tudo, não ter medo de arriscar.

O autor atribui o sucesso a três princípios:

1. O forte desejo de mudar a maneira de fazer as coisas;

2. A vontade de pensar diferente e fugir dos padrões preestabelecidos;

3. A necessidade de sempre fazer melhor.

18Essas ideias surgem dos mais diversos funcionários, em reuniões onde

todos são estimulados a trabalhar com criatividade. Mas ser criativo não

significa necessariamente ter uma ideia totalmente nova. Adaptar boas práticas

utilizadas por outras empresas também é ser criativo. Neste momento não se

pode criticar qualquer tipo de ideia sugerida. Todas devem ser ouvidas e

analisadas. “Só porque sempre fizemos algo de um determinado modo, não

significa que teremos de continuar agindo assim.” (SUBIR CHOWDHURY,

2006, p.72) Estamos tratando aqui de uma ferramenta da qualidade conhecida

como Brainstorming, embora Chowdhury não cite a técnica em seu texto.

Depois da decisão de quais projetos serão implantados, é preciso

estabelecer etapas, decidir quem vai fazer o quê e quando vai fazer, ou seja,

há que se estabelecer metas, prazos e definir lideranças. É importante lembrar

de promover recompensas pelas boas ideias colocadas em prática. Deve-se

proporcionar um ambiente que recompense a criatividade da equipe. Estimular

a equipe a participar desse processo de mudança de atitude, de

enriquecimento da cultura da excelência, é fundamental.

2.1.3 – Otimizar

Mais do que melhorar, é preciso se esforçar para alcançar a perfeição.

Chowdhury diz que para atingir a perfeição devemos seguir estes cinco itens:

1. Reconhecer o preço do fracasso: se você falhar seu negócio pode

fechar. Esse tipo de responsabilidade não é para pessoas fracas;

2. Fazer certo logo da primeira vez: planejar para alcançar a perfeição

desde o começo, em vez de buscar o suficientemente bom e depois

ter de consertar as coisas no meio do caminho;

3. Ser absolutamente obcecado por detalhes;

4. Desenvolver a percepção da “paranoia produtiva”: estar o tempo todo

preocupado com o que pode fazer para melhorar, seja a respeito da

concorrência, das oportunidades que está perdendo ou da próxima

inovação;

195. Incutir em todos da equipe a paixão pela perfeição sempre: fazer

com que essa paixão não seja uma tarefa, mas uma missão.

Entretanto, alcançar a perfeição, a excelência, não é suficiente. É

imprescindível ter a capacidade de mantê-la. Cuidar dos detalhes, das

pequenas coisas no dia a dia para que se consiga sustentar o nível de

excelência alcançado.

[...] atacar o castelo é muito mais excitante que mantê-lo e

defendê-lo. É muito mais divertido chegar ao topo do que

trabalhar em infinitas melhorias e ajustes para se manter lá em

cima. (CHOWDHURY, 2006, p.84)

2.2 – O ciclo PDCA

Esta é, sem dúvida, a mais conhecida ferramenta na busca pela

qualidade. Mais do que uma simples ferramenta, o Ciclo PDCA é um ciclo de

desenvolvimento com foco na melhoria contínua. Criado por Walter A.

Shewhart na década de 30 e amplamente difundido e aperfeiçoado por W.

Edwards Deming na década de 50, o ciclo leva este nome, pois a ideia é

exatamente esta, de um método que não para, é contínuo.

Primeiro é necessário Planejar (Plan), definir quais serão as metas e os

métodos que serão adotados para que as metas sejam atingidas, depois,

Executar (Do), o que inclui treinar, capacitar a equipe envolvida no processo,

coletar dados e executar a tarefa propriamente dita. Verificar (Check) os

resultados do que foi executado até o momento e então Agir (Act),

aprimorando, melhorando e corrigindo possíveis falhas. E então recomeçamos

o ciclo, planejando novamente o que é necessário corrigir ou melhorar.

A melhoria contínua é alcançada à medida que rodamos o ciclo, o que

aperfeiçoa a execução dos processos, reduzindo custos e aumentando a

produtividade. É importante frisar que muitas vezes consideramos um projeto

perfeito, porém ao colocarmos em prática, acabamos descobrindo falhas que

não eram possíveis perceber na fase de planejamento. É nesse momento que

20vamos checar, conferir o que aconteceu para então podermos agir

corretivamente.

As figuras a seguir representam a análise do ciclo PDCA.

Figura 1 – O Ciclo PDCA (extraído de www.danalyzer.com.br, 2011)

Figura 2 – Ciclo PDCA para melhorias (extraído de www.danalyzer.com.br,

2011)

Segundo Alberto Pezeiro, em seu artigo “PDCA x Six Sigma DMAIC:

substitutos ou complementares?”, o método PDCA introduziu nas organizações

21a utilização das 7 ferramentas básicas da Qualidade, definidas aqui conforme

os conceitos do autor Marcus Vinicius Rodrigues, em seu livro “Ações Para a

Qualidade” (2004):

1. Diagrama de Pareto: Gráfico de barras verticais que determina os

problemas prioritários de um processo através da relação 20/80

(20% das causas explicam 80% dos problemas);

2. Diagrama de Causa e Efeito: Estabelece a relação entre o efeito

(problema) e todas as causas de um processo. Pode-se utilizar o

brainstorming para a elaboração do Diagrama;

3. Lista de Verificação: Formulário utilizado para tabular dados de

uma observação amostral, determinando qual a frequência de cada

evento;

4. Histograma: Apresenta a variabilidade dos dados de um período

através de barras verticais de Distribuição de Frequencia;

5. Diagrama de Dispersão: Permite identificar existência e

intensidade do relacionamento de duas variáveis. É representada

por uma matriz ou gráfico;

6. Gráfico Linear: Mostra a distribuição de uma variável em função

do tempo, avaliando sua evolução. É um gráfico de linhas retas, que

representam a série temporal;

7. Carta de Controle: Utiliza medidas estatísticas através de limites

de especificação e limites de controle, que indicam a situação

desejada e o desempenho do processo. É uma ferramenta de baixo

custo e utiliza gráficos para medição.

2.3 – O Ciclo DMAIC

A metodologia Seis Sigma utiliza um ciclo que pode ser considerado um

desmembramento do ciclo PDCA.

Conhecido como ciclo DMAIC, se divide em cinco estágios:

221. Definir (Define): É o momento de definir a meta e o escopo do

projeto;

2. Medir (Measure): Recolher dados, determinar quais os

indicadores serão usados;

3. Analisar (Analyze): Analisar as causas, procurando descobrir por

que o problema prioritário existe;

4. Melhorar (Improve): Definir os critérios e implementar as

soluções;

5. Controlar (Control): Avaliar os resultados alcançados e garantir

que o alcance da meta seja mantido.

Com base no livro “Criando a Cultura Seis Sigma” (WERKEMA, 2004),

vamos detalhar cada etapa e integrar as ferramentas utilizadas para que o ciclo

DMAIC aconteça.

Figura 2 – O Ciclo DMAIC (extraído de WERKEMA, 2004)

232.3.1 – Define (Definir)

O Project Charter, documento usado para registrar os passos da equipe

responsável pelo projeto, é uma ferramenta muito importante nesta etapa.

O documento deverá conter:

1. A descrição do problema: Respostas às questões que identificam

o problema, tais como, o problema considerado, indicadores

utilizados para medir o problema, a diferença do valor atual e do

valor desejado, aonde e quando o problema pode ser observado, o

impacto e os ganhos financeiros que serão gerados com a solução e

as consequências caso o problema não seja resolvido;

2. Definição da meta: Um objetivo gerencial, com valor e prazo

definidos;

3. Avaliação do histórico do problema: Dados históricos gerados por

medições e registros confiáveis devem ser utilizados para a

avaliação e entendimento do problema, verificando o retorno

econômico e o impacto do projeto sobre os clientes. Esta avaliação

irá determinar se o projeto é a prioridade do momento para a

empresa. Esses dados deverão ser registrados em um anexo ao

Project Charter. Para auxiliar, ferramentas como Carta de Controle,

Gráfico Sequencial, Métricas do Seis Sigma e Análise de Séries

Temporais poderão ser utilizados;

4. Apresentação de possíveis restrições e suposições: Restrições

como tempo de dedicação da equipe ou dados não confiáveis e

suposições como a necessidade de suporte de especialistas ou

consultores para auxiliarem a equipe;

5. Definição dos membros da equipe de trabalho e suas

responsabilidades: Identificação dos membros que terão dedicação

integral e dos especialistas que darão suporte técnico;

6. Definição da logística da equipe: Definição da frequência, local e

duração das reuniões;

247. Definição do cronograma preliminar do projeto: Determinar datas

para finalização das atividades e conclusão das etapas do DMAIC.

Ferramentas como o Mapa de Raciocínio (utilizado em todas as etapas

do DMAIC), o VOC – Voz do Cliente e o SIPOC, diagrama cujo escopo contém

cinco elementos – fornecedores (Suppliers), insumos (Inputs), processo

(Process), produtos (Outputs) e consumidores (Customers), também devem

ser utilizados nesta etapa do DMAIC.

Nesta etapa de definição vale lembrar que o foco é a satisfação do

cliente e medidas que possam ameaçar esta relação não devem de forma

alguma ser implementadas.

2.3.2 – Measure (Medir)

Nesta etapa duas questões básicas devem ser respondidas. Quais

resultados devem ser medidos para o alcance de dados necessários à

identificação do foco do problema e quais são os focos prioritários do

problema.

O problema poderá ser avaliado a partir dos seguintes tópicos:

1. Tempo – verificar se os resultados alteram em determinado

horário ou em datas diversas;

2. Local – avaliar se os resultados são diferentes em locais

diferentes ou partes diversas do processo;

3. Tipo – verificar se o resultado muda de acordo com o fornecedor,

embalagem, tipo de ponto de venda, etc.;

4. Sintoma – identificar se os resultados são diferentes em função

do tipo ou motivo do defeito;

5. Indivíduo – se existe mudança de resultado conforme muda o

responsável pelo processo.

Para a etapa de medição ferramentas como Diagrama de Pareto,

Histogramas, Carta de Controle, Folha de Verificação, Índices de Capacidade

25e outras, poderão auxiliar no desenvolvimento das atividades e na medição e

coleta dos dados.

2.3.3 – Analyze (Analisar)

É na etapa da análise que determinamos as causas fundamentais do

problema prioritário, associando-as as metas definidas anteriormente.

Analisamos o processo gerador do problema e seus dados, identificamos,

organizamos e priorizamos as causas potenciais, para então quantificar a

importância de cada uma.

A pergunta que deve guiar esta etapa é por que o problema prioritário

existe.

A primeira análise é feita para que haja um melhor entendimento do

fluxo e a identificação de como reduzir tempo e custo do processo. Também

chamada de Process Door utiliza ferramentas como Fluxograma, Mapa de

Processo, Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo e outras.

O segundo passo, chamado de Data Door, é a análise de dados do

problema e seu processo gerador. Através dos dados recolhidos na etapa de

medição podemos descobrir quais são as possíveis causas do problema e os

fatores que determinam suas variações.

Para esta etapa ferramentas como Histogramas, Boxplot, Diagrama de

Dispersão e Cartas “Multi-Vari” podem ser muito úteis.

Terminadas estas duas análises, a equipe e os especialistas no projeto

deverão fazer um Brainstorming para criação de uma relação das causas

potenciais. Para organizar as informações coletadas uma boa opção é a

utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito.

2.3.4 – Improve (Melhorar)

Esta é a etapa das soluções para eliminar as causas do problema

identificadas na etapa anterior.

26Um novo Brainstorming deverá ser feito, quando as seguintes questões

devem ser verificadas:

1. Quais são as ideias para eliminar as causas fundamentais?

2. Essas ideias podem ser transformadas em soluções a serem

implementadas?

3. Quais soluções alcançarão a meta com menor custo e maior

facilidade?

Como realizar testes para garantir o alcance da meta com as soluções

escolhidas?

As soluções surgirão a partir do levantamento destas ideias, e deverão

ser priorizadas através da ferramenta Diagrama de Matriz ou Matriz de

Priorização.

Os riscos associados a estas soluções devem ser identificados para que

possam ser minimizados. Além disso, nesta fase da etapa a pessoa ou

departamento afetado pelas soluções escolhidas devem participar das suas

implementações.

O próximo passo a ser dado é a realização dos testes. Para isto,

podemos utilizar ferramentas como Testes de Mercado e Simulações. Estes

testes deverão ser feitos em pequena escala. Ajustes e melhorias poderão ser

feitos a partir dos resultados com a utilização das ferramentas Teste de

Hipóteses e Operação Evolutiva (EVOP).

Feitos os ajustes, a equipe deverá avaliar se os resultados foram

favoráveis. Do contrário, o ideal é retornar à etapa M (Measure) do ciclo

DMAIC para aprofundar a análise. Caso a avaliação considere os resultados

favoráveis, as soluções poderão ser implantadas em larga escala. Para auxiliar

utilizam-se ferramentas de planejamento como Diagrama de Gantt, 5W2H,

Diagrama de Árvore, entre outros.

272.3.5 – Control (Controlar)

Esta é a quinta e última etapa do ciclo. É o momento de verificar se as

soluções implementadas obtiveram os resultados esperados e se as metas

serão mantidas a longo prazo.

Os dados coletados no início do processo deverão ser mensurados

novamente, para que possa ser feita a comparação dos resultados e se as

metas foram atingidas. As ferramentas utilizadas nesta fase são: Avaliação de

Sistemas de Medição e Inspeção, Diagrama de Pareto, Carta de Controle,

Histograma, Índices de Capacidade e Métricas do Seis Sigma.

Verificado que os resultados são favoráveis, passamos para a fase de

padronização do processo, revisando os procedimentos antigos ou criando

Procedimentos Operacionais Padrão caso não existam.

É importante lembrar que os novos padrões deverão ser amplamente

difundidos para toda a equipe, através de reuniões, palestras, treinamentos e

manuais. Os padrões devem utilizar linguagem que facilite o entendimento de

todos e devem ser disponibilizados em locais de fácil acesso.

2.4 – A Equipe do Seis Sigma

O sucesso na implantação do programa depende muito da escolha da

equipe responsável pela condução do Seis Sigma, que deve ter tempo para

estudar e se dedicar ao trabalho do grupo.

A nomenclatura adotada pela Motorola para a equipe Seis Sigma faz

menção a graduação de cores das faixas utilizadas nas artes marciais, fazendo

uma ligação do especialista no processo com o especialista das artes marciais,

que mantém o equilíbrio ao aplicar um golpe e se defender de seu adversário.

Por esse motivo, os membros da equipe também são conhecidos como os

jogadores do Seis Sigma.

28A descrição dos jogadores, a seguir, foi extraída do livro “Seis Sigma”

(ROTONDARO, 2002).

1. Executivo Líder: Normalmente é a alta gerência.

Responsabiliza-se pela implantação do Seis Sigma e

compromete-se com o seu sucesso. Conduz, incentiva e

supervisiona as iniciativas Seis Sigma em toda a

empresa, além de verificar os benefícios financeiros

alcançados com os projetos Seis Sigma. É responsável

por selecionar os executivos (diretores e gerentes) que

irão desempenhar o papel de campeões;

2. O Campeão: Essa função normalmente ocorre em

grandes empresas que possuem várias divisões. Possui a

função de liderança dos executivos-chaves, organiza e

guia o começo, o desdobramento e a implementação do

programa na organização. Compreende as teorias,

princípios e práticas do Seis Sigma e é capaz de

pavimentar o caminho para as mudanças necessárias.

Determina quem são as pessoas que irão disseminar os

conhecimentos sobre o Seis Sigma na empresa;

3. Master Black Belt: Essa função também é característica

em empresas de grande porte. Ajuda a orientar a

implantação do Seis Sigma na organização, sendo

responsável pela criação de mudanças. Ajuda os

campeões na escolha e treinamento de novos projetos de

melhoria. Oferece liderança técnica e dedica 100% de seu

tempo para o Seis Sigma, recebendo para isso,

treinamento intensivo que o prepara para a solução de

problemas estatísticos. Possui habilidades de

comunicação e ensino. Treina e instrui os Black Belts e

Green Belts;

4. Black Belts: Junto com os Green Belts, são os elementos-

chaves do sistema. Trabalham sob as ordens dos Master

Black Belts. Possuem iniciativa, entusiasmo e habilidades

29de relacionamento interpessoal e comunicação, motivação

para alcançar resultados e efetuar mudanças. Influenciam

no setor em que atuam e possuem habilidade para

trabalhar em equipe e excelentes conhecimentos técnicos

de sua área de trabalho. Aplicam as ferramentas e os

conhecimentos do Seis Sigma em projetos específicos,

recebendo, portanto, treinamento intensivo em técnicas

estatísticas e de soluções de problemas. Treinam e

orientam os Green Belts na condução dos grupos.

5. Green Belts: Normalmente são a média chefia da

organização. Executam o Seis Sigma como parte das

tarefas diárias. Suas duas principais tarefas são auxiliar

os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento

dos experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria

em suas respectivas áreas de atuação. Recebe

treinamento mais simplificado que o dos Black Belts.

(ROTONDARO, 2002, p.28-30)

Alguns autores, tais como Werkema (2004), descrevem ainda os

jogadores Yellow Belts e White Belts.

Na sua concepção os Yellow Belts são especialistas treinados em

ferramentas Seis Sigma, que supervisionam a utilização das mesmas pelos

White Belts e executam projetos mais focados e de desenvolvimento mais

rápido que os realizados pelos Green Belts. Já os White Belts são os

profissionais de nível operacional , treinados para dar suporte aos Black Belts e

Green Belts na implementação dos projetos.

Rotondaro (2002) destaca ainda as principais ações de um Black Belt.

São elas:

1. Caracterizar e otimizar processos-chaves;

2. Identificar e executar projetos que ajudem a reduzir erros

e defeitos nos processos, produtos e serviços;

3. Envolver-se em atividades orientadas a reduzir trabalho,

materiais, tempo de desenvolvimentos e inventários;

304. Ajudar na solução de problemas, identificando e

enfocando os fatores responsáveis pelas saídas

incorretas dos processos. (ROTONDARO, 2002, p.30)

Segundo o autor os Black Belts são muito importantes, pois estimulam o

gerenciamento e incentivam a adoção de novas maneiras de executar um

mesmo processo, e ainda, integram a missão da organização aos seus

projetos específicos.

Fica claro que um projeto Seis Sigma, para alcançar o sucesso, precisa

de uma equipe bem treinada e que tenha os conhecimentos técnicos do

método e pessoas capazes de operacionalizar os trabalhos.

A descrição detalhada das ações e funções exercidas pelos jogadores

do programa Seis Sigma e do ciclo DMAIC descritos, nos permitem fazer uma

ligação com os métodos citados no início deste capítulo, como o método CEO,

criado por Subir Chowdhury e o ciclo PDCA. Otimizar, identificar, checar,

inovar, são palavras chaves que aparecem em todas as descrições já feitas.

31

CAPÍTULO III

A IMPLANTAÇÃO DOSEIS SIGMA NOS PROCESSOS

DO FGTS

Como Agente Operador do FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de

Serviço, cabe à Caixa Econômica Federal centralizar todos os recolhimentos,

manter e controlar as contas vinculadas em nome dos trabalhadores e

estabelecer procedimentos, tanto administrativos quanto operacionais, dos

bancos depositários, dos agentes financeiros, dos empregados, e dos

trabalhadores que integram o sistema FGTS.

A estrutura do FGTS na CAIXA é representada pela Vice-Presidência de

Fundos e Governo - VIFUG, que possui uma Superintendência Nacional de

Fundo de Garantia – SUFUG e três Gerências Nacionais: Gerência Nacional

de Gestão de Rede do FGTS – GERFU, Gerência Nacional do Passivo do

FGTS – GEPAS e Gerência Nacional do Ativo do FGTS – GEAVO. Para a

execução de suas atribuições conta ainda com 16 Gerências de Filial em todo

o Brasil.

Este estudo será limitado à Gerência de Filial Fundo de Garantia Rio de

Janeiro/ RJ – GIFUG/RJ, responsável pela gestão das contas do FGTS do Rio

de Janeiro e Espírito Santo, nos processos de Arrecadação, Recuperação de

Créditos, Gestão do Pagamento e Controles Contábeis, Manutenção e

Atualização do Cadastro do FGTS, Aplicação de Recursos do Fundo e

Cobrança dos Valores Aplicados. A estrutura da GIFUG/RJ possui ainda

operações de suporte, como o Monitoramento e Avaliação da Gestão e

Informações e Apoio à Gestão.

3.1 – A Busca pela Excelência

A partir de 2005 a SUFUG começou a desenvolver um conjunto de

ações com o objetivo de sistematizar sua constante busca pela Excelência na

32Gestão do FGTS. Esse conjunto de ações deu origem ao programa

denominado "A Excelência do FGTS".

As principais premissas do Programa eram o aprimoramento da

integração das Filiais do FGTS às Agências da CAIXA, a otimização e a

conformidade dos processos, a melhoria do atendimento e a estruturação de

plano de ação específico.

Em 2006 a SUFUG e suas unidades vinculadas adotaram o Modelo de

Excelência em Gestão Pública, possibilitando a uniformidade e o alinhamento

da gestão praticada em todas as unidades do FGTS. Neste mesmo ano

participou do ciclo de avaliação externa do GesPública, o PQGF – Programa

de Qualidade do Governo Federal, alcançando em sua primeira participação a

medalha de prata, fato este que mereceu destaque, uma vez que diversas

organizações levam alguns anos para serem reconhecidas.

No ano de 2008, foram criadas Coordenações de Avaliação da Gestão

nas Filiais de BH, RJ e SP, que tinham como foco principal a internalizar a

Cultura da Excelência e auxiliar na participação das unidades em avaliações

internas e externas. Dois anos depois estas Coordenações foram agregadas

as Coordenações do Monitorar, e hoje as 16 Filiais do FGTS contam com a

Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão.

3.2 – A GIFUG/RJ

A Gerência de Filial do Rio de Janeiro esteve desde o início do

Programa “A Excelência do FGTS”, preocupada em se manter alinhada às

práticas da Qualidade implantadas pela SUFUG.

Já em 2006 a GIFUG/RJ participou da avaliação externa do prêmio PQ-

RIO – Programa de Qualidade Rio, sendo contemplada com a medalha de

Bronze. Com base nas Oportunidades de Melhoria identificadas no Relatório, a

unidade aprimorou suas práticas e participou novamente do prêmio, em 2007,

alcançando na ocasião a medalha de Prata. Dando continuidade ao programa,

33conquistou em 2008 a medalha de Ouro, após o refinamento do Relatório de

Gestão.

Entretanto, a busca pela melhoria contínua e a aplicação de ferramentas

da qualidade não se limitaram a participação da Filial nos Prêmios do PQ-RIO.

A unidade capacitou seu corpo gerencial na Gestão de Processos, definiu

Indicadores de Desempenho e, em parceria com o órgão GesPública, treinou

seus colaboradores como Avaliadores do PQGF e PQ-RIO.

Outros treinamentos e práticas de melhoria foram adotados, entre eles,

a participação da equipe na definição do Plano de Ação da Filial, utilizando

ferramentas como a Matriz SWOT e o 5W2H. Cada Coordenação da unidade

roda constantemente o ciclo PDCA, baseado nas ações operacionais e táticas

cadastradas no Plano de Ação. Para isso, contam com o auxílio de Indicadores

de Desempenho cuja análise é feita mensalmente pela Coordenação do

Monitoramento e Avaliação da Gestão.

A GIFUG/RJ atua como parceira direta do Núcleo do GesPública no Rio

de Janeiro, sendo hoje responsável pela disseminação da prática da Carta de

Serviços ao Cidadão. Participa ainda do GEQUAL – Grupo Executivo da

Qualidade e implantou o Conselho de Clientes na Filial.

Outra ferramenta da qualidade implantada na Regional e que vem

sendo constantemente refinada, é o Programa 5S Otimizado. Quando da

implantação do programa, foram ministradas palestras para toda a equipe,

sendo criado posteriormente um time responsável pela implantação e

avaliação do programa. O time foi composto por colaboradores voluntários, de

todas as Coordenações, e recebe treinamentos constantes. Existe hoje um

método de rodízio do time a cada seis meses para que todos tenham

oportunidade de participar.

3.3 – A Otimização de Processos

Conforme avaliado no Capítulo II deste trabalho, uma das premissas

mais importantes para implantação do programa Seis Sigma é a otimização de

seus processos.

34Este foi, sem dúvida, um dos passos mais importantes dado pela

GIFUG/RJ.

No ano de 2009 foi realizado um projeto piloto de Simplificação de

Processos na Filial. Uma Coordenação que apresentava processos críticos,

com alto volume de estoque e demandas em atraso, foi selecionada para que

seus processos passassem pelo projeto de Simplificação. Colaboradores da

equipe foram treinados para a aplicação do modelo de Otimização utilizado

pelo GesPública.

Com os processos da Coordenação devidamente selecionados, foram

identificadas as etapas de cada processo. Foram realizados Brainstormings

com a equipe operacional para que fossem identificadas oportunidades de

melhoria. Uma ferramenta muito importante utilizada nesta etapa foi o

Fluxograma, confeccionado para o modelo atual e para o implementável, que

incluía as propostas de melhoria. Esta ferramenta permite visualizar os ganhos

no processo, mostrando a redução de tempo utilizado e dos custos com os

recursos despendidos. Ao final de cada reunião era feito um ponto de controle

com a equipe responsável pela Simplificação, o Gestor da Coordenação e o

Gerente de Filial.

Terminado o processo de otimização, foram definidos Indicadores de

Desempenho para medição da produtividade de cada processo e criados

Procedimentos Operacionais Padrão para cada um, contemplando cada etapa

para realização do processo e disponibilizados físico e virtualmente para todos

os colaboradores da unidade. Para finalizar, foram realizadas apresentações e

treinamentos com toda a equipe a partir do trabalho feito.

No início de 2011, como refinamento desta prática, e parte do Plano de

Ação da Filial, colaboradores de todas as Coordenações foram indicados, de

acordo com o perfil, para treinamento na metodologia da Simplificação de

Processos. Foram identificados os processos com maior margem de

contribuição em cada Coordenação e formados grupos com os colaboradores

treinados. Foram constituídos Grupos de Trabalho compostos por um

colaborador da célula do processo selecionado e dois colaboradores de outras

35células, que realizam reuniões semanais, com dedicação integral no dia. Todo

o processo é acompanhado pela Coordenação da Avaliação da Gestão.

3.4 – A Implantação do Programa Seis Sigma na GIFUG/RJ

O desejo de implantar o programa Seis Sigma vem como complemento

de todas as ações de qualidade já adotadas na Filial. Grande parte dessas

ações é composta por ferramentas e métodos utilizados no ciclo DMAIC do

programa.

A cultura da excelência já é uma realidade na Filial e conta com o apoio

do Gerente de Filial e dos Gerentes Nacionais. A Coordenação do

Monitoramento e Avaliação da Gestão, responsável pelos programas de

qualidade, recebe o suporte de uma célula da Avaliação da Gestão instalada

na Superintendência, auxiliando e propondo melhorias às Filiais.

O próximo passo a ser dado é o treinamento e definição da equipe que

será responsável pela implantação do programa.

A gestão dos processos do FGTS envolve processos como: a

manutenção dos dados cadastrais das contas dos trabalhadores, a

individualização dos valores recolhidos pelas empresas nas contas vinculadas,

a recuperação dos créditos não efetuados pelos empregadores (onerando os

trabalhadores que deixam de receber o Fundo de Garantia), a emissão de CRF

– Certificação de Regularidade do FGTS, o controle da conformidade do

pagamento de saques efetuados nas agências, a recomposição de contas,

cálculos referentes aos Planos Econômicos, a aplicação dos recursos em

programas do governo e a cobrança desses valores aplicados.

É necessário que, após a definição da equipe de jogadores Seis Sigma,

seja feita uma análise detalhada para escolha do primeiro projeto a passar pelo

programa. Como suporte para esta análise poderão ser usados os Indicadores

de Desempenho Regionais, mensurados mensalmente e previamente

escolhidos pelos gestores de cada Coordenação. Na ocasião foram

36selecionados os processos críticos e que necessitavam de um

acompanhamento mais imediato.

Os processos que passaram pelo programa de Simplificação também

podem servir de base para a implantação do Seis Sigma, uma vez que etapas

como a otimização, a proposta de melhorias, a criação de Indicadores e a

construção de Procedimentos Operacionais Padrão, passos do ciclo DMAIC, já

foram concluídas.

É importante lembrar que a redução de erros gera a redução de riscos

financeiros e operacionais. Minimizar riscos e aumentar a qualidade dos

processos traz consequentemente, ganhos de lucratividade. Quando falamos

em lucro no FGTS, falamos em benefícios para a população em geral, uma vez

que os recursos do Fundo são aplicados em infraestrutura, saneamento básico

e moradia, o que significa mais qualidade de vida, prevenção à saúde e

geração de empregos.

Para finalizar, vale lembrar que a implantação do programa significa a

segurança e a certeza de que o Fundo de Garantia, recurso do trabalhador,

será administrado com mais qualidade e cada vez menos riscos.

37

CONCLUSÃO

A busca pela excelência é sem dúvida uma realidade das empresas

atualmente. Ou busca-se a melhoria contínua ou corre-se o risco de perder

para o mercado. A sobrevivência depende cada vez mais da qualidade nos

processos, produtos e serviços.

O programa Seis Sigma criado pela Motorola preenche os requisitos

exigidos pelo mercado para garantir a qualidade nos processos onde é

aplicada.

A implantação do programa nos processos da Gerência de Filial do

Fundo de Garantia do Rio de Janeiro – GIFUG/RJ irá agregar valor aos

projetos da qualidade que já são desenvolvidos na organização. Além disso, irá

garantir que o FGTS seja administrado, cada vez mais, com maior

competência, aumentando a lucratividade dos recursos aplicados, minimizando

riscos financeiros e operacionais e assegurando a conformidade em seus

processos.

38

BIBLIOGRAFIA

Rotondaro, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial Para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002 WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Minas Gerais: Werkema, 2004 RODRIGUES, Marcus Vinícius. Ações para a Qualidade: GEIQ, Gestão Integrada para a Qualidade: Padrão Seis Sigma, Classe Mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004 PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e Outras Grandes Empresas Estão Aguçando seu Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001 PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: Compreendendo o Conceito, as Implicações e os Desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999 JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo: Cengage Learning, 1992 SCHIRATO, Sérgio José. A Sabedoria da Qualidade: Os Desafios dos Fatores Humanos. São Paulo: SENAC – SP, 2006 CHOWDHURY, Subir. O Sabor da Qualidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2006 GIFUG/RJ, GI Fundo de Garantia RJ. Relatório PQ RIO Ciclo 2008. Rio de Janeiro, 2008 GIFUG/RJ, GI Fundo de Garantia RJ. Carta de Serviços: Orientação aos Pontos de Atendimento da CAIXA Sobre os Serviços e Produtos do FGTS. Rio de Janeiro, 2011 PELETEIRO, Rebeca. Seis Sigma: Conceitos e Aplicações. Disponível em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/seis-sigma-conceitos-e-aplicacoes/20762/. Acesso em 29 mar 2011. LAMEIRA, Rodrigo. A História do Six Sigma. Disponível em http://www.sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html. Acesso em 29 mar 2011.

39PYZDEK, Thomas. Uma Ferramenta em Busca do Defeito Zero. Disponível em http://www.sixsigmabrasil.com.br/pag_artigos_comp.html#Uma%20ferramenta%20em%20busca%20do%20defeito%20zero. Acesso em 29 mar 2011. JANNUZZI, Glauter. Introdução ao Seis Sigma. Disponível em http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2=151&id=198. Acesso em 29 mar 2011. FERNANDES, Marcelo R. Limite de Controle Não é Limite de Especificação. Disponível em http://www.leansixsigma.com.br/default.asp. Acesso em 10 jan 2011. PEZEIRO, Alberto. PDCA x Six Sigma DMAIC : substitutos ou complementares ? Disponível em http://www.leansixsigma.com.br/default.asp. Acesso em 10 jan 2011.

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40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

SEIS SIGMA 09

1.1 – O que é Seis Sigma 09

1.2 – A Origem do Método 12

CAPÍTULO II

A METODOLOGIA 15

2.1 – O Método CEO 15

2.1.1 – Considerar 16

2.1.2 – Enriquecer 17

2.1.3 – Otimizar 18

2.2 – O Ciclo PDCA 19

2.3 – O Ciclo DMAIC 21

2.3.1 – Define (Definir) 23

2.3.2 – Measure (Medir) 24

2.3.3 – Analyze (Analisar) 25

2.3.4 – Improve (Melhorar) 26

2.3.5 – Control (Controlar) 27

2.4 – A Equipe do Seis Sigma 27

41CAPÍTULO III

A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS 31

3.1 – A Busca pela Excelência 31

3.2 – A GIFUG/RJ 32

3.3 – A Otimização de Processos 33

3.4 – A Implantação do Programa Seis Sigma na GIFUG/RJ 35

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes.

Título da Monografia: A Implantação do Seis Sigma nos Processos do

FGTS

Autora: Letícia Barros Silva

Data da Entrega: 21 de outubro de 2011

Avaliado por: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Conceito: