UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Por: MARCELLE SANT’ANA NARLOCH

Orientador

Prof. CLÉRBER

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Cliente Satisfeito é cliente fiel

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Marcelle Sant’Ana Narloch

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AGRADECIMENTOS

...agradeço a Deus por ter me dado

sabedoria, força e saúde para enfrentar

todos os obstáculos e desafios em

minha vida, aos meus verdadeiros

amigos que sempre me ajudaram a

seguir o caminho certo, a minha família

que sempre estará presente em todos

os momentos importantes no decorrer

da minha existência, ao meu orientador

pelo apoio em todos os momentos.

etc....

4

DEDICATÓRIA

...dedico a minha mãe, meu pai e a minha

amiga Tatianna Pacheco, pois sem a

força que recebi deles nada disso teria

sido possível, a toda minha família pela

importância que eles representam em

minha vida, aos meus amigos e

professores que sempre acreditaram em

mim e no meu potencial...

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RESUMO

Valor para o Cliente:

Segundo KOTLER (2000): “à probabilidade de satisfação e repetição da

compra depende de a oferta ou não a expectativa de valor do cliente”. O

conceito de valor para o cliente é um fator de definição no processo decisório

da compra e uma diretriz para alcançar sua fidelidade. Para conquistar a

fidelidade do cliente podemos usar as seguintes opções: a) aumentar o valor

do produto/serviço; b) aumentar o valor pessoal/imagem; c) diminuir o custo de

tempo/energia física/psíquico. O valor entregue é a diferença entre o valor total

entregue ao cliente e o custo total entregue a ele, e este valor é o que define a

fidelidade do cliente, deve-se buscar a sua maximização sendo pela

diminuição do custo monetário, pela diminuição dos custos não monetários ou

pelo aumento do valor total para cliente.

De acordo com o objetivo do estudo, não será considerada a

diminuição do custo monetário, deste modo apresentaremos alguns meios de

fidelizar clientes sem a diminuição do custo do produto/serviço. Definidos os

pontos focais do trabalho, buscaram-se na literatura disponível conceitos e

técnicas que permitam alcançá-los.

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METODOLOGIA

Parte da pesquisa foi desenvolvida com base nas análises dos dados e

informações disponibilizados pela empresa Casas Bahia, responsável pela

implementação aqui analisado.

Outra parte da pesquisa fundamentou-se em estudos bibliográficos,

pesquisa na Internet, leituras de livros e apostilas especializadas em

administração de Marketing e pesquisa comparativa entre empresas do mesmo

segmento.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

1.1FUNCIONÁRIOS: A PORTA DE ENTREDA DE SUA EMPRESA 11

1.2ENDOMARKETING 16

1.3ORGANIZAÇÃO 18

CAPÍTUO II

2.0 MISSÃO CORPORATIVA 20

2.1O PROCESSO DE CRIAÇÃO DA VISÃO 21

2.2 DIMENSÕES PSICOLÓGICAS 23

2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO 24

CAPÍTULO III

3.0 RETENÇÃO DE CLIENTE 28

3.1 RELACIONAMENTO 29

3.2 A VISÃO DO CONSUMIDOR 32

3.3 O PERFIL DO CONSUMIDOR 33

ESTUDO DE CASO 34

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 42

8

INTRODUÇÃO

O panorama atual do mundo globalizado dos negócios mostra uma

arena extremamente competitiva, com movimentos velozes, corrosão de

preços, dificuldades macroeconômicas, etc. Todos estes pontos podem levar

até grandes conglomeradas as portas da falência. A saída encontrada para

diminuir estes impactos na vida empresarial é de se orientar pela “bussola” de

criar valor para os clientes e a partir disso ter sua preferência de compra. Para

que esta geração de valor seja atingida, a empresa deve procurar por bons

clientes e desenvolver equipes de funcionários com alta performace.

Como disse o consultor de marketing Regis Mckenna: “s empresas de todo o

mundo, hoje, estão conectadas. Um pouco do que acontece nelas esta sob o

controle delas mesmas, mas muito já não esta. A tecnologia e o atendimento

ao cliente estão cada vez mais inter-relacionados nesta era da informação, e o

importante é que as empresas estabeleçam “elos”, e, assim, consigam

controlar mais de perto o que pode lhes afetar”.

A chamada fidelidade (preferência de compra) é um processo muito

confiável de medição que avalia se a empresa realmente esta gerando valor,

ou seja, os clientes continuam comprando dela ou preferem outras?

A fidelidade possibilita um crescimento sustentável da empresa aumentando

sua rentabilidade através do aumento de “customer and market share” e da

criação de barreiras aos competidores.

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Para fidelizar os clientes as empresas precisam primeiro responder,

de forma conclusiva, a seguinte pergunta: “O que faria com que meus clientes

recusassem uma oferta de preço mais baixo por um produto semelhante?” A

resposta almejada pelas empresas deve ser: “ permaneceriam fieis”. Contudo

clientes fieis não significam clientes meramente satisfeitos, pois estes também

trocam quando a oferta é melhor. O relacionamento com os clientes tem que

atingir o nível de alta satisfação, a ponto de criar um vínculo emocional pela

empresa e não simplesmente uma preferência racional.

O processo de fidelização deve iniciar pela identificação de possíveis

clientes e se desenvolver até que estes se tornem parceiros, sendo que o

objetivo central do relacionamento é melhorar o desempenho de ambos

(marketing de relacionamento). E neste caso temos que pensar em tratamento

diferenciado e personalizado, além da preocupação com a rentabilidade de

ambos.

O perfil de competição é de um grande número de concorrentes, de

diferentes tamanhos e origens, e com múltiplas estratégias (preços baixos,

produtos “tailor made” mesmo para baixos volumes, incentivos as compras,

negócios não formais, fretes pagos, consignações, etc). Com condições

semelhantes de poder, estão os clientes com comportamentos distintos de

compras, que podem variar daqueles que somente compram pela

oportunidade até aqueles que valorizam os serviços prestados. Sendo que a

maioria exerce uma enorme pressão nos preços e pelos motivos já

mencionados trocam com muita facilidade de fornecedores.

O termo fidelização tem sido bastante difundido no mercado de

consumo, técnicas de agregação de benefícios têm sido utilizadas de forma a

tornar a fidelização a uma determinada marca uma opção premiada com uma

serie de vantagens.

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Também é bastante difundida no mercado a idéia que fidelização se

conquista com preços mais baixos que a concorrência. Porém, um dos

benefícios pretendidos quando se busca a fidelização de um cliente é o

aumento de sua lucratividade, com isso, neste trabalho não será considerada a

opção de redução de preços como ferramenta de fidelização. Outro ponto é

que esta idéia esta conceitualmente errada existe mais fatores envolvidos no

processo decisório do cliente do que apenas o preço.

Este contexto motiva a um aprofundamento no conceito de

fidelização, de maneira a compreender o processo decisório do cliente e

avaliar as opções para interferir neste processo de maneira positiva para a

empresa.

Desta forma foram definidos como objetivos de trabalho, a análise

dos conceitos necessários para o processo de fidelização de clientes e a

adequação das políticas comerciais e de marketing da empresa a estes

conceitos, de maneira a obter os benefícios gerados pela fidelização dos

clientes.

11

1.1 FUNCIONÁRIOS: A PORTA DE ENTRADA DE SUA

EMPRESA

São os funcionários quem administrarão os processos, a imaginação,

as idéias, e é preciso que o valor pretendido a ser criado com o cliente também

seja fortalecido e impostos aos funcionários.

É preciso entender seu comportamento, seus anseios e

necessidades, se realmente estão “capacitados” e se estão interagidos com o

marketing de relacionamento. Nem todas as pessoas estão associadas a essa

política, e é necessário uma previa seleção, um bom treinamento e uma justa

avaliação, para que a escolha seja feita de maneira correta e com os objetivos

bem discriminados, já que a base de tudo é o relacionamento, é necessário

achar e desenvolver pessoas com esse ideal.

As empresas precisam ver seus funcionários com uma nova visão:

com novos valores constantemente criados, enxergar indivíduos um a um.

Identificar os melhores e em que são melhores os que se ajustam a essa

política, buscar também a superação de suas expectativas, enfim, ele é o

nosso principal cliente, é ele quem defenderá e venderá a nossa idéia.

A partir desse conceito, torna-se cabível a criação de um banco de

dados especialmente para funcionários, captando o seu valor para com a

empresa, idéias, atividades, custos, para uma análise mais precisa e individual

do seu potencial, para ajudar o funcionário a encontrar o significado da sua

jornada de trabalho, sua verdadeira importância, assim, ele realizará suas

atividades de maneira mais racional, dando maior valor e atenção, com o seu

grau de importância, e estimulado a motivação interior necessária, auxiliando

no crescimento e desenvolvimento da empresa, atendendo as suas

necessidades de realização pessoal e auto-estima necessárias para um

melhor e continuo desempenho.

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Com isso, é necessário que as empresas planejem:

• As Habilidades de Marketing de relacionamento necessárias

para o conhecimento, para estar integrado aos processos e

que criem valor para os clientes;

• Avaliar o desempenho dos funcionários em relação a essas

habilidades;

• Descrever programas de treinamento e apoio tecnológicos

para integrar seus funcionários com as tendências exteriores e

capacitá-los aos modernos equipamentos.

Sempre buscando o entendimento do funcionário em relação à

função e processos e não somente ensiná-lo a “Como Fazer”:

O funcionário precisa estar responsivo a mudança, confiar seu futuro a

empresa voluntariamente e sabiamente, estabelecendo sempre uma relação

de mutua confiança.

Em muitas organizações, são os funcionários que respondem pelo seu

setor, muitos dos empresários não tem tempo para realizar uma constante

revisão e nem se torna cabível esse procedimento. Cabe ao funcionário

captar sua real responsabilidade e importância. Assim dizia Ian Gordon “A

confiança só pode ser criada por meio de honestidade... se querem ganhar

confiança, respeito e compromisso, precisam retribuir isso”.

GERENCIAMENTO RH RECRUTAMENTO SELEÇÃO

TREINAMENTO

AVALIAÇÃO MOTIVAÇÃO SUPERVISÃO

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Motivação se tornou um fator importante e ao mesmo tempo

preocupante para as empresas e para os profissionais. Questões de tipo:

Como fazer para motivar meus funcionários? Ou como me manter motivado

diante das adversidades que enfrento todos os dias? São alguns exemplos.

Sendo assim a motivação se tornou tema para cursos, palestras, livros e

consultorias, um foco para investimento e atenção, entretanto, nem tudo o

que se fala sobre motivação pode ser considerado objetivo ou até mesmo

verdadeiro.

Maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e

desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades

de estima e auto-realização.

Cinco são as dimensões funcionais que contribuem para o enriquecimento

de cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer uma delas é

sentida, os trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a motivação

tende a ser reduzida.

Dimensões fundamentais

dos cargos

Fatores Motivacionais

O trabalho em si

Gerenciamento e

Desenvolvimento de

Carreiras

Variedade de Tarefa Trabelho Desafiante Multifuncionalidade

Identidade da Tarefa Reconhecimento do Desempenho Visibilidade no Mercado

Significância da Tarefa Realização Visão Estratégica

Autonomia Maior Responsabilidade Capacidade de Inovação

Feedback Crescimento e

Desenvolvimento

Auto-parabéns

As empresas estão aprendendo a instigar o conhecimento, a

criatividade e genialidade. Antigos paradigmas foram quebrados e os

profissionais foram colocados em um período de transição delicado, que traz

muitas incertezas e inseguranças. Um importante paradigma derrubado foi o

da relação emprego x trabalho, hoje deixamos de procurar e passamos a

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procurar trabalho, essa nova realidade trouxe o excesso de competição e o

enxugamento das estruturas e ainda fizeram com que os profissionais

passassem a se preocupar com questões como eficácia, qualidade e

resultados, cada profissional passaram a ser responsável pelo seu sucesso

ou fracasso profissional, surgindo ai o gerenciamento de carreira.

Os profissionais passaram a ter que se preocupar mais com a

carreira do que com o emprego, com a substituição do conceito de tarefa

pelo de competências que são as características possíveis de ser verificada

nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes, uma

performace superior, vinculadas às estratégias e resultados empresariais.

Atualmente, as pessoas estão anexando ao seu conceito básico de

desenvolvimento fatores que enriquecem seu potencial e

Multifuncionalidades – o conceito de variedade na tarefa é ampliado para o

conceito de multifuncionalidade, o mercado de trabalho moderno esta

exigindo profissionais com varias habilidades, que são chamados também

de multi-especialistas, profissionais que possuem uma ou mais formações

especificas, mas que apresentam também noções genéricas sobre outros

assuntos – Visibilidade no Mercado – hoje não basta ser competente é

preciso parecer competente, as atitudes tomadas, ao longo da carreira,

ficam gravadas, de forma positiva ou não, na mente das pessoas, o conceito

de identidade da tarefa e sua relação com o conhecimento tornam-se

ultrapassado quando se exige uma preocupação maior com o

relacionamento e com a expansão das atividades empresariais do que

propriamente com o resultado final. Esta é o fator que motiva o novo

profissional o surgimento de novas oportunidades. Você deve, passo a

passo, criar uma boa imagem pessoal e esforçar-se para mantê-la viva em

sua comunidade profissional. Mas, antes de tudo, devem ser mantidas as

relações de amizade, conservadas num processo de constantes trocas de

informações, por intermédios de telefonemas, e-mails, reuniões etc. Já que

as empresas possuem porta-vozes, você necessita ser, também, o seu

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próprio porta-voz. Lembre-se do dito popular “quem não é visto, não é

lembrado”, é como a famosa frase dita por Guy Falks: “mais importante que

desejar é ser desejado”.

Visão Estratégica – “O fator humano influencia toda a organização e

quando as pessoas conseguem ampliar sua dimensão, e se comprometem

com os objetivos desta organização, são capazes de torná-la excelente e

competitiva...” a idéia chave da significância da tarefa era fazer o

trabalhador acreditar que esta fazendo algo importante na sua organização

e/ou sociedade, essa idéia passa agora a ter um grau maior de importância

e deve fazer parte do alinhamento organizacional que explicaremos mais

adiante. A visão estratégica motiva o profissional a prevê, de forma rápida,

para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua

carreira, possuir visão estratégica é uma condição indispensável para que o

profissional tenha um alto nível de adaptação.

Capacidade de Inovação – mais do que responsabilidade e pró-

atividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da

solução e não do problema, a liberdade para criar é um fator motivacional

moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e

metódicos tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em

baixa produtividade e alta rotatividade.

“... Para trazer à tona o capital humano já existente na organização,

são necessário que se reduza ao mínimo as tarefas que não envolvam

raciocínio, a burocracia desnecessária e as pequenas disputas internas

improdutivas. Na era da informática, ninguém pode fazer uso ineficiente do

capital humano.

Cada profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba

exatamente como esta o seu desempenho por meio de indicadores de

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performace. Assim se sabe exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo

com eficácia não precisa ficar aguardando um feedback, pois você já sabe

que o serviço é bem feito, os indicadores ficam a critério de cada

profissional ou cada carreira, mas devem ser sempre associados a

objetivos. Os objetivos são uma grande fonte de motivação. Este conceito

envolve um atributo muito importante o do profissional que sabe exatamente

o que faz e se identifica com isso, é muito comum encontrarmos pessoas

que sabem o que fazem, mas não sabem por que o fazem.

Interpessoalidade – refere-se à capacidade de cada profissional

saber trabalhar em equipe e se relacionar bem com pessoas.

1.2 ENDOMARKETING

Nos últimos anos são cada vez maiores os investimentos e a

preocupação com a área de Marketing no intuito de atrair, conhecer e

satisfazer os clientes.

No entanto surge a pergunta: as empresas sabem quem realmente

são os seus clientes?

Se você respondeu que são aquelas pessoas que compram seus produtos

ou serviços se enganou. Os clientes não são apenas aqueles que compram

e utilizam seu produto ou serviço, são também os que vendem os produtos

e serviços e são chamados clientes internos ou colaboradores.

Mas estes clientes sabem o valor real do seu produto ou serviço? Neste

ponto é que entra o Endomarketing.

Endomarketing é toda e qualquer ação de marketing voltada para a

satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos

clientes externos; tem se tornado uma ferramenta de extrema importância

para as organizações. A razão de tal importância é porque se constitui em

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um processo cujo foco é sintonizar e sintonizar todas as pessoas que

trabalham na empresa na implementação e operação das ações de

mercado, buscando o fortalecimento e construção de relacionamentos,

compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações,

Inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro

da empresa.

Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas

precisam convencer seus funcionários a comprá-lo, o Endomarketing se

torna o elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o

colaborador, e, deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação

e integração permanente, isto significa, tornar o colaborador um aliado,

fomentando de que a idéia de que seu sucesso esta ligado ao sucesso da

empresa.

A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de

informação capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas

tarefas com eficiência.

É importante que a comunicação interna seja eficiente e todos

saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação só

assim é possível começar a entender e atender os clientes externos de

forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o

surgimento de um clima interno mais harmônico no qual todos compartilham

do mesmo senso de direção e de prioridades.

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1.3 ORGANIZAÇÃO

“O tempo necessário para adquirir informações, inovar ou

tomar decisões é comprimido e essa velocidade no pensar.”

Tomando como parâmetro de estudo a Organização, podemos dizer

que ela consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura. Nesta ultima,

temos que tomar como base que quando falamos em cultura, dificilmente

podemos modificá-la dentro de uma empresa, porém a mudança da cultura

corporativa, é a chave para a implementação de estratégias de sucesso.

É muito difícil definirmos o que é uma cultura corporativa, porém é

muito fácil notarmos o que seja, quando entramos em uma empresa. A

maneira com que as pessoas se vestem, de como tratam os clientes, de

como se dirigem uma com as outras, são exemplos onde a percepção se

torna mais fáceis. Existem empresas que essa cultura é transmitida

diretamente pela cúpula na figura de uma pessoa. Porém quando falamos

de empresa grandes onde geralmente a cúpula não é caracterizada pela

figura de uma única pessoa, as divergências de cultura se tornam muito

complexas, pois o estilo e práticas de gestão são, na maioria das vezes,

bastante diferentes.

Existem dois tipos de empresas: a “empresa visionária” e a “empresa

comparativa”. As visionárias eram lideres e amplamente admiradas. Vivem

estabelecendo metas ambiciosas e tem alto poder de comunicação a seus

funcionários. Comparando com as chamadas “empresas comparativas”, são

superiores em resultados de desempenho. Algumas características

são muito comuns nas empresas visionárias: respeito ao indivíduo,

19

satisfação do cliente e melhoria continua da qualidade. A característica

fundamental de uma empresa visionária esta na visão do futuro e na

implementação desta visão. A visão de que a estratégia tem que vir de cima

para baixo fica totalmente superada em empresas visionárias.

Regis Mckenna sentencia: “O sistema de informação nas mãos de

pessoas hábeis e conhecedoras pode mudar totalmente o ambiente de

vendas”.

As idéias criativas de estratégias existem em vários setores da

empresa e não necessariamente da cúpula da mesma. A alta diretoria deve

sim, estimular e identificar essas idéias e coordenar um plano de ação para

colocá-las em prática. A forma mais eficaz de se prever certas situações e

de como sair de situações complicadas esta na elaboração de cenários.

Com esse sistema tem como base formular perguntas do tipo: “o que vamos

fazer se determinando cenário acontecer?” faz com que o sucesso se faça

cada vez mais perto de ser alcançado.

2.0 MISSÃO CORPORATIVA

Uma organização existe para realizar alguma coisa, é preciso que a

missão do negócio seja clara e que não perca sua relevância devida

alterações de condição do mercado nem com a inserção de novos produtos

e serviços.

É necessário que a empresa se pergunte e avalie:

Qual é o nosso negócio?

Quem é o nosso cliente?

O que tem valor para o nosso cliente?

Qual será nosso negócio?

Como deveria ser nosso negócio?

20

Peter Drucker

Estas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis

que a organização terá que responder de forma clara, objetiva e cuidadosa.

A missão consiste na razão da empresa existir, o que ela é, para que

existe, a quem atende.

As organizações devem compartilhar suas visões com gerentes,

funcionários e, em muitos casos, com clientes, dando assim, senso de

propósito, direção e oportunidade, orientando os funcionários a trabalhar de

maneira independente, coletivando os objetivos da organização, sendo bem

desenvolvida juntamente com a visão.

2.1 O PROCESSO DE CRIAÇÃO DA VISÃO

Visão consiste em mostrar aonde a empresa esta, aonde quer chegar

e que meios serão necessários para atingir esse objetivo.

Ao escrever uma visão, Se esta escrevendo uma Constituição, uma

estrutura de referência para todas as pessoas.

Uma visão eficaz deve ser coerente para criar uma imagem

identificável do futuro, ser bastante convincente pra gerar comprometimento

com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Fornece um mapa da direção futura e gera entusiasmo por essa direção.

É importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e

motiva, fornece orientação e promove o êxito, é essencial para as empresas

do futuro e permite o Benchmark do processo e a avaliação dos resultados.

É importante também haver coerência entre as visões pessoais e a visão da

organização.

21

Uma empresa com visão estabelece rumo, planeja seu futuro de

forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto, teria maior

probabilidade de selecionar novos funcionários cuja visão pessoa fosse

compatível com a da empresa.

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra

é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas

oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e

fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário, um

checkelist para análise de desempenho de forças e fraquezas. A empresa

precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas,

tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os microambientes

importantes (colaboradores, consumidores, concorrentes, canais de

distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A

empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos

importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração

precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Essa análise se resume na seguinte estrutura:

Administração de Marketing

Philip Kotler

Analise do Ambiente Externo

Missão Formulação das

metas Formulação das

estratégias Formulação dos

programas Implementação Feedback e

controle

Analise do ambiente externo

22

2.2 DIMENSÕES PSICOLOGICAS

Em geral, todos os produtos e serviços preferidos em sua categoria,

são mais caros do que os da concorrência. Isso é explicado, porque no

fundo, esses produtos e serviços inigualáveis custam ser mais caros porque

são mais baratos na percepção dos clientes, pois a quantidade é superior

aos outros lhe proporcionando maior satisfação. Uma escolha empobrecida

feita pela empresa pode colocar a perder mais do que o insumo. Perde-se

todo um resultado empresarial que é muito mais do que mero negócio

isolado.

É sabido que os resultados de uma empresa têm seguramente um

caráter psicológico. Ou seja, não são apenas concretos, mas provocam na

cabeça e no coração dimensões psicológicas sobre as quais vale à pena

chamar a atenção. A primeira é a cognitiva que esta ligada ao

conhecimento, ou seja, tudo que se possa traduzir em beneficio tangível e

intangível para o cliente pelo uso daquilo que ofertamos para a sua cadeia

de produção de valor, através desse conceito, não se pode mais dizer que o

sucesso de uma empresa esta ligado principalmente as variáveis preços e

volume. Este tipo de discurso já esta totalmente “fora de moda”. O chamado

“fugir do igual” é o que tem de melhor as empresas que vendem mais e mais

caros que as demais. A diferença esta no chamado conhecimento.

A segunda é a comportamental. Um fornecedor deve, com base

numa atuação, provocar inestimáveis ganhos para o cliente estimulando seu

comportamento diante dos desafios e das pessoas envolvidas no seu

sucesso. O comportamento é a base incontestável no campo da gestão

empresarial. Ele se expressa com os de construção de cooperação entre os

colaboradores em relação aos clientes. As empresas que os clientes

preferem, e pelas quais pagam um preço maior que o da concorrência são

sempre associado a modelos de cooperação interna e com clientes.

A terceira é o chamado eixo afetivo. Os resultados alcançados

trazem internamente sensações que juntam pessoas em torno do

reconhecimento e acolhida. O ato protege e fortalece , assim como a sua

23

falta, nos rouba muita energia. O afeto nos prestigia e nos acarinha. Afeto e

atenção têm quase um mesmo significado. Talvez o afeto complemente a

atenção. As empresas que tem suas ofertas admiradas e tomadas como

exemplo no mercado zelam pela pessoalidade de seus clientes e lhes

confere garantias incondicionais de fidelização.

As empresas onde prevalece uma visão meramente econômica, não

tem mais espaço e assim se tornam reféns de ridículas relações

transacionais empobrecidas, como tudo que só o dinheiro une. As empresas

voltadas para criar valor para os clientes, colaboradores e acionistas, lutam

bravamente para que não prepondere um estado de interesse primário entre

elas e seus clientes.

A verdadeira liderança não vem de um market–share, mas sim de

uma sensação de presença que vem da alma de seus melhores clientes.

A empresa precisa olhar para si própria e se avaliar e determinar que

tipos de relacionamentos sejam mais convenientes, se o marketing de

relacionamento é realmente adequado, se pode ser inserido em seu foco, é

imprescindível que conheça a si mesma, que entenda o processo de

adequação e o objetivo do marketing de relacionamento e esteja disposto à

mudança.

2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO

2.1 SATISFAÇÃO DO CLIENTE

24

A satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento

resultante as comparações do desempenho percebido de um determinado

produto em relação às expectativas do comprador.

Assim, temos que a satisfação é função basicamente de dois fatores:

desempenho e expectativa percebida. Se o desempenho for inferior à

expectativa, o cliente estará satisfeito e caso o desempenho supere a

expectativa, o cliente estará altamente satisfeito ou encantado.

A empresa pode procurar gerenciar as expectativas por sua

comunicação com o mercado, bem com incorporar em suas ofertas o nível

esperado a partir do posicionamento e histórico da empresa no mercado. A

chave para a satisfação do cliente é a entrega de um alto valor a fim de

superar sua expectativa, e para isto é necessário conhecer as necessidades

e expectativas desses clientes, traduzindo-as na apresentação da oferta da

empresa.

A proposta de valor de um produto é a promessa das experiências

que o comprador terá com o produto e com o relacionamento com seu

fornecedor. O cumprimento desta promessa se deve a correta gestão do

sistema de entrega de valor da empresa.

Alguns modelos de qualidade podem ser utilizados para um

aprofundamento no processo de satisfação dos clientes.

Analisando como a qualidade do serviço é percebida pelo cliente,

enfocando a análise a partir da perspectiva do cliente, visto que pelo lado do

fornecedor a óptica tende a ser substantivamente diferente. A qualidade

percebida resulta da comparação entre a qualidade esperada e a qualidade

experimentada.

A qualidade esperada é conseqüência de fatores como necessidade

do cliente, comunicação em marketing, propaganda boca a boca e imagem.

Pelo modelo de Groonros, a imagem do fornecedor também

influencia a percepção da qualidade experimentada do cliente, ou seja, se o

fornecedor possui uma imagem positiva o cliente tende a desprezar falhas a

um segundo plano, o que não ocorre caso a imagem seja negativa.

25

Assim, o nível total de qualidade percebida não é somente função da

qualidade técnica e funcional do serviço, mas da lacuna entre a qualidade

esperada e experimentada.

A figura abaixo ilustra o modelo proposto por Groonros:

Modelo de Groonros

Gummenson desenvolveu um modelo para aplicação em bens,

aprimorando os conceitos de qualidade funcional e técnica de Groonros.

Gummenson identificou quatro tipos de qualidade como origens da

qualidade percebida pelo cliente: qualidade de projeto, qualidade de

produção, qualidade de entrega e qualidade relacional. Neste modelo, todos

os funcionários da empresa contribuem para a formação da qualidade

percebida.

Qualidade de projeto significa bens projetados para executar as

funções desejadas pelo cliente, qualidade de produção significa seguir

corretamente o projeto traçado e qualidade de entrega é a distribuição do

produto no prazo, pontualidade, itens corretos e documentação correta.

A inovação no modelo de Gummenson é a qualidade relacional, que

constitui o sucesso na criação de relacionamentos externos e redes com

Qualidade esperada Qualidade Percebida Qualidade

experimentada

- Comunicação de Marketing - Imagem - Comunicação boca a boca - Necessidade do cliente

Imagem

Qualidade Técnica O que

Qualidade Funcional

Como

26

clientes, agentes ou outros parceiros, bem como relações internas entre

áreas de negócios, divisões e indivíduos.

A qualidade relacional atinge relações humanas, ouvir o cliente e se

comunicar são um meio de fidelizar o cliente.

O modelo é composto basicamente por imagens, expectativas e

experiências de um lado e as quatro qualidades do outro, conforme

podemos verificar na figura abaixo:

Modelo de Gummenson

Como o modelo de Groonros trata de serviços e de Gummenson trata

de bens isoladamente, e quase todas as ofertas incorporam serviços e bens,

os dois autores buscam estabelecer uma síntese de seus modelos

abrangendo serviços e bens.

Os dois modelos apresentam pontos convergentes e divergentes,

como listamos abaixo:

Convergências

- Ponto de partida na qualidade percebida pelo cliente – determinada por

expectativas, experiências e imagem.

- Qualidade do Projeto - Qualidade de Produção - Qualidade de Entrega - Qualidade Relacional

- Imagem - Expectativa - Experiência

Qualidade percebida pelo cliente =

Satisfação do Cliente

27

- Qualidade como resultado de uma experiência total do cliente – de caráter

subjetivo.

- Inexistência de ligação dos conceitos a qualquer função especifica dentro

da organização – todos os empregados contribuem para a qualidade.

Divergências:

- Percepção de qualidade do cliente: Enquanto Groonros distingue dois

vetores para a percepção da qualidade do cliente, qualidade funcional e

técnica, o modelo de Gummenson se nos baseia 4Q’s, as quatro fontes de

qualidade: projeto, produção, entrega e relacionamento.

Para a integração dos dois modelos, é necessário o rearranjo de

alguns conceitos. As atividades de projeto e produção, embora invisíveis ao

cliente, formam resultados palpáveis, com isto se tornam visíveis para o

cliente. A qualidade percebida pelo cliente é então apresentada como a

soma dos vetores dos dois modelos, sendo que a qualidade relacional

influencia a maneira com que o cliente percebe o resultado e o processo

(qualidade técnica e funcional).

A figura ilustra a síntese dos modelos de Groonros e Gummenson:

- Qualidade do Projeto - Qualidade de Produção

- Qualidade Técnica - Qualidade Funcional

- Imagem - Expectativa - Experiência

Qualidade percebida pelo Cliente =

Satisfação do Cliente

28

Determinantes do Valor Entregue ao Cliente – KOTLER (2000)

3.0 RETENÇÃO DE CLIENTES

“Conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que

manter os já existentes”.

Philip Kotler

Como falamos acima, é de extrema importância que se crie

vantagens competitivas utilizando o sistema de parcerias. Quando

visualizamos a questão de retenção de clientes, torna-se necessário o

desenvolvimento de vínculos mais sólidos com os clientes finais.

Antigamente não se tinha o grau de competição que se tem hoje. Os

clientes são muito mais difíceis de agradar do que no passado. São mais

inteligentes, esclarecidos, conhecedores do mercado, etc. o desafio não é

mais deixar o cliente satisfeito e sim conquistar o cliente fiel.

Como um paralelo à retenção de clientes, a empresa não deve

esquecer-se de investir na busca de novos clientes. Só assim se tem

crescimento. Para isso, é necessária técnica substancial em geração de

indicações, qualificação de indicações e conversão dos clientes.

Quando se fala em geração de indicações, refere-se em desenvolver

peças publicitárias vinculando-as em meios de comunicação. Outro exemplo

é a mala direta e a participação de férias técnicas. Com essas ferramentas,

consegue-se uma lista de clientes possíveis. A outra parte do trabalho esta

na identificação e classificação desses clientes em clientes verdadeiramente

potenciais. Isso se faz através de pesquisa financeira, entrevista, etc.

conseguindo a listagem dos clientes potenciais, pode-se então classificá-los

em quentes, mornos ou frios. A força de venda deverá atacar imediatamente

os clientes chamados quentes para tentar converte-los através dos

caminhos normais de vendas.

É evidente que não basta colocar em prática as técnicas de atração

de novos clientes. Agora se tem que pensar em retê-los. Existem

ferramentas que ajudam a se conseguir um processo eficaz de retenção de

clientes:

29

1) A empresa deve definir e calcular seu índice de retenção.

2) A empresa deve identificar a causa dos problemas com os clientes.

3) A empresa deve estimar quanto lucro que deixa de ter ao perder clientes.

Deve-se dar mais ênfase na construção de relacionamentos ao invés

de somente atrair novos clientes. Deve-se também dar mais importância na

assistência pós-venda ao invés de só pensarmos na pré-venda e na venda.

Conclui-se então que a chave de retenção de clientes é a satisfação deles,

pois um cliente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais na

medida em que se lançam novos produtos ou se aperfeiçoa produtos

existentes, fala favoravelmente da empresa para os outros, dão menos

atenção as marcas da concorrência, custa menos para ser atendido etc.

Logo, a avaliação da satisfação dos clientes deve ser feita

periodicamente pela empresa, para que não se tenha uma infeliz surpresa

quando se notar a diminuição drástica do faturamento. O segredo esta em

exceder as expectativas do cliente e não somente atendê-las.

Fala-se em ferramentas de retenção, porém também se necessita de

um processo, ou conjunto de processos para reter o cliente. Ele se consiste

em três princípios chaves (Bogmann, 2000):

Responsabilidade individual, orientação para a ação e adaptabilidade

organizacional.

Reter cliente é muito mais barato que conquistar. Se não se

consegue reter, as novas conquistas não se concretizam e o investimento

de nada valerá.

3.1 RELACIONAMENTO

O Marketing de relacionamento é apontado como a chave para a

criação de relações solida e duradouras, é essencial para o

desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos

produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor.

30

O Marketing de relacionamento é o processo no qual os clientes são

desenvolvidos de maneira a estreitar seus contatos com o fornecedor e

conforme avança nesta escalada vai assumindo status diferenciados dentro

do fornecedor, com tratamentos e benefícios cada vez mais personalizados.

Marketing de relacionamento envolve compreensão, concentração e

administração de uma continua colaboração entre o fornecedor e cliente

para a criação e compartilhamento de valores mútuos, ou seja, uma

interação cliente/fornecedor que ajuda o cliente a compreender melhor suas

necessidades, e ao fornecedor como atendê-las.

De acordo com Bogmann (2000) o marketing de relacionamento pode

ser compreendido como a forma com que a empresa:

- Achou o cliente;

- Passou a conhecê-lo

- Mantém-se em contato com o cliente;

- Tenta assegurar que o cliente obtenha aquilo que quer – não apenas em

termos de produto, mas também em todos os aspectos de relacionamento;

- Verifica se o cliente esta obtendo o que foi prometido. Desde que

naturalmente isto também seja vantajoso para a empresa.

O processo evolutivo do cliente demonstra como o cliente é visto pela

empresa nas várias etapas de seu relacionamento. O ponto de partida são

os possíveis clientes, ou seja, todos aqueles que poderão adquirir o produto

ou serviço. Nesta gama de clientes, a empresa define seus clientes

potenciais que são aqueles que possuem um interesse potencial pelo

produto ou serviço e podem pagar por ele. Deste grupo são excluídos

alguns clientes que não são considerados lucrativos, chamados de clientes

potenciais desqualificados. Os clientes potenciais podem ser convertidos a

clientes eventuais e posteriormente a clientes regulares. Com o intuito de

aumentar a participação da empresa com o cliente, os clientes devem ser

levados ao status de clientes preferenciais, ou seja, clientes com

tratamentos exclusivos e diferenciados. Os clientes preferenciais podem

31

então ser convertidos a associados, oferecendo um programa de benefícios

aos clientes. Nesta situação o cliente pode vir a se tornar um defensor, ou

seja, promotores da empresa de seus produtos e serviços, recomendando

espontaneamente a empresa no mercado. O maior desafio é transformar o

cliente defensor em parceiro, com um nível de interação ativo visando o

benefício mútuo.

De acordo com a estratégia da empresa e o tipo de cliente, bem

como o posicionamento do cliente no processo de desenvolvimento, a

empresa opta por um dos níveis de marketing, apontados por KOTLER

(2000):

- Marketing básico – O vendedor simplesmente vende o produto;

- Marketing reativo – O vendedor vende o produto e incentiva os

clientes a ligarem caso tenham algum problema ou duvida;

- Marketing responsável – O vendedor liga para o cliente após a

venda pra verificar se o produto satisfez suas expectativas ou se houve

decepções, pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a

empresa a aperfeiçoar continuamente sua oferta;

- Marketing pró-ativo – O vendedor entra em contato com o cliente de

tempos em tempos para falar sobre melhorias na utilização dos produtos ou

novos produtos;

- Marketing de parceria – A empresa trabalha continuamente em

conjunto com o cliente para identificar possibilidades de alcançar maior

desempenho de seus produtos.

Para desenvolver vínculos mais fortes, e buscar elevar os clientes

para os níveis acima do preferencial, KOTLER (2000) aponta as ferramentas

de construção de valor, que se apresentam em três níveis:

- Acréscimo de benefícios financeiros – considerando o primeiro nível de

beneficio, sua eficiência é contestada, uma vez que é facilmente imitado

pela concorrência. Consiste nos planos de freqüência ou clube, onde o

cliente que compra com freqüência recebe uma recompensa em forma de

créditos ou descontos.

32

- Benefícios sociais – esta é um nível intermediário, vai além dos incentivos

de preços, prestação de serviço personalizada e à transformação de

consumidores em clientes preferenciais, onde o cliente é atendido de forma

personalizada, o produto é adequado às suas necessidades e o

atendimento é efetuado por um profissional designado.

- Benefícios estruturais – neste nível, os relacionamentos são consolidados

com elos estruturais além dos elos sociais e financeiros. A empresa pode

buscar a “retro integração” que é a participação ativa dentro do processo do

cliente, oferecendo equipamentos e serviços integrados de maneira a

buscar a otimização do valor percebido.

Os três níveis de relacionamento podem ser mais bem comparados

na tabela:

Nível

Tipo de

Ligação

Orientação

De

Marketing

Grau de

Personalização

De Serviço

Elemento

Básico do mix

De Marketing

Potencial de

Diferenciação

Competitiva

sustentada

Um Financeira Consumidor Baixo Preço Baixo

Dois

Financeira

E Social

Cliente

Médio

Comunicações

Pessoais

Médio

Três

Financeira,

Social e

Estrutural

Cliente

De médio a

Elevado

Prestação de

Serviços

Alto

Características dos níveis de relacionamento

3.2 A VISÃO DO CONSUMIDOR

Através das mudanças constantes e rápidas no convívio social, o

homem tornou-se mais individualista e solitário. Serviços e produtos foram

33

criados com base na individualidade, customizados a ponto de serem

singulares e exclusivos, sendo possível graças à tecnologia e a implantação

de sistemas de marketing baseados no relacionamento um por um podendo

analisar o consumidor como um individuo isolado que pode ser satisfeito os

seus desejos.

3.3 O PERFIL DE CONSUMO

As pessoas criam relacionamentos com o produto adquirindo através

de ligações, que impulsionam a compra e o processo de escolha, que

podem ser de diferentes formas:

• O produto ajuda a estabelecer a identidade com o usuário;

• O produto atua como elo com o eu no passado;

• O produto faz parte da rotina diária;

• O produto promove elos emocionais de afeto, paixão ou outra

emoção intensa.

O consumo se dá pelas experiências já vividas pelo cliente, a

necessidade de relacionamento é a razão da existência do ser humano.

Pessoas se aproximam por diversos motivos, criando elos que podem ser

duradouros ou não. Um grande exemplo de sucesso se dá pelo avanço

tecnológico que permitiu a cada pessoa estar conectada a uma rede de

computadores ou à internet, levando os indivíduos a criarem novos espaços

de relacionamentos, podendo ou não ter contato real com o próximo.

O que as pessoas procuram nas suas experiências são

envolvimentos emocionais que podem ser considerados um retorno à

imaginação. Se unirem em grupos, podendo pertencer a mais de um tipo

diferente, tendo comportamentos, rotinas e gostos diversificados, eles

existem para representar as manifestações de seus membros, estando em

constante movimento, existem, mesmo sem serem notificadas, lado a lado

com a moderna sociedade em um complexo e entrelaçado caminho.

34

As relações entre os grupos se dão pelos momentos em que as

pessoas estão reunidas em seus lugares, fisicamente ou não, com os

momentos de sugestões, das atividades cotidianas, da fantasia e da

imaginação de cada membro.

O consumidor busca produtos que ajudem a formar sua imagem junto

aos grupos a que pertencem. O valor do produto ou serviço não vem mais

da função que este possui, mas sim do que ele é capaz de transmitir e dos

significados que estão inseridos na formação da sua imagem, podendo ser

seu principal objeto de culto e para outro exemplo de desejo ou não.

Ao adquirir um produto, o consumidor pós-moderno não quer mais se

sentir individualizado. Ele deseja ser reconhecido, pelo consumo, como

integrante e representante de um ou mais grupos. Analisar o perfil do

consumidor requer habilidade para lidar com todas as múltiplas faces que

ele passa a assumir no decorrer de seu dia, conseqüência da fragmentação

do seu comportamento, seus hábitos de consumo de mídia, leitura e suas

formas de pensar. O que dificulta é o fato de não se conseguir mais

caracterizar o consumidor por segmentos e nichos, fazendo com que o

marketing de relacionamento entenda quais são os seus clientes, seus

costumes ampliados, desenvolvidos em cada grupo, para poder

desenvolver uma linha de comparação e um ponto de partida para seu

trabalho.

O grau de envolvimento do consumidor em relação ao processo de

compra varia em: preço do produto, interesse do consumidor pela categoria

do produto, grau de risco percebido na aquisição do produto,

momento/situação em que o produto será compra/usado, repercussão social

gerada pela aquisição e uso do produto, entre outros.

É preciso que o marketing de relacionamento, através de suas

pesquisas e informações coletadas sobre o perfil do consumidor consiga

impulsionar uma relação afetiva e um interesse de alto envolvimento, para

que, assim, o produto/serviço seja bem aceito e contribua para a finalidade

social inserida em cada grupo.

35

3.4 ESTUDO DE CASO

- Casa Bahia Comercial LTDA

A Casa Bahia teve inicio em 1957, com apenas uma loja e um grande

sonho de um ex-mascate visionário, Samuel Klein. Em 2 anos a empresa já

tinha u m faturamento mensal de 2.000,00 dólares. Em 1968, Samuel

resolveu passar as vendas a prazo, principalmente em longo prazo, para as

financeiras, só que os percentuais cobrados eram muito altos. Então, em

1970 ele comprou uma financeira, pois tinha o dinheiro na Mão para

aumentar os negócios. Comprar quantidades maiores para reduzir o preço

e, assim, vender mais barato para seus clientes. Com idéias inovadoras e

um grande espírito empreendedor Samuel Klein construiu um império que

hoje conta com uma rede de 524 lojas, 2 fabricas próprias de móveis, um

leque de mais de 20 milhões de clientes cadastrados, 15 milhões de clientes

ativos, aproximadamente 35.000 funcionários e um faturamento anual acima

de 9 bilhões de Reais. Atualmente a Casa Bahia é a maior empresa

varejista no segmento de eletrodoméstico e móveis do país.

“Cresci junto com o Brasil, não fiquei parado vendo o País crescer”.

(Samuel Klein).

A estratégia usada para tal sucesso foi a de direcionar seu foco,

principalmente para as classes de renda mais baixas, pois outras empresas

não cediam créditos em longo prazo para estas classes. Um fato analisado

por Samuel foi: “Quanto mais pobre for o cliente, mais pontual será o seu

pagamento. O pobre preza a reputação e não admite perder o credito”. Com

a venda financiada em longo prazo, aquele cliente com uma renda baixa

adquire condições de compra.

Enquanto os concorrentes estavam preocupados apenas com preços

de seus produtos, não dando ênfase nos serviços, Samuel Klein, por sua

vez, investia em treinamentos, incentivos e motivação de seus funcionários

36

para aperfeiçoar os serviços prestados pela empresa, tanto no pré-venda,

quanto na realização da venda e também na pós-venda. A visão deste

empreendedor é de agregar o valor do serviço ao produto. Quando o

produto se mostra sem diferenças técnicas frente ao concorrente, os

benefícios adicionais gerados pelo serviço são o diferencial que definem a

compra.

Com o slogan “DEDICAÇÃO TOTAL A VOCÊ”, a Casa Bahia sempre

procurou a fidelização dos seus clientes. Uma das estratégias de fidelização

é o pagamento dos carnes apenas em suas lojas, com isto obriga o cliente a

voltar na loja mensalmente e conseqüentemente aumenta suas chances de

uma nova compra. Outro modo que ajudou muito o crescimento foi o credito

próprio. Com uma financeira própria a facilidade e comodidade para seus

clientes são visíveis. Outro ganho proporcionado foi não precisar repassar

parte dos ganhos para terceiros.

Fidelizar não é apenas satisfazer o cliente, e sim encantar o mesmo

de várias formas, pensando assim, em 2002 Samuel Klein voltou a

surpreender o mercado quando implantou o sistema de perdão total de

divida para seus clientes inadimplentes, o perdão de dívida foi implantado

na empresa para clientes devedores a mais de um ano, e que, por esta

razão estavam inativos, com esta medida a empresa recuperou mais de

80% destes clientes tornando-os ativos novamente, e conseqüentemente

tendo total admiração e gratidão por terem seus nomes sem restrições para

compra. O sistema de perdão de dívida continua funcionando na empresa,

só que não é mais total e sim parcial, clientes inadimplentes a mais de um

ano, conseguem uma redução de ate 50% do valor do débito, e o restante

da dívida ainda pode ser parcelado em parcelas iguais para facilitar o

pagamento. A preocupação no bom atendimento se estende até mesmo no

serviço de cobrança a clientes em atraso, pois a Casa Bahia conta com um

sistema de cobrança próprio, a forma de cobrança é realizada com a maior

discrição, seja Por telefone, correio ou mesmo na residência do cliente com

um cobrador externo, para não gerar constrangimento para o cliente.

37

A empresa investe anualmente 3% do seu faturamento bruto em

publicidade, são emitidas mais de 20 milhões de malas diretas, e a

propaganda se estende em rede nacional. A Casa Bahia investe em todos

os meios de comunicação de massa: Televisão, rádio, internet, outdoor,

etc...

A preocupação com o marketing de relacionamento é grande, além

da abordagem inicial personalizada pelo seu quadro de funcionários nas

lojas “Bom dia, seja bem vindo a Casa Bahia!”, todos os funcionários estão

envolvidos com a missão da empresa que é a dedicação total os seus

clientes. O cadastro do banco de dados é constantemente atualizado pelos

vendedores e pelos analistas de credito a cada nova compra realizada.

Clientes inativos a mais de dois anos são automaticamente excluídos do

banco de dados, deste modo o sistema não ficara sobrecarregado com

informações desatualizadas.

O pós-venda também é um ponto forte na administração do grupo. A

empresa disponibiliza um SAC, através de um 0800, onde o cliente pode

ligar 24 horas por dia, para tirar dúvidas, fazer reclamações, dar opiniões

entre outros serviços. Toda filial tem em seu quadro de funcionários um

assistente técnico para auxiliar os clientes em caso de defeito em seus

produtos ou para solicitar a troca do mesmo. A equipe de venda é instruída

a fazer telemarketing com seus clientes para saber da satisfação do cliente

em relação ao bem adquirido, se a entrega do mesmo foi feita com

perfeição e pesquisar qual será a próxima aquisição no futuro por parte do

cliente. Periodicamente são enviadas malas diretas para os clientes

convidando-os para ofertas do período, ou oferecendo descontos

convidativos e imperdíveis.

O objetivo é manter a fidelização dos clientes e conquistar cada vez

mais novos clientes. A Casa Bahia trabalha hoje com a venda a vista:

dinheiro ou cartão de debito; carnê próprio que pode chagar até 20 parcelas

iguais e no cartão de crédito que pode ser dividido em até 12 vezes sem

juros. A empresa lançou recentemente um cartão de crédito próprio sem

anuidade para seus clientes, que poderão comprar tanto em suas lojas,

38

como em outros estabelecimentos comerciais, a única diferença é que o

limite de crédito para comprar nas lojas da rede é bem maior que para os

demais.

Após analise, pode-se concluir que a estratégia usada neste caso foi

o diferencial de atendimento que fez com que a empresa citada obtivesse

esse grande crescimento no mercado. O grupo citado investe pesado tanto

na área de publicidade quanto na sua mão de obra especializada. Outras

empresas do mesmo segmento que não investem em qualidade de serviço

ficam estagnadas, ou até mesmo, fecham as portas de algumas de suas

filiais. A Casa Bahia Comercial Ltda. cresce de forma extraordinária, sua

forma de trabalho e os objetivos da empresa buscam sempre o crescimento,

e há mais de 50 anos colhe sucesso e ignora “tempos de crise”.

Com muito trabalho, competência, dignidade e visão empresarial

privilegiada, Samuel Klein vem através dos anos cativando seus clientes,

funcionários, fornecedores e conquistando a admiração de todo povo

brasileiro. Um verdadeiro exemplo de fidelização.

39

CONCLUSÃO

Todos os conceitos trabalhados neste estudo visam alcançar a fidelização dos

clientes, porém, a fidelização por si só não representa benefícios almejados

pela implantação destes conceitos, dentre estes frutos, podemos citar dois que

podem ser usados como indicadores para avaliar o mérito do uso dos

conceitos:

- Lucratividade do cliente;

- Inclinação do cliente em comentar favoravelmente a empresa.

KOTLER (2000) conceitua um cliente lucrativo aquele que ao longo do tempo

rende um fluxo de receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos

de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.

É fato que o custo envolvido na atração de clientes é superior ao envolvido em

sua retenção, sendo assim, é esperado que um cliente fiel seja um cliente mais

lucrativo que um cliente infiel.

Então, a correta aplicação dos conceitos de fidelização deve sempre buscar o

aumento da lucratividade do cliente, caso contrário será um esforço sem

retorno para a empresa e, portanto sem valor.

Da mesma forma o fato de um cliente manter altos volumes de compras

necessariamente não indica que as técnicas aqui discutidas foram

corretamente aplicadas, já que, como vimos no inicio do estudo, o processo

decisório do cliente recebe uma influência de preço pago e um cliente pode

manter seu relacionamento simplesmente porque a oferta da empresa

apresentou o menor preço. Esta situação indica que a empresa não fidelizou o

cliente apresentando mais valor, simplesmente ofertou um preço menor que a

concorrência, o cliente mantém o relacionamento até obter uma oferta menor,

este processo gera uma erosão da lucratividade.

40

Com isso, o aumento da lucratividade do cliente indica que ele esta pagando

mais pelo produto, isto porque percebe mais valor em seu produto, neste caso

as técnicas apresentadas neste trabalho estão sendo aplicadas corretamente.

A transformação dos clientes em promotores é uma fonte de benefícios e

fortemente relacionada com o crescimento das empresas.

As empresas, por vezes, soam avaliadas no mercado pelo nível de seus

fornecedores. Existe um grupo de fornecedores no mercado que possui

reputação de empresas de ponta que oferecem produtos e serviços de

qualidade e de confiabilidade e isto fortalece a avaliação de seus clientes. Ou

seja, empresas que querem apresentar imagem seriam e comprometida

devem buscar fornecedores com reputação no mercado. Esta reputação é

criada exatamente pelo histórico da empresa que circula no mercado gerado

pelas declarações favoráveis e espontâneas dos clientes que usaram os

produtos e serviços desta empresa.

Com isso, a reputação criada pela empresa no mercado, pelo fato de seus

clientes terem a inclinação de efetuarem comentários favoráveis a ela, é outro

bom indicador que as técnicas deste trabelho foram aplicadas corretamente.

O objetivo deste trabalho foi analisar os conceitos necessários para a

fidelização de clientes, para tanto foi efetuado um aprofundamento na literatura

com a intenção de compreender o processo decisório do cliente de forma a

poder influenciá-lo positivamente para a empresa e mantendo seu

relacionamento por um longo período de tempo.

No inicio da análise do processo decisório do cliente, foi exposto que o cliente

busca o valor percebido, que é a diferença do valor total entregue e o custo

total do cliente. Nesta equação o preço do produto tem um peso importante,

pois pode desequilibrar o processo de maneira a que a decisão do cliente seja

orientanda ao menor preço e não ao maior valor total. Para isto, o desafio

proposto foi buscar formas de fidelizar o cliente, ou seja, de aumentar o valor

percebido, sem erodir o preço, pelo contrario, aumentando sua lucratividade.

De acordo com a literatura levantada e com o estudo do caso, conclui-se que

com a aplicação dos conceitos discutidos neste estudo, é possível aumentar o

valor percebido pelo cliente de forma a tornar o relacionamento das empresas

41

mais lucrativo e duradouro, o que configura uma fidelização saudável para

ambas as partes

42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AWARD, Elias, Samuel Klein e Casas Bahia, 2 ed, Novo Século Editora,

2005.

BOGMANN, Itzhak, Marketing de Relacionamento, Nobel, 2000.

KOTLER, Philip, Administração de Marketing, Pedrson Education do Brasil,

2000.

MANAGER ONLINE. Entrevista com Regis Mckenna, por Wagner Belmonte,

disponível em http://manager.com.br/reportagem/reportagem1141.htm. Acesso

em: 27 nov 2006.

SABATINO, Luiz, Fidelização, Reichmann e Afonso Editora Ltda, 2003.

SHETH, Jagdish; SOBEL, Andrew, Clientes para t.taoda vida, Artmed

Editoras Ltda, 2000