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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ DARYEN LAUS DOS ANJOS UM OLHAR SOBRE A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA ÁREA DE QUALIDADE DE PRODUTO DA EMPRESA PORTOBELLO S/A A LUZ DA ESCALA DE WALTON (1973) Tijucas 2014
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DARYEN LAUS DOS ANJOS
UM OLHAR SOBRE A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
ÁREA DE QUALIDADE DE PRODUTO DA EMPRESA PORTOBELLO
S/A
A LUZ DA ESCALA DE WALTON (1973)
Tijucas
2014
DARYEN LAUS DOS ANJOS
UM OLHAR SOBRE A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA
ÁREA DE QUALIDADE DE PRODUTO DA EMPRESA PORTOBELLO
S/A
A LUZ DA ESCALA DE WALTON (1973)
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE)
apresentado como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí – Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Orientador: Professor Ayrton Santos de Queiroz,
MSc.
Tijucas
2014
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus pais,
Darlan e Márcia e aos meus avós maternos,
Gilson e Sônia, que sempre priorizaram minha
educação e meus estudos, sem os quais não
chegaria até aqui. Eu amo vocês!
Agradecimentos
Agradeço primeiramente da Deus, que me deu
forças para continuar em momentos de desgaste físico e
emocional.
Ao professor Ayrton, que com muita paciência e
competência me orientou e apoiou durante a elaboração
deste trabalho.
Aos professores que ao longo do curso me
proporcionaram conhecimentos e experiências
engrandecedoras.
Ao Sr. Ricardo dos Santos e à Portobello S/A, que
abriram as portas para que esta pesquisa pudesse ser
realizada.
Aos meus pais e avós que sempre me apoiaram e
me incentivaram a estudar e buscar o conhecimento.
A minha madrinha Darlene, que com muito carinho
participou da minha formação.
Ao meu padrasto Ronaldo e minha madrasta
Juliana, que sempre me deram todo apoio necessário.
Ao meu namorado Marcos Antônio pelo amor,
paciência, compreensão e incentivo.
Aos amigos Pedro Dellavechia e Diego Franco
pela ajuda prestada durante a realização deste trabalho.
Aos queridos amigos que estiveram presentes
nesta fase tão importante, em especial, a minha irmã de
coração Raissa.
Aos colegas de trabalho que estiveram presentes
nesta caminhada.
As pessoas que de alguma forma me incentivaram
e acreditaram na minha competência em concluir este
trabalho.
Muito obrigada!!!
Nada é impossível quando você
possui vontade, determinação e crença de
que pode realizar! (Daryen L. Anjos).
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Daryen Laus dos Anjos b) Área de estágio Administração de Recursos Humanos c) Orientador de conteúdo Prof. Ayrton Santos de Queiroz d) Supervisor de campo Ricardo Alexandre dos Santos e) Responsável pelo Estágio Profª. Marisa Pigatto
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social Portobello S/A b) Endereço BR 101 – KM 163 Número: s/n c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Qualidade de Produto d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Ricardo Alexandre dos Santos, Gerente de Qualidade de Produto f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um fenômeno em expansão dentro das organizações que visam as pessoas e sua própria evolução. A QVT é decorrente da preocupação com as relações existentes entre o trabalho, o homem, as organizações e seu ambiente, pois as pessoas querem trabalhar em empresas que lhes proporcionem boas condições de trabalho, crescimento e realização profissional e pessoal, as empresas buscam trabalhadores comprometidos e produtivos e a sociedade necessita de pessoas e organizações que estejam engajadas no progresso social sustentável. Com uma visão mais humanizada do trabalho, diversos modelos teóricos propõe mensurar a QVT e viabilizar o seu desenvolvimento contínuo. A partir desta visão o objetivo geral deste trabalho foi analisar os índices de satisfação de QVT dos colaboradores da área de Qualidade de Produto da empresa Portobello S/A e teve como objetivos específicos: identificar o perfil dos colaboradores, investigar o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos fatores de Qualidade de Vida no Trabalho e propor ações de melhoria para os índices com baixo desempenho de QVT. Para tornar possível esta pesquisa, utilizou-se o método quantitativo descritivo, que diz respeito à quantificação e descrição dos dados obtidos através do questionário adaptado do modelo de QVT de Richard Walton (1973), composto por oito categorias (dimensões) que abrangem os diversos aspectos que envolvem o trabalhador e as organizações. Como principal resultado verificou-se que em geral os funcionários estão satisfeitos com a Qualidade de Vida no Trabalho proporcionada pela empresa em todas as suas dimensões, que são: compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo, o trabalho e o espaço de vida total e a relevância social da vida no trabalho. Entretanto, alguns aspectos podem ser aprimorados mediante ações que possibilitem maior satisfação ou não insatisfação e em consequência mais motivação e produtividade.
Palavras-chave: QVT. Motivação. Satisfação. Produtividade.
ABSTRACT
Quality of Work Life (QWL) is a growing phenomenon within organizations aimed at people and their own evolution. The QWL is due to concern about the relationship between work, man, organizations and their environment, because people want to work in companies that provide them with good working conditions, professional growth and personal fulfillment. Already companies seeking committed workers and productives, and society requires people and organizations that are engaged in sustainable social progress. With a more human vision of work, many theoretical models proposed to measure the QWL and enable its continuous improvement. From this vision the aim of this study was to analyze the QWL employees satisfaction levels of Product Quality area at Portobello S / A and had the following objectives: to identify the profile of employees, investigate the degree of employee satisfaction in relation to the Quality of Life at Work factors and propose improvement actions for indexes with low performance QVT. To make possible this study, we used quantitative descriptive method, which regards the measurement and description of the data obtained from the questionnaire adapted Richard Walton QLW model (1973) comprises eight categories (dimensions) covering the different aspects involving workers and organizations. The main result was found that in general the employees are satisfied with the Quality of Life at Work provided by the company in all its dimensions, which are: fair and adequate compensation, working conditions, use and development capabilities, growth opportunity and security, social integration in the organization, constitutionalism, the work and the total living space and the social relevance of work life. However, some aspects can be improved by actions that enable greater satisfaction or dissatisfaction and not as a result more motivation and productivity. Keywords: QWL. Motivation. Satisfaction. Productivity.
Lista de Figuras
Figura 1 - Modelo básico de motivação. .................................................................................. 27
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. ........................................ 30
Figura 3 - Os três fatores da motivação para produzir. ............................................................ 38
Figura 4 - Teoria da expectação de Lawler III. ........................................................................ 40
Figura 5 - Organograma da Portobello S.A até o Nível Gerencial. .......................................... 83
Figura 6 - Organograma da área de Qualidade de Produto ...................................................... 84
Lista de Gráficos
Gráfico 1 - Gênero .................................................................................................................... 86
Gráfico 2 - Idade ....................................................................................................................... 87
Gráfico 3 – Estado Civil ........................................................................................................... 87
Gráfico 4 - Escolaridade ........................................................................................................... 88
Gráfico 5 – Renda Familiar ...................................................................................................... 89
Gráfico 6 – Tempo de Empresa ................................................................................................ 89
Gráfico 7 - Compensação Justa e Adequada ............................................................................ 93
Gráfico 8 - Condições de Trabalho........................................................................................... 97
Gráfico 9 - Uso e Desenvolvimento de Capacidades ............................................................. 100
Gráfico 10 - Oportunidade de Crescimento e Segurança ....................................................... 103
Gráfico 11 - Integração Social na Empresa ............................................................................ 106
Gráfico 12 - Constitucionalismo ............................................................................................ 109
Gráfico 13 - O Trabalho e o Espaço de Vida Total ................................................................ 112
Gráfico 14 - Relevância Social do Trabalho na Vida ............................................................. 115
Gráfico 15 - Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................................... 116
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Justiça na Compensação (B.1.1) ............................................................................. 90
Tabela 2 - Equidade Interna (B.1.2) ......................................................................................... 91
Tabela 3 - Equidade Externa (B.1.3) ........................................................................................ 91
Tabela 4 - Partilha dos Ganhos de Produtividade (B.1.4) ........................................................ 92
Tabela 5 - Benefícios Extras (B.1.4) ........................................................................................ 92
Tabela 6 - Jornada de Trabalho (B.2.1) .................................................................................... 94
Tabela 7 - Quantidade de Trabalho (B.2.2) .............................................................................. 94
Tabela 8 - Uso de Tecnologias (B.2.3) ..................................................................................... 95
Tabela 9 - Salubridade (B.2.4).................................................................................................. 95
Tabela 10 - Equipamentos de Proteção (ambiente seguro) (B.2.5) .......................................... 96
Tabela 11 - Fadiga (B.2.6) ........................................................................................................ 96
Tabela 12 - Autonomia (B.3.1) ................................................................................................. 98
Tabela 13 - Importância do Trabalho (B.3.2) ........................................................................... 98
Tabela 14 - Qualidades Múltiplas (Poli Valência) (B.3.3) ....................................................... 99
Tabela 15 - Avaliação de Desempenho (B.3.4) ........................................................................ 99
Tabela 16 - Autocontrole Relativo (responsabilidade) (B.3.5) .............................................. 100
Tabela 17 - Possibilidade de Carreira (B.4.1) ........................................................................ 101
Tabela 18 - Possibilidade de Crescimento Pessoal (capacitação) (B.4.2) .............................. 102
Tabela 19 - Segurança no emprego (B.4.3) ............................................................................ 102
Tabela 20 - Possibilidade de Crescimento Pessoal (incentivo aos estudos) (B.4.1) .............. 103
Tabela 21 - Ausência de Preconceitos (B.5.1)........................................................................ 104
Tabela 22 - Relacionamento (B.5.2) ....................................................................................... 105
Tabela 23: Senso Comunitário (trabalho em equipe) (B.5.3) ................................................. 105
Tabela 24 - Valorização (B.5.4) ............................................................................................. 106
Tabela 25 - Direitos Trabalhistas (B.6.1) ............................................................................... 107
Tabela 26 - Liberdade de Expressão (B.6.2) .......................................................................... 108
Tabela 27 - Direitos e Deveres (B.6.3) ................................................................................... 108
Tabela 28 - Privacidade Pessoal (B.6.4) ................................................................................. 109
Tabela 29 - Papel Balanceado no Trabalho (tempo para família) (B.7.1) .............................. 110
Tabela 30 - Papel Balanceado no Trabalho (tempo para lazer) (B.7.2) ................................. 111
Tabela 31 - Estabilidade de Horários (B.7.3) ......................................................................... 111
Tabela 32 - Orgulho do Trabalho (B.8.1) ............................................................................... 113
Tabela 33 - Imagem da Empresa (B.8.2) ................................................................................ 113
Tabela 34 - Responsabilidade Social (B.8.3) ......................................................................... 114
Tabela 35 - Responsabilidade pelos Produtos/Serviços (B.8.4) ............................................. 114
Tabela 36 - Práticas de Emprego (políticas de RH) (B.8.5) ................................................... 115
Lista de Quadros
Quadro 1 - Evolução dos modelos de gestão de pessoas. ......................................................... 24
Quadro 2 – Teorias motivacionais. ........................................................................................... 41
Quadro 3 - Fatores desencadeadores da QVT. ......................................................................... 44
Quadro 3 - Origens da Qualidade de Vida no Trabalho. .......................................................... 48
Quadro 4 - Definições evolutivas da QVT na visão de Nadler e Lawler ................................. 49
Quadro 5 - Conceitos de Qualidade de Vida. ........................................................................... 52
Quadro 6 – Conceitos de QVT ................................................................................................. 52
Quadro 7- Modelo das dimensões básicas da tarefa Hackman & Olhham (1975). .................. 56
Quadro 8 - Dimensões do cargo (HACKMAN E OLDHAN, 1975). ...................................... 56
Quadro 9 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho. .................................................... 58
Quadro 10 - Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ...................... 60
Quadro 11 - Ranking de Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................ 67
Quadro 12 - Aplicação do Questionário aos colaboradores do CQPA..................................... 71
Quadro 13 - Linha do tempo da Portobello S.A. ...................................................................... 78
Quadro 14 - Quadro de Funcionários da área de Qualidade de Produto ................................. 84
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 15 1.1 OBJETIVOS ................................................................................... 16
1.1.1 Objetivo Geral ..................................................................... 16 1.1.2 Objetivos específicos ......................................................... 16 1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 19 2.1 O VALOR DO TRABALHO PARA O HOMEM ........................................ 19
2.2 O HOMEM E O TRABALHO NOS DIAS ATUAIS ..................................... 21
2.3 A MOTIVAÇÃO HUMANA X TRABALHO ............................................. 26
2.3.1 Teorias da Motivação ......................................................... 29 2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..................................... 42
2.4.1 Aspectos históricos da QVT .............................................. 42 2.4.1.1. Origem e Evolução ............................................................. 46
2.4.1.2. Conceitos............................................................................. 50
2.4.1.3. Perceptivas .......................................................................... 53
2.5 MODELOS DE QVT ........................................................................ 54
2.5.1 Modelo de Walton ............................................................... 59 2.6 PRODUTIVIDADE X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................... 63
2.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO BRASIL ............................... 66
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................... 69 3.1 DELINEAMENTO DO MÉTODO .......................................................... 69
3.2 POPULAÇÃO . ................................................................................ 70
3.3 COLETA DE DADOS ........................................................................ 70
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................. 71
3.5 TRATAMENTO E ANALISE DE DADOS ............................................... 74
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................. 76 5 ANALISE DOS RESULTADOS ..................................................... 86 5.1 PERFIL DOS COLABORADORES ....................................................... 86
5.2 GRAU DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO À QVT . 90
5.2.1 Compensação Justa e Adequada ...................................... 90 5.2.2 Condições de Trabalho ...................................................... 94 5.2.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades ......................... 98 5.2.4 Oportunidade de Crescimento e Segurança .................. 101 5.2.5 Integração Social na Organização ................................... 104 5.2.6 Constitucionalismo ........................................................... 107 5.2.7 O Trabalho e o Espaço de Vida Total .............................. 110 5.2.8 Relevância Social do Trabalho na Vida .......................... 112
14
5.3 ANÁLISE GERAL DA QVT E SUGESTÕES DE MELHORIAS ................. 116
6 CONCLUSÕES ............................................................................ 122 7 REFERÊNCIAS ............................................................................ 125 APÊNDICE ..................................................................................................... 128
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1 Introdução
A competitividade entre as organizações e a incessante busca pela
excelência da qualidade tem causado inquietação e faz com que os gestores
busquem desenvolver ações estratégicas para se diferenciar no mercado e
assim identificar alternativas para agregar valor à marca e superar a
concorrência.
Em busca do diferencial, a tendência das empresas, além de investir em
tecnologias e qualidade dos seus produtos e serviços, é investir também no
seu capital humano, assim direcionam esforços para alcançar as metas e os
objetivos projetados. Deste modo, a importância de qualificar, capacitar e fazer
com que as pessoas participem e se sintam partes integrantes e fundamentais
para o sucesso da empresa refletem diretamente na produtividade, no
comprometimento e no comportamento das pessoas para com as diretrizes
organizacionais.
A escola das Relações Humanas e as teorias motivacionais foram
fundamentais para esta visão mais humanizada do trabalho, buscando
entender os processos que conduzem o homem a praticar determinados
comportamentos e desta forma, prover embasamentos que possibilitam a
melhor compreensão destes fenômenos.
A partir do interesse de estudar e compreender o comportamento do
homem e suas motivações nas esferas organizacionais, surgiu também a
necessidade se de estabelecerem condições de trabalho capazes de
proporcionar ao trabalhador um ambiente seguro e saudável para melhor
aproveitamento de seus conhecimentos e habilidades, bem como o
desenvolvimento pessoal e profissional.
Neste ínterim, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) surgiu como
ferramenta para identificar estas necessidades e fornecer informações que
possibilitem traçar estratégias efetivas na gestão de pessoas, pois a percepção
de que a produtividade está diretamente ligada aos níveis de satisfação
relacionados aos aspectos da QVT fez despertar o interesse dos gestores e
das organizações em função da necessidade por competitividade e
sobrevivência no mercado.
16
A partir desta visão, surgiu a necessidade de se avaliar a QVT na
percepção dos colaboradores da área de Qualidade de Produto da Empresa
Portobello S/A e sugerir ações de melhoria nesse sentido. Deste modo, ao ser
a qualidade de vida no trabalho um fator tão relevante no cenário atual das
organizações, almeja-se responder a seguinte pergunta de pesquisa: será que
os funcionários da área de Qualidade de Produto da empresa Portobello S.A
estão satisfeitos em relação à QVT?
1.1 Objetivos
Os objetivos buscam apontar a que fins a pesquisa se propõe, assim, a
seguir apresentam-se o objetivo geral e os objetivos específicos do estudo.
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa segundo Richardson (2012, p.62) define
“[...] o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”. Deste modo, a
pretensão desta pesquisa é analisar os índices de satisfação de QVT dos
colaboradores da área de Qualidade de Produto da empresa Portobello S.A.
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos “[...] definem as etapas que devem ser
cumpridas para alcançar o objetivo geral” (RICHARDSON, 2012, p.63),
conforme constam a seguir, os objetivos específicos desta pesquisa são:
a) Identificar o perfil dos colaboradores;
b) Investigar o grau de satisfação dos colaboradores em relação
aos fatores de Qualidade de Vida no Trabalho;
c) Propor ações de melhoria para os índices com baixo
desempenho de QVT.
17
1.2 Justificativa
Ao observar o contexto do mercado, verifica-se que a produtividade e a
competitividade são fatores relevantes para a sobrevivência das organizações.
Um dos requisitos básicos para garantir esta sobrevivência é a qualidade, não
somente dos produtos ou serviços destinados aos clientes finais, mas da
forma, dos processos e das pessoas por meio dos quais ela é obtida.
É evidente que a participação dos colaboradores é fundamental para
alcançar bons níveis de qualidade, contudo para que isto seja possível é
necessário, também, ter qualidade de vida no trabalho. Esta ferramenta tornou-
se referência para as empresas que buscam o sucesso.
Segundo a revista Exame, em pesquisa realizada anualmente, as
melhores empresas para se trabalhar repetidamente apresentam altos níveis
satisfação em QVT e programas de gestão de pessoas exemplares por se
destacarem no ambiente de trabalho, onde são levados em consideração
credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem bem como o
perfil da empresa, que agrega benefícios, remuneração, ética e cidadania,
desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
(CHIAVENATO, 2004).
O ponto de partida para as empresas que se preocupam com a QVT é
buscar mensurá-la na percepção dos seus colaboradores para que se
identifiquem os focos de insatisfação a fim de traçar estratégias que
transformem o cenário de uma forma positiva. Neste intuito a presente
pesquisa expõe a percepção dos colaboradores da área de Qualidade de
Produto da empresa Portobello S.A. para que seja possível aos gestores
planejar e executar ações que auxiliem nesta evolução.
Esta visão despertou o interesse e a aceitação da empresa pelo tema,
uma vez que se trata do setor que avalia a qualidade dos seus produtos. E
também por ser viável, por não envolver custos e possibilitar uma melhoria
para área.
O estudo será de grande valia para Universidade por se tratar de uma
pesquisa cujo tema é um dos mais explorados na área de recursos humanos e
por que será executado em uma das maiores e mais respeitadas empresas
ceramistas da América Latina. Será de grande valia também para a acadêmica
18
em vista dos conhecimentos que serão aprendidos. Poderá refletir de forma
positiva na sociedade como bom exemplo para outras empresas e outros
estudos.
Para iniciar a pesquisa, no capitulo seguinte será abordada a
fundamentação teórica, item essencial para validação científica do estudo.
19
2 Fundamentação Teórica
A fundamentação teórica apresenta uma revisão bibliográfica sobre o
tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e os principais aspectos a que
circundam, servindo como base para elaboração deste estudo.
Este capítulo está dividido em subtítulos que abordam o trabalho e seu
valor para o homem bem como suas relações nos dias atuais. Abrangem os
aspectos históricos da QVT no que tange sua origem e evolução, conceitos,
perspectivas e os modelos já desenvolvidos apresentados na literatura, em
especial o modelo de Richard Walton (1973). As teorias motivacionais e a
busca pela satisfação dos trabalhadores são apresentadas como “ponto chave”
para o desenvolvimento das teorias posteriores. A relação entre produtividade
e qualidade de vida no trabalho e por fim a QVT no Brasil.
2.1 O Valor do Trabalho para o Homem
Há muito tempo o homem vive em busca da satisfação de suas
necessidades, do aprimoramento de técnicas desenvolvidas bem como das
habilidades e dos conhecimentos aprendidos ao longo de sua existência. Vive
em busca de sua evolução, pois é de sua natureza perseguir a melhoria
continua para si e para o grupo social, ao qual está inserido.
Kwasnicka (1990) afirma que todos os atos humanos em geral podem
ser caracterizados como trabalho, desde simples gestos até os mais complexos
processos intelectuais, assim, pode-se considerar que a relação homem-
trabalho sempre existiu, visto que o ser humano é o único ser pensante da
cadeia biológica capaz de agir em prol de mudanças a fim de se adaptar ou de
ser adaptado ao ambiente em que vive e aos seres que nele habitam.
Observa-se que “o trabalho, essencialmente, é uma ação própria do
homem mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual
vive historicamente em insubstituível relação”, assim, o autor ainda afirma que
o homem sempre trabalhou e que não existira momento em que não será
necessário trabalhar (MIGLIACCIO FILHO, 1994, p.22).
É possível constatar o imensurável valor do trabalho para o homem ao
observar que é um dos meios pelos quais satisfaz suas necessidades e
20
desejos, busca alcançar objetivos pré-estabelecidos e conquistas almejadas,
assim como, também se observa o fundamental valor do homem para o
trabalho, pois é ele quem o executa, tornando-os interdependentes. Como diria
Aristóteles, “se cada instrumento pudesse, a uma ordem dada, trabalhar por si,
se as lançadeiras tecessem sozinhas, se o arco tocasse sozinho a cítara, os
empreendedores não iriam precisar de operários e os patrões dispensariam os
escravos (ARISTÓTELES, apud DEMASI, 1999).
Desta forma, ao ser movido por melhores condições de vida o homem
trabalha praticando ações que lhe permitam progredir. Seja ela uma ação
intelectual ou física, cujo num primeiro momento se utiliza da capacidade
intelectual para desenvolver técnicas a fim de facilitar suas tarefas e num
segundo momento utiliza sua mão de obra ou de terceiros para tornar reais
suas ideias, contribuindo para melhoria da sua qualidade de vida e da
sociedade.
Neste sentido, o trabalho está inserido em diversos contextos e pode ser
visto de diversas perspectivas, como por exemplo, “no sentido econômico e
social, o trabalho pode ser definido como o emprego que faz o homem de suas
forças físicas e morais, para produção de riquezas ou serviços” (KWASNICKA,
1990, p.46). Assim, entende-se o trabalho como a troca de mão de obra, de
força de trabalho por determinada remuneração, desta forma, o trabalhador
tem a possibilidade de prover sua autossustentação e a de sua família no que
se refere à satisfação de necessidades básicas, tais como alimentação,
moradia e segurança, como também seus desejos materiais e de lazer, tais
como a aquisição de uma televisão nova ou uma viagem a passeio.
Com importante colaboração, Abraham Maslow (1943) desenvolveu a
teoria da hierarquia das necessidades básicas como fator motivacional de
trabalho (RODRIGUES, 1994), assunto que será explorado mais adiante. Esta
teoria serviu como base para diversos outros estudos a respeito do
comportamento do homem e suas motivações em relação ao trabalho.
A visão psicológica do trabalho para o homem o constitui como fonte
para construção de uma identidade, de uma referencia do seu caráter, da união
com um grupo e até mesmo como meio para realizações pessoais, pois de
acordo com Druker (1997, p. 294) “[...] o trabalho é uma extensão da
21
personalidade. É realização. É uma das maneiras pelas quais uma pessoa
conceitua-se a si mesma e mede seu valor e humanidade”.
Contudo, a burocratização dos processos, a limitação de autonomia dos
empregados por parte das organizações no que tange ao desenvolvimento de
suas atividades, a repressão em suas mais diversas formas, a má gestão por
parte dos superiores, a alienação e a perda do significado do trabalho, entre
outros fatores, fazem com que se crie uma resistência à colaboração, o
desgaste físico e psicológico, o surgimento de doenças ocupacionais, falta de
motivação e consequente queda de produtividade (RODRIGUES, 1994).
Assim o trabalho pode ser de grande valia e edificador para o caráter e a
identidade do individuo, bem como pode ser fonte de desgaste físico e
psicológico, desencadeando grandes prazeres ou enormes frustrações.
As relações entre o homem e o trabalho estão em constante
transformação, pois são dependentes do cenário econômico, político, social e
cultural no qual se encontram. Neste sentido, a seguir, serão apresentados
alguns aspectos desta intensa troca.
2.2 O Homem e o trabalho nos dias atuais
Diversos fatores como a rápida e intensa urbanização, o
aperfeiçoamento dos meios de transportes, o incremento no comercio interno e
internacional, a redistribuição de riquezas entre os países, bem como o
desenvolvimento industrial, a necessidade de produção em grandes escalas,
entre outros, fizeram mudar drasticamente os cenários econômicos, sociais,
culturais e políticos no mundo (KWASNICKA, 1990).
Neste contexto os estudos e pesquisas voltados para o desenvolvimento
do trabalho, dos processos, das tecnologias e da relação do individuo com este
meio se tornaram necessários para construção de teorias que pudessem
auxiliar no entendimento e articulação deste complexo meio que continua em
constante e acelerada transformação.
Como já foi dito, a preocupação com o trabalho sempre esteve presente
na humanidade, contudo somente após a revolução industrial adquiriu um
caráter mais solido em função do expansivo aumento da produção em massa,
22
havendo consequente necessidade de recrutar mais mão de obra e torna-la
capacitada para o controle e execução das tarefas (DRUKER, 1997).
Neste sentido, um dos pioneiros no desenvolvimento de estudos
capazes de permitir essa compreensão foi Frederick W. Taylor, ao perceber
que apesar da forma autoritária e arrogante com que os superiores muitas
vezes tratavam seus empregados, essencialmente eram os trabalhadores que
moviam as fábricas (KWASNICKA, 1990).
De acordo com Rodrigues (1994), apesar da forma racional e
especializada com que Taylor apresentou a divisão do trabalho ter levado os
operários a jornadas de trabalho quase desumanas, seus métodos tinham
como objetivo um maior e melhor desempenho das maquinas e dos
trabalhadores, organizando o processo produtivo em simples tarefas
previamente definidas e remunerando o trabalhador de acordo com sua
produção. “A filosofia proposta era a racionalização da produção, trazendo,
como produtos finais, a produtividade e a motivação econômica do trabalhador”
(RODRIGUES, 1994, p.29), transformando a natureza do trabalho em rotinas
simples, repetitivas e fáceis de controlar.
Entretanto, com o passar dos anos, a crescente fragmentação do
trabalho e o excesso de mecanismos para controle dos processos e das
pessoas em busca eficácia fez com que se perdesse o próprio significado do
trabalho. A eficácia no trabalho fazia com que se reduzissem o numero de
empregados nas fábricas causando descontentamento e insegurança. A
insatisfação dos trabalhadores fez crescer a força dos movimentos sindicais e a
Administração Cientifica (ou tradicional) mostrou-se inadequada (CASADO,
2002).
A partir de Taylor diversos autores surgiram trazendo novas abordagens
e conceitos voltados para o aperfeiçoamento das técnicas de produção, das
estratégias de administração e em especial, das relações de trabalho entre a
organização e seus empregados.
Na medida em que o tempo passa e as transformações ocorrem, os
conceitos evoluem e fica mais notória a importância do individuo, no sentido de
que é impossível existir uma organização sem pessoas e é ainda mais
improvável que obtenha sucesso e solidez sem o comprometimento e a
23
motivação dos empregados para a conquista dos objetivos que devem ser
comuns.
As constantes mudanças nos cenários que envolvem a organização
conduzem-na a repensar sua visão de negócios e a adotar modelos de gestão
que lhe proporcionem diferencias competitivos de acordo com as condições de
mercado da época em que vive. Os modelos de gestão de pessoas ganharam
destaque, passando por evoluções e constituindo teorias que visam alcançar
padrões de comportamento que auxiliam na conquista dos objetivos
organizacionais, pois há muito o fator humano vem se revelando essencial para
seu bom desempenho (FISCHER, 2002).
Em diferentes épocas e contextos a gestão das pessoas dentro das
empresas foi se tornando necessária por ser parte integrante dos processos de
produção e prestação de serviços, sendo inicialmente vista como custo até ser
reconhecida como peça chave na estratégia corporativa, ou seja, deixando de
ser custo para se tornar investimento.
Vale apresentar, no Quadro 1 a seguir, a evolução dos modelos de
gestão de pessoas para ressaltar a importância destas correntes e a forma
como foram surgindo dentro dos contextos de suas épocas, a fim de permitir a
adaptação dos processos, o entendimento do comportamento humano nas
empresas e a condução destes para serem alinhados a visão, missão, valores,
cultura e estratégias organizacionais, afinal “toda e qualquer organização
depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso” (FISCHER, 2002, p. 11).
24
MODELO
BASE
TEÓRICA
CONCEITOS
OBJETIVOS
MODELO DE GESTÃO DE
PESSOAS COMO DEPARTAMENTO
PESSOAL
Administração Científica
Gerenciar os funcionários como custos. Preocupação com as transações, com os procedimentos e processos que fizessem o homem trabalhar de maneira efetiva.
Busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. Eficiência de custos com o trabalho; Produtividade; Recompensa; As pessoas como recursos produtivos.
MODELO DE GESTÃO DE
PESSOAS COMO GESTÃO DO
COMPORTAMENTO HUMANO
Escola das Relações
Humanas e Psicologia
Organizacional
Surgimento da Administração de Recursos Humanos. Psicologia humanista na teoria organizacional; Descoberta da intermediação da relação das pessoas com a empresa através dos gerentes de linha; Teorias motivacionais.
Avaliação e desenvolvimento de pessoas; Relações interpessoais; Motivação e Liderança. Voltada para integração, comprometimento, cooperação, flexibilidade, adaptabilidade e qualidade dos empregados; As pessoas como seres humanos.
MODELO ESTRATÉGICO DE
GESTÃO DE PESSOAS
Administração de Recursos
Humanos com caráter
estratégico
As políticas de recursos humanos (RH) alinhadas com a estratégia corporativa da empresa; Correspondente a fatores internos e externos à organização; Afetada pelos interesses dos stakeholders e pressões situacionais.
Filosofia da participação com influencia sobre os funcionários; Organização do trabalho; Orientação estratégica para as políticas e praticas de RH; Desempenho humano versus resultados dos negócios da empresa; Pessoas como recursos estratégicos.
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
ARTICULADO POR COMPETENCIAS
Ênfase da Competitividade
gerada pela globalização
Originaria nas mudanças ocorridas nos mercados internacionais e crescimento da competitividade; Responsável pelo envolvimento dos funcionários com a empresa, seus negócios, processos e produtos.
Competências necessárias para atingir posicionamento diferenciado; Deve ser condizente com o ambiente de competitividade e se articular em torno de competências; As pessoas como parceiras da organização.
Quadro 1 - Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de FISCHER, 2002.
25
Conforme o Quadro 1 observa-se que inicialmente as pessoas eram
vistas como custos e “peças” necessárias para engrenagem de produção de
bens e serviços, tendo como modelo uma gestão orientada exclusivamente a
possibilitar a execução das tarefas e fazer cumprir a legislação trabalhista
vigente. Com o a escola das relações humanas e a influência da psicologia nas
teorias organizacionais, as atenções se voltam para as pessoas e suas
relações, destacando o gerente como importante figura de intermediação entre
os funcionários e os interesses da empresa. A partir da gestão de pessoas
como estratégia se vê não só a necessidade de pautar um comportamento
humano condizente com suas funções como também alinhá-los ao
planejamento estratégico como um todo. E finalmente, na chamada Era do
Conhecimento, a administração de pessoas orientada por competências
humanas necessárias para se alcançar competitividade e posicionamento
diferenciado (FISCHER, 2002).
Os indivíduos passam a ser vistos como parceiros da organização. De
um lado as empresas investem em salários, incentivos, crescimento
profissional, capacitação, segurança, etc. e em contra partida as pessoas
investem esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc. a fim de
obterem retorno positivo de uma relação de trabalho sustentável e saudável
para ambos, em uma constante troca de interesses em busca de objetivos em
comum (FARACO, 2010).
Contudo vale ressaltar a importância do trabalho, não somente para o
interesse das organizações e do próprio trabalhador, como também, para a
sociedade capitalista em que se vive hoje, sendo fonte de contribuição para o
desenvolvimento da sociedade como um todo, fazendo parte integrante da vida
de pessoas consideradas de bem. O trabalho atribuído de sentido tem valor
especial, além de ser útil para a organização e para a sociedade, permite o
desenvolvimento, a valorização, o reconhecimento e a autorrealização do
indivíduo (ANDRADE, et. al., 2012).
A valorização do capital humano e a gestão de pessoas ganharam
espaço de destaque em um mundo globalizado, de aceleradas transformações
tecnológicas, vastos acessos a informações e ao conhecimento, ocupando
posição estratégica dentro das grandes organizações, pois cada vez mais os
gestores são convencidos de que o individuo que esteja motivado e satisfeito
26
com seu ambiente de trabalho, com o grupo ao qual está inserido e com o
próprio trabalho, consequentemente produzirá mais (LIMONGI-FRANÇA,
2004), contudo esta visão só foi possível em virtude dos estudos a respeito da
motivação humana, os quais serão apresentados a seguir.
2.3 A Motivação Humana x Trabalho
O homem é um ser complexo e multidimensional. Seu comportamento é
pautado em diversos fatores internos, como suas características de
personalidade, capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do
ambiente, emoções, valores, etc. Como também é influenciado por fatores
externos, tais como as características organizacionais, fatores sociais, políticos,
etc. (CHIAVENATO, 2004). Contudo um dos fatores de maior relevância para a
gestão do comportamento humano é a motivação.
Segundo o autor é difícil definir o conceito de motivação, uma vez que
pode ser utilizado em diversos sentidos, no entanto, apresenta a definição de
que “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma, ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento
especifico” (KAST, 1970 apud CHIAVENATO, 2004 p.63).
A motivação é considerada um aspecto interno (intrínseco) do individuo
e está relacionada ao sistema de cognição, que de uma forma geral:
“representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores pessoais e é influenciado por seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica, por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e por suas experiências anteriores (CHIAVENATO, 2004, p.64)”.
É possível perceber que as pessoas possuem motivações diferentes de
acordo com suas necessidades e objetivos, o que consequentemente produz
padrões de comportamento distintos. Entretanto, mesmo que os padrões de
comportamento sejam variáveis, o processo do qual se originam é basicamente
o mesmo para todas as pessoas conforme ilustra a Figura 1 a seguir:
27
Figura 1 - Modelo básico de motivação. Fonte: Leavitt, 1964 apud Chiavenato, 2004, p.65.
Na Figura 1 é possível observar que o processo de motivação se inicia
por meio de um estímulo (impulso) provocado em função de uma necessidade
a fim de alcançar um objetivo, o que conduz a um determinado comportamento.
No entanto Chiavenato (2004) ressalta que mesmo que o modelo acima seja
utilizado para todas as pessoas, o resultado é incalculavelmente variável, pois
depende de três fatores básicos: percepção do estimulo, necessidades e
cognição de cada pessoa. Assim é possível verificar que nenhum
comportamento é espontâneo ou isento de finalidade, pois sempre há um
objetivo para explica-lo.
Segundo o autor, a partir do momento que surge uma necessidade,
inicia-se um ciclo motivacional. O surgimento das necessidades faz romper o
equilíbrio do organismo, causando desconforto, desequilíbrio e insatisfação.
Isto faz com que o individuo busque ações, que lhe caracterizam um
comportamento, a fim de descarregar a tensão gerada. Se o comportamento
for eficaz, então a necessidade será satisfeita, o que trará ao individuo o seu
estado de equilibro. Portanto, a necessidade satisfeita deixa de ser fator
motivador de comportamento visto que já não causa desconforto ou
desequilíbrio.
Todavia a necessidade nem sempre pode ser satisfeita, podendo ser ela
frustrada ou compensada. Quando ocorre a frustração, a tensão causada
procura outro meio de saída, “seja por via psicológica (agressividade,
descontentamento, tensão emocional, apatia, estresse, etc.), seja por via
fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas)”,
então, para que seja compensada é preciso que outra necessidade seja
satisfeita no lugar desta que não foi possível satisfazer (CHIAVENATO, 2004,
p.66).
28
O autor observa ainda que as necessidades são temporárias e
passageiras, assim, a motivação humana torna-se um processo cíclico, visto
que o comportamento é resultante da busca pela resolução de problemas e
satisfação de necessidades conforme vão surgindo.
Para Casado (2002), a motivação é considerada um impulso à ação e é
vista como um fator intrínseco (interno no individuo), ficando evidente que se
origina internamente em cada indivíduo. Esta visão talvez explique a
impotência dos gestores e das organizações no que tange os aspectos
motivacionais das pessoas no trabalho, pois neste sentido, motivar os
colaboradores sugere algo impossível de se realizar.
No entanto, segundo a autora, a estratégia motivacional presente no
modelo dos recursos humanos sugere
“uma perspectiva mais complexa da natureza humana segundo a qual diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Ponto central dessa abordagem é que diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, além de buscar modos de satisfação distintos, também têm diferentes contribuições a fazer à organização.” (CASADO, 2002, p. 250).
Ainda de acordo com a autora, a estratégia gerencial no processo
motivacional pretende compreender a natureza complexa da motivação,
buscando entender as peculiaridades de cada subordinado, a fim de lidar com
todo o potencial existente, e ao conhecer as diferenças, conduzir a realização
dos desígnios individuais em consenso com os objetivos da organização. O
diferencial dessa abordagem é que o papel do gestor não é manipular e sim
estabelecer uma parceria junto aos colaboradores, na qual as habilidades e
objetivos de cada um sejam considerados na busca pela obtenção das metas
organizacionais.
Neste sentido diversos autores criaram teorias que propõe explicar o que
motiva o comportamento humano e como ele é motivado. As teorias de maior
relevância encontradas na literatura serão esplanadas a seguir.
29
2.3.1 Teorias da Motivação
As teorias da motivação buscam explicar fenômenos que influenciam o
homem a desenvolver determinados comportamentos. Cada uma expressa
uma forma especial de ver o ser humano e nenhuma é considerada como
verdade absoluta sobre o tema (CASADO, 2002). A seguir serão apresentadas
as principais abordagens e seus conceitos sobre as teorias da motivação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow (1954)
A teoria desenvolvida por Abraham Maslow em 1954 busca explicar o
comportamento do homem em função de suas necessidades e desejos. Para
Maslow a motivação é algo constante, infinito e complexo de todo ser humano,
pois,
“o homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante curto tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer ocupar o seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo.” (MASLOW, 1954 apud CASADO, 2002, p.251).
Apesar de os desejos serem constantes pressupõe-se que obedecem a
uma ordem de prioridade, pois Maslow argumenta que não há o desejo ou
necessidade de realização profissional, por exemplo, se o indivíduo estivesse
morrendo de fome. Desta forma, ele criou categorias fundamentais que
classificam as necessidades de acordo com sua predominância, são elas:
a) Necessidades Fisiológicas;
b) Necessidades de Segurança;
c) Necessidades Sociais;
d) Necessidades de Autoestima e;
e) Necessidades de Autorrealização;
As necessidades que norteiam o comportamento humano, apontadas
por Maslow, apresentam uma predominância umas sobre as outras
representadas por uma pirâmide. Na base se encontram as necessidades
fisiológicas e de segurança, consideradas mais baixas e recorrentes, portanto,
30
chamadas de necessidades primárias. Já nos níveis acima estão as
necessidades sociais, de autoestima e autorrealização, consideradas mais
sofisticadas e intelectualizadas, deste modo, intituladas necessidades
secundarias (CHIAVENATO, 2004).
A pirâmide da hierarquia das necessidades segundo Maslow pode ser
melhor compreendida ao observar a Figura 2 a seguir:
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p.6.
De acordo com a Figura 2, as necessidades mais básicas do ser
humano estão localizadas na base da pirâmide, portanto, são fundamentais
para que se possa alcançar as demais. As necessidades fisiológicas
representam o nível mais baixo e são inatas do ser humano, tais como,
alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou
calor) e sexo (reprodução da espécie), assim são relacionadas com a
subsistência e existência do individuo e quando não satisfeitas dominam a
direção do seu comportamento.
Uma vez relativamente satisfeitas, surgem as necessidades de
segurança que também são consideradas inerentes ao homem. Conduzem a
pessoa a buscar proteção contra perigos reais ou imaginários e possui grande
relevância na vida organizacional, pois as pessoas possuem relação de
dependência com as organizações e ações gerenciais arbitrárias bem como
decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza e insegurança
quanto a sua permanência no trabalho.
Mediante a satisfação das necessidades dos dois grupos anteriores,
surgem as necessidades sociais, que estão relacionadas à vida associativa do
31
individuo junto a outras pessoas. Estão presentes neste grupo as necessidades
de participação, aceitação, troca de amizades, de afeto e de amor. Se
frustradas ou não suficientemente satisfeitas provocam um comportamento
resistente, antagônico e hostil em relação a outras pessoas o que conduz à
falta de adaptação social e consequente solidão (CHIAVENATO, 2004).
A necessidade de estima está ligada a auto avaliação e autoestima, ou
seja, como a pessoa se vê. De acordo com o autor estas necessidades
“envolvem a auto apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social, reconhecimento social, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestigio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias.” (CHIAVENATO, 2004, p.67)
No topo da pirâmide encontram-se as necessidades de autorrealização,
as quais são caracterizadas pelo desejo da pessoa de realizar seu próprio
potencial e se desenvolver continuamente. A busca por autonomia,
independência, autocontrole, competência e alcance dos potenciais individuais
fazem com que as recompensas dependam apenas de si mesmos. Ou seja,
uma vez que as necessidades anteriores podem ser satisfeitas por
recompensas extrínsecas (externas) à pessoa, como comida, dinheiro e
amizades, as necessidades de autorrealização são obtidas internamente
(intrínsecas) através de sentimentos de realização (CHIAVENATO, 2004).
Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.68) pode-se observar que
segundo a teoria de Maslow (1954) “uma necessidade satisfeita não é
motivadora de comportamento. Apenas necessidades não satisfeitas
influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais”,
entretanto, o interesse pelas recompensas recebidas em função da satisfação
de necessidades pode conduzir o individuo a agir produzindo determinadas
condutas.
32
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959)
Os estudos referentes aos dois fatores de Frederick Herzberg (1959) se
iniciaram em meados dos anos 1950 através de pesquisas realizadas nas
teorias motivacionais já existentes. Contudo o que tornou seu trabalho
reconhecido e respeitado foi a elaboração de uma teoria baseada no estudo
com 200 entrevistados, entre eles engenheiros e contadores. Primeiramente foi
perguntado sobre as situações em que se sentiram excepcionalmente bem no
trabalho, e em seguida sobre os momentos em que se sentiram muito mal.
Como resultado Herzberg observou que nas primeiras ocasiões os
estados de satisfação eram relativos ao trabalho em si e seu desempenho,
dependendo exclusivamente das ações dos entrevistados. Já no segundo
momento foram relatadas ocorrências em que fatores externos e a participação
não ativa contribuíram para o descontentamento. (CASADO, 2002).
Então, observou-se que os indivíduos possuem dois grupos de
necessidades, um baseado em fatores intrínsecos (internos), relacionados ao
trabalho em si, e o outro em fatores de natureza extrínseca (externa),
relacionados ao ambiente, as condições de trabalho e as pessoas. Este
resultado levou Herzberg (1959) a formular a teoria dos dois fatores, sendo
eles os fatores motivacionais (intrínsecos) e os fatores higiênicos (extrínsecos).
De acordo com Chiavenato (2004), os fatores motivacionais fazem
referência ao teor do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo
em si, possuem a capacidade de produzir satisfação duradoura e aumentar
consideravelmente os níveis de produtividade, pois envolvem sentimentos de
realização, crescimento e reconhecimento profissional por meio da execução
de atividades que oferecem desafios e significado para o trabalho.
Estes fatores quando atingidos provocam elevada satisfação e quando
não atingidos provocam a ausência de satisfação, e não a insatisfação. São
constituídos pelo próprio conteúdo do cargo que abrange a delegação de
responsabilidades, a liberdade de como executar o trabalho, oportunidades de
promoção, uso das habilidades pessoais, estabelecimentos de objetivos e
avaliação destes, simplificação e enriquecimento do cargo. (CHIAVENATO,
2004). Já os fatores higiênicos
33
“refere-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.” (CHIAVENATO, 2004, p.69).
São utilizados pelas organizações a fim de obter motivação das
pessoas, entretanto, não possuem capacidade relevante para influenciar o
comportamento dos indivíduos de forma efetiva, pois se destinam somente a
evitar fontes de insatisfação ou desequilíbrio. Assim, quando supridos evitam a
insatisfação e quando ausentes provocam a insatisfação.
Com intuito de prover maior motivação no trabalho, Herzberg (1959)
propõe o enriquecimento de tarefas através da ampliação dos objetivos,
responsabilidade e desafios do cargo. Se comparada a teoria de Maslow,
observa-se que os fatores higiênicos integram as necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais e os fatores motivacionais são correspondentes às
necessidades de autoestima e autorrealização. (CHIAVENATO, 2004).
Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland (1953)
Assim como na teoria de Maslow, as necessidades da teoria de
McClelland (1953) são vistas como sendo de ordem biológica, contudo não
obedecem a uma hierarquia. Estas necessidades foram categorizadas em três
tipos: de poder, de afiliação e de realização. Inter-relacionam-se e apresentam
variados níveis de intensidade nas pessoas de acordo com seus perfis
psicológicos e dos processos de socialização aos quais foram expostas
(GONDIM e SILVA, 2014).
De acordo com Gondim e Silva (2014), McClelland afirma que as
necessidades são adquiridas, aprendidas e ressaltadas conforme sua
relevância para o individuo. A necessidade de poder evidencia o desejo de
influenciar, reorientar e mudar as atitudes e condutas alheias. A necessidade
de afiliação faz referência a manutenção dos relacionamentos interpessoais e
interação social, em função dos interesses pessoais. A necessidade de
realização é caracterizada pela busca de autonomia, sucesso pessoal e
autorrealização.
34
Entre os destaques desta teoria está a importância que o autor dá aos
processos de socialização e da cultura para servir como base na definição dos
perfis psicológicos mais adequados às demandas do ambiente de trabalho.
Teoria ERC de Alderfer (1969)
O Psicólogo Clayton Alderfer (1969) estruturou seu modelo teórico
partindo de uma revisão da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
(1954) e o desenvolvimento de outras pesquisas. A proposta apresentada
também buscou o entendimento dos processos motivacionais através de uma
hierarquia, entretanto com algumas diferenças (CASADO, 2002).
Na pirâmide de Alderfer (1969), são apontados três níveis de
necessidades, sendo eles:
a) Necessidade de Existência (E): Preocupa-se em garantir as
exigências materiais básicas à sobrevivência.
b) Necessidade de Relacionamento (R): Voltada para o desejo
de manter contatos pessoais relevantes e satisfação das
relações interpessoais e interação social.
c) Necessidade de Crescimento (C): Responsável pelo desejo de
desenvolvimento pessoal e crescimento contínuo.
Se comparada com a teoria de Maslow (1954), a necessidade de
existência corresponde às necessidades fisiológicas e de segurança; a
necessidade de relacionamento, às necessidades sociais e de estima; e por
fim, a necessidade de crescimento equivale às necessidades de
autorrealização e estima. Desta forma, a necessidade de estima está presente
em duas categorias, a de relacionamento e de crescimento.
A principal diferença entre as teorias é que Maslow (1954) afirma que
uma necessidade de nível mais alto só surge quando outra de nível inferior é
satisfeita, enquanto que Alderfer (1969) sugere que todos os níveis atuam
simultaneamente. O autor também aponta “a existência de um componente de
regressão na dinâmica da motivação, o que faz com que a falta de satisfação
35
de uma necessidade aumente a importância das necessidades de nível mais
baixo” (CASADO, 2002, p.253).
Teoria X e Y de McGregor (1960)
Segundo Robbins (2002), Douglas McGregor (1960) sugeriu em suas
teorias que o ser humano pode ser visto de duas formas distintas. A primeira,
na teoria X, aponta uma visão negativa e a segunda, na teoria Y, uma visão
positiva.
Suas conclusões surgiram a partir da observação da forma com que os
gestores tratavam seus subordinados, baseados em agrupamentos de
premissas, que de certo modo influenciavam o comportamento em relação aos
funcionários, assim, McGregor associa sua teoria de motivação com a posição
de liderança e de como os gestores veem seus funcionários.
As premissas que influenciam a teoria X, de acordo com Robbins (2002,
p.153) são as seguintes:
1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre
que possível, tentarão evitar o trabalho.
2. Como eles não gostam de trabalhar precisam ser coagidos,
controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação
formal sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
Assim, é possível observar que o homem é visto como preguiçoso, que
para cumprir uma tarefa estabelecida precisar ser obrigado, que busca a
isenção de responsabilidades em relação à atividade, além de não pretender a
realização profissional.
Já as premissas da teoria Y, ainda segundo o mesmo autor, sugere uma
visão bem distinta, conforme segue:
36
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se
estiverem comprometidas com os objetivos.
3. As pessoas, na média, podem aprender e aceitar, ou até a buscar, a
responsabilidade.
4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer
pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posição
hierárquica mais alta.
Então, enquanto a teoria X é extremamente negativa em relação ao
comportamento do homem, a teoria Y apresenta exatamente o contrário.
Aborda o homem como ser que possui o trabalho como algo inerente a sua
vida, que é comprometido com suas tarefas, que pode aprender e buscar ter
responsabilidades, assim como pode ser criativo, inovador e pretender
autorrealização profissional.
Teoria da Equidade de Adams (1963)
A teoria da equidade, proposta por Adams (1963) busca expor a
percepção de justiça dos funcionários nas comparações realizadas em função
do seu próprio trabalho, denominadas como entradas (experiência, esforço,
dedicação, competência) e do retorno alcançado em relação a ele
(remuneração, reconhecimento, promoção), com o de outros. A percepção
obtida nesta comparação, entradas-resultados, quando iguais assemelha-se a
um estado de equidade, entretanto, quando desiguais ocorre uma tensão de
equidade. Essa tensão negativa constitui fator de motivação para uma ação
corretora. (ROBBINS, 2002)
Robbins (2002) aponta que o funcionário pode escolher entre quatro
pontos de referencia para sua comparação, sendo eles: próprio-interno, que diz
respeito as suas experiências em outra posição dentro da mesma empresa;
próprio-externo, caracterizada como as experiências vividas em situação fora
da empresa atual; Outro-interno assimila-se a outra pessoa ou grupo da
mesma empresa; Outro-externo faz menção a outra pessoa ou grupo de
37
empresa diferente. A escolha do ponto de referencia é definida de acordo com
as informações sobre o referencial bem como sua atração. Outras quatro
variáveis: sexo, tempo de emprego, nível na organização e histórico
profissional, também são de grande relevância.
Para Adams (1963), se o trabalhador constatar alguma injustiça
certamente irá convergir seu comportamento em vista de modificar as entradas
(por exemplo, menos dedicação), modificar seus resultados (por exemplo,
desempenho), distorcer sua autoimagem, distorcer a imagem dos outros,
buscar outros pontos de referencia e/ou abandonar o terreno (pedir demissão)
(ROBBINS, 2002, p.166).
Assim, “os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu
trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a
eliminar quaisquer injustiças” (ROBBINS, 2002, p.165).
Teoria Contingencial de Vroom (1964)
A teoria proposta por Victor Vroom em 1964 é voltada para o ambiente
de trabalho, restringindo-se somente à motivação para produzir, rejeitando
noções preconcebidas e reconhecendo as diferenças individuais
(CHIAVENATO, 2004). Vroom (1964) buscou estudar as relações entre as
variáveis dinâmicas que explicam o comportamento dos indivíduos no trabalho
(CASADO, 2002).
Segundo o autor, a motivação de cada pessoa para produzir é
determinada por três fatores, que são: os objetivos individuais (força para
atingir os objetivos), a relação percebida pelo trabalhador entre a produtividade
e o alcance de seus objetivos pessoais e a capacidade de influenciar seu
próprio nível de produtividade (CHIAVENATO, 2004). Estes fatores são mais
bem percebidos na Figura 3, a seguir:
.
38
Figura 3 - Os três fatores da motivação para produzir. Fonte: Chiavenato (2004, p. 71).
Assim, os fatores citados na Figura 3 são influenciados por três
condições que são capazes de conduzir o individuo a desejar o aumento da
sua produção, são eles:
a) Objetivos pessoais do individuo: que podem ser representados
por dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento, trabalho interessante, entre outros;
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e a alta
produtividade: se o objetivo de uma pessoa for aumentar o
salário e sua base de remuneração for por produtividade,
consequentemente buscará produzirá mais;
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua
produtividade: se o empregado acreditar que um grande
esforço terá pouco efeito sobre resultado, tenderá a não se
esforçar muito. (CHIAVENATO, 2002, p. 71)
Pode-se observar então que se o individuo tiver expectativas em relação
à obtenção de recompensas e que se perceber que para alcançar as
recompensas terá que produzir, automaticamente terá motivação para alcançar
os objetivos organizacionais estabelecidos. Em contra partida, se não
compreender a existência da relação entre produtividade e recompensa, não se
motivará a produzir.
No intuito de explicar sua teoria, Vroom (1964)
39
“propõe um modelo de expectação da motivação que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivação é um processo que governa escolhas de comportamentos. O individuo percebe as consequências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre meios e fins. Assim, quando o individuo procura resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo)” (CHIAVENATO, 2004, p.71).
Para elucidar sua proposta o autor apresenta três conceitos. O primeiro
é a valência, que retrata a importância pessoal que um objetivo possui. Os
objetivos podem ter valência positiva, quando atrai o comportamento em sua
direção, pode ser neutra quando a pessoa é indiferente ou ainda negativo
quando a pessoa prefere não buscar. Entretanto, a valência do objetivo
(resultado) pode ser diferente de seu valor, por exemplo, pode-se desejar muito
algo (alta valência) e ao alcançar obter pouca satisfação (pouco valor) e vice
versa. O segundo conceito é o de expectativa, que se refere à medida que a
pessoa acredita que seus objetivos possam ser atingidos, pois associa a ação
com seu resultado. E por fim, o conceito de força que faz referencia a energia
empregada para realizar a ação. (CASADO, 2002).
O Modelo Contingencial de Motivação enfatiza a diferença entre as
pessoas e os cargos, desta forma, “o nível de motivação de uma pessoa é
contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as
diferenças individuais e as maneiras de operacionaliza-las” (CHIAVENATO,
2004, p.72).
Teoria da Expectação de Lawler III (1971)
O pesquisador Edward Lawler III percebeu em seus diversos trabalhos
sobre motivação que o dinheiro é capaz de influenciar e motivar o
desempenho, o companheirismo e a dedicação à organização, bem como
outros comportamentos. Entretanto observou-se defasada potencia
motivacional para o fator dinheiro em virtude do mau aproveitamento pela
maioria das organizações (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Chiavenato (2004) existe uma inconsistência na relação
entre dinheiro e desempenho e isto pode ser observado por diversas situações,
40
tais como, o atraso no recebimento do incentivo salarial decorrente do
desempenho do trabalhador, isto por que a fraqueza do incentivo e o extenso
espaço de tempo para recebê-lo fazem com que essa relação torne-se frágil.
A não distinção salarial em virtude das avaliações de desempenho, pois
os gerentes e avaliadores não gostam de se indispor com pessoas de baixo
desempenho e deixam de remunerar os que possuem ótimo aproveitamento,
assim se mantém uma média salarial e a relação dinheiro versus desempenho
torna-se dissonante. As políticas de remuneração são pautadas em políticas
governamentais e convenções sindicais, regulamentando os salários
indistintamente e outra vez não distinguem o bom e o mau desempenho.
Neste sentido percebe-se que o fator dinheiro se bem condicionado
pode ser altamente motivador, afinal ele é uma das principais razões que levam
as pessoas a trabalharem em uma organização.
Desta forma Lawler III (1971) concluiu que duas bases sólidas
sustentam sua teoria. A primeira é de que as pessoas desejam o dinheiro para
lhes permitir tanto a satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança
como também as sociais, de estima e autorrealização, pois ele é um meio e
não um fim em si, podendo comprar diversas coisas que satisfazem varias
necessidades pessoais. A segunda é que se as pessoas perceberem e
acreditarem que seu desempenho é necessário para obtenção de mais
dinheiro, seguramente irão desempenhar da melhor maneira possível. A Figura
4, a seguir, ilustra esta equação:
Figura 4 - Teoria da expectação de Lawler III. Fonte: Chiavenato (2004, p. 74).
A Figura 4 apresenta a equação da teoria proposta por Lawler III, onde
acreditar que o dinheiro trará a satisfação de necessidades e que para obtê-lo
é preciso bom desempenho, como consequência haverá por parte do
trabalhador a motivação para desempenhar.
41
No Quadro 2, a seguir, é apresentado um resumo das teorias
motivacionais no intuito de facilitar o entendimento do tema abordado.
AUTOR/ANO BASE TEÓRICA ENFASE RESUMO
Maslow (1954)
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e autorrealização.
As necessidades do individuo organizadas em uma pirâmide hierárquica, onde uma só poderá ser satisfeita mediante a satisfação das necessidades de nível inferior.
Herzberg (1959)
Teoria dos Dois Fatores
Fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais fazem referencia ao cargo e ao trabalho em si e os fatores higiênicos referem-se ao ambiente, condições de trabalho e as pessoas.
McClelland (1953)
Teoria das Necessidades Adquiridas
Necessidades de poder, de afiliação e de realização.
As necessidades são adquiridas, aprendidas e ressaltadas pelo individuo ao longo do tempo conforme sua relevância.
Adelfer (1969) Teoria ERC Necessidades de Existência (E), Relacionamento (R) e Crescimento (C)
Existem três níveis de necessidades que se inter-relacionam entre si e acontecem de forma simultânea.
McGregor (1960)
Teoria X e Y Ênfase no comportamento do individuo sob a ótica do gestor
Teoria X afirma que o individuo é um ser preguiçoso e não gosta de trabalhar, que precisa ser coagido e ameaçado para fornecer resultados. Teoria Y afirma que o individuo percebe o trabalho como algo natural, que busca responsabilidades e se compromete com a empresa.
Adams (1963) Teoria da Equidade
Equilíbrio entre as Entradas e Saídas
Percepção de justiça quando há comparação nas entradas (relacionadas ao próprio trabalho – experiência, esforço, dedicação, etc.) e saídas (relacionadas ao retorno obtido – remuneração, reconhecimento, etc.) com outras pessoas.
Vroom (1964) Teoria Contingencial
Motivação para produzir
Motivação para produzir determinada por três fatores: objetivos individuais, relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos pessoais e capacidade de influenciar seu próprio nível de produtividade.
Lawler (1971) Teoria da Expectação
Dinheiro como fator motivador de desempenho
O dinheiro capaz de influenciar e motivar comportamentos. As necessidades não satisfeitas somadas a crença de que o dinheiro poderá satisfazer as necessidades e de que a obtenção de dinheiro requer desempenho, desencadeará motivação para desempenhar.
Quadro 2 – Teorias motivacionais.
42
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Chiavenato (2004), Casado (2002), Gondim e Silva (2014) e Robbins (2002).
Ao verificar as teorias apresentadas observa-se que “a motivação tem
sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que
diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação
dos trabalhadores” (CASADO, 2002, p. 257). Nesse ínterim fica a cargo do
gestor identificar o comportamento de seus subordinados acatando a natureza
intrínseca e individual da motivação, buscando gerir a energia de cada um no
sentido de alinhar os objetivos da organização com as particularidades de cada
trabalhador a fim de obter um ambiente mais produtivo, saudável e harmônico.
Como conclusão deste item, observou-se que cada teoria apresenta
uma contribuição para elucidar o complexo teórico que abrange a motivação e
nenhuma é considerada como verdade absoluta, de fato, elas são
complementares entre si.
Para que seja possível alcançar um ambiente mais produtivo, saudável e
harmônico, como incentivo à motivação dos trabalhadores é indispensável que
haja qualidade de vida no trabalho, assim, no próximo capítulo serão
abordados tópicos que fazem referencia a este importante fenômeno da
atualidade.
2.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Neste capitulo serão apresentados os aspectos históricos da Qualidade
de Vida no Trabalho no que tange a origem e evolução, aos conceitos e as
perspectivas sobre o tema. Serão apresentados ainda os modelos de QVT,
com destaque para o modelo de Walton (1973), a relação entre produtividade e
QVT e a QVT no Brasil.
2.4.1 Aspectos históricos da QVT
A intensa internacionalização dos mercados, o acelerado
desenvolvimento das tecnologias e as constantes transformações pelas quais o
mundo vem passando são grandes responsáveis pelo acirramento da
competitividade organizacional.
43
A necessidade de se tornar competitiva e sólida faz com que as
empresas estejam em constante busca da qualidade; qualidade de produtos,
qualidade de serviços, qualidade no atendimento, qualidade nos processos,
qualidade de vida, qualidade de vida no trabalho, etc., pois são partes
integrantes do que se vê como Qualidade Total (FERNANDES et. al., 2008).
De acordo com Fernandes (et.al., 2008) a Qualidade Total tem como
objetivo criar uma organização onde todos trabalhem pela melhoria contínua,
pois sempre mais exigentes, os clientes externos e internos à organização
buscam suprir suas necessidades e realizar seus desejos, de forma a ficarem
satisfeitos com a qualidade do retorno obtido.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) surge como uma integrante da
qualidade total, reconhecida por diversos estudiosos como sendo fator decisivo
na estratégia e desempenho corporativo, além de ser fonte para a conquista de
um posicionamento diferenciado perante seus concorrentes e imagem positiva
na sociedade.
O fenômeno da QVT caminha por um universo de diversos aspectos da
vivencia do individuo e das organizações. Limongi-França (2004) aponta
fatores como a segurança, saúde, bem-estar físico e mental, motivação e
satisfação do colaborador, bem como o relacionamento interpessoal, tipo de
liderança, oportunidade de desenvolvimento dos conhecimentos, crescimento
profissional e autonomia como sendo capazes de proporcionar maior
participação dos funcionários e criar um ambiente de integração entre todos os
envolvidos.
Como se percebe, o foco principal da QVT é o capital humano, afinal
hoje as pessoas são vistas como fator primordial para o crescimento e
fortalecimento da organização.
Baseado em um modelo de gestão em que o individuo é percebido pelo
seu aspecto biopsicossocial, ou seja, biológico, psicológico e social interligados
entre si, observa-se que ele é “um ser indissociável, dotado de desejos,
necessidades e ambições, que influem e interferem em sua capacidade de
produção” (GALEANO et. al., 2010, p.3). Torna-se evidente que as empresas
precisam abandonar o conceito de que os funcionários trabalham
exclusivamente para obtenção de retorno financeiro, que negam seus
44
sentimentos e emoções e aceitar que eles se envolvem que se dedicam e
criam expectativas de reconhecimento por seus esforços.
Assim é possível observar que o capital humano da empresa, se bem
condicionado, pode ser o seu maior destaque, fazendo-se necessárias ações
que proporcionem qualidade de vida e satisfação no trabalho e como
resultados se obtenham produtividade e comprometimento dos colaboradores
(TOLFO, et.al., 2001).
Neste sentido a QVT é abordada como importante ferramenta para se
entender e intermediar os aspectos situacionais observados nos contextos das
organizações, onde os diferenciais competitivos são bruscamente minimizados
em função das tecnologias e das técnicas de produtividade semelhantes e
facilmente acessíveis. Isso torna ainda mais desafiadora a missão de
conquistar e manter o diferencial e a excelência na produtividade de bens e
serviços prestados.
A percepção de que as pessoas podem ser a referência para este
diferencial tão cobiçado, fez surgir diversos modelos para a gestão estratégica
de pessoas, tendo como foco não somente o empregado e as relações
trabalhistas, como também sua qualidade de vida dentro e fora da organização.
São muitos os fatores que desencadeiam a necessidade de se ter
qualidade de vida no trabalho e alguns são apontados por Limongi-França
(2004) no Quadro 2 a seguir:
FATORES DESENCADEADORES DA QVT CARACTERISTICAS
VÍNCULOS E ESTRUTURA DA VIDA PESSOAL
Família; Atividades de lazer e esporte; hábitos de vida; expectativa de vida; cuidados com a saúde; alimentação; combate à vida sedentária; grupos de afinidades e apoio.
FATORES SOCIOECONÔMICOS
Globalização; tecnologia; informação; desemprego; políticas de governo, organizações de classe; privatização de serviços públicos; expansão do mercado de seguro-saúde; padrões de consumo mais sofisticados.
METAS EMPRESARIAIS Competitividade; qualidade do produto; velocidade; custos; imagem corporativa.
PRESSÕES ORGANIZACIONAIS
Novas estruturas de poder; informação; agilidade; corresponsabilidade; remuneração variável; transitoriedade no emprego; investimento em projetos sociais.
Quadro 3 - Fatores desencadeadores da QVT. Fonte: LIMONGI-FRANÇA, 2004, p. 23.
45
Assim, os fatores apresentados no Quadro 2 deixam claro que para se
ter qualidade de vida no trabalho é preciso observar os aspectos relacionados
ao individuo no ambiente de trabalho e na sua vida pessoal, como também os
aspectos relacionados à organização e ao mercado ao qual está inserida.
Todos os fatores, de alguma forma, se relacionam entre si.
Para auxiliar na compreensão dos fatores apresentados no Quadro 2,
Limongi-França e Arellano (2002) apontam diversos campos de estudos
científicos, dentre os quais se destacam:
a) A Saúde: como meio de preservar a integridade física, psicológica e
social do ser humano;
b) A Ecologia: sendo o homem o ator do desenvolvimento sustentável;
c) A Ergonomia: que visa o conforto e o desempenho nas diversas
posições de trabalho;
d) A Psicologia: que demonstra influencia nas atitudes, perspectivas e
envolvimento com o trabalho;
e) A Sociologia: que atua sobre o que é compartilhado e construído
socialmente;
f) A Economia: que destaca a consciência de que os bens são finitos e
que a distribuição destes bens, recursos e serviços devem envolver
de forma igualitária a responsabilidade e os direitos da sociedade;
g) A Administração: que busca ferramentas para aumentar a
capacidade de mover recursos a fim de atingir resultados, e
finalmente;
h) A Engenharia, que elabora as formas de produção que facilitam a
manufatura, o armazenamento de materiais, o uso da tecnologia, a
organização do trabalho e o controle dos processos.
Ao analisar estes aspectos observa-se que as contribuições dadas pelas
ciências que estudam o ser humano permitem identificar dois movimentos
principais na gestão da Qualidade de Vida no Trabalho:
46
“o primeiro, individual, caracteriza-se pelo aprofundamento da compreensão a respeito do estresse e das doenças associadas às condições do ambiente organizacional; o segundo, organizacional, refere-se à expansão do conceito de qualidade total, que deixa de restringir-se a processos e produtos para abranger aspectos comportamentais e satisfação de expectativas individuais, visando à concretização dos resultados da empresa” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 297).
Portanto assimilam-se duas posições antagônicas. De um lado, os
trabalhadores e suas reivindicações por melhores condições de trabalho que
lhes proporcionem bem estar e satisfação, e do outro, a organização com
interesse nos efeitos de maximização da qualidade e da produtividade sobre
seus bens e serviços (CHIAVENATO, 2004).
Para chegar à visão atual sobre a QVT, diversos estudos e conceitos
foram formados ao longo do tempo e no intuito de esclarecer as concepções
obtidas seguem no próximo item os aspectos abordados na origem e evolução
do tema.
2.4.1.1. Origem e Evolução
As teorias da administração sofrem constantes mudanças de
paradigmas e isso se deve ao instável cenário capitalista no qual as
organizações e consequentemente as pessoas estão inseridas. Para a
Qualidade de Vida no Trabalho a situação não diverge, pode-se dizer até que
as transformações são mais aceleradas e frequentes em virtude dos diversos
aspectos intangíveis que o assunto abrange.
Os primeiros estudos científicos a respeito da visão humanista nas
teorias da administração foram desenvolvidos por Elton Mayo e colaboradores
(1927 a 1932) através de experimentos realizados na Western Eletric Company
(Hawthorne, Chicago), e também pelo Tavistock Institute, em Londres, com
Eric Trist e colaboradores (a partir de 1949). Ambos deram origem à escola
sociotécnica na qual a organização do trabalho era baseada em autonomia,
trabalho em equipe, satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele,
onde o principal objetivo era encontrar um modelo que agrupasse o trinômio
Individuo/Trabalho/Organização (SANT’ANNA, et.al., 2011).
47
A partir daí o interesse crescente pelas pessoas fez surgir outras escolas
de pensamentos voltados para compreender as relações existentes entre a
organização e o trabalhador bem como o comportamento e as motivações dos
indivíduos no meio organizacional.
Somente na década de 1960 o fenômeno da QVT tomou impulsos
através da iniciativa de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e
governantes que buscavam novas formas de organizar o trabalho a fim de
minimizar os efeitos negativos a saúde e o bem estar do trabalhador
(MORETTI, 2005).
O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi apresentado por Louis Davis
(UCLA, Los Angeles) na década de 1970 quando realizava um estudo sobre
desenvolvimento de cargos. Seu conceito a respeito da QVT refere-se à
preocupação com o bem estar e a saúde dos colaboradores no desempenho
de suas funções (CHIAVENATO, 2008). Rodrigues (1994) afirma que:
“a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o inicio de sua existência. Com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”.
(RODRIGUES, 1994, p.76).
Nadler e Lawler (1983, apud Limongi-França; Arellano, 2002) apontam a
QVT dividida em duas fases distintas. A primeira está concebida no período
compreendido entre 1969 até 1974 quando houve o interesse de diversos
pesquisadores por entender as relações entre o trabalho, saúde e bem-estar
dos trabalhadores bem como sua satisfação com este meio, além da forma de
influenciar a qualidade das experiências vividas no ambiente de trabalho.
Entretanto, em função de problemas como a inflação e os custos de energia
nos EUA, o foco das atenções se desviam e a QVT perde espaço.
Contudo já na segunda fase, em meados de 1979, surge novo interesse
devido ao acirramento da competição internacional aliado a crescente
preocupação com a produtividade e a responsabilidade social das empresas.
Isto conduziu as organizações a mudarem sua postura em relação ao
trabalhador e à qualidade de vida no trabalho, passando a entendê-los como
fatores tão importantes quanto às inovações tecnológicas (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
48
Autores como Richard WALTON (1973), William WESTLEY (1979), K
DAVIS & W. WERTHER (1983), D. NADLER & E. LAWLER (1983) e E. HUSE
& T. CUMMINGS (1985) trouxeram importantes contribuições para a literatura
sobre a qualidade de vida no trabalho (RODRIGUES, 1994) e apresentam
abordagens que serão explanadas mais adiante.
WESTLEY (1979, apud RODRIGUES, 1994) expõe as origens da
qualidade de vida no trabalho tomando como base problemas oriundos de
quatro fatores principais: o econômico, o político, o psicológico e o sociológico.
No Quadro 3 a seguir, apresenta-se a evolução da QVT na visão do autor.
NATUREZA DO
PROBLEMA
SINTOMA DO
PROBLEMA
AÇÃO PARA SOLUCIONAR O PROBLEMA
INDICADORES PROPOSTAS
Econômico (1850)
Injustiça União dos trabalhadores
Insatisfação Greves
Cooperação; Divisão dos lucros; Participação nas decisões.
Político (1850-1950)
Insegurança Posições políticas
Insatisfação Greves
Trabalho auto supervisionado; Conselho de trabalhadores; Participação nas decisões.
Psicológico (1950)
Alienação Agentes de mudança
Desinteresse Absenteísmo e "Turnover"
Enriquecimentos das tarefas.
Sociológico Anomia Autodesenvolvimento
Ausência de significação do trabalho Absenteísmo e "Turnover"
Métodos sócio-técnicos aplicados aos grupos
Quadro 4 - Origens da Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Westley, 1979, p.122 apud RODRIGUES, 1994, p. 88.
De acordo com o Quadro 3 pode-se observar que o problema econômico
traz a injustiça em função da concentração de lucros e exploração do
trabalhador causando insatisfação e greves, entretanto, como solução propõe-
se a divisão de lucros e maior participação nas decisões. O problema político
traz como consequência a insegurança em função da concentração de poder,
ocasionando, também, insatisfação e greves, toda via, sugere maior
envolvimento dos trabalhadores e novas posições políticas.
Já o fator psicológico origina a alienação, que causa desinteresse, faltas
e rotatividade, é sugerido o enriquecimento das tarefas como solução proposta.
Por ultimo e não menos importante, o fator sociológico que a traz a anomia
como uma falta de envolvimento moral e perda do significado do trabalho, no
49
entanto, como proposta apresenta a aplicação de métodos sócio-técnicos para
o grupo.
Já os autores Nadler e Lawler (1983) desenvolveram uma visão com as
definições das fases evolutivas da QVT, conforme Quadro 4 a seguir.
PERÍODO FOCO PRINCIPAL DEFINIÇÃO
1959/1972 Variável A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequências pessoais de experiência do trabalho.
1969/1975 Abordagem
A QVT dava ênfase ao individuo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.
1972/1975 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.
1975/1980 Movimento
A QVT, como movimento, visa à utilização dos termos "gerenciamento participativo" e "democracia industrial" com bastante frequência, invocador como ideais do movimento.
1979/1983 Tudo A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
Previsão Futura Nada
A globalização da definição trará como consequência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada representará.
Quadro 5 - Definições evolutivas da QVT na visão de Nadler e Lawler Fonte: Nadler & Lawler, 1983, p.22-24, apud RODRIGUES, 1994, p.81.
Ao observar o Quadro 4 em consonância com estudos publicados
recentemente, pode-se afirmar que a QVT ainda é vista como um método que
pode proporcionar engrandecimento da produtividade, da qualidade e da
satisfação dos envolvidos. Entendida como um conceito global deve abranger a
organização como um todo, partindo da alta administração da empresa para os
níveis mais baixos. Apesar de passados mais de 30 anos, hoje se vê cada vez
mais interesse por parte das organizações que buscam solidez.
Vê-se a preocupação em desenvolver ações que proporcionem a
qualidade de vida no trabalho para o capital intelectual em vista de um melhor
aproveitamento de suas competências e resultados, a preocupação dos
pesquisadores em continuar a estudar e entender a QVT e dar maior
sustentação às suas teorias, dos sindicalistas na luta pela defesa dos
50
trabalhadores, da sociedade por um mundo mais justo e humano e do próprio
trabalhador em vista de seus interesses pessoais.
Para desenvolver ações que proporcionem a QVT é necessário
primeiramente que se entendam seus conceitos e princípios, nesse intuito, no
próximo item apresentam-se os principais conceitos encontrados na literatura
pesquisada.
2.4.1.2. Conceitos
O fenômeno da Qualidade de Vida no Trabalho apresenta certa
dificuldade para definição de um conceito especifico e para contextualiza-lo,
contudo alguns autores apresentam suas contribuições a fim de elucidar os
aspectos que circundam o tema.
Como já foi citado, Louis Davis (1970), precursor da temática qualidade
de vida no trabalho, entende-a como a preocupação com o bem estar geral e a
saúde dos trabalhadores no desempenho das suas tarefas (TIMENI, 2012).
Para auxiliar no entendimento dos conceitos e aspectos, em um estudo
com o objetivo de medir a satisfação na Qualidade de vida no trabalho (QVT)
dos voluntários em programas de Responsabilidade Social Empresarial (RSE),
os autores Rodrigo Ribeiro de OLIVEIRA, Ana Cristina Limongi-FRANÇA,
Dagmar Silva Pinto de CASTRO e Jairo PEREIRA construíram um quadro
analítico dos conceitos que a literatura traz, no qual se apresenta no Quadro 5
a seguir:
ANO/AUTOR
DEFINIÇÃO ÊNFASE
1973 Walton
Atendimento de necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização e responsabilidade social da empresa.
Humanização e responsabilidade social com foco no poder da empresa.
1981 Druker
Avaliação qualitativa da qualidade relativa das condições de vida, incluindo-se atenção aos agentes poluidores, barulho, estética, complexidade, etc.
Responsabilidade social da empresa nos movimentos sociais, culturais e políticos.
1983 Werther & Davis
Esforços para melhorar a qualidade de vida, procurando tomar cargos mais produtivos e satisfatórios.
Valorização de cargos, mediante análise de elementos organizacionais, ambientais e comportamentais.
1983 Nadler & Lawler
Maneira de pensar a respeito das pessoas, participação na resolução de problemas, enriquecimento do trabalho, melhoria no ambiente de trabalho.
Visão humanista no ambiente de trabalho.
51
ANO/AUTOR
DEFINIÇÃO ÊNFASE
1992 Fernandes
Conjunto de fatores que, quando presentes numa situação de trabalho, tornam os cargos mais satisfatórios e produtivos, incluindo atendimento de necessidades e aspirações humanas.
Humanização no cargo.
1995 Camacho
Classificação de programas: orientação familiar, saúde, ambiente, contato e convívio, evolução/desenvolvimento, cultura e desligamento.
Foco motivacional: sobrevivência com dignidade, segurança, participação, autorrealização e perspectiva de futuro.
1996 França
QVT é o conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção de QVT ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial.
Preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na empresa.
1997 Silva & Demachi
Conscientizar os indivíduos por meio de processos da necessidade de serem capazes de gerenciar seu estilo de vida, tornando-o mais saudável, feliz e produtivo.
Programas de Qualidade de Vida e Promoção da Saúde.
1998 Rodrigues
QVT como tentativa de aumentar a participação do empregado na administração da organização.
Papéis e conflitos do novo Gerente, com seus respectivos efeitos colaterais.
1999 Dejours
Importância do reconhecimento no trabalho. Propõe que simplifiquem-se as coisas, mas que as encarem em toda a sua complexidade.
Identidade, reconhecimento e transgressão no trabalho.
2001 Vasconcelos
Necessidade de viver bem na empresa, pois é nela que as pessoas passam a maior parte de suas vidas.
Melhor valorização do homem na empresa.
2002 Martins
Ações humanitárias serão vistas como fonte de diferenciação em um ambiente de negócios, o qual não dá nenhuma indicação de que deixará de ser competitivo.
Humanização na gestão como diferencial competitivo.
2003 Chiavenato
QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reinvidicação dos empregados quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
QVT uma questão de sobrevivência organizacional.
2004 Arellano
QVT tem como objetivo principal a busca do equilíbrio psíquico, físico e social dos empregados, dentro do contexto organizacional, considerando as pessoas como seres integrados nessas três dimensões, através de ações que refletem em aumento na produtividade e na melhoria da imagem da empresa tanto no contexto interno, como externamente, levando ao crescimento pessoal e organizacional.
QVT como diferencial competitivo das empresas. Valorizando o equilíbrio do homem organizacional.
Qualidade de Vida no Trabalho corresponde à condição experienciada pelo individuo na busca das suas metas organizacionais
QVT é um constructo subjetivo; os aspectos organizacional, humano e social interagem
52
ANO/AUTOR
DEFINIÇÃO ÊNFASE
2006 Martele Dupois
hierarquicamente, dentro dos domínios do trabalho onde a redução da distancia que separa o individuo dessas metas é refletida por um impacto positivo na qualidade de vida geral do individuo, desempenho organizacional e, consequentemente, no funcionamento global da sociedade.
entre si e devem ser integrados na definição de QVT; Há uma relação indissociável entre QV e QVT.
2007 Royuel et al.
QVT como sendo melhores empregos, focando tanto para remuneração, como para as características do trabalho. Trata-se de um conceito relativo e multidimensional e que deve considerar: características que o emprego traz ao trabalho; equilíbrio entre as características do empregado e as requisições do cargo; avaliação subjetiva do empregado (satisfação com o trabalho) relativa a estas características.
Definição baseada na agenda de Política social da Comissão Europeia.
Quadro 6 - Conceitos de Qualidade de Vida. Fonte: Adaptado pelos autores a partir de Arellano (2008 p. 11-14); Martins (2002 p.8);
Limongi-França (1996 p.144, 145); França Jr. (2004 p.2); Marras (2005 p.179) apud OLIVEIRA; et.al., 2008, p.4-6.
Conforme o Quadro 5 observa-se a qualidade de vida no trabalho como
um fenômeno multidimensional capaz de proporcionar equilíbrio entre as
características do individuo e seus os objetivos, as metas da organização e ao
funcionamento da sociedade como um todo.
Mediante a relevância do assunto e os constantes estudos a respeito,
outros conceitos puderam ser observados, conforme ilustra o Quadro 6 a
seguir:
ANO/AUTOR DEFINIÇÃO ÊNFASE
Ribeiro e Campos 2009
QVT como um programa de reformulações em nível do trabalho visando eficácia e produtividade organizacional e atendimento das necessidades básicas do trabalhador.
Eficácia e produtividade organizacional bem como satisfação das necessidades dos colaboradores
Sampaio 2012
A QVT como um “guarda-chuva teórico” com consequências práticas, associados a outros fenômenos organizacionais e relacionados à saúde mental do colaborador.
Baseia-se em conceitos claramente estabelecidos e modelos teóricos ora convergentes, ora concorrentes.
Quadro 7 – Conceitos de QVT Fonte: Adaptado pela autora a partir de Ribeiro e Campos (2009, p.32); Sampaio (2012, p.122).
Ao analisar os Quadros conceituais pode-se dizer que não existe uma
definição exata do conceito de QVT, entretanto, ela é composta pelos conceitos
das diversas áreas que contribuem para os estudos a respeito de seus
53
interesses. As perspectivas deste fenômeno em ascensão seguem no próximo
item.
2.4.1.3. Perceptivas
Em um ambiente de rápidas mudanças devido à globalização da
economia e novos paradigmas da gestão organizacional, o termo qualidade de
vida no trabalho ganhou destaque, sendo objeto de estudos e pesquisas de
interesse crescente dos acadêmicos, das organizações e dos precursores do
tema no terceiro milênio. Segundo Limongi-França (2004).
“na ultima década, a qualidade de vida no trabalho das empresas, ascendeu, de forma gradativa e sistêmica, de características essencialmente operacionais e legisladas para ações corporativas estratégicas.” (LIMONGI-FRANÇA, 2004, p.32)
Assim, o ambiente e as condições de trabalho, o relacionamento
interpessoal, as qualificações profissionais, as lideranças e a qualidade de vida
passaram a ser elementos que potencializam para os resultados e o
desempenho da organização, do grupo e dos indivíduos (LEHDERMANN,
et.al., 2009).
A QVT deixou de ter uma abordagem exclusivamente voltada para a
saúde e segurança do trabalhador no ambiente de trabalho e passou a receber
o status de estratégia empresarial, no qual envolve a cultura organizacional, a
cidadania, o voluntariado, a responsabilidade social, entre outros, possuindo
como dimensões básicas os aspectos socioeconômicos, organizacionais e das
condições humanas no trabalho (LIMONGI-FRANÇA 2004).
Segundo a autora, outro aspecto que ganhou grande relevância é o novo
papel dos gestores dentro das organizações, sendo necessárias mudanças no
intuito de estabelecer novas competências gerenciais calcadas em
características que envolvem conhecimentos, técnicas, habilidades e atitudes
direcionadas para integração comunitária, organizacional e do individuo com o
trabalho, pois nesta visão é o gestor que propulsiona os valores da QVT dentro
das organizações.
Assim, o que se vê é uma contínua preocupação em estabelecer
parâmetros que possam interligar entre si a motivação e a satisfação dos
colaboradores com o trabalho, a concretização dos objetivos organizacionais
54
com qualidade e excelência e a construção de uma sociedade mais justa
através em ações que permitam alcançar esses ideais. Para isto são
necessários modelos que permitam transformar as teorias em aplicações
práticas e neste sentido, seguem no próximo capitulo alguns modelos já
desenvolvidos.
2.5 Modelos de QVT
Para possibilitar o alcance de resultados satisfatórios em qualidade de
vida no trabalho é preciso estabelecer métodos e indicadores capazes de
avaliar e revelar a situação em que a empresa se encontra a fim de
proporcionar mais objetividade e clareza na definição das ações, para tanto, é
de fundamental importância mensurar a percepção dos trabalhadores em
relação à QVT.
Neste sentido, alguns autores criaram modelos que visam avaliar e
medir os aspectos que envolvem o indivíduo, a organização e o meio em que
vivem de forma sistêmica.
Chiavenato (2004) considera os modelos desenvolvidos por Nadler e
Lawler, Hackman e Oldhan e Walton como sendo os de maior relevância,
entretanto, outros modelos também são apresentados.
Na visão de Nadler e Lawler (1983) a QVT está fundamenta em quatro
aspectos principais:
a) A participação dos funcionários nas decisões;
b) A reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento das
tarefas e dos grupos de trabalhos;
c) A inovação no sistema de recompensas a fim de influenciar o
clima organizacional;
d) A melhoria do ambiente de trabalho.
Desta forma, na medida em que forem incorporadas ações direcionadas
para estes aspectos, como consequência deverá haver uma melhora na QVT
(CHIAVENATO, 2004). Para que os projetos em QVT tenham sucesso, os
autores expõem alguns pontos que devem ser considerados, são eles:
55
Percepção da necessidade;
O foco do problema que é destacado na organização;
Estrutura para identificação e solução do problema,
teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes;
Compensações projetadas tanto para os processos quanto
para os resultados;
Sistemas múltiplos afetados e;
Envolvimento amplo da organização. (NADLER e LAWLER
1983, p.27-28 apud RODRIGUES, 1994, p.92).
Na visão dos autores, é preciso perceber a real necessidade e dar foco
ao problema identificado traçando um plano de ação que permita capacitação
das pessoas e mensuração dos resultados, abrangendo a todos, pois não
basta apenas se desenvolverem práticas de QVT, é preciso que a alta gerência
esteja engajada e participando ativamente do processo para que ele possa
atingir a organização como um todo.
Já na concepção de Hackman e Oldhan (1975) o modelo de QVT está
pautado na mensuração do nível motivacional gerado pelo trabalho e nas
características deste, podendo ser avaliado através do indicador denominado
“Potencial Motivador do trabalho”.
As características das tarefas (cargos) são capazes de conduzir a
estados psicológicos que influenciam diretamente nos resultados pessoais e do
trabalho. Os aspectos que se referem aos estados psicológicos críticos
envolvem a percepção do significado do trabalho, das responsabilidades pelos
resultados e conhecimento dos resultados reais gerados. Os aspectos que
abordam os resultados pessoais e do trabalho estão ligados diretamente à
satisfação geral e a motivação para o trabalho de alta qualidade, absenteísmo
e baixa rotatividade (FERNANDES, 1996).
A seguir no Quadro 7, apresentam-se as dimensões que influenciam a
motivação no ambiente laboral, estão interligadas entre si e são estruturadas
da seguinte forma:
56
DIMENSÕES DA TAREFA
ESTADOS PSICOLOGICOS CRÍTICOS
RESULTADOS PESSOAIS E DE TRABALHO
Variedade de Habilidades
Percepção da significância do Trabalho.
Satisfação geral com o trabalho. Identidade da Tarefa
Significado da Tarefa
Inter-relacionamento Percepção da responsabilidade pelos resultados.
Motivação interna para o trabalho. Autonomia
Feedback do próprio trabalho Conhecimento dos reais
resultados do trabalho
Produção de trabalho de alta qualidade / Absenteísmo e rotatividade baixas. Feedback extrínseco
Quadro 8- Modelo das dimensões básicas da tarefa Hackman & Olhham (1975). Fonte: Hackman & Olhham (1975) apud FERNANDES (1996, p. 56).
Assim no Quadro 7 é possível perceber que as dimensões do cargo são
responsáveis pelos reflexos psicológicos causados nos trabalhadores bem
como nos resultados pessoais e do trabalho obtidos. As três primeiras
dimensões, que são a variedade de habilidades, identidade e significado da
tarefa, permitem ao individuo ter a percepção do significado do seu trabalho e
obter satisfação em relação a ele. As duas dimensões seguintes, inter-
relacionamento e autonomia, permitem a percepção de responsabilidade pelos
resultados gerando motivação para o trabalho. Nas ultimas duas dimensões
observa-se o retorno obtido em relação aos resultados do trabalho
possibilitando maior qualidade e menores índices de faltas e rotatividade.
Os aspectos da dimensão dos cargos são identificados pelos autores
conforme apresenta o Quadro 8 a seguir:
DIMENSÕES DO CARGO DESCRIÇÃO
Variedade de Habilidades O cargo deve requerer diversas habilidades, conhecimentos e competências.
Identidade da Tarefa Execução do trabalho do inicio ao fim para que o individuo perceba que produz um resultado palpável.
Significado da Tarefa A pessoa deve ter clareza na percepção de como o seu trabalho influi sobre o trabalho dos outros.
Autonomia Responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas
Retroação do Próprio Trabalho A tarefa deve proporcionar retorno para que a própria pessoa possa avaliar seu desempenho.
Retroação Extrínseca Retorno dos superiores hierárquicos ou clientes referentes ao desempenho da tarefa.
Inter-relacionamento A tarefa deve possibilitar contato interpessoal com colegas ou cliente internos e externos.
Quadro 9 - Dimensões do cargo (HACKMAN E OLDHAN, 1975). Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004, p. 450.
57
De acordo com o Quadro 8 os aspectos do cargo devem envolver o
individuo e a organização como um todo, possibilitando a aplicação das
habilidades, conhecimentos e competências às tarefas, execução e
mensuração do trabalho em todos os seus processos, significado da
importância nos resultado, responsabilidade e feedback dos envolvidos
(superiores, clientes e colegas).
Desta forma, na visão de Hackman e Oldhan, pode-se observar que as
dimensões do cargo bem como os reflexos psicológicos acarretados pelo
desenvolvimento das tarefas e resultados obtidos estão interligados e
proporcionam motivação para o trabalho.
Richard Walton (1973) é considerado até hoje como um dos
colaboradores mais importantes da literatura, em seu trabalho construiu um
modelo de análise sobre qualidade de vida no trabalho que possibilita subsidiar
pesquisas quantitativas e qualitativas ao englobar fatores dimensionais ligados
aos mais diversos aspectos da vida do trabalhador. Sua analise está pautada
em oito categorias conceituais que serão explanadas mais adiante em capitulo
dedicado especialmente ao seu trabalho.
Além dos modelos apresentados por Chiavenato (2004) alguns autores
fazem referência a outros que também são considerados de importância para
os estudos relacionados à QVT, pois são complementares entre si.
Fernandes (1996) traz o modelo proposto do Westley (1979) onde é
possível verificar que sua avaliação a respeito da QVT enfatiza uma
abordagem sociotécnica e está pautada em quatro indicadores fundamentais,
que são: o econômico, o político, o psicológico e o sociológico, conforme
mostra o Quadro 9, a seguir:
58
Econômico Político Psicológico Sociológico
Equidade Salarial Segurança Emprego Realização Potencial Participação nas
decisões
Remuneração Adequada
Atuação Sindical Nível de Desafio Autonomia
Benefícios Retroinformação Desenvolvimento
Pessoal Relacionamento
Interpessoal
Local de Trabalho Liberdade de
Expressão Criatividade
Grau de Responsabilidade
Carga Horária Valorização do Cargo Autoavaliação Valor Pessoal
Ambiente Externo Relacionamento com
a Chefia
Variedade e identificação com a
Tarefa
Quadro 10 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Westley (1979) adaptado por Rushel (1993) apud FERNANDES, 1996, p.53.
A abordagem de Westley, apresentada no Quadro 9, permite possibilitar
o atingimento da satisfação tanto das necessidades pessoais do trabalhador
quanto da organização, em vista de promover ações direcionadas a todos os
aspectos situacionais que envolvem o trabalho.
Por ultimo, apresenta-se o modelo proposto por Werther & Davis (1983)
que segundo Silva (et.al., 2010) traz elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais como fatores que influenciam diretamente o projeto de cargos
em relação à QVT. Os elementos organizacionais dizem respeito ao fluxo e às
práticas de trabalho buscando evitar uma abordagem mecanicista. Em
referencia aos elementos ambientais se destacam a significação nas condições
de trabalho que devem envolver as habilidades e disponibilidade do trabalhador
e as expectativas sociais. Já os elementos comportamentais abordam as
necessidades humanas e os comportamentos individuais no ambiente de
trabalho.
Os autores destacam a rotina no trabalho como um fator negativo às
partes envolvidas, pois grande parcela dos trabalhadores dizem ser necessário
ter um cargo interessante, desafiador e compensador para se ter uma boa vida
no trabalho, sendo fundamental que as exigências organizacionais, ambientais
e comportamentais sejam associadas a um projeto de cargos apropriado
(WERTHER & DAVIS apud SILVA, et. al., 2010).
Ao avaliar os modelos propostos é possível verificar que todos tem um
ponto em comum: a busca pela satisfação do colaborador em seu ambiente de
59
trabalho em troca de qualidade e produtividade. Estes modelos são pautados
nos diversos fatores que circundam o tema e são estruturados em propostas
que visam à sistematização desses fatores para que possam ser mensurados e
aplicados a realidade de cada situação organizacional.
O modelo proposto por Walton (1973) é considerado um clássico na
temática da QVT e possui uma extensa abrangência dos aspectos envolvidos.
Desta forma, no próximo item abordar-se-á a teoria sugerida com maiores
detalhes.
2.5.1 Modelo de Walton
Richard Walton (1973) é considerado um dos autores pioneiros sobre o
tema qualidade de vida no trabalho em função de suas contribuições
largamente utilizadas até hoje. Para ele
“expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades indústrias em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico” (WALTON, 1973 p. 11 apud RODRIGUES, 1994, p.81).
O autor afirma que a QVT deve objetivar a construção de uma
organização mais humanizada, em que o cargo permita certo nível de
responsabilidade e autonomia, em que haja feedback sobre o desempenho de
tarefas, enriquecimento do trabalho bem como ênfase no desenvolvimento do
individuo (LEHDERMANN, et.al., 2009). Assim os estudos de Walton permitem
afirmar que:
“A ideia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do individuo, através da reestruturação do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional” (WALTON, 1973 apud LEHDERMANN, et. al., 2009, p.124).
Seus trabalhos de pesquisas lhe permitiram construir um modelo que
pudesse responder os questionamentos a respeito da QVT e mensurar de
forma objetiva os critérios envolvidos. Walton buscava respostas para
perguntas tais
60
“Como deveria a Qualidade de Vida no trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida?; Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados?; Como cada um é relacionado à produtividade?; São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?” (WALTON, 1973 p.11 apud RODRIGUES, 1994, p.82).
Por meio destes questionamentos Walton (1973) definiu em seu modelo
oito categorias centrais inter-relacionadas com o intuito de avaliar a QVT nas
organizações e medir os resultados obtidos. As oito categorias são ilustradas
no Quadro 10 que segue abaixo:
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha dos ganhos de produtividade
CONDIÇÕES DE TRABALHO
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Retroinformação sobre o trabalho desempenhado
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
Possibilidade de Carreira
Crescimento pessoal
Segurança de emprego
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos
Igualdade
Relacionamento
Senso comunitário
CONSTITUCIONALISMO
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Direitos trabalhistas
O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Tempo para lazer da família
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos e serviços
Práticas de emprego
Quadro 11 - Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Fonte: Adaptado de FERNANDES (1996, p. 48).
61
Rodrigues (1994) e Fernandes (1996) elucidam os conceitos das
categorias apresentadas no Quadro 10, trazendo esclarecimentos a respeito de
cada termo, baseados no conhecimento fornecido por Walton (1973), conforme
segue.
A compensação justa e adequada trata-se principalmente da
remuneração recebida em troca do trabalho realizado, pois este é o principal
meio pelo qual o individuo ganha a vida. A compensação pode ser definida de
acordo com diversos fatores, tais como as relações entre salário e experiência,
responsabilidade, talento, habilidade e demanda de mão de obra, sendo
necessário levar em consideração as necessidades pessoais, os padrões
culturais, sociais e econômicos bem como a equidade de remuneração entre
membros de uma mesma organização e em relação aos profissionais do
mercado de trabalho.
Condições de trabalho é a categoria que visa o ambiente organizacional
e as condições que este oferece. Adota como critérios a avaliação do numero
de horas trabalhados na jornada de trabalho e sua relação com as tarefas
desempenhadas, a carga de trabalho que expressa a quantidade de trabalho
executada em determinada jornada, o ambiente físico e suas condições de
bem estar e organização para o desempenho da tarefa, material e
equipamentos de qualidade e em quantidades necessárias a execução do
trabalho, o ambiente saudável e suas condições de segurança e saúde em
relação aos riscos expostos, além da quantidade de estresse que o profissional
é submetido na sua jornada de trabalho. De forma geral Walton diz que para
melhorar esta categoria são necessários:
“horários razoáveis reforçados por um período normal de trabalho padronizado; condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos; limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade” (WALTON, 1973, p.13 apud RODRIGUES, 1994, p. 83).
O uso e desenvolvimento de capacidades visam às oportunidades que o
trabalhador tem de aplicar em seu dia-a-dia seu saber e aptidões profissionais,
utilizando como critérios: a autonomia permitida ao individuo para programação
e execução do seu trabalho; o significado da tarefa desempenhada na sua vida
62
e de outras pessoas dentro e fora da organização; a identidade da tarefa
medida na sua integridade e avaliação dos resultados; a variedade de
habilidade que possibilita a utilização das capacidades do profissional; e a
retroinformação que permite uma avaliação do seu trabalho e suas ações.
A categoria que envolve a oportunidade de crescimento e segurança tem
por finalidade medir as oportunidades de desenvolvimento e crescimento
pessoal de seus empregados e a segurança no emprego. Está baseada nos
critérios de possibilidade de carreira, que visa permitir avanços na instituição e
na carreira reconhecidos por colegas, família e comunidade; de crescimento
pessoal voltado para educação continuada a fim de desenvolver e aplicar as
potencialidades que o colaborador possui; e a segurança no emprego que
estabelece certo grau de segurança à manutenção dos seus empregos.
Entretanto é na oportunidade de carreira que muitas vezes surge a barreira da
falta de educação formal, necessária para ocupação de cargos mais elevados.
Para esta categoria Walton sugere:
“Aplicação respectiva: a expectativa de usar o conhecimento e as habilidades expandidas e recém-adquiridas em atribuições de trabalho futuro; Desenvolvimento: a extensão em que as atividades atuais de alguém contribuam para manter e expandir sua capacidade antes de leva-lo à obsolescência; Oportunidades de progresso: a avaliação das oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelos semelhantes membros da família ou associados; Segurança: a segurança de emprego ou de renda associada ao trabalho do trabalhador.” (WALTON, 1973 p.14 apud RODRIGUES, 1994, p. 84).
A Integração social na organização é a categoria do modelo de Walton
que mede o grau de integração social existente no trabalho. Para que seja
possível essa integração alguns fatores como a ausência de preconceitos de
cor, raça, sexo, religião, nacionalidade, estilo de vida, aparência física,
ausência de estratificação e mobilidade social, o relacionamento baseado em
auxilio recíproco, apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às
individualidades são necessários no intuito de induzir a um bom nível no senso
de comunidade.
O constitucionalismo mede o grau em que os direitos do trabalhador são
cumpridos na organização. Como critérios de avaliação têm-se os direitos
trabalhistas em cumprimento à legislação, a privacidade pessoal, a liberdade
63
de expressão ao expor seus pontos de vistas sem medos de represálias e as
normas e rotinas que influenciam o trabalho.
O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do trabalhador é medido
através da categoria trabalho e espaço total de vida, pois Walton afirma que a
“experiência de trabalho de um indivíduo pode ter efeito negativo ou positivo
sobre outras esferas de sua vida, tais como suas relações com sua família”
(Walton, 1973, p.16 apud Rodrigues, 1994, p.84), assim é necessário que haja
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, com estabilidade de horários,
espaço de lazer bem como convívio familiar.
Por fim, está a categoria de relevância social da vida no trabalho que
visa mensurar a percepção do empregado em relação à responsabilidade
social da empresa na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento prestado aos seus colaboradores e para isso alguns critérios são
necessários. Destaca-se a imagem da instituição perante o empregado e a
comunidade e o orgulho e satisfação em fazer parte desta; a responsabilidade
social da instituição para com a comunidade a fim de resolver problemas e não
lhe causar danos; a responsabilidade social pela qualidade dos produtos e
serviços prestados à comunidade; e a responsabilidade social pelos
empregados que é percebida pela valorização e participação na instituição
através de políticas de recursos humanos.
Desta forma é possível perceber que todos estes aspectos atingem
diretamente a qualidade de vida no trabalho e quando não são bem aplicados e
gerenciados refletem nos níveis de motivação e satisfação dos empregados, e
em consequência refletem também nos níveis de desempenho e produtividade.
Assim se percebe que existe uma relação intima entre a QVT e a
produtividade, abordagem esta que será tratada a seguir.
2.6 Produtividade X Qualidade de Vida no Trabalho
A produtividade é há muito tempo um dos principais fatores de
contribuição para o crescimento das organizações. Comumente ela tem sido
definida como o nível de aproveitamento dos recursos utilizados na produção
de bens e serviços na perspectiva de otimizar ao máximo os meios utilizados a
fim de ganhar mais competitividade.
64
Ao analisar a questão da produtividade pode-se observar que ela é vista
de diversas perspectivas, dependendo da área em que ela é abordada. Por
exemplo, na administração a produtividade trata dos controles de processos,
interações entre pessoas e trabalho e a sobrevivência da empresa, já sob a
óptica da engenharia de produção visa na analise dos processos de inovação
tecnológica e seu impacto na produtividade (LIMONGI-FRANÇA, 2004).
Limongi-França (2004) expõe que para Adam Smith (1972) precursor da
ciência econômica, o aprimoramento das forças de trabalho está intimamente
ligado ao crescimento de mercados e por consequência ao aumento das
riquezas geradas. Afirma ainda que a divisão do trabalho e as especializações
seriam uma forma de minimizar os custos e aumentar a produtividade bem
como o poder de compra do consumidor, nesse sentido, esta lógica talvez
possa ter sido a precursora do taylorismo, que defendia a produção em larga
escala. A preocupação com a produção e acumulo de riquezas era tamanha
que o trabalhador era visto apenas como mais uma “peça” da engrenagem
produtiva.
Entretanto com o passar dos anos diversos fatores, entre eles o
despertar para a importância do capital humano e intelectual da empresa,
fizeram os conceitos a respeito das pessoas mudarem gradativamente ao
serem incorporadas às organizações como fonte de diferencial competitivo.
Bennet (1983 apud Limongi-França, 2004) afirma que a produtividade vai alem
de uma boa produção ou ser eficiente, pois esta diretamente relacionada com o
dinamismo humano e neste sentido é preciso haver uma melhoria na qualidade
de vida de cada individuo através da motivação com o trabalho, dignidade e
participação ativa nos processos para que se tenha melhora na produtividade.
Ao perceber que o individuo que esteja saudável, motivado e satisfeito
com seu ambiente e condições de trabalho apresenta uma melhora significativa
no seu desempenho organizacional é impossível não relacionar o nível de
qualidade de vida no trabalho com o índice de produtividade.
Ao que se vê ambos estão intimamente ligados, pois:
65
“Um dos fatores mais essenciais para assegurar a produtividade dos Recursos Humanos, sem dúvida alguma, é a garantia da plena saúde e vitalidade. Os programas de qualidade de vida mudam o comportamento, atuam preventivamente, reduzem custos e contribuem para atrair ou reter colaboradores. Ao elegermos SAÚDE E VITALIDADE como fatores essenciais para a produtividade, tínhamos em mente que a chave do desenvolvimento e crescimento das organizações, e indiretamente da produtividade, está na capacidade cerebral dos Recursos Humanos. Em outras palavras, a capacidade de iniciativa, a competência profissional, a inventividade, a autodisciplina e o pensamento estratégico – o habito de agir no presente, tendo em vista o futuro – estão diretamente ligados às condições de saúde e educação de cada um” (Marques, 1996, p. 197 apud LIMONGI-FRANÇA, 2004, p. 47).
Além destes, são diversos os fatores que influenciam a QVT no sentido
de gerar maior produtividade. Levering (1995, p.18 apud MOURA, 2011, p.25)
destaca: A questão salarial; a liberdade de expressão; a confiança nos chefes;
a amizade com os colegas de trabalho; o trabalho em si; a responsabilidade
social da organização; a equidade salarial; a abertura a novas políticas; a
possibilidade de ascensão profissional e pessoal; as condições físicas do
ambiente de trabalho; o respeito; a auto realização; o status; a segurança; o
uso de várias habilidades; o feedback; o envolvimento com o trabalho; incentivo
ao aperfeiçoamento; a ética profissional; recompensas não financeiras; o bom
nível de comunicação; uma boa administração; o desafio em busca de novas
soluções; a criatividade, entre outros.
Assim, as diversas políticas de qualidade e excelência são adotadas
nas empresas visando não somente a produtividade, mais também, visando o
colaborador com intuito de despertar uma “maior disposição para o trabalho,
melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e
atração pelos benefícios” (LIMONGI-FRANÇA, 2004, p.175) considerando
todas as esferas do ambiente organizacional e do meio em que estão inseridos.
Por ser um fenômeno em expansão e de crescente interesse, a QVT
vem ganhando espaço e foco de estudos. Apesar de ser um tema recente no
país, a seguir será apresentado um pouco da QVT no Brasil.
66
2.7 Qualidade de Vida no Trabalho no Brasil
Os estudos a respeito da qualidade de vida no trabalho no Brasil são
recentes, surgidos nos anos 80 e impulsionados pela competitividade,
internacionalização das empresas, abertura dos mercados, bem como os
intensos avanços tecnológicos e a preocupação com o trabalhador.
Este cenário acarretou a necessidade de novas exigências nas relações
de trabalho, pois como consequência houve reflexos na vida dos trabalhadores,
que sofreram com pressões, aumento da responsabilidade, insegurança, fadiga
e estresse. Fatores estes que refletem negativamente na produtividade e
qualidade dos produtos e serviços (ROCHA, 2012).
Neste sentido, importantes pesquisadores brasileiros, tais como Ana
Cristina Limongi-França, Eda Conte Fernandes, Idalberto Chiavenato, Tânia
Casado, Marcos Vinicius Carvalho Rodrigues, entre outros, veem
desenvolvendo trabalhos que auxiliam nas práticas empresariais e
educacionais visando contribuir para a melhoria dos índices de qualidade de
vida no trabalho. Todavia, Sampaio (2012, p.135) afirma que “o maior desafio
para QVT é a produção de um conhecimento válido para as novas formas de
relações de trabalho e de organização de trabalho”.
Em paralelo aos estudos acadêmicos, pesquisas relacionadas ao tema
também são concretizadas, como exemplo, na pesquisa realizada pela Regus,
empresa global líder em fornecimento de soluções corporativas, em 2012. Nos
resultados foi possível identificar que apesar de a carga de trabalho dos
brasileiros ter aumentado, a maioria dos profissionais pesquisados informou ter
mais equilíbrio entre a vida pessoal e profissional se comparado a 2010.
Segundo a pesquisa, em 2010 o índice de qualidade de vida no trabalho era de
45 pontos no Brasil e em 2012 passou a ser de 151, um salto na frente de
países teoricamente mais desenvolvidos.
No quadro 11 a seguir, é ilustrado o ranking de qualidade de vida no
trabalho onde é possível observar que o país ocupa o segundo lugar, estando à
frente de países como EUA, Japão e Alemanha.
67
Ranking de qualidade de vida Pontuação
1. México 153
2. Brasil 151
3.China 145
4. Índia 139
5. África do Sul 135
6. Austrália 129
7. Estados Unidos 123
8. Holanda 120
9. Canadá 113
10. França 109
11. Japão 105
12. Bélgica 104
13. Reino Unido 104
14 Alemanha 95
Quadro 12 - Ranking de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Regus, 2012 apud ABRANTES, 2012.
Segundo Abrantes (2012), o que justifica essa melhora é o otimismo dos
trabalhadores que estão mais satisfeitos com as perspectivas de carreiras e
com as próprias companhias.
O olhar dos gestores para a importância das questões inerentes à QVT e
a implantação de ações que permitam conseguir uma melhora nos aspectos
gerais do trabalho atingem de forma direta o trabalhador, que reflete sua
satisfação e equilíbrio por meio do comprometimento, responsabilidade e
aumento da produtividade com qualidade. Reflete ainda nos resultados
organizacionais e na imagem da empresa perante a sociedade. Contudo, “no
Brasil, a participação do trabalhador avançou em alguns segmentos, mas
permanece tímida nas organizações burocratizadas, rotinizadas e
centralizadas, que ainda são numerosas”. (SAMPAIO, 2012, p.135)
Do contrário da afirmação feita por Nadler e Lawller, de que a QVT iria
se tornar “nada”, ela está ocupando cada vez mais espaço e se tornando peça
chave na administração estratégica das organizações, porem para que sua
continuidade seja garantida, Sampaio (2012, p.134) aponta que “as
perspectivas futuras do tema no Brasil dependem de uma maior articulação de
pesquisadores, consultores e profissionais de QVT nas organizações públicas
e privadas”.
68
Pesquisas a respeito do tema se fazem necessárias e os estudos de
ordem científica devem seguir critérios e métodos a fim de obter validação e
aceitação. Neste sentido, o próximo item trata dos aspectos metodológicos
abordados nesta pesquisa.
69
3 Aspectos Metodológicos
Neste capitulo serão abordados os aspectos metodológicos utilizados
nesta pesquisa, evidenciando a sua caracterização, seu contexto e
participantes, os procedimentos de coleta de dados bem como os instrumentos
utilizados. Apresenta-se ainda a forma de tratamento dos dados e de
mensuração dos resultados.
3.1 Delimitando o método
Para explicar a ciência é preciso a utilização de métodos que certifiquem
a veracidade dos fatos investigados. Para Lakatos e Marconi (2003)
“o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais, que com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.” (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.83).
Inclusa nas ciências sociais, mais precisamente na área da
Administração de Recursos Humanos, a presente pesquisa está baseada em
estudo de natureza descritiva aliada ao método de abordagem quantitativo,
assim, de acordo com Lakatos e Marconi (2003) não se concentra em explicar
os fatos, mas sim em descrevê-los através da análise de dados quantificados.
Richardson (2012) explica que o método quantitativo se caracteriza pela
quantificação tanto da coleta de informações quanto no tratamento dos dados
por ela obtidos. A quantificação dos dados pode ser realizada por meio de
técnicas estatísticas, como: percentual, média e desvio-padrão e, também,
coeficiente de correlação, análise de regressão, entre outros.
De acordo com Richardson “os estudos de natureza descritiva propõem-
se investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno
como tal” (RICHARDSON, 2012, p.71), ligado a abordagem quantitativa busca
descobrir e classificar a relação entre as variáveis e também investigar a
relação de causalidade entre os fenômenos. Após definidas as características,
é preciso definir o publico alvo da pesquisa, abordado a seguir.
70
3.2 População
A população (universo) de uma pesquisa é composta por todos os
integrantes de um determinado grupo de pessoas, contudo nem sempre é
possível alcançar o conjunto como um todo, então, uma parte desta população
é classificada como amostra (Lakatos e Marconi, 2003).
Para Richardson (2012, p.157) “[...] população pode ser o conjunto de
indivíduos que trabalham num mesmo lugar [...]” enquanto que,
“Cada unidade ou membro de uma população, ou universo, denomina-se elemento, e quando se toma certo numero de elementos para averiguar algo sobre a população a que pertencem, fala-se de amostra. Define-se amostra, portanto, como qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população” (RICHARDSON, 2012, p.158).
Nesta pesquisa optou-se em utilizar o conjunto como um todo, no qual
abrange os colaboradores da área de Qualidade de Produto da empresa
Portobello S.A em sua totalidade. A população é composta por 58 (cinquenta e
oito) colaboradores divididos em dois setores: Assistência Técnica, com 13
(treze) pessoas e CQPA (Controle de Qualidade de Produto Acabado) que
conta com 45 (quarenta e cinco) pessoas. A coleta de dados foi realizada
conforme se explica adiante.
3.3 Coleta de Dados
Nesta fase da pesquisa foram iniciados os procedimentos para aplicação
do instrumento adotado, o questionário.
De acordo com Lakatos e Marconi (2003, p.165) efetuar a coleta de
dados “exige do pesquisador paciência, perseverança e esforço pessoal, além
do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior”.
A coleta de dados junto ao setor de Assistência Técnica foi realizada no
dia 19/09/2014 em uma única turma. Já para o CQPA, por se tratar de um setor
mais extenso, no qual os colaboradores estão alocados nas fábricas, as turmas
foram divididas.
Em concordância com o gerente da área, foi aproveitada a ocasião em
que os funcionários estavam reunidos para treinamento relacionado à
71
segurança e após breve explicação do tema e dos objetivos da pesquisa, o
questionário foi aplicado. Os treinamentos ocorreram nos dias 22/09/14 e
23/09/14 em quatro turmas, conforme demonstra o Quadro 12, a seguir:
Data Horário Turno Nº de Colaboradores
22/09/2014 17h00 Revezamento 09
22/09/2014 23h00 III 11
23/09/2014 10h30 I 10
23/09/2014 17h00 II 11
Quadro 13 - Aplicação do Questionário aos colaboradores do CQPA. Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Apesar de atingir os colaboradores em grande número, haviam nestas
datas quatro funcionários ausentes, os quais não responderam o questionário.
O instrumento de coleta de dados escolhido é explicado no próximo item.
3.4 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento escolhido para coletar os dados desta pesquisa foi o
questionário, que em sua essência cumpre duas funções, a de descrever
características e de medir determinadas variáveis de um grupo social. Os
questionários podem ser classificados por duas situações: pelo tipo de
perguntas, que podem ser fechadas, abertas ou que combine ambos; e pelo
modo de aplicação, por meio de contato direto ou por correio (RICHADSON,
2012).
Nesta pesquisa utilizou-se um questionário de perguntas fechadas, que
segundo Richardson (2012, p. 191) “são aqueles instrumentos em que as
perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas
fixas e preestabelecidas”. Segundo este autor, tem-se como vantagem a
utilização deste tipo, a agilidade em concluir o preenchimento total, de não ser
tão cansativo ao respondente e a facilidade em codificar as respostas.
Entretanto, como desvantagem, aponta a limitação de respostas entre todas as
alternativas que seriam possíveis.
O método de aplicação escolhido foi o contato direto com os
entrevistados, pois assim houve a possibilidade de explicar e discutir os
objetivos da pesquisa bem como esclarecer duvidas e evitar que alguma
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pergunta ficasse em branco. O contato foi realizado de forma coletiva conforme
já mencionado.
O fenômeno abordado no questionário foi a Qualidade de Vida no
Trabalho segundo os preceitos de Richard Walton (1973), renomado
pesquisador, que propôs um modelo de analise baseado em oito categorias ou
dimensões conceituais, que buscam explicar de forma abrangente os critérios
que envolvem a QVT.
O questionário foi composto por dois blocos de perguntas. O bloco A,
que buscou identificar o perfil do colaborador através de dados de identificação
como gênero, idade, estado civil, grau de escolaridade, cargo, tempo de
empresa e renda familiar. E o bloco B, onde o objetivo era verificar o grau de
satisfação do entrevistado em relação a cada categoria e seus fatores.
A primeira categoria exposta foi a compensação justa e adequada, que
buscou verificar o quão satisfeito o funcionário está em relação à remuneração,
aos benefícios e a participação nos resultados obtidos. Os subitens desta
dimensão trataram de questões especificas que remetem ao salário em si, ao
salário se comparado ao do colega, ao salário comparando-o com o do
mercado de trabalho, aos benefícios extras (alimentação, transporte, saúde,
etc.) e a participação nos lucros e resultados da empresa. Na segunda
categoria trataram-se das condições de trabalho, que procurou verificar a
satisfação em relação às condições do ambiente, recursos e trabalho em si a
que o individuo é submetido. Nos subitens foram abordadas questões
relacionadas às jornadas de trabalho (quantidade de horas trabalhadas), a
carga de trabalho (quantidade de trabalho), tecnologia (equipamentos) utilizada
no cumprimento das tarefas, salubridade (ambiente e condições de trabalho),
equipamentos proteção individual e coletiva bem como o cansaço percebido
em função das atividades.
Na sequência foi abordada a categoria uso e desenvolvimento de
capacidades, que tem como objetivo medir o quão satisfeito o colaborador está
com a utilização dos seus conhecimentos e habilidades em seu dia-a-dia. Os
subitens foram compostos pelos critérios de autonomia (oportunidade de tomar
decisões), importância da atividade desempenhada, poli Valencia
(possibilidade de desenvolver várias tarefas), feedback da avaliação de
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desempenho (ter conhecimento do quanto seu trabalho esta bom ou ruim) e a
responsabilidade pelo trabalho.
Na categoria seguinte foram atribuídas questões relacionadas à
oportunidade de crescimento e segurança, que buscou verificar o quanto o
colaborador está satisfeito com a oportunidade de desenvolvimento e
crescimento pessoal que a empresa oferece bem como a segurança em
relação ao próprio emprego. Os subitens abordaram questões referentes à
oportunidade de crescimento profissional, treinamentos realizados, frequência
de demissões e as situações em que ocorrem e o incentivo dado pela empresa
para estudar.
A quinta categoria refere-se à integração social na organização, que de
forma geral, busca medir o grau de integração social existente na empresa.
Para tanto, questões como discriminação (social, racial, religiosa, sexual, etc),
relacionamento com colegas e superiores, comprometimento da equipe e
colegas com o trabalho e valorização de ideias e iniciativas foram pertinentes
nos subitens. Já na sexta categoria foi abordado o constitucionalismo, que
considera os direitos do colaborador e o respeito às leis. Nos subitens desta
categoria fez-se menção ao respeito dos direitos do trabalhador por parte da
empresa, liberdade de expressão (oportunidade de expor opiniões), as normas
e regras existentes e o respeito à individualidade (características individuais e
particulares).
A sétima categoria refere-se ao trabalho e o espaço de vida total, que
buscou medir a satisfação do funcionário em relação ao equilíbrio entre a vida
pessoal e a vida no trabalho. Os subitens abordaram questões relacionadas a
influencia do trabalho sobre a vida e/ou rotina familiar, sobre o lazer e aos
horários de trabalho e de descanso.
Na oitava categoria abordou-se a categoria de relevância social do
trabalho na vida, que buscou verificar a satisfação em relação à
responsabilidade social da empresa perante a comunidade, a qualidade de
prestação dos serviços/produtos e ao atendimento a seus colaboradores. Seus
subitens tratam de fatores referentes ao orgulho do trabalho realizado, a
imagem da empresa perante a sociedade, a integração comunitária
(contribuição com a sociedade), a qualidade dos serviços prestados e dos
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produtos oferecidos e por fim, a política de recursos humanos (como a
empresa trata seus funcionários).
Todas as categorias e seus subitens buscaram mensurar a percepção
dos colaboradores e medir seu grau de satisfação com relação aos fatores e
dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho.
Para estratificar estes dados e permitir sua compreensão, foram
utilizados métodos apresentados no item a seguir.
3.5 Tratamento e Analise de Dados
Os dados obtidos na pesquisa foram verificados e classificados através
da tabulação, que para Lakatos e Marconi (2003) é o arranjo dos dados em
tabelas que possibilitam maior agilidade e facilidade ao verificar suas inter-
relações.
“É uma parte do processo técnico de analise estatística, que permite sintetizar os dados de observação, conseguidos pelas diferentes categorias e representa-los graficamente. Dessa forma, poderão ser melhor compreendidos e interpretados mais rapidamente” (LAKATOS e MARCONI, 2003, p.167).
Ainda segundo estes autores, a tabulação pode ser feita a mão e a
máquina, contudo a tabulação mecânica é indicada, pois economiza tempo,
esforço e diminui as margens de erros. A tabulação dos dados obtidos nessa
pesquisa foi realizada através do programa Excel, encontrado no pacote Office
da Microsoft.
Por meio da tabulação dos dados foram extraídas informações como
porcentual e média, utilizadas como base para analise e interpretação dos
elementos abordados no questionário vinculado com a teoria pesquisada.
Os colaboradores foram perguntados sobre a satisfação percebida em
cada variável de analise (fator) de cada categoria (dimensão) presente no
questionário. Como opção dispunham de uma escala de resposta que variavam
de 1 (um) a 5 (cinco), onde um significa muito insatisfeito, dois constitui
insatisfeito, três representa neutralidade, quatro denota satisfação e cinco
significa muito satisfeito.
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Para verificar e analisar os resultados tomou-se como base a
apresentação de cada variável (questão) através do porcentual das respostas
obtidas, na sequencia verificou-se a média da categoria e por fim realizou-se a
analise universal de todas as dimensões através da média geral encontrada,
também foram sugeridas algumas ações de melhoria. Quanto à técnica de
analise de dados utilizou-se a analise de conteúdo, que de acordo com
Richardson (2012, p. 223 apud Berelson, 1954:18) “é uma técnica de pesquisa
para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conjunto manifesto da
comunicação”. Este processo foi aplicado nas oito categorias (dimensões)
averiguadas.
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4 Caracterização da Empresa
A caracterização da empresa Portobello S.A, a seguir, traz informações
sobre o histórico, visão, missão e valores, bem como os canais de distribuição,
produtos e serviços. São apresentados também os Programas de Qualidade e
a Política de Qualidade e Meio Ambiente Portobello. Apresenta-se ainda o
organograma geral da empresa limitado ao nível gerencial e o organograma da
área em que a pesquisa foi realizada, a Qualidade de Produto. As informações
foram pesquisadas no acervo e no site da empresa.
Histórico
O grupo Portobello foi criado em 1944 quando fundou a Usina de Açúcar
Tijucas, USATI S/A, localizada na cidade de São João Batista/SC onde seu
principal objetivo era produção de açúcar branco. Em função de seu sucesso e
grande volume de produção e lucro, a empresa cresceu e expandiu seus
negócios para outras atividades. Entretanto, em meados dos anos 90, com o
aumento da concorrência e a queda na participação do mercado, o grupo
encerrou suas atividades neste ramo.
Apesar de não mais operar no mercado de produção e refinaria de
açúcar, o grupo Portobello atua nos ramos de revestimentos cerâmicos,
argamassas e rejuntes, logística, construção civil e projetos especiais. Seus
objetivos para diversificação do mercado de atuação eram reduzir a
dependência do Governo, atuar em áreas de competitividade internacional e
áreas onde a capacidade de investimento do grupo permitisse posição de
liderança. Assim o ramo cerâmico foi a opção escolhida por apresentar
atrativos de crescimento da demanda interna, disponibilidade de grande
volume de matéria prima na região e localização próxima ao Porto de Itajaí, o
que permitiria fácil acesso ao escoamento da produção para o mercado
internacional.
A nova fase se iniciou em 16 de junho de 1979 com a fabricação de
produtos cerâmicos na Portobello I, primeira fábrica construída no parque fabril
localizado em Tijucas/SC. No mesmo ano foi iniciada a construção da
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Portobello II, que contava com a tecnologia mais moderna existente no
mercado mundial da época. Na sequencia a terceira unidade fabril, Portobello
III, começou a operar e a empresa alcançou a marca de produção de 1 milhão
de m² por mês.
No ano de 1994 foi inaugurado o atual escritório administrativo e houve a
implantação das fábricas de argamassa, peças especiais, terceira queima e
monoporosa, o que permitiu a produção de 1,25 milhão m² por mês e o
emprego de mais de mil colaboradores. Já em 1997 foi instalada a unidade de
Polimento de Porcelanato e no ano 2000 a fábrica de Porcelanato passou a
operar, permitindo a produção dos Porcelanatos Portobello.
Atualmente o parque fabril, considerado dos mais modernos e
competitivos do mercado, atua com dez fábricas numa área construída de
aproximadamente 205 mil m², instaladas em uma área total de 500 mil m².
Possui destaque no mercado internacional por seu layout eficiente, pelos
processos de produção, pelos equipamentos de ultima geração e pelo nível de
automação das maquinas. É considerada a maior indústria de cerâmica da
America Latina concentrada em um mesmo local e líder no mercado nacional.
A seguir no Quadro 13 será apresentada uma breve descrição da
evolução da empresa na linha do tempo.
ANO FATOS RELEVANTES
1979 Inicio da Produção.
1981 Inicio das Exportações.
1984 Lançamento da linha Carga Pesada.
1987 Ampliação do Parque Fabril com Atingimento de Produção de 1 milhão m²/mês.
1991 Produção de Revestimentos Externos (mosaicos).
1992 Comercialização de Revestimentos Italianos / Inicia o Programa Outsourcing.
ANO FATOS RELEVANTES
1994 Conquista da Certificação de Qualidade ISO.
1997 Instalação do Polimento de Porcelanato.
1998 Inicio da Rede de Franquias Portobello Shop.
2000 Inauguração da Fábrica de Porcelanato.
2003 Implantação do Gás Natural como Principal Fonte de Energia.
2005 Atingimento de 60% das vendas com Exportação.
2008 Ingresso ao Novo Mercado da Bovespa / Expansão do Parque Fabril / Atinge a Marca de Cem Lojas Portobello Shop.
2010 Produção de Extra Fino / Forte incremento ao Outsourcing.
2011 Implantação da INKJET (impressora digital) / Marketing Digital Portobello / Lançamentos de Aplicativos para Tablets. Adoção do iPad como Padrão para Equipe.
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ANO FATOS RELEVANTES
2012
Lançamento da Campanha "Até o Básico é Único" / Consolida-se como a Maior Rede de Lojas Especializadas em Revestimentos Cerâmicos do País, com 120 Lojas /Torna-se a Maior Empresa de Revestimentos Cerâmicos da America Latina
2013 Lançamento da Linha Grandes Formatos e Implantação da Fábrica para Produzi-los (60cm x 60cm / 60cm x 120 cm / 120cm x 120cm)
Quadro 14 - Linha do tempo da Portobello S.A. Fonte: Adaptado a partir de informações da Empresa (2014).
Ao analisar a linha do tempo apresentada no Quadro 13, pode-se
observar que a Empresa vem buscando se aperfeiçoar e se consolidar no ramo
em que atua. Integrante do novo mercado da Bovespa, a Portobello S.A possui
seu capital aberto e nos últimos cincos anos mantém um crescimento médio de
20%. Em 2013 ultrapassou a marca de faturamento bruto de R$ 1 bilhão e uma
produção próxima de 30 milhões metros quadrados, o que afirma a sua posição
altamente competitiva. Entretanto para alcançar esta posição de destaque a
empresa investe fortemente em seus produtos, através de design, inovação e
soluções tecnológicas, nos seus processos, com a implantação de programas
de qualidade e responsabilidade ambiental, bem como nos seus funcionários,
parceiros e clientes, valorizando os relacionamentos e criando laços de
respeito e confiança mutua.
Para que seus objetivos sejam alcançados a empresa pauta suas
diretrizes corporativas de acordo com sua Missão, Visão e Valores
organizacionais, os quais são apresentados a seguir.
Missão
“Ajudar a construir um ambiente em que se viva melhor, provendo
produtos e serviços de revestimentos cerâmicos.”
Visão
“Ser reconhecido como líder brasileiro em soluções inovadoras e em
excelência comercial, no segmento de revestimentos cerâmicos e serviços
associados.”
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Valores
“Inovação: Somos uma empresa sintonizada com as tendências do
mercado. Nosso portfólio, de alta qualidade e avançado design, garante a
clientes e consumidores soluções atuais e personalizadas.”
“Qualidade: Priorizamos os princípios da qualidade total em nossas
atividades. Seguimos a prática de melhorias continuas visando alcançar nossos
objetivos em tempo, inovação e custos.”
“Integridade: Somos uma empresa reconhecida pela ética com que
conduzimos os nossos negócios, pela integridade de nossos profissionais, pelo
relacionamento duradouro com nossos clientes, consumidores e fornecedores
e pelo cumprimento de nossas obrigações sociais.”
“Lucratividade: A rentabilidade é a medida do nosso desempenho. o
lucro garante a remuneração dos acionistas, o desenvolvimento da empresa e
o bem estar dos profissionais que nela trabalham.”
“Internacionalidade: Estamos competitivamente inseridos no mercado
internacional, através de parceiros, intercambio tecnológico, importação e
exportação. Tradição, credibilidade e reconhecimento caracterizam o nosso
relacionamento com o mercado.”
“Cliente / Consumidor: Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de
nossos clientes e consumidores. Ouvi-los, atender às suas expectativas e
reunir os recursos para encanta-los são metas permanentes de nossa
empresa.”
Assim a Portobello baseia suas crenças acreditando que o ambiente em
que vive é a essência do seu negócio, que o design pode transformar
ambientes e emocionar pessoas. Possui o compromisso de inovar sempre,
criando e distribuindo produtos e serviços adequados para um número cada
vez maior de pessoas. Tem o dever de preservar e valorizar as relações
humanas e acredita na evolução da gestão, dos processos e da tecnologia com
simplicidade, qualidade e harmonia com o meio ambiente.
A marca Portobello busca criar e distribuir produtos com design arrojado
e serviços contemporâneos de revestimentos para pessoas e empresas que
estão em busca da viabilização de sonhos e projetos com originalidade,
qualidade e preço justo.
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Canais de Distribuição, Produtos e Serviços
A gestão estratégica e a experiência internacional na comercialização
dos seus produtos permite conquistar cada vez mais clientes e parceiros. A
empresa atende o mercado interno e 65 países dos cinco continentes através
dos seus canais de venda, que são:
Revendas multimarcas: são os revendedores de materiais de
construção multimarcas. A Portobello dispõe no interior das lojas de
área especial com espaço personalizado e ambientes revestidos de
seus produtos. Os principais clientes são pessoas físicas ou jurídicas
que realizam obras de pequeno porte.
Portobello Shop: é única rede de lojas especializadas em
revestimentos cerâmicos do Brasil. É parte integrante do grupo
Portobello S.A e traz para o mercado o conceito de uma linha
exclusiva de produtos além de oferecer serviços que auxiliam na
decisão e no desenvolvimento da obra.
Engenharia: é o canal destinado para venda de grandes volumes e
soluções em revestimentos cerâmicos para prédios residenciais e
comerciais de grande porte. Os principais clientes são empresas do
setor da construção civil e grandes consumidores que possuem a seu
dispor uma equipe composta principalmente por engenheiros e
arquitetos.
Exportação: é o canal destinado ao mercado internacional, por meio
do qual a empresa exporta para mais de 65 países. A venda ocorre
por intermédio de representantes internos e autônomos e
distribuidores exclusivos.
Os canais de distribuição são os meios pelos quais são distribuídos os
produtos e serviços que a Portobello oferece. O portfólio é imenso e integra
mais de 120 linhas de produtos, os quais são distintos de acordo com a
finalidade, matéria prima, tipologias, formatos, cores e acessórios. Os serviços
oferecem soluções em revestimentos cerâmicos, como consultoria de
engenheiros e arquitetos, além de garantir Assistência Técnica em produto e
mão de obra.
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A busca pela Qualidade
Com o intuito de oferecer os melhores produtos e serviços ao mercado
que atende, a empresa busca a qualidade de forma continua e para isto
implantou programas e ações que auxiliam no atingimento destes objetivos. A
saber:
Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001/2000 – sistema de gestão
que visa à satisfação dos clientes, mediante analise de indicadores de
desempenho e melhoria continua dos processos.
Preocupação Ambiental - a partir de 2003 a empresa passou a utilizar o
gás natural como principal fonte de energia. A existência de duas Estações de
Tratamento de Efluentes aliadas ao empenho da empresa em obter a
certificação da ISO 14001 garante o comprometimento com o desenvolvimento
autossustentável.
Reciclagem de Lixo – processo de coleta seletiva de lixo. Deve ser um
compromisso de todos.
Set-up – é o sistema de troca rápida adotado na área fabril da
Portobello, cujo objetivo é agilizar a produção de pequenos lotes e oferecer um
maior numero de produtos ao cliente.
Política da Qualidade e Meio Ambiente Portobello – está diretamente
ligada à responsabilidade social e se baseia nos seguintes pilares:
“Colaboradores: utilizar sistemas de gestão integrados que busquem
o aperfeiçoamento, a qualificação e a capacitação continua dos
colaboradores nas atividades rotineiras e o desenvolvimento de
novas habilidades, alem de envolvimento de todos na melhoria
continua e consciência ambiental.”
“Padrões: garantir os padrões de qualidade e de atendimento das
necessidades dos clientes através dos Sistemas de Gestão da
Qualidade e Meio Ambiente.”
“Parceiros: buscar parceiros estimulados a utilizar as mesmas
práticas ambientais e de qualidade utilizadas nos sistemas de Gestão
da Qualidade e Meio Ambiente, ao mesmo tempo em que ofereçam
produtos e serviços viáveis a empresa.”
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“Meio Ambiente: visar o desenvolvimento sustentável e minimizar os
impactos das atividades industriais através da prevenção da
poluição, educação ambiental, uso racional dos recursos naturais,
atendimento à legislação ambiental e seus requisitos aplicáveis.”
“Clientes: satisfazer os clientes através do atendimento das suas
necessidades, oferecendo produtos e serviços que atendam e
superem suas expectativas.”
“Melhoria Contínua: buscar a conscientização e o comprometimento
dos colaboradores e parceiros com a melhoria contínua dos Sistemas
de Gestão da Qualidade e Meio Ambiente.”
Com o desenvolvimento de programas e ações que visam o progresso
de forma sustentável e contínua com base na qualidade total, a empresa
estabelece suas diretrizes em busca dos objetivos organizacionais. Entretanto
possui consciência de que para alcançar sucesso em suas empreitadas
depende (e muito) das pessoas envolvidas com a organização, e neste sentido,
persegue também a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho, investindo em
seu capital intelectual e buscando formar uma grande equipe com os melhores
profissionais.
Estrutura Organizacional
A Portobello S.A conta com um quadro de mais de dois mil e seiscentos
funcionários. Está organizada em uma estrutura composta por uma presidência
- representante dos acionistas do grupo, por um corpo de diretores, uma
estrutura gerencial e uma estrutura operacional, composta por analistas,
técnicos, operadores, engenheiros, técnicos, inspetores, assistentes, auxiliares,
etc.
O organograma apresentado na Figura 5, a seguir, contempla a
estrutura organizacional até o nível de gerencia, no intuito de expor o corpo
estratégico da empresa.
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Figura 5 - Organograma da Portobello S.A até o Nível Gerencial. Fonte: Acervo da empresa (2013).
O presente estudo foi realizado área de Qualidade de Produto, que
abrange os setores de Assistência Técnica (AT) e Controle de Qualidade de
Produto Acabado (CQPA), desta forma, na Figura 06 a seguir, é exposto o
organograma da área.
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Figura 6 - Organograma da área de Qualidade de Produto Fonte: Criado pela autora a partir das informações cedidas pela empresa (2014).
A área de Qualidade de Produto é composta por 58 (cinquenta e oito)
colaboradores distribuídos nos cargos de acordo com o Quadro 14, que segue
abaixo:
Setor Cargo Número de Funcionários
Assistência Técnica Gerente 01
Analista de Assistência Técnica 05
Assistente Administrativo 05
Auxiliar Administrativo 01
Estagiária 01
CQPA Coordenador 01
Estagiária 01
Auxiliar Administrativo 01
Facilitadores 04
Inspetores CQPA 38
Quadro 15 - Quadro de Funcionários da área de Qualidade de Produto Fonte: Pesquisa realizada no período de Setembro/2014.
Em resumo, a equipe de Qualidade de Produto é responsável pelo
ultimo contato do produto dentro da fábrica e o primeiro contato do produto
defeituoso no mercado. No Controle de Qualidade do Produto Acabado
(CQPA) os facilitadores e inspetores são responsáveis por inspecionar os
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produtos acabados e verificarem a qualidade do mesmo. Se os produtos
estiverem de acordo com as normas exigidas e não apresentarem problemas
aparentes, são liberados, caso contrário, são reprovados e enviados para
analise do tipo de defeito e posterior correção. Já a equipe de Assistência
Técnica (AT), através dos analistas, é responsável por analisar e avaliar os
defeitos reclamados pelo mercado, os quais não foram bloqueados pelo CQPA,
e caso as reclamações sejam procedentes indeniza-se o cliente.
A área de Qualidade de Produto é destinada a verificar e controlar a
qualidade dos produtos fabricados bem como atender o cliente da maneira
mais eficiente possível, assim, para que possam ter um bom desempenho é
necessário que as pessoas que ali atuam tenham qualidade de vida no
trabalho. Neste sentido, no capitulo a seguir serão apresentados os resultados
da pesquisa realizada para medir a satisfação dos funcionários em relação à
QVT.
86
5 Analise dos Resultados
A análise dos resultados mostra o retrato da pesquisa realizada.
Apresenta primeiramente o perfil dos colaboradores, em seguida os índices
porcentuais obtidos em cada fator e os indicadores (médias) de cada categoria.
Na sequencia são analisadas as médias gerais das dimensões da Qualidade
de Vida no Trabalho, além de serem apresentadas algumas sugestões para
melhoria dos indicadores.
5.1 Perfil dos Colaboradores
A identificação do perfil dos colaboradores pesquisados é apresentada
conforme os dados obtidos.
No Gráfico 1, a seguir, são apresentados os gêneros.
Gráfico 1 - Gênero
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme apresenta o Gráfico 1, 50% são do sexo masculino e 50% do
sexo feminino, que por coincidência, refletem um equilíbrio perfeito.
87
De acordo com Gráfico 2, a seguir, apresenta-se a Idade.
Gráfico 2 - Idade
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com o Gráfico 2, 24% possuem idade entre 18 e 25 anos,
32% tem entre 26 e 32 anos, 24% possuem entre 33 e 40 anos, 18% estão
entre 41 e 50 anos e apenas 2% apresentam idade superior a 50 anos.
O Gráfico 3, a seguir, apresenta o estado civil.
Gráfico 3 – Estado Civil
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
88
Em relação ao estado civil, conforme o Gráfico 3, há uma composição
dos seguintes porcentuais: 37% são casados, 41% são solteiros, 2% são
divorciados e 20% são amasiados.
A seguir, no Gráfico 4, é apresentada a escolaridade.
Gráfico 4 - Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em concordância com o Gráfico 4, a escolaridade do grupo é
representada da seguinte forma: 2% possuem apenas o ensino fundamental,
41% possuem o ensino médio, 26% possuem o ensino superior completo, 18%
possuem o ensino superior incompleto e 13% não identificaram seu grau de
instrução.
89
O Gráfico 5, a seguir, representa a renda familiar.
Gráfico 5 – Renda Familiar
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Em relação à renda familiar dos funcionários, de acordo com o Gráfico 5,
foram colhidas a seguintes informações: 2% têm renda de até 1.356,00 reais,
54% têm renda entre 1.357,00 e 3.390,00 reais, 33% têm renda entre 3.391,00
e 6.780,00 reais e 11% possuem renda acima de 6.781,00 reais.
Por fim, o Gráfico 6 a seguir, representa o tempo em que os
colaboradores estão na empresa.
Gráfico 6 – Tempo de Empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
90
Quanto ao tempo de emprego na empresa, conforme o Gráfico 6, 17%
possuem menos de um ano de casa, 56% possuem entre 1 e 5 anos, 12%
possuem entre 6 e 10 anos, 5% possuem entre 11 e 15 anos, 5% possuem
entre 16 e 20 anos e outros 5% possuem acima de vinte anos de casa.
Desta forma é possível perceber que existe um equilíbrio em relação ao
gênero, pois metade pertence ao sexo masculino e a outra metade ao sexo
feminino. É possível perceber também que a maioria pesquisada possui idade
entre 26 e 32 anos, são casados ou amasiados, possuem o ensino médio,
recebem uma renda familiar entre 1.357,00 e 3.390,00 reais e possuem entre 1
e 5 anos de tempo de emprego.
5.2 Grau de Satisfação dos Colaboradores em Relação à QVT
A seguir apresentam-se os dados obtidos e mensurados de acordo com
o grau de satisfação dos colaboradores da área de Qualidade de Produto da
empresa Portobello S/A em relação à QVT.
5.2.1 Compensação Justa e Adequada
A primeira categoria pesquisada aborda a Compensação Justa e
Adequada e suas variáveis medem: a justiça na compensação, a equidade
interna e externa (salários compatíveis dentro e fora da organização, a
participação nos resultados e por fim a percepção quanto aos benefícios
recebidos.
Na Tabela 1, a seguir, é apresentada a primeira variável de analise que
perguntou ao colaborador sobre a satisfação em relação à remuneração
(salário) recebida:
Tabela 1 - Justiça na Compensação (B.1.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 2 3,7
2 19 35,2
3 17 31,5
4 16 29,6
Total 54 100,0
91
De acordo com os dados obtidos na Tabela 1 é possível afirma que
38,9% dos funcionários estão com tendência para insatisfação, 31,5% se
mantém com neutralidade e 29,6% estão satisfeitos. Apesar de haver um
equilíbrio, a maioria dos colaboradores está insatisfeita neste quesito.
A Tabela 2 ilustra a segunda variável proposta que busca mensurar a
equidade interna na empresa (comparação com o salário de colegas na mesma
função), que segue abaixo:
Tabela 2 - Equidade Interna (B.1.2) Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 2 mostra uma tendência positiva em relação a este quesito,
com percentuais de 40,7% de neutralidade e 31,5% para satisfação, isto
significa que os funcionários percebem igualdade entre os salários praticados
na área.
A terceira variável compõe a percepção dos funcionários em relação à
equidade externa, ou seja, a comparação dos salários recebidos na empresa
com os salários que são praticados no mercado. Os resultados seguem
conforme demonstra a Tabela 3, a seguir:
Tabela 3 - Equidade Externa (B.1.3) Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 3, revela-se neutralidade em relação a este
quesito com 46,3%, entretanto, há valores negativos, com 29,6% das respostas
direcionadas a insatisfação.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 6 11,1
2 9 16,7
3 22 40,7
4 14 25,9
5 3 5,6
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 2 3,7
2 14 25,9
3 25 46,3
4 13 24,1
Total 54 100,0
92
A variável quatro buscou medir a satisfação dos funcionários em relação
às recompensas e participação dos resultados. A Tabela 4 a seguir demonstra
os resultados obtidos:
Tabela 4 - Partilha dos Ganhos de Produtividade (B.1.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme ilustra a Tabela 4, pode-se observar que existe uma grande
tendência para satisfação, com índice de 81,5% considerando-se a soma de
respostas a partir da neutralidade (3), o que configura um bom desempenho
para este fator.
Na ultima variável desta categoria buscou-se mensurar a satisfação dos
colaboradores em relação aos benefícios concedidos pela empresa e os
resultados podem ser observados na Tabela 5, a seguir:
Tabela 5 - Benefícios Extras (B.1.4) Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Observa-se na Tabela 5 que 40,8% dos pesquisados tendem para
satisfação no quesito, enquanto 24,1% são indiferentes e 35,2% estão
insatisfeitos.
Todas as variáveis de analise citadas acima configuram os indicadores
que medem a categoria Compensação Justa e Adequada. O Gráfico 7 é
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 4 7,4
2 6 11,1
3 22 40,7
4 18 33,3
5 4 7,4
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 6 11,1
2 13 24,1
3 13 24,1
4 15 27,8
5 7 13,0
Total 54 100,0
93
composto pela média de cada variável de análise junto a média geral da
categoria e apresenta os resultados a seguir:
Gráfico 7 - Compensação Justa e Adequada Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Ao analisar o Gráfico 7 observa-se que as questões que tratam do
salário em si (justiça na compensação, equidade interna e externa) revelam
maior insatisfação com médias abaixo de 3, e neste sentido, a média com
menor desempenho foi em relação a insatisfação com o salário recebido,
alcançando apenas 2,87.
Entretanto, para os quesitos que se relacionam à participação de
resultados e benefícios extras verifica-se uma tendência para satisfação, onde
as médias foram de 3,22 e 3,07 respectivamente. A média geral obtida nesta
dimensão foi de 3,01, o que representa um meio termo em vista da escala de
respostas (de 1 a 5).
94
5.2.2 Condições de Trabalho
As Condições de Trabalho representam a segunda categoria
reconhecida no modelo de Walton e abarca fatores referentes ao ambiente
organizacional e às condições que ele oferece. Em suas variáveis de analise foi
proposto investigar a satisfação dos funcionários em relação à jornada e
quantidade de trabalho, o uso de tecnologias e equipamentos pertinentes à
atividade, salubridade (ausência de riscos), segurança do ambiente e do
individuo e fadiga.
Na Tabela 6, a seguir, é apresentado o porcentual gerado pela
percepção dos colaboradores em função da jornada de trabalho semanal, ou
seja, a quantidade de horas trabalhadas na semana.
Tabela 6 - Jornada de Trabalho (B.2.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme a Tabela 6 existe uma notável tendência positiva, pois 46,3%
dos funcionários estão satisfeitos e 31,5% estão muito satisfeitos em relação a
este quesito. Desta forma pode-se afirmar que estão satisfeitos com a carga
horária realizada.
Em relação à carga ou quantidade de trabalho recebido, na Tabela 7 a
seguir, podem-se observar resultados:
Tabela 7 - Quantidade de Trabalho (B.2.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 2 3,7
3 9 16,7
4 25 46,3
5 17 31,5
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 7 13,0
3 14 25,9
4 27 50,0
5 6 11,1
Total 54 100,0
95
De acordo com a Tabela 7 pode-se verificar que também existe uma
tendência muito positiva visto que 61,1% estão satisfeitos e 25,9% se
mantiveram neutros, enquanto apenas 13% se dizem insatisfeitos.
No terceiro item desta categoria foi perguntado aos colaboradores sobre
a satisfação entendida em relação ao uso de tecnologias e equipamentos
pertinentes à função. Apresentam-se a seguir na Tabela 8 os resultados:
Tabela 8 - Uso de Tecnologias (B.2.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Nota-se na Tabela 8 que 38,9% dos colaboradores estão satisfeitos,
33,3% mantiveram-se neutros e os outros 27,8% apresentaram insatisfação.
Apesar de um porcentual negativo, representado por 15 dos 54 pesquisados,
pode-se dizer que há maior tendência positiva nesta variável de análise.
A Tabela 9 apresenta o resultado da percepção dos colaboradores em
função da salubridade (ausência de riscos excessivos no ambiente e condições
de trabalho) e os resultados podem ser vistos a seguir:
Tabela 9 - Salubridade (B.2.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 9 verifica-se que 38,9% dos colaboradores
estão insatisfeitos com a exposição sofrida durante a jornada de trabalho e
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 2 3,7
2 13 24,1
3 18 33,3
4 19 35,2
5 2 3,7
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 10 18,5
2 11 20,4
3 19 35,2
4 11 20,4
5 3 5,6
Total 54 100,0
96
outros 35,2% colocaram-se neutros nesta questão. Apenas 25,9% mostraram-
se satisfeitos.
No item seguinte do questionário os pesquisados foram perguntados
sobre a satisfação referente aos equipamentos de proteção individual e
coletivos fornecidos pela empresa. Na Tabela 10 a seguir é apresentado o
resultado:
Tabela 10 - Equipamentos de Proteção (ambiente seguro) (B.2.5)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme demonstra a Tabela 10 é possível perceber que existe grande
positividade neste quesito, pois 40,7% demonstram estarem satisfeitos e 35,2%
muito satisfeitos, enquanto 18,5% ficaram neutros e apenas 5,6% insatisfeitos.
A Tabela 11, a seguir, expressa a percepção dos funcionários com
relação ao cansaço físico que o trabalho lhes causa.
Tabela 11 - Fadiga (B.2.6)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Verifica-se na Tabela 11 que também existe muita positividade neste
fator e que apenas 20,4% dos entrevistados demonstraram insatisfação.
O Gráfico 8, a seguir, apresenta a média obtida em cada variável de
análise da dimensão Condições de Trabalho e também a média geral da
categoria.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 3 5,6
3 10 18,5
4 22 40,7
5 19 35,2
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 2 3,7
2 9 16,7
3 23 42,6
4 17 31,5
5 3 5,6
Total 54 100,0
97
Gráfico 8 - Condições de Trabalho Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme propõe o Gráfico 8, de forma geral, há uma positividade em
relação a esta categoria, apesar de o ambiente fabril ser um tanto
desconfortável, em função dos ruídos, poeira e outros agentes, pode-se dizer
que não há insatisfação.
A variável de análise que obteve a melhor média, 4,06, foi em relação
aos equipamentos de proteção individual e coletivo. Já o índice que apresentou
menor desempenho está relacionado à salubridade do ambiente e das
condições de trabalho, com média de apenas 2,74. A média geral obtida foi de
3,45, o que pode ser considerado um bom desempenho na escala avaliada,
apesar do baixo resultado em determinado fator.
98
5.2.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades
A terceira categoria estudada representa as oportunidades que o
colaborador possui de utilizar e desenvolver suas capacidades, habilidades e
aptidões profissionais em seu dia-a-dia. Neste sentido a seguir apresentam-se
os resultados colhidos em relação aos fatores que compõe esta dimensão da
QVT.
A primeira questão avaliada refere-se à autonomia, que diz respeito à
oportunidade de tomar decisões nas tarefas pertinentes ao cargo, programar e
executar seu trabalho da forma que julgar mais conveniente. A Tabela 12,
seguir, representa o porcentual alcançado neste item:
Tabela 12 - Autonomia (B.3.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Como se pode observar na Tabela 12 o resultado é muito positivo e
caracteriza satisfação, pois 61,1% se enquadram nesta estimativa contra
apenas 7,4% que se disseram insatisfeitos. Ainda 31,5% se mantiveram
indiferentes.
Em relação à importância e o significado que o trabalho representa para
si, na Tabela 13 a seguir, verifica-se também um resultado muito positivo.
Tabela 13 - Importância do Trabalho (B.3.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 3 5,6
3 17 31,5
4 20 37,0
5 13 24,1
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 4 7,4
3 16 29,6
4 23 42,6
5 10 18,5
Total 54 100,0
99
É possível constatar este resultado positivo ao observar que na Tabela
13, onde também 61,1% dos colaboradores se disseram satisfeitos, enquanto
apenas 9,3% se mostraram insatisfeito com a importância e significado do seu
trabalho, enquanto 29,6% se mantiveram indiferentes.
A Tabela 14, na sequência, exibe os resultados alcançados em relação à
poli Valencia que o trabalho proporciona, ou seja, a oportunidade de
desempenhar diversas tarefas e trabalhos utilizando suas capacidades
profissionais no cumprimento das funções.
Tabela 14 - Qualidades Múltiplas (Poli Valência) (B.3.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 14 a satisfação é claramente perceptível e
caracteriza muita positividade, pois 48,1% se disseram satisfeitos e 18,5%
muito satisfeitos.
Na questão seguinte foi perguntado ao colaborador sobre sua satisfação
em relação à avaliação de desempenho, no sentido de obter retorno referente
ao seu trabalho e ter conhecimento do quão bom ou ruim está. A Tabela 15 a
seguir demonstra o resultado.
Tabela 15 - Avaliação de Desempenho (B.3.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 8 14,8
3 10 18,5
4 26 48,1
5 10 18,5
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 4 7,4
2 6 11,1
3 23 42,6
4 18 33,3
5 3 5,6
Total 54 100,0
100
Conforme apresenta a Tabela 15 pode-se observar forte neutralidade
neste item, o que caracteriza 42,6% das respostas, enquanto 18,5% estão
insatisfeitos e 38,9% se dizem satisfeitos.
Na variável que confere responsabilidade ao trabalhador em relação as
suas atividades a Tabela 16, a seguir, expressa os resultados obtidos.
Tabela 16 - Autocontrole Relativo (responsabilidade) (B.3.5)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Verifica-se na Tabela 16 que novamente houve um resultado positivo
representado por 66,7% de satisfação, 24,1% de neutralidade e apenas 7,4%
de insatisfação.
No Gráfico 9, a seguir, são apresentadas as médias adquiridas em cada
variável de analise verificada e a média geral da categoria Uso e
Desenvolvimento de Capacidades.
Gráfico 9 - Uso e Desenvolvimento de Capacidades
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 4 7,4
3 13 24,1
4 25 46,3
5 12 22,2
Total 54 100,0
101
É possível observar no Gráfico 9 que esta categoria apresentou de
maneira geral resultados muitos positivos, onde todas as médias ficaram acima
de 3, ou seja, acima da neutralidade com tendência direcionada para
satisfação. A média geral da categoria apresentou pontuação de 3,63.
A variável de analise que obteve a maior média, 3,83, diz respeito à
responsabilidade conferida ao colaborador em relação ao seu trabalho, isto
quer dizer que a grande maioria sente-se responsável pelo trabalho que
executa e pelos resultados que proporcionam, assumindo um autocontrole
relativo elevado. Já a menor média foi de 3,19 e refere-se à avaliação de
desempenho ou feedback do quão bom ou ruim está o desenvolvimento de
suas tarefas, assim os colaboradores se mostraram menos satisfeitos neste
quesito.
5.2.4 Oportunidade de Crescimento e Segurança
A dimensão da QVT que observa a Oportunidade de Crescimento e
Segurança refere-se às possibilidades de ascensão profissional, através da
possibilidade de carreira, ao desenvolvimento e crescimento pessoal por meio
de capacitação e educação continuada e segurança no emprego, que confere
certa estabilidade no cargo ocupado. Neste sentido, a seguir apresentam-se os
resultados obtidos nos fatores investigados nesta categoria.
A Tabela 17, a seguir, apresenta a percepção dos colaboradores em
função da possibilidade de carreira e crescimento profissional.
Tabela 17 - Possibilidade de Carreira (B.4.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 17 pode-se verificar que 38,9% dos
pesquisados se mantêm neutros e outros 33,4% se dizem satisfeitos com as
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 5 9,3
2 10 18,5
3 21 38,9
4 13 24,1
5 5 9,3
Total 54 100,0
102
oportunidades recebidas. Entretanto, 27,8% se dizem insatisfeitos neste
quesito.
A questão seguinte tratou de perguntar sobre a satisfação percebida em
relação aos treinamentos realizados. Na tabela 18 a seguir, verificam-se os
resultados conseguidos.
Tabela 18 - Possibilidade de Crescimento Pessoal (capacitação) (B.4.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme mostra a Tabela 18 pode-se ver que os colaboradores estão
satisfeitos com o programa de treinamentos e capacitação oferecidos pela
empresa, com resultado positivo de 48,2%.
O assunto abordado no item seguinte foi a segurança no emprego, no
qual os funcionários foram perguntados sobre como se sentem em relação à
frequência de demissões ocorridas na empresa. Na Tabela 19, que se
apresenta a seguir, podem-se verificar os resultados.
Tabela 19 - Segurança no emprego (B.4.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 19 apresenta um resultado positivo neste quesito com 50% de
satisfação dos funcionários pesquisados contra apenas 5,6% de insatisfação e
ainda 44.4% de indiferença. O que significa que metade da população
pesquisada se sente segura e estável no emprego.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 9 16,7
3 18 33,3
4 15 27,8
5 11 20,4
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 3 5,6
3 24 44,4
4 20 37,0
5 7 13,0
Total 54 100,0
103
No ultimo quesito sugerido para essa categoria foi perguntado sobre a
satisfação em relação ao incentivo que a empresa oferece para estudar. A
Tabela 20 a seguir expõe os resultados.
Tabela 20 - Possibilidade de Crescimento Pessoal (incentivo aos estudos) (B.4.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Na Tabela 20 pode-se observar um resultado dividido, onde 33,4%
demonstram insatisfação, 24,1% se mostram indiferentes e os outros 42,6% se
dizem satisfeitos. Assim, apesar desta divisão a maioria ainda considera-se
satisfeita neste item.
O Gráfico 10 a seguir apresenta as médias obtidas em cada variável de
análise e também a média geral da dimensão Oportunidade de Crescimento e
Segurança.
Gráfico 10 - Oportunidade de Crescimento e Segurança
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 7 13,0
2 11 20,4
3 13 24,1
4 13 24,1
5 10 18,5
Total 54 100,0
104
Pode-se observar no Gráfico 10 que a quarta categoria analisada
apresentou um resultado positivo, com média de 3,31, acima do que se
considera neutro (3).
Destaca-se a variável que ponderou a segurança no emprego com a
maior média, de 3,57, o que caracteriza tendência de satisfação para este item.
A média obtida é provável reflexo das políticas de gestão de pessoas adotadas,
em que a demissão ocorre em casos extremamente necessários, pois não
caracteriza práticas da empresa.
Apesar de ter um resultado considerado ainda positivo, com média de
3,15, o item que abordou a percepção em relação ao incentivo aos estudos foi
o que obteve a menor média.
5.2.5 Integração Social na Organização
A categoria que se refere à Integração Social na Organização buscou
verificar o grau de integração existente entre o individuo e seus colegas,
chefias e organização e para isto avaliou questões como a discriminação
social, caracterizada pela ausência de preconceitos, os relacionamentos
existentes entre o colaborador, colegas e chefias, senso comunitário da equipe
e valorização pessoal.
A primeira questão buscou mensurar o grau de satisfação dos
colaboradores em relação à ausência de preconceitos e discriminação de
qualquer tipo (social, racial, religiosa, sexual, etc.). Na Tabela 21 apresentam-
se os resultados obtidos.
Tabela 21 - Ausência de Preconceitos (B.5.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 3 5,6
3 7 13,0
4 18 33,3
5 25 46,3
Total 54 100,0
105
É nítido o alto grau de satisfação apresentado em relação a este quesito
na Tabela 21, o que configura que 79,6% dos funcionários pesquisados não
sofrem preconceitos e discriminação, revelando uma tendência para muita
satisfação, enquanto 13% se mantêm neutros e apenas 7,5% se dizem
insatisfeitos.
A Tabela 22, a seguir, expõe os resultados obtidos em relação ao
relacionamento com os colegas e com as chefias.
Tabela 22 - Relacionamento (B.5.2) Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Novamente é explicito o alto grau de satisfação, pois de acordo com a
Tabela 22, 42,6% dos funcionários se dizem satisfeitos e 46,3% muito
satisfeitos, enquanto que apenas 7,4% se mantêm neutros e 3,7% apresentam
insatisfação.
O senso comunitário em relação ao auxilio recíproco, ao trabalho em
equipe e o comprometimento da mesma com o trabalho, foi tratado no item
seguinte e seus resultados são apresentados a seguir na Tabela 23.
Tabela 23: Senso Comunitário (trabalho em equipe) (B.5.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 23 é possível verificar um resultado
elevadíssimo para o quesito, pois 81,5% dos pesquisados estão satisfeito e
18,5% são indiferentes.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 2 3,7
3 4 7,4
4 23 42,6
5 25 46,3
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
3 10 18,5
4 30 55,6
5 14 25,9
Total 54 100,0
106
O ultimo fator abordado na categoria tratou de investigar o quanto o
colaborador está satisfeito com a valorização de suas ideias e iniciativas no
trabalho. Conforme a Tabela 24 os resultados são apresentados a seguir.
Tabela 24 - Valorização (B.5.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Percebe-se na Tabela 24 que os funcionários em sua maioria
demonstram satisfação, revelando um índice de 57,4%. Em contrapartida
14,8% dos pesquisados ainda demonstram insatisfação.
O Gráfico 11 apresenta as médias obtidas em cada variável de análise,
bem como a média geral da dimensão Integração Social na Empresa.
Gráfico 11 - Integração Social na Empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme mostra o Gráfico 11 pode-se constatar que até o momento foi
a categoria que recebeu o melhor desempenho, distinta por uma média geral
de 4,03, o que caracteriza tendência de muita satisfação. O fator que
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 8 14,8
3 15 27,8
4 23 42,6
5 8 14,8
Total 54 100,0
107
apresentou o melhor desempenho, com média de 4,31 é relativo ao
relacionamento entre colegas e chefias.
5.2.6 Constitucionalismo
O Constitucionalismo buscar verificar o grau de satisfação dos
colaboradores em relação ao cumprimento dos direitos do trabalhador por parte
da empresa e como fatores que auxiliam nesta percepção estão os direitos
trabalhistas em acordo com a legislação vigente, a liberdade de expressão, as
normas e rotinas do trabalho e o respeito a privacidade pessoal e as
individualidades.
Neste ínterim a primeira questão abordada na categoria perguntou aos
colaboradores sobre a satisfação em relação ao respeito aos direitos do
trabalhador e na Tabela 25, a seguir, os resultados são apresentados.
Tabela 25 - Direitos Trabalhistas (B.6.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Como se pode observar na Tabela 25 existe uma tendência positiva,
com 53,7% de satisfação. Do total de pesquisados ainda 25,9% se mantêm
indiferentes e 20,4% se dizem insatisfeitos.
Quanto à liberdade de expressão, a Tabela 26 a seguir mostra os
resultados obtidos em relação à satisfação do colaborador em poder expressar
suas opiniões.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 11 20,4
3 14 25,9
4 19 35,2
5 10 18,5
Total 54 100,0
108
Tabela 26 - Liberdade de Expressão (B.6.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com o exposto na Tabela 26 é possível verificar que
novamente existe uma tendência positiva caracteriza por 66,7% de satisfação
neste quesito, o que significa que os funcionários se sentem seguros em expor
suas opiniões sem medos de represálias ou retaliações.
Em relação aos direitos e deveres do trabalhador configurados pelo grau
de satisfação com as normas e regras propostas no ambiente organizacional, a
Tabela 27 a seguir apresenta os resultados obtidos.
Tabela 27 - Direitos e Deveres (B.6.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
É possível verificar na Tabela 27 que os funcionários estão satisfeitos
com as normas e regras impostas no trabalho. Esta positividade é
caracterizada com um índice de 66,6% de satisfação.
No que se refere à privacidade pessoal e o respeito à individualidade e
particularidades de cada um, a Tabela 28 a seguir, aponta os resultados.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 5 9,3
3 12 22,2
4 25 46,3
5 11 20,4
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 2 3,7
2 2 3,7
3 14 25,9
4 26 48,1
5 10 18,5
Total 54 100,0
109
Tabela 28 - Privacidade Pessoal (B.6.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme exposto na Tabela 28, a tendência para positividade se
mantém apresentando um índice de 70,3% de satisfação neste fator, o que
representa que as pessoas se sentem respeitadas tanto pela empresa quanto
pelos colegas.
Na sequencia são apresentadas no Gráfico 12 as médias obtidas em
relação às variáveis de análise e a média geral desta dimensão, que
basicamente procurou verificar o grau de satisfação relacionado aos direitos
constitucionais do trabalhador.
Gráfico 12 - Constitucionalismo
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme se pode observar no Gráfico 12 as variáveis apresentaram
médias acima da neutralidade com tendências para satisfação. A média geral
da categoria apresentou um indicador de 3,71 e de fato o item que obteve a
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 2 3,7
3 13 24,1
4 26 48,1
5 12 22,2
Total 54 100,0
110
melhor média, com 3,85, foi o que verificou o grau satisfação em virtude do
respeito à privacidade e individualidade de cada um.
O alto nível de desempenho positivo desta categoria provavelmente é
reflexo das ações que a empresa pratica. Possui um código de ética e conduta,
que entre outras informações, trata de maneira expressiva que a Portobello é
contra qualquer tipo de discriminação ou preconceito, que valoriza o respeito
mutuo e os bons relacionamentos entre seus funcionários, parceiros e clientes.
5.2.7 O Trabalho e o Espaço de Vida Total
A sétima categoria do modelo proposto por Walton é o Trabalho e o
Espaço de Vida Total e seu principal objetivo é verificar o equilíbrio existente
entre o trabalho e a vida do individuo. Para isto investiga fatores como o papel
balanceado entre o trabalho e a vida pessoal com tempo para família, para o
lazer e a estabilidade de horários. A seguir são expostos os resultados obtidos
em cada variável.
A Tabela 29, a seguir, compõe o resultado obtido sobre quando foram
perguntados a respeitos da satisfação com a influência do trabalho sobre sua
vida/rotina familiar.
Tabela 29 - Papel Balanceado no Trabalho (tempo para família) (B.7.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
É possível observar na Tabela 29 que a maioria se manteve com
neutralidade, alcançando um índice de 42,6%, entretanto há uma tendência
muito positiva com 38,9% de satisfação e 7,4% de muita satisfação, o que
permite pressupor que os funcionários não veem interferência do trabalho e
suas rotinas familiares.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 5 9,3
3 23 42,6
4 21 38,9
5 4 7,4
Total 54 100,0
111
Na questão seguinte buscou-se verificar o quanto o colaborador está
satisfeito com a influência do trabalho sobre a possibilidade de lazer. Na Tabela
30 a seguir verificam-se os resultados.
Tabela 30 - Papel Balanceado no Trabalho (tempo para lazer) (B.7.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 30 pode-se observar que novamente a maioria
se manteve neutra, com 44,4% e novamente com tendência positiva, com
índices de 27,8% de satisfação e 9,3% de muita satisfação. O que se leva a
crer que não há interferência do trabalho nas possibilidades de lazer do
funcionário.
Na ultima questão relacionada a esta categoria foi questionado sobre a
satisfação com os horários de trabalho e descanso. A Tabela 31 apresenta os
resultados obtidos.
Tabela 31 - Estabilidade de Horários (B.7.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme se observa na Tabela 31, o resultado positivo é nítido. Os
funcionários se revelaram satisfeitos com índice de 46,3% e muito satisfeitos
com índice de 13%, ou seja, os horários de trabalho e descanso estão dentro
de suas expectativas.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 3 5,6
2 7 13,0
3 24 44,4
4 15 27,8
5 5 9,3
Total 54 100,0
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 9 16,7
3 13 24,1
4 25 46,3
5 7 13,0
Total 54 100,0
112
De forma geral os resultados obtidos em cada variável de analise foram
muito positivos e o Gráfico 13, a seguir, mostra as médias obtidas tanto na
variável quanto na categoria.
Gráfico 13 - O Trabalho e o Espaço de Vida Total
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com o Gráfico 13 é possível perceber que as médias obtidas
se mantêm acima da neutralidade, o que caracteriza tendência para satisfação
nos quesitos propostos. A categoria de forma geral alcançou média de 3,40, o
que é considerado um bom resultado.
5.2.8 Relevância Social do Trabalho na Vida
A Relevância Social do Trabalho na Vida é a ultima dimensão proposta e
tem por finalidade verificar a satisfação do funcionário em relação ao orgulho
sentido pelo trabalho realizado, a imagem e responsabilidade social da
empresa, responsabilidade pela qualidade dos produtos e serviços prestados,
bem como do retorno proporcionado aos colaboradores.
Na Tabela 32, a seguir, verificam-se os resultados obtidos da percepção
dos colaboradores em relação ao orgulho que sentem em realizar o seu
trabalho.
113
Tabela 32 - Orgulho do Trabalho (B.8.1)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com os dados obtidos, na Tabela 32 é possível verificar que
existe uma grande satisfação dos funcionários em relação ao orgulho do
trabalho que realizam. Entre os pesquisados, 37% se dizem satisfeitos e 33,3%
muito satisfeitos, enquanto 22,2% se mantiveram neutros e 7,5% estão
insatisfeitos.
No item seguinte foram questionados a respeito da imagem que a
empresa possui perante a sociedade. Na Tabela 33 a seguir apresentam-se os
resultados.
Tabela 33 - Imagem da Empresa (B.8.2)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Conforme a Tabela 33 pode-se perceber que existe um alto nível de
satisfação neste quesito. Dos pesquisados, 48,1% dos funcionários estão
satisfeitos e 29,6% estão muito satisfeitos, todavia, é possível verificar que
alguns se mantiveram indiferentes representados por 14,8% e 7,4% se dizem
insatisfeitos.
A questão seguinte tratou de perguntar aos colaboradores sobre sua
satisfação quanto à integração comunitária e a contribuição com a sociedade
que a empresa pratica. Os resultados podem ser observados na Tabela 34, a
seguir.
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 1 1,9
2 3 5,6
3 12 22,2
4 20 37,0
5 18 33,3
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 4 7,4
3 8 14,8
4 26 48,1
5 16 29,6
Total 54 100,0
114
Tabela 34 - Responsabilidade Social (B.8.3)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Os resultados verificados na Tabela 34 são muito positivos, o que
caracteriza que os funcionários também se sentem satisfeitos neste quesito. Os
números representam 50% de satisfação, 13% de muita satisfação, 29,6% de
neutralidade e novamente, apenas 7,4% de insatisfação.
A responsabilidade da empresa em relação a qualidade pelos serviços
prestados e produtos oferecidos foram tratadas na questão seguinte, e os
resultados são verificados na Tabela 35, a seguir.
Tabela 35 - Responsabilidade pelos Produtos/Serviços (B.8.4)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
A Tabela 35 expõe a percepção dos funcionários em relação a este fator
e pode-se observar que novamente a tendência é positiva. Os números
apontam 59,3% de satisfação e 20,4% de muita satisfação.
A última pergunta do questionário tratou de abordar a percepção dos
funcionários em relação às políticas de recursos humanos e a maneira com
que a empresa trata os funcionários. Na Tabela 36 a seguir os resultados são
expostos.
Respost4Frequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 4 7,4
3 16 29,6
4 27 50,0
5 7 13,0
Total 54 100,0
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
2 4 7,4
3 7 13,0
4 32 59,3
5 11 20,4
Total 54 100,0
115
Tabela 36 - Práticas de Emprego (políticas de RH) (B.8.5)
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
De acordo com a Tabela 36 é possível verificar que mesmo havendo
uma tendência positiva, representada por 44,4%, ainda existem pessoas que
se mantêm indiferentes, com 20,4% do resultado e outras 35,2% insatisfeitas.
Como já foi dito, a categoria Relevância Social do Trabalho da Vida
busca mensurar a importância do trabalho na vida do funcionário e em relação
à sociedade. A seguir no Gráfico 14 são apresentas as médias obtidas nas
variáveis de análise bem como a média geral da categoria.
Gráfico 14 - Relevância Social do Trabalho na Vida
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
No Gráfico 14 é possível observar que os quesitos abordados receberam
um ótimo desempenho com médias que se caracterizam positivas e acima da
neutralidade. Entretanto, o fator que mediu a satisfação em relação às políticas
de recursos humanos praticadas obteve a média de 3,06, considerada pouco
RespostaFrequência (nº de
funcionários)Porcentual
1 6 11,1
2 13 24,1
3 11 20,4
4 20 37,0
5 4 7,4
Total 54 100,0
116
abaixo em relação às outras. Este resultado mostra que os funcionários estão
indiferentes as políticas adotadas, o que desperta a curiosidade de se saber os
motivos que levaram a esta percepção. A média geral da categoria foi de 3,72,
revelando uma tendência positiva de satisfação nos quesitos abordados.
As dimensões e os fatores envolvidos na proposta do modelo de Walton
foram mensurados através do questionário aplicado, verificados e
apresentados conforme os dados informados acima.
5.3 Análise geral da QVT e Sugestões de Melhorias
A seguir no Gráfico 15 são apresentados os indicadores finais da
Qualidade de Vida no trabalho, compostos pela média de cada categoria e a
média final. Algumas ações que a empresa já pratica são elencadas para
justificar o bom desempenho obtido na maioria dos fatores investigados e
ações de melhorias são propostas no intuito de colaborar com área de
Qualidade de Produto da Empresa Portobello S/A.
Gráfico 15 - Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
117
Ao observar o Gráfico 15 é possível verificar que a categoria que
mensurou a satisfação percebida em relação à Compensação justa e
adequada, obteve uma média de 3,01, o que representa neutralidade, ou seja,
em alguns quesitos há satisfação e em outros nem tanto. O resultado positivo
pode ser reflexo dos planos de remuneração que são praticados pela empresa,
como o Plano de Participação dos Resultados (PPR) e as políticas de
meritocracia e remuneração variáveis. Oferece benefícios como refeitório
próprio, vale alimentação, vale transporte, assistência médico-hospitalar,
assistência odontológica, assistência farmacêutica, ambulatório, auxílio
maternidade, auxilio creche/babá, seguro de vida em grupo, incentivo aos
estudos com parceria firmada junto ao SENAI/SC, entre outros, o que pode
justificar o desempenho positivo de algumas variáveis. Entretanto, a
insatisfação com o salário próprio e com o salário se comparado aos dos
colegas foram os indicadores que obtiveram o menor desempenho entre todos
os aspectos investigados.
A compensação de acordo com Chiavenato (2004) é o sistema de
incentivos e recompensas que a empresa possui para remunerar e
recompensar seus colaboradores e detém um caráter multivariado, não se
caracterizando apenas por dinheiro em si, mas também reconhecimento,
autoestima e segurança no emprego, etc. Para melhoria desse índice, sugere-
se a revisão das políticas de remuneração variáveis contemplando os cargos
abaixo da hierarquia de coordenadores, utilizando indicadores para medir o
desempenho. Reformular o programa de remuneração praticado entre os
cargos da mesma área bem como, a implantação de um programa de
recompensas não financeiras, que valorize o comprometimento, a
responsabilidade e a dedicação que o colaborador presta à empresa, isto pode
possibilitar o aumento da renda individual, bem como do reconhecimento, da
motivação e da satisfação e em consequência gerar o aumento da
produtividade organizacional, pois como afirma Limongi-França (2004), o
funcionário que estiver satisfeito e motivado tenderá a produzir mais.
A categoria Condições de Trabalho refere-se à segurança e a
salubridade no trabalho onde não deve haver exposição dos trabalhadores a
condições ambientais, jornadas de trabalho e/ou riscos que possam ameaçar
sua integridade física e mental (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
118
É possível perceber que houve um bom desempenho, com indicador de
3,45. Esta performance é justificável, pois a empresa possui uma forte
campanha de conscientização da importância, principalmente, do uso correto
dos EPI’s e obrigatoriedade dos mesmos no desempenho das tarefas. O
principal objetivo é a redução dos índices de acidentes de trabalho e
preservação da integridade física do colaborador. Acredita-se que o resultado
não é melhor por causa das condições ambientais das fábricas, onde há calor,
poeira, barulho, riscos de acidentes, entre outros fatores que ameaçam de
certa forma a integridade do colaborador.
Como sugestão propõe-se ações que permitam maior comodidade e
menos desgaste físico no interior de todas as fábricas, como por exemplo, a
instalação de ventiladores industriais que minimizem o calor, espaços
exclusivos para inspeção equipados com bancadas que permitam maior
ergonomia, iluminação adequada e cercas de proteção para maior segurança,
pois como afirma Chiavenato (2004, p.348) “a saúde e segurança das pessoas
constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho
adequada”.
A dimensão que avaliou o Uso e Desenvolvimento de Capacidades
obteve uma média positiva e tendenciosa para satisfação, com indicador de
3,63. A Portobello valoriza o colaborador e lhe confere autonomia e
responsabilidade nas tarefas desempenhadas, pois acredita na competência de
sua equipe de trabalho. Oferece oportunidades de desenvolvimento de
habilidades através de sistemas de gestão integrados que perseguem o
aperfeiçoamento, a qualificação e a capacitação contínua dos trabalhadores.
Para melhoria do indicador sugere-se maior envolvimento do gestor com
a equipe por meio de um programa de avaliação de desempenho individual
contínuo, a fim de proporcionar feedback com maior frequência sobre o
desenvolvimento das tarefas e das condutas pessoais, o que permite
possibilitar maiores informações para tomada de decisão, pois de acordo com
Robbins (2002) as avaliações fornecem informações para decisões importantes
como promoções, transferências e demissões, necessidades de programas de
treinamentos bem como feedback aos funcionários sobre como a empresa vê o
trabalho deles, podendo ser vista como fonte de motivação e valorização.
119
Como já mencionado, a dimensão que visa a Oportunidade de
Crescimento e Segurança diz respeito às condições que a empresa oferece
para o colaborador se desenvolver e crescer profissional e pessoalmente, bem
como sentir segurança em relação ao cargo ocupado. Esta categoria
apresentou média de desempenho de 3,31, o que caracteriza um resultado
positivo. Isto possivelmente é reflexo da valorização do colaborador interno por
meio do POP – Programa Oportunidades Portobello, que visa à promoção e
oportunidade aos funcionários, oferece cursos gratuitos para melhoria da
qualificação, como exemplo, o supletivo. Entretanto, para outros níveis há
maior valorização do nível técnico, através de parceria firmada com o
SENAI/SC. Chiavenato (2004) afirma que entre outros fatores, a aprendizagem,
o conhecimento e a formação profissional são fundamentais para o
desenvolvimento pessoal e organizacional, neste sentido, sugere-se a
implantação de um programa de bolsas de estudos para cursos de níveis
superiores, visto que a maioria dos pesquisados possui nível médio e a
empresa não dispõe este tipo de beneficio.
A quinta categoria do modelo de Walton é responsável por mensurar a
satisfação do trabalhador relativa às suas relações sociais na organização.
Esta categoria atingiu o melhor resultado entre todas as dimensões, com média
de 4,03, ou seja, tendência de muita satisfação. O trabalho em equipe e a
colaboração entre todos são destacados como um referencial para o alcance
dos objetivos organizacionais e a valorização das ideias e iniciativas dos
colaboradores são tratadas de maneira diferenciada. Para ilustrar este ultimo
quesito pode-se citar o Programa BIP – Boas Ideias Portobello, onde o
colaborador é recompensado financeiramente se suas ideias forem
implantadas. Mais recentemente, com a Copa do Mundo no Brasil, a empresa
lançou a campanha “Ideia de Craque” onde os funcionários foram incentivados
a exporem suas propostas de melhoria. Apesar de ser considerada com um
ótimo desempenho, sugere-se para esta dimensão a aplicação de palestras de
conscientização voltadas para reforçar a importância do trabalho em equipe e
do senso comum na direção dos objetivos, além dos impactos positivos que
esta união pode proporcionar aos resultados da área e da empresa como um
todo, pois de acordo com Robbins (2002) as equipes são fontes para o
compartilhamento de ideias e implementação de melhorias.
120
A categoria que visa o Constitucionalismo também alcançou uma boa
atuação, com média de 3,71. É provável que este resultado seja reflexo do
código de ética e conduta estabelecido pela empresa onde questões como o
respeito ao individuo, o respeito aos direitos e deveres, a liberdade de
expressão, bem como os próprios direitos constitucionais tanto do trabalhador
como da empresa são abarcados. Como possibilidade para melhoria da média
desta categoria sugere-se maior veiculação das práticas legais adotadas pela
empresa em todos os aspectos, por meio de treinamentos e/ou reuniões que
tenham como objetivo esclarecer dúvidas e informações ocultas, visto que a
comunicação clara e transparente reflete confiança e credibilidade.
A dimensão que avalia O Trabalho e o Espaço de Vida Total também
obteve um bom desempenho, com média de 3,40. Esta categoria enfatiza a
influencia do trabalho na vida familiar, de lazer e repouso do funcionário.
Limongi-França e Arellano (2002) interpõem que as condições do trabalho não
devem interferir na vida privada e nem no descanso do colaborador. Assim,
mesmo obtendo um saldo positivo, como sugestão para melhoria deste
indicador se propõe que a empresa verifique a possibilidade de firmar parcerias
com diferentes empresas de entretenimento e recreação, como cinemas,
parque aquático, boliche, entre outros, no intuito de fornecer maiores
possibilidades lazer ao colaborador e sua família.
A última dimensão verificada, a Relevância Social do Trabalho na Vida,
obteve a segunda melhor média entre todas as categorias, com 3,72. Este
resultado é replexo da preocupação da empresa com seus colaboradores e
com a sociedade na qual está inserida e neste sentido desenvolve ações de
integração social e no trabalho.
Como exemplo destas ações pode-se citar o Coral Anjos Luz, composto
pelos filhos dos funcionários que se apresentam em eventos especiais da
empresa e da comunidade; o programa Colaborador Destaque do Mês que
busca incentivar e motivar os operadores das fábricas para melhoria da
qualidade e produtividade; o programa Visitas Familiares que visa estimular e
propiciar a aproximação entre a organização, seus colaboradores e familiares;
o programa Mamãe Portobello no qual a empresa fornece a suas
colaboradoras gestantes o enxoval completo, limitado a um valor especifico; o
Prêmio Educação Ambiental que ocorre em forma de gincana e visa à
121
conscientização dos alunos das escolas municipais, estaduais e particulares de
Tijucas quanto à preservação do meio ambiente; a Homenagem por tempo de
casa (15, 20 e 25 anos) em solenidade especial além de um premio em férias;
eventos de comemoração: festa do trabalhador, dia das crianças, dia das
mães, dia dos pais, aniversário da empresa, destaque do ano, natal, entre
outras; o Projeto Kakko realizado por meio de parceria firmada entre a
Portobello, o SENAI e o SEBRAE com o objetivo de ensinar mosaico aos
reeducandos do presídio de Tijucas, para que ao voltar para sociedade tenham
uma profissão.
A responsabilidade social, segundo Chiavenato (2004) representa a
atuação responsável dos membros, as atividades de beneficência e os
compromissos da empresa com a sociedade em geral, portanto, os altos
índices alcançados neste aspecto dimensional da QVT se justificam pela
intensa preocupação que a Portobello possui com todos os envolvidos em sua
atuação como organização.
A final da analise dos resultados firmados por esta pesquisa foi possível
constatar que o indicador geral de Qualidade de Vida no Trabalho da área de
Qualidade de Produto da empresa Portobello S.A obteve média de 3,53, o que
caracteriza um resultado positivo e satisfatório para os fatores abordados.
122
6 Conclusões
A Qualidade de Vida no Trabalho é, de fato, um fenômeno crescente
dentro das organizações que buscam um diferencial competitivo visando às
pessoas. É improvável que a empresa obtenha excelência em qualidade de
produtos e serviços sem que haja a qualidade de vida daqueles que os
produzem, neste ínterim, os aspectos que abrangem esta abordagem procuram
nortear as estratégias que podem ser traçadas no intuito de proporcionar maior
satisfação aos colaboradores em relação ao trabalho e todos os fatores
envolvidos, e em consequência proporcionar maiores ganhos em
produtividade, rentabilidade e qualidade total.
A percepção de que as pessoas devem participar de forma ativa e ter
autonomia nos processos que abrangem suas rotinas, faz com que se crie um
maior comprometimento e motivação no sentido de que se sintam responsáveis
pelos resultados obtidos. Pode-se perceber ao longo da pesquisa que a
Portobello possui a consciência de que precisa investir em seu capital
intelectual para que possa obter retorno positivo desta relação. Ao ser
considerada uma das maiores e mais bem conceituadas empresas do ramo
ceramista, possui responsabilidade social e ambiental, caracterizada por seus
programas de desenvolvimento sustentável e melhoria contínua.
Cercada de aspectos econômicos, sociais, políticos, culturais,
psicológicos, ambientais, entre outros, a QVT é um desafio para os gestores
que tem a missão de planejar e tornar possíveis os programas e ações
estabelecidos em vista da Qualidade de Vida no Trabalho, ou seja, necessitam
alinhar a gestão de seus colaboradores com os objetivos organizacionais.
A presente pesquisa teve como objetivos específicos: identificar o perfil
dos colaboradores, que em resumo permitiu verificar que a grande maioria da
população estudada possui idade média entre 26 e 32 anos, escolaridade de
nível médio, são casados ou amasiados, têm uma renda familiar média de até
3.390,00 reais e possuem tempo de empresa entre 1 e 5 anos. Quanto ao
gênero, verificou-se um equilíbrio perfeito, onde metade pertence ao sexo
feminino e a outra metade ao sexo masculino; investigar o grau de satisfação
dos colaboradores em relação aos fatores de QVT, e pode-se concluir que
123
houve uma boa percepção, pois a maioria dos indicadores obteve bom
desempenho, com destaque para as categorias de integração social na
organização e relevância social do trabalho na vida. Entretanto, os fatores que
envolvem o salário e a equidade entre remunerações, contemplados na
categoria compensação justa e adequada, obtiveram os menores resultados, o
que sugere uma maior atenção para estes quesitos; e propor ações de
melhoria para os indicadores com baixo desempenho, onde procurou-se propor
ações que visam aumentar a satisfação nos itens com desempenho mais
baixos e também algumas propostas para melhorar a satisfação já percebida
na maioria dos fatores investigados.
Como objetivo geral foi proposto analisar os índices de QVT dos
colaboradores da área de Qualidade de Produto da empresa Portobello S/A,
onde foi possível verificar os seguintes resultados: compensação justa e
adequada: média 3,01, condições de trabalho: média 3,45, uso e
desenvolvimento de capacidades: média 3,63, oportunidade de crescimento e
segurança: média 3,31, integração social na organização: média 4,03,
constitucionalismo: média 3,71, o trabalho e o espaço de vida total: média 3,40,
e por fim a relevância social do trabalho na vida: média 3,72. Assim, com um
indicador geral de 3,53 é possível afirmar que os colaboradores da área de
Qualidade de Produto da empresa Portobello S/A estão satisfeitos em relação
à QVT, entretanto, ações como a reformulação dos programas de
remuneração, revisão das políticas de remuneração variáveis, implantação de
um programa de bolsas de estudos, entre outras já citadas na analise dos
resultados, podem ser adotadas para melhoria desta percepção.
Por se tratar de uma pesquisa de abordagem quantitativa e descritiva
verificou-se certa limitação na analise de resultados, visto que não foi possível
investigar o que leva os colaboradores a terem determinada percepção, e neste
sentido, como sugestão de pesquisa futura propõe-se realizar um estudo de
natureza qualitativa, baseado no mesmo modelo de QVT utilizado, que busque
identificar e entender as raízes dos problemas e colher junto aos participantes
sugestões de melhorias dentro de um plano de ação para que sejam efetivas
em seu propósito.
Por fim conclui-se que a Qualidade de Vida no Trabalho é um tema que
está sendo cada vez mais explorado e vem ganhando espaço entre as
124
empresas que buscam nas pessoas o seu diferencial competitivo. Que os
gestores possuem o enorme desafio de torna-la real dentro do ambiente
organizacional e que para obter sucesso e solidez necessita do envolvimento e
participação da organização como um todo.
125
7 REFERÊNCIAS
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128
APÊNDICE
129
Pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho
Esta é uma pesquisa do curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí e gostaria de solicitar a
sua colaboração para responder ao questionário a seguir. Este servirá de base para analisar o índice de
satisfação de Qualidade de Vida no Trabalho no setor de Controle de Qualidade da empresa Portobello
S.A. Não existem respostas certas ou erradas, o que importa é sua percepção sobre cada item da pesquisa.
Não é necessário informar seu nome, portanto, não haverá identificação. Desde já agradeço a cooperação
e coloco-me a disposição para esclarecer eventuais duvidas.
BLOCO A – Perfil do Colaborador
A.1 Dados de Identificação
A.1.1 Gênero: [ ] Feminino [ ] Masculino
A.1.2 Idade: [ ] Entre 18 e 25 [ ] Entre 26 e 32 [ ] Entre 33 e 40 [ ] Entre 41 e 50 [ ] Mais de 50
A.1.3 Estado Civil: [ ] Casado [ ] Solteiro [ ] Divorciado [ ] Amasiado [ ]
Outro_________________________
A.1.4 Grau de Escolaridade: [ ] Ensino fundamental [ ] Ensino médio [ ] Ensino superior completo [ ]
Ensino superior incompleto [ ] Outro_________________________
A.1.5 Cargo: _______________________________
A.1.6 Tempo de empresa: _____________________
A.1.7 Renda Familiar: [ ] Até 1.356,00 [ ] de 1.357,00 a 3.390,00 [ ] de 3.391,00 a 6.780,00 [ ] de
6.780,00 a 16.950,00
[ ] acima de 16.951,00.
BLOCO B – Questionário sobre Qualidade de Vida no Trabalho Assinale o número que estiver de acordo com o seu grau de insatisfação ou satisfação com os
questionamentos abaixo, considerando que 1 significa muito insatisfeito e 5 muito satisfeito.
Questões Muito Muito
Insatisfeito Satisfeito
B.1 Compensação Justa e Adequada
B.1.1 O quanto você está satisfeito com seu salário
(remuneração)? 1 2 3 4 5
B.1.2
O quanto você está satisfeito com seu salário, se você o
comparar com o salário dos seus colegas que ocupam a
mesma função na empresa?
1 2 3 4 5
B.1.3 O quanto você está satisfeito com seu salário, se você o
comparar com os salários do mercado de trabalho? 1 2 3 4 5
B.1.4 O quanto você está satisfeito com as recompensas e a
participação em resultados que você recebe da empresa? 1 2 3 4 5
B.1.5
O quanto você está satisfeito com os benefícios extras
(alimentação, transporte, médico, dentista, etc) que a
empresa oferece?
1 2 3 4 5
B.2 Condições de Trabalho
B.2.1 O quanto você está satisfeito com sua jornada de trabalho
semanal (quantidade de horas trabalhadas)? 1 2 3 4 5
B.2.2 Em relação a sua carga de trabalho (quantidade de
trabalho), como você se sente? 1 2 3 4 5
B.2.3 Em relação ao uso de tecnologia no trabalho que você faz,
como você se sente? 1 2 3 4 5
B.2.4 O quanto você está satisfeito com a salubridade (ambiente e 1 2 3 4 5
130
Questões Muito Muito
Insatisfeito Satisfeito
condições de trabalho) do seu local de trabalho?
B.2.5
O quanto você está satisfeito com os equipamentos de
segurança, proteção individual e coletiva disponibilizados
pela empresa?
1 2 3 4 5
B.2.6 Em relação ao cansaço que seu trabalho lhe causa, como
você se sente? 1 2 3 4 5
B.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades
B.3.1 Você está satisfeito com a autonomia (oportunidade tomar
decisões) que possui no seu trabalho? 1 2 3 4 5
B.3.2 Você está satisfeito com a importância da
tarefa/trabalho/atividade que você faz? 1 2 3 4 5
B.3.3 Em relação à poli-Valência (possibilidade de desempenhar
várias tarefas e trabalhos) no trabalho, como você se sente? 1 2 3 4 5
B.3.4
O quanto você está satisfeito com a sua avaliação de
desempenho (ter conhecimento do quanto bom ou ruim está
o seu desempenho no
trabalho)?
1 2 3 4 5
B.3.5 Em relação à responsabilidade conferida (responsabilidade
de trabalho dada a você), como você se sente? 1 2 3 4 5
B.4 Oportunidade de Crescimento e Segurança
B.4.1 O quanto você está satisfeito com a sua oportunidade de
crescimento profissional? 1 2 3 4 5
B.4.2 O quanto você está satisfeito com os treinamentos que você
faz? 1 2 3 4 5
B.4.3 Em relação às situações e a frequência em que ocorrem as
demissões no seu trabalho, como você se sente? 1 2 3 4 5
B.4.4 Em relação ao incentivo que a empresa dá para você
estudar, como você se sente? 1 2 3 4 5
B.5 Integração Social na Organização
B.5.1 Em relação à discriminação (social, racial, religiosa, sexual,
etc.) no seu trabalho como você se sente? 1 2 3 4 5
B.5.2 Em relação ao seu relacionamento com colegas e chefes no
seu trabalho, como você se sente? 1 2 3 4 5
B.5.3 Em relação ao comprometimento da sua equipe e colegas
com o trabalho, como você se sente? 1 2 3 4 5
B.5.4 O quanto você está satisfeito com a valorização de suas
idéias e iniciativas no trabalho? 1 2 3 4 5
B.6 Constitucionalismo (respeito às leis)
B.6.1 O quanto você está satisfeito com a empresa por ela
respeitar os direitos do trabalhador? 1 2 3 4 5
B.6.2 O quanto você está satisfeito com sua liberdade de
expressão (oportunidade dar suas opiniões) no trabalho? 1 2 3 4 5
B.6.3 O quanto você está satisfeito com as normas e regras do seu
trabalho? 1 2 3 4 5
B.6.4
Em relação ao respeito a sua individualidade
(características individuais e particularidades) no trabalho,
como você se sente?
1 2 3 4 5
B.7 O Trabalho e o Espaço de Vida Total
B.7.1 O quanto você está satisfeito com a influência do trabalho
sobre sua vida/rotina familiar? 1 2 3 4 5
B.7.2 O quanto você está satisfeito com a influência do trabalho
sobre sua possibilidade de lazer? 1 2 3 4 5
B.7.3 O quanto você está satisfeito com seus horários de trabalho
e de descanso? 1 2 3 4 5
131
Questões Muito Muito
Insatisfeito Satisfeito
B.8 Relevância Social do Trabalho na Vida
B.8.1 Em relação ao orgulho de realizar o seu trabalho, como
você se sente? 1 2 3 4 5
B.8.2 Você está satisfeito com a imagem que esta empresa tem
perante a sociedade? 1 2 3 4 5
B.8.3 O quanto você está satisfeito com a integração comunitária
(contribuição com a sociedade) que empresa tem? 1 2 3 4 5
B.8.4 O quanto você está satisfeito com os serviços prestados e a
qualidade dos produtos que a empresa fabrica? 1 2 3 4 5
B.8.5
O quanto você está satisfeito com a política de recursos
humanos (a forma de a empresa tratar os funcionários) que
a empresa tem?
1 2 3 4 5
Daryen Laus dos Anjos
132
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário Daryen Laus dos Anjos
Orientador de conteúdo Prof. Ayrton Santos de Queiroz
Supervisor de campo Ricardo Alexandre dos Santos
Responsável pelo Estágio Profª. Marisa Pigatto
