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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - UNIVALI

MARÍLIA DE SOUZA

PROPOSTA PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA TURISMO

LITORAL SUL VIAGENS LTDA.

Trabalho de Conclusão de Curso

São José

2006

MARÍLIA DE SOUZA



Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final e obrigatório na aprovação no curso de graduação de Turismo & Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro Educação São José.

Orientadora: Prof. MSc. Micheline Sartori.

São José

2006

MARÍLIA DE SOUZA



Este trabalho foi elaborado como requisito final e obrigatório na aprovação no curso de

graduação de Turismo & Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro Educação São

José e examinada pelos seguintes professores:

__________________________________________

Profª MSc. Micheline Sartori

Orientadora do Projeto

__________________________________________

Profª MSc. Bianca de Campos Manara

Membro convidado da Banca

__________________________________________

Profª MSc. Karine von Gilsa

Coordenadora de Estágio

RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso enfoca a preocupação com o bem estar humano dentro do

seu ambiente de trabalho, caracterizando a importância de propostas que ajudem as empresas

a motivar os seus funcionários para a produção de serviços com mais qualidade. Para isso, o

trabalho analisa a situação atual de uma Agência de Viagens e Turismo com base em

observações e em pesquisas com questionários aplicados aos funcionários da empresa. O

estudo objetiva a definição de ações que promovam um bom clima organizacional na Turismo

Litoral Sul Ltda. Assim, desenvolve-se propostas simples em prol de um ambiente de trabalho

apropriado, dos relacionamentos e a comunicação interna adequada na empresa. São

apresentadas ações viáveis com base nos conceitos de endomarketing para serem implantadas

na empresa, buscando uma melhora a curto prazo no clima organizacional.

Palavras-chave

Agência de viagens e turismo, clima organizacional, endomarketing.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Fatores de insatisfação .................................................................................. 45

Quadro 2 – Fatores de satisfação ..................................................................................... 46

Quadro 3 – Ação para cartão ponto .................................................................................. 57

Quadro 4 – Ação para quadro de folgas ........................................................................... 58

Quadro 5 – Ação para quadro de recados e avisos ........................................................... 58

Quadro 6 – Ação para programas de incentivo ................................................................ 59

Quadro 7 – Ação para confraternização do aniversário da empresa ................................ 59

Quadro 8 – Ação para aniversário dos funcionários ........................................................ 60

Quadro 9 – Ação para confraternização final de ano ....................................................... 60

Quadro 10 – Ação para cursos de aperfeiçoamento ......................................................... 61

Quadro 11 – Ação para reuniões periódicas .................................................................... 62

Quadro 12 – Ação para contratar estagiários ................................................................... 63

Quadro 13 – Cronograma das ações ................................................................................ 64

Quadro 14 – Comissão da operadora sobre preço de cruzeiros ....................................... 67

Quadro 15 – Quadro de recursos humanos ...................................................................... 83

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Teoria motivacional de Maslow ..................................................................... 10

Figura 2 – Organograma funcional .................................................................................. 82

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Setores ........................................................................................................... 18

Gráfico 2 – Tempo de empresa ........................................................................................ 19

Gráfico 3 – Gênero ........................................................................................................... 20

Gráfico 4 – Faixa etária .................................................................................................... 21

Gráfico 5 – Número de funcionários ................................................................................ 22

Gráfico 6 – Incentivo do trabalho em equipe ................................................................... 23

Gráfico 7 – Exemplo dos gestores ................................................................................... 24

Gráfico 8 – Valores éticos ................................................................................................ 25

Gráfico 9 – Qualidade X quantidade ................................................................................ 26

Gráfico 10 – Bem-estar dos funcionários ........................................................................ 27

Gráfico 11 – Clima de trabalho ........................................................................................ 28

Gráfico 12 – Melhoria da empresa ................................................................................... 29

Gráfico 13 – Imagem da empresa .................................................................................... 30

Gráfico 14 – Treinamento e aprendizado contínuo .......................................................... 31

Gráfico 15 – Oportunidade para competência ................................................................. 32

Gráfico 16 – Satisfação pelo trabalho que realiza ............................................................ 33

Gráfico 17 – Satisfação pelo trabalho .............................................................................. 34

Gráfico 18 – Indicação para trabalhar na empresa ........................................................... 35

Gráfico 19 – Sentimento de realização profissional ........................................................ 36

Gráfico 20 – Recompensa pelo desempenho ................................................................... 37

Gráfico 21 – Tratamento da empresa ............................................................................... 38

Gráfico 22 – Aproximação das famílias .......................................................................... 39

Gráfico 23 – Atividades para aproximação das famílias ................................................. 40

Gráfico 24 – Possibilidade de crescimento ..................................................................... 41

Gráfico 25 – Seleção interna ............................................................................................ 42

Gráfico 26 – Seleção externa ........................................................................................... 43

Gráfico 27 – Mudança de departamento .......................................................................... 44

Gráfico 28 – Visão do futuro ........................................................................................... 47

Gráfico 29 – Participação de objetivos ............................................................................ 48

Gráfico 30 – Comunicação .............................................................................................. 49

Gráfico 31 – Modo de comunicação ................................................................................ 50

Gráfico 32 – Local onde encontra informações da empresa ............................................ 51

Gráfico 33 – Receptividade às opiniões ........................................................................... 52

Gráfico 34 – Comunicação colaboradores X superiores .................................................. 53

Gráfico 35 – Satisfação da remuneração .......................................................................... 54

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Custo do projeto ............................................................................................. 65

SUMÁRIO

Parte I

RESUMO ............................................................................................................................ iii

LISTA DE QUADROS .................................................................................................. iv

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... iv

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................. v

LISTA DE TABELAS ................................................................................................... vi

1. APRESENTAÇÃO ..................................................................................................... 3

1.1 Contextualização ...................................................................................................... 4

1.2 Justificativa ............................................................................................................... 5

1.3 Objetivos ................................................................................................................... 6

1.3.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 6

1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 6

1.4 Fundamentação teórica ........................................................................................... 6

1.4.1 Conceitos de administração .................................................................................... 7

1.4.2 Administração de recursos humanos ....................................................................... 10

1.4.3 Clima organizacional .............................................................................................. 11

1.4.4 Endomarketing ........................................................................................................ 11

1.4.5 Conceito de modelo de administração familiar ....................................................... 14

2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ........................................... 16

2.1 Situação atual ........................................................................................................... 16

2.1.1 Análise da pesquisa ................................................................................................. 17

2.2 Situação potencial .................................................................................................... 55

3. PROPOSTA DE AÇÃO ............................................................................................. 56

3.1 Definição da solução ................................................................................................. 56

3.2 Operacionalização .................................................................................................... 56

3.2.1 Ações ....................................................................................................................... 57

3.2.2 Cronograma ............................................................................................................. 64

3.3 Orçamento ................................................................................................................ 65

3.4 Viabilidade ................................................................................................................ 66

4. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68

5. APÊNDICE ................................................................................................................. 70

APÊNDICE A – Questionário ....................................................................................... 71

Parte II

Relatório de Estágio

1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO .................................... 76

1.1 Dados da empresa .................................................................................................... 76

1.2 Dados do aluno ......................................................................................................... 76

2. JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 77

3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 78

3.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 78

3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 78

4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................................... 79

4.1 Evolução histórica da organização ......................................................................... 79

4.2 Infra-estrutura física atual ...................................................................................... 80

4.3 Infra-estrutura administrativa ............................................................................... 82

4.4 Quadro de recursos humanos ................................................................................. 83

4.5 Serviços prestados .................................................................................................... 84

5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ........................................................................... 85

5.1 Financeiro ................................................................................................................. 85

5.1.1 Funções do setor ...................................................................................................... 85

5.1.2 Infra-estrutura do setor ............................................................................................ 86

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ................................................ 87

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ........................................................................ 87

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas .................................... 87

5.2 Operacional ................................................................................................................. 88

5.2.1 Funções do setor ...................................................................................................... 88





5.3 Reserva hoteleira ...................................................................................................... 91

5.3.1 Funções do setor ...................................................................................................... 91





6. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ............................................. 95

7. CONCLUSÃO TÉCNICA ......................................................................................... 96

8. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 98

9. ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ................................................. 99

10. ANEXOS ................................................................................................................... 100

ANEXO A – Decreto nº 84.934 /80, 21 de julho de 1980 ............................................ 101

ANEXO B – Lei nº 6.494, 07 de dezembro de 1977 ..................................................... 109

ANEXO C - Programa de estágio ................................................................................ 112

ANEXO D – Declaração de realização do estágio ....................................................... 115

ANEXO E – Ficha de avaliação de desempenho do estágio ....................................... 117

1. APRESENTAÇÃO

A Agência de Viagens e Turismo é um segmento do Turismo que na maioria das vezes

consegue ligar um ou mais segmentos desta área de atuação até o consumidor final, pois como

diz Tomelin (2001) o agente de viagens é um dos principais agentes da intermediação e

distribuição dos produtos e serviços turísticos.

Entretanto como é ligado ao setor terciário – de serviços – a agência de viagens e

turismo deve estar sempre preocupada com a qualidade no qual o serviço é produzido e na

satisfação do cliente, recebendo um feed back para avaliar como anda o seu desempenho

frente aos clientes da empresa.

Com a evolução nos processos de administração, há hoje um enfoque maior na

satisfação, não só dos clientes que comercializam o produto ou serviço, mas a atenção

também está focada no cliente interno, os próprios funcionários da empresa.

Para que haja qualidade e satisfação do cliente externo, deve-se principalmente

incentivar, motivar e zelar pelo bem estar dos funcionários, pois todo o comportamento e

sentimento dos colaboradores, são passados na prestação do serviço. Sendo assim, se o

funcionário está feliz, conseguirá desempenhar suas atividades muito melhor do que aquele

que está insatisfeito com o seu trabalho ou com assuntos particulares que possam refletir nas

suas ações.

Por isso a proposta deste projeto vem para analisar aspectos importantes para um bom

clima organizacional de uma empresa. Este clima reflete-se nas atitudes tomadas pelos

funcionários, devido as suas motivações e relacionamentos na empresa. Para entender melhor

quais são os fatores relevantes de uma pesquisa para o desenvolvimento do projeto proposto, é

necessário a busca de conceitos para serem as bases do conhecimento e da proposta de

melhoria deste projeto.

Sendo assim, é apresentado neste trabalho as origens do conceito de Administração, as

teorias e abordagens e suas evoluções até chegar à questão de interesse deste projeto, onde é

chegado o ponto que a gestão volta-se para o lado humano da empresa, iniciado pelas

abordagens das Relações Humanas.

Após esta abordagem, em que a atenção da gestão está voltada para os funcionários,

ligada a sua motivação, comunicação e relacionamentos, chega-se ao ponto-chave para

controlar o melhor gerenciamento do clima organizacional, o endomarketing, dando uma

breve introdução de marketing e seu segmento responsável pela melhoria do clima

organizacional de uma empresa. Além disto, será apresentado uma breve exploração sobre o

modelo de administração familiar para dar um embasamento teórico da realidade em que se

encontra a empresa em análise, para enfim propor ações que melhorem a deficiência detectada

e que cheguem próximo de um clima organizacional ideal.

1.1 Contextualização

A oportunidade do acadêmico de realizar atividades de estágio em uma empresa,

possibilita a análise de pontos fortes e fracos de uma organização. Assim, o aluno pode

observar de forma crítica e avaliar questões que precisam de atenção para otimizar os

resultados da empresa, podendo sugerir algumas ações para melhorar estas deficiências.

O principal e mais moderno conceito de sobrevivência no mercado é justamente

quando a empresa se dá conta de que ela é feita de pessoas, de um corpo funcional que pensa,

age por sua determinação, e não feita de máquinas que alguns botões substituem todo o

trabalho racional.

Logo após esta descoberta, de que o homem não é só uma máquina de resultados, mas

age por seus objetivos, criou-se vários conceitos de administração que perduram até hoje.

Através disso, as empresas que buscam a liderança no mercado descobriram que para

o início de um planejamento estratégico é necessária a reflexão de que os clientes, as quais

deve se dar grande importância, não são só aqueles que compram os produtos ou serviços a

serem produzidos, mas principalmente aqueles os quais convivem todos os dias com a marca,

a missão, os objetivos da empresa.

O Turismo como parte do setor terciário, possui também suas características de

prestação de serviços, seja na área de agências de viagens e turismo, hotéis, empresas de

traslados e receptivos, companhias aéreas. Portanto os serviços prestados são intangíveis,

heterogêneos, simultâneos e perecíveis. Intangíveis pois não podem ser tocados, não é um

bem físico; Heterogêneos onde a cada cliente será proporcionado sensações diferentes;

Simultâneos pois ao mesmo tempo que é produzido, é consumido; Perecíveis pois não pode

ser estocado, a partir do tempo perdido não se pode recuperá-lo.

Com base nos princípios de endomarketing, o principal cliente da empresa é o seu

próprio corpo funcional. Sem que os colaboradores sejam motivados e incentivados de

alguma forma, sua produtividade e empenho na realização das atividades da empresa pode ser

reduzido.

Muitas vezes, a atenção para esta falha percebida por todos os integrantes da empresa

é vista como uma despesa e não como um investimento na produtividade e qualidade dos

serviços.

Os chamados clientes internos devem ter a sensação de que são muito importantes e

serem muito respeitados pela própria organização, pois o setor de serviços é composto

justamente por pessoas e por isso heterogêneo, que devem estar satisfeitos com o ambiente de

trabalho para oferecer serviços mais próximos das expectativas dos clientes e com eficiência.

É por isso, que o tema do projeto de ação proposto por este trabalho, visa identificar

aspectos necessários para melhorar o comportamento organizacional, além de demonstrar

como estas melhorias refletem na qualidade dos serviços prestados, com base nos

fundamentos de endomarketing.

1.2 Justificativa

O planejamento estratégico é um tema que atrai de maneira crescente a atenção das

empresas, em função, na maioria das vezes da pressão da concorrência. É preocupante a

situação do mercado onde muitas empresas abrem suas portas para entrar na disputa do

mercado competitivo e meses depois se vêem obrigadas a fechar as portas por muitas vezes

não terem um planejamento que leve em conta as reais necessidades que uma empresa tem

quando entra no mercado.

Conforme as observações a partir das atividades desenvolvidas no período de estágio

obrigatório na empresa Turismo Litoral Sul Viagens Ltda., pode-se analisar que uma das

falhas mais perceptíveis no ambiente de trabalho, é o seu comportamento organizacional.

A empresa em análise por se constituir em uma empresa de base familiar, carece de

alguns fatores importantes para a correta administração, principalmente sobre quando tratado

o comportamento organizacional. Nota-se uma ausência de um setor de recursos humanos ou

alguma área específica em endomarketing para despertar a motivação dos funcionários.

A empresa hoje não possui um setor que favorece o bem estar dos funcionários e da

empresa, como um setor de Recursos Humanos. Por ser uma empresa com base familiar,

todos os problemas dos colaboradores relevantes sobre este assunto são tratados com os

gerentes, isto é, com os próprios sócios da empresa, ou deixados de lado sem serem resolvidos

pela influência dos relacionamentos formais e/ou de cargos.

Assim, o tema abordado será uma proposta de ação, voltada a análise para uma

redefinição do comportamento organizacional da Turismo Litoral Sul Viagens Ltda,

adequando-a as necessidades dos clientes internos consequentemente estimulado a produção e

fortalecendo a empresa, baseando-se sempre nos princípios de endomarketing.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Propor ações para melhoria do clima organizacional na Turismo Litoral Sul Viagens Ltda.

com base nos fundamentos de endomarketing.

1.3.2 Objetivos específicos

• Definir aspectos necessários para manter o clima organizacional adequado na empresa;

• Fundamentar o endomarketing e sua importância para a organização;

• Identificar pontos fortes e fracos da atual organização com relação ao seu clima

organizacional.

• Analisar o clima organizacional considerando percepções dos colaboradores;

1.4 Fundamentação teórica

Para entender melhor quais são os fatores relevantes de uma pesquisa para o

desenvolvimento do projeto proposto, é necessário a busca de conceitos para serem as bases

do conhecimento e da proposta de melhoria deste projeto.

Sendo assim, é necessário descrever as origens do conceito de Administração, as

teorias e abordagens e suas evoluções até chegar ao ponto de interesse deste projeto como a

abordagem das Relações Humanas, onde é chegado o ponto que a gestão volta-se para o lado

humano da empresa, além de identificar a relação entre o segmento e o tema abordado.

Após esta abordagem, em que a atenção da gestão está voltada para os funcionários,

ligada a seu crescimento e satisfação, chega-se ao ponto chave para controlar o melhor

gerenciamento do clima organizacional, o endomarketing, dando uma breve introdução de

marketing e seu segmento responsável pela melhoria do clima organizacional de uma

empresa, e será abordado ainda o conceito de empresa familiar.

1.4.1 Conceitos de administração

Os conceitos e práticas de administração acompanham o desenvolvimento das

atividades exercidas pelo homem a milhares de anos. A exemplo disto, pode-se citar a

organização dos impérios romanos, egípcios, das igrejas, que utilizavam alguns fundamentos

para a sua ordem hierárquica e de poder.

Administração, na verdade, é uma palavra que no latim significa “ad (direção,

tendência para) e minister (subordinação ou obediência)” (EMBRAPA, 2006), e portanto é o

ato de gerenciar um grupo.

As teorias de administração e as práticas de gerenciamento de empresas de hoje

“começaram a surgir apenas a partir da revolução industrial dos séculos XVIII e XIX.”

(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 8). Logo após as invenções das máquinas a vapor é

que a produção em massa foi intensificada, necessitando de outras formas e conceitos de

administração, surgindo aí as teorias e abordagens da administração.

O conceito de administração é dividido em diversas abordagens, conforme a

característica e a crença de que determinada forma de administração traria benefícios para a

produção, dependendo do ponto de vista de cada teórico.

a) Abordagem da administração científica

Dentre os primeiros princípios que surgem, está o da abordagem da administração

científica. Os princípios deste tipo de administração “refletiam a idéia de que por meio de

uma administração adequada uma empresa poderia alcançar rentabilidade e sobrevivência

longa no mundo competitivo de negócios” (WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 8) através

da organização de suas tarefas.

O fundador e o principal teórico desta abordagem foi Frederick W. Taylor que

acreditava que “a rentabilidade de uma empresa poderia ser assegurada apenas pela

descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes poderiam ensinar essa

técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas e punições para incentivar a

sua adoção” (WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 9). O ponto de vista de Taylor

fundamentava-se em racionalização do trabalho para uma redução de tempo, melhorando

assim a produtividade, dando uma ênfase nas tarefas. Ele também acreditava que a

administração era um estudo com fundamentos científicos e não empíricos

Todos os teóricos que defenderam suas idéias neste tipo de abordagem, acreditam que

para a empresa obter o sucesso é preciso que todas as práticas de gerenciamento devem ser

entendidas por todos os membros da empresa, para verificar qual a melhor maneira de

executar o trabalho.

b) Abordagem da administração clássica

Esta abordagem surgiu praticamente ao mesmo tempo da abordagem da administração

científica, a diferença é que esta abordagem está voltada para a eficiência das práticas

gerencias.

É nela que Henri Fayol, o fundador da teoria, se destaca, desenvolvendo alguns

princípios que são essenciais para a administração: o planejamento, a organização,

coordenação e o controle. Para ele, a gestão “exigia que os gerentes exercitassem a intuição e

se dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em

ação os princípios de administração” (WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 13).

Outro teórico importante desta abordagem foi Max Weber, que definiu uma teoria que

ajudaria a montar um sistema de organização ideal no gerenciamento de uma empresa, a

burocracia. “A burocracia é a organização eficiente por excelência Para conseguir eficiência,

a burocracia detalha nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas”

(CHIAVENATO, 2000, p. 309). Entretanto, este sistema, por detalhar todas as suas ações,

acaba demorando o desenvolvimento dos processos e a burocracia virou uma expressão

utilizada para procedimentos complicados e que levam algum tempo para serem resolvidos.

c) Abordagem das relações humanas

A abordagem de relações humanas surgiu “a partir da constatação da necessidade de

considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (GIL, 1994, p. 14)”

dos funcionários.

Os estudos sobre esta abordagem foram feitos por Elton Mayo que fez algumas

experiências em uma fábrica, analisando a influência da iluminação na produtividade. Esta

influência foi mínima, mas os pesquisadores perceberam que os resultados dependiam do

aspecto psicológico e social dos operários, e só assim eram observadas mudanças

significativas na produção.

A partir daí, houve uma valorização nas relações humanas e com ele os fatores ligados

a motivação dos funcionários, a comunicação, ambiente de trabalho e integração dos corpo

funcional da empresa foram assuntos que receberam um maior destaque, onde abriu caminho

para estudos da Administração de Recursos Humanos.

Douglas McGregor defendia a teoria X e Y que são totalmente distintas, mas se

desenvolveram baseadas nos princípios sobre a natureza humana. A teoria X defende que os

gerentes devem controlar todas as ações dos funcionários e que sem a “intervenção ativa dos

gerentes, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais;

os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados” (WAGNER;

HOLLENBECK, 2003, p. 16) quando for preciso, para garantir o sucesso da empresa. Já na

teoria Y, oposta a teoria X, é função da administração dar condições favoráveis para que as

pessoas possam buscar seus próprios objetivos organizacionais e pessoais, baseado em um

estilo de administração democrático e participativo. Sendo assim, a teoria Y baseia-se que os

gerentes devem tentar “ajudar os funcionários a aprender como administrar a si mesmos”

(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 17).

Outro ponto de referência para esta teoria são os estudos de Abraham Maslow e a sua

explicação da hierarquia das necessidades humanas (Figura 1). Maslow defende que a partir

do momento que a primeira necessidade, da base, é satisfeita, o homem começa a buscar o

próximo nível da pirâmide, até chegar ao topo. Esta teoria mostra como o homem é movido

por suas necessidades e motivações.

A partir daí os estudos são voltados para o setor de recursos humanos dentro da

empresa, colocando o homem e seus comportamentos como centro de pesquisas, analisando

seu desempenho nas tarefas com base nas suas motivações.

Fonte: UFSC

FIGURA 1 – TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOW

1.4.2 Administração de recursos humanos

É a partir desta abordagem das relações humanas que começa a preocupação com o

corpo funcional das indústrias e por conseqüência das empresas de hoje. Com a revolução

industrial, houve um crescimento nas organizações e com os seus empregados. Sentiu-se que

era necessário então, um setor dentro das empresas que fosse o mediador e o negociador dos

interesses das organizações e dos trabalhadores.

A partir do desenvolvimento da legislação trabalhista na década de 30 é que as

empresas tiveram que se organizar para adequar na sua estrutura um setor que pudesse

controlar as rotinas, os direitos e deveres dos trabalhadores. Posteriormente com o

crescimento econômico por volta dos anos 70, as empresas também tiveram um crescimento e

foi então começando a ser valorizado o profissional de recursos humanos.

O profissional de recursos humanos foi sendo pressionado ao longo dos anos, pois

cada vez mais exigia-se que este gestor conhecesse “ de Sociologia Organizacional,

Psicologia do Trabalho, Direito Trabalhista, Medicina do Trabalho, Engenharia do Trabalho,

Serviço Social e outros” (GIL, 1994, p. 21), fazendo com que a administração de recursos

humanos seja formada da multidisciplinaridade.

Recursos humanos, conforme descreve Chiavenato (2000, p. 114), são ações e atitudes

desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Portanto as funções deste

profissional é saber administrar e encontrar o equilíbrio de todos os interesses da empresa

versus funcionários, para que as partes envolvidas sejam, de modo geral, beneficiadas. Para

isto, ele deve estar em constante contato com todos os membros da empresa e estar ciente dos

objetivos e metas que cercam a organização, garantindo o bem-estar dos colaboradores.

Além disto, a administração de recursos humanos é responsável pelo recrutamento de

novos funcionários, sua seleção, elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento

pessoal, facilitador da comunicação interna, elaboração de avaliações de desempenho, análise

de cargos, funções, salários, incentivo a motivação e liderança. Enfim, valorizar a

administração de recursos humanos é uma das maneiras para a conquista da qualidade total da

empresa.

1.4.3 Clima organizacional

É importante que a empresa perceba que o seu sucesso ou o seu fracasso esteja

diretamente ligado na prestação dos serviços. Nisto pode-se incluir neste quadro, desde o

gerenciamento da organização, a seleção do corpo funcional até o seu treinamento para que

seja produzido um serviço de qualidade. Entretanto nada adianta somente o saber fazer, é

preciso motivar os funcionários para o querer fazer. Para detectar como anda a qualidade de

vida da organização é necessário saber o que é clima organizacional.

Clima organizacional nada mais é do que um “indicador de como está o ambiente e a

atmosfera da organização, segundo a percepção dos que vivenciam o dia-a-dia da

Organização” (GRUPO SER, 2006). Analisando o clima organizacional de uma empresa

pode-se detectar seus conflitos, pontos fortes e fracos, o grau de motivação dos funcionários, a

produtividade.

Clima organizacional é diferente de um comportamento ou uma cultura

organizacional, já que o comportamento ou cultura organizacional são hábitos, valores,

paradigmas já estabelecidos na empresa durante anos, podendo mudar com atitudes e ações no

prazo de médio a longo tempo. Já o clima organizacional é um estado momentâneo, onde

pode-se arranjar alternativas para a melhorar o ambiente no prazo de médio a curto prazo.

1.4.4 Endomarketing

Com o início da globalização, a conquista de mercado das empresas se tornou o maior

objetivo de todos. Com isso, as empresas afim de cativar os antigos clientes e conquistar

novos, buscam um constante para o crescimento da empresas. Para isso, há a necessidade de

elaborar um plano estratégico, com o objetivo de alcançar uma vantagem competitiva no

mercado.

Esta vantagem competitiva, conforma Iderika (2006) obtem-se de duas formas,

fazendo melhor que os outros, ou fazendo diferente dos outros com qualidade igual ou

superior às necessidades , desejos ou expectativa dos clientes.

Com base em pesquisas, como cita Wagner; Hollenbeck (2003, p. XV), “uma das

maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem competitiva é aproveitar ao máximo o

conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores” das empresas. Na verdade

este é um grande diferencial que as organizações têm, pois as empresas são únicas no seu

corpo funcional, e não há outra com os mesmos funcionários e supervisores.

Em tal questão, chega-se a conclusão de que para se estabelecer no mercado

competitivo, as atenções não podem estar somente centradas nos produtos ou serviços

oferecidos. Conforme as teorias e abordagens de administração apresentadas anteriormente, a

preocupação com o cliente interno também deve ser um objetivo da empresa. Assim, um dos

mais novos conceitos de administração, aliando estudos de recursos humanos e marketing,

desenvolve-se em cima de ações voltada para o público interno, chamado endomarketing.

Para entender melhor como o endomarketing funciona, precisa-se dar uma breve

introdução do que é o marketing.

Muitas pessoas têm uma idéia de que marketing é sinônimo de propaganda ou venda

de produtos ou serviços. Entretanto, este conceito é apenas uma das ferramentas que são

utilizadas pelo marketing.

Marketing é uma expressão em inglês, onde muitos pesquisadores traduzem como

Mercadologia. Na verdade marketing é administrar um “conjunto de operações, que vai do

planejamento até a pós-venda, pelas quais uma empresa lança mão para assegurar a colocação

de seus produtos no mercado” (GUIA DO MARKETING, 2004). Esta administração de

marketing Kotler (2003, p. 9) explica que é a análise, planejamento, implementação e o

controle de programas aplicados para criar, construir e manter trocas de produtos ou serviços,

de acordo com os objetivos organizacionais juntamente com as necessidades e desejos do

cliente.

Para o endomarketing pode-se inverter todos estes conceitos para o ambiente interno

da empresa. O endomarketing, como uma das ferramentas para realizar um bom marketing de

produtos ou serviços, é um conjunto de estratégias utilizada pela empresa afim de vender os

produtos e serviços para os próprios clientes internos, ou seja, todos os funcionários da

empresa. O endomarketing é uma ligação de conceitos do marketing com a administração de

recursos humanos, e tem como seus principais objetivos melhorar e incentivar a comunicação

interna e o bom clima organizacional.

Sorio (2006) descreve que a venda do produto e serviço da empresa para o cliente

interno é tão essencial quanto para o cliente externo, pois assim aproveita a parceria com o

colaborador, tornando-o um aliado nos negócios, que preocupado com o desempenho da

organização sente-se responsável pelo sucesso da empresa.

Assim como para os clientes externos, para elaborar os planos estratégicos de

endomarketing, deve-se analisar também as necessidades, desejos e satisfação dos clientes

internos. A partir dos primeiros estudos sobre essas reais necessidades que os funcionários

tem, como a abordagem de relações humanas, viu-se que a atenção deve estar voltada para

dentro da empresa para incentivar o trabalho de excelência e qualidade.

No campo do Turismo não pode ser diferente. Como pertence ao setor terciário, e

portanto de serviços, é muito importante que os clientes internos sejam motivados e satisfeitos

com o trabalho que realizam e assim aliados da organização pois “quando motivação e

capacitação são altas, o desempenho será alto” (WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 45).

Por ser um segmento heterogêneo e simultâneo, se os funcionários não estiverem com

motivação e sabendo da sua importância dentro da organização pode oferecer serviços com

qualidade inferior a esperada tanto pelos gerentes quanto pelos clientes externos.

Para isto, o cliente interno deve se sentir responsável pelo crescimento da empresa,

saber que ele e seu trabalho são importantes. Além disso deve sentir orgulho de participar da

organização, para vestir a camisa e lutar pelo seu crescimento. Entretanto uma grande parte da

motivação dos funcionários vem da forma de administração dos gerentes e superiores. Os

funcionários também avaliam o exemplo que sua chefia exerce, se são bons líderes ou bons

profissionais.

Conforme Sun Tzu (2006, p. 23), pode-se tirar um sábio exemplo que dura até os dias

de hoje, onde alguns livros já são adaptados para a realidade na competição de mercado:

Conquistados por tuas virtudes e tuas capacidades, os oficiais colocados sob tuas ordens te servirão tanto por prazer quanto por dever. Eles se espelharão em teu exemplo; o exemplo deles servirá para os subordinados, e os soldados rasos, por sua vez, tudo farão para te assegurar o mais glorioso sucesso.

Assim, o administrador ou gerente é muito mais valorizado pelos seus colaboradores,

quando tem a “capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos nos

esforços para a realização de objetivos em determinadas situações” (GIL, 1994, p. 119).

Tendo esta capacidade de influenciar os funcionários, a administração não se torna muito

complicada, pois é reconhecida a necessidade da motivação no comportamento humano para a

realização das atividades com boa qualidade, e portanto os colaboradores irão realizar as

tarefas sabendo da sua importância, e não se sentirão na obrigação de fazer algo ou contrário

de serem incentivados.

Existem algumas divisões na administração de empresas e entre elas a sua maneira de

como motivar os colaboradores. Uma delas que será abordada é o modelo de administração

familiar onde são observadas as vantagens e as desvantagens deste modelo para uma

organização e a sua influência na motivação dos funcionários.

1.4.5 Conceito de modelo de administração familiar

Para uma empresa ter seu conceito como sendo de administração familiar, Oliveira

(1999) explica que ela deve ser caracterizada pela sucessão de poder hereditário, através de

gerações, a partir de uma ou mais famílias. Estas empresas, fruto de sonhos e investimentos

de seus fundadores, levam as origens da família, suas crenças, seus valores e muitas vezes são

vinculados à representação do nome da família e sua reputação no mercado.

Pode-se observar alguns dados já divulgados que, de acordo com Oliveira (1999), no

Brasil a vida média de uma empresa de administração não familiar é de 12 anos, já a das

empresas de administração familiar gira em torno de nove anos. Outro dado curioso é apenas

30% das empresas de administração familiar chegam à segunda geração, enquanto somente

5% passam para a terceira geração. Portanto o famoso ditado popular “Pai rico, filho nobre e

neto pobre” pode ser uma frase que defina as empresas de gestão familiar conforme os dados

informados, se não houver um escolha consciente do sucessor da empresa e da sua futura

administração.

Estas empresas de gestão familiar, como outra qualquer, possui pontos positivos e

negativos conforme a sua administração ao longo do tempo. Assim, muitas fogem aos dados

mencionados, perdurando no mercado por anos com pequenas mudanças em sua gestão

familiar, como Casas Pernambucanas, a Caloi, BIC, Lojas Marisa, Grupo Pão de Açúcar.

Não se deve acreditar fielmente que, o sucessor familiar da empresa seja aquele que é

o mais competente de todos para exercer o cargo. É necessário avaliar se o pretendente a

sucessor da companhia tem habilidade, capacidade e, principalmente vocação, para exercer a

direção de uma empresa familiar. Deve-se avaliar a longo prazo quais as reais chances do

sucesso da empresa, e podendo até cogitar a possibilidade de optar pela sucessão profissional,

que pode ser muitas vezes uma saída menos arriscada.

Este tipo de gerenciamento de uma organização com sucessão familiar tem as suas

vantagens e desvantagens. Dentre as vantagens, pode-se destacar que a família está sempre no

comando da empresa, podendo gerenciar da melhor forma de acordo com os seus valores e

objetivos; ter um treinamento eficiente a longo prazo, pois os sucessores de cargos já estão em

contato com a empresa a algum tempo, vivenciando as rotinas, intensificando o conhecimento

das metas da empresa; o espírito de equipe incentivado pelo espírito familiar, trabalhando

mais unidos para alcançarem resultados positivos; e, a confiança mútua por parte de todos os

membros já garante ações que levam ao sucesso.

Dentre as desvantagens pode-se encontrar: a freqüente disputa de poder entre os

membros da família que participam das decisões da empresa, onde muitas vezes a capacidade

administrativa não é levada em conta; por ter dificuldade na separação das ações movidas

pelo lado racional ou emotivo, os cargos da família se difundem com os níveis hierárquicos;

dificuldade na hora de decidir se o sucessor tem capacidade para assumir o controle da

empresa; e, indicação de cargos por favoritismo e não por competência.

Entre estas vantagens e desvantagens, observa-se que algumas delas podem influenciar

nos cargos de funcionários exercidos por pessoas que não fazem parte do ciclo familiar. As

decisões de sucessão ou promoção de funcionário por afinidade e não por capacidade, pode

influenciar diretamente na motivação dos empregados e com isso gera um clima

organizacional tenso. O intenso desejo de vestir a camisa e lutar custe o custar pela empresa

por parte dos superiores, pode ser imposto para os funcionários, exigindo resultados que estão

além da capacidade dos colaboradores, sobrecarregando seus trabalhos.

O funcionário é movido por desejos próprios e motivação, onde não existe somente a

sua vida profissional. A visão realista do processo de gestão juntamente com o setor de

Recursos Humanos da empresa é fundamental, pois “os motivos é que impulsionam e mantêm

o comportamento dos indivíduos” (GIL, 1994, p. 120). Portanto, a análise do clima

organizacional através de pesquisas constantes, incentivo à sugestões e participações nas

decisões também dos funcionários fora do ciclo familiar é ótimo para que o colaborador se

sinta útil e importante dentro da empresa e na função que exerce, se sentindo igualmente

responsável pelo sucesso da empresa.

2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

2.1 Situação atual

A Turismo Litoral Sul Viagens Ltda. já tem quatorze anos de atuação em mercado de

agência de viagens e turismo, com lojas em pontos estratégicos para a venda de seu produto

principal, que são serviços da CVC Viagens, nas quatro das principais cidades de Santa

Catarina: Florianópolis, São José, Joinville e Blumenau. Muito bem estruturada é uma das

agências de viagens e turismo que mais vende no Estado, pois também é operadora de

viagens, vendendo seus serviços tanto para outras agências de viagens como para o público.

Os sócios que já tinham uma experiência longa no mercado turístico, tiveram a

oportunidade de abrir uma filial de uma operadora bem conceituada no mercado, a CVC

Viagens. A empresa que já teve seu início com administração familiar, está na sua primeira

geração. Sendo assim, com o passar dos anos com o aumento no volume de trabalho, os

sócios viram a necessidade de aumentar o número de funcionários e gerou emprego à alguns

familiares, que hoje são 22% do total da empresa, e amigos que já eram colegas de trabalho

anteriormente.

A partir daí, pode-se fazer uma análise de que a cultura organizacional é muito forte,

pois sendo uma empresa familiar os sócios podem administrar a organização de acordo com

seus objetivos e valores, como visto antes em conceito de empresa familiar.

A empresa no seu início só existia o setor de vendas. Nele eram feitos todos os

processos, desde venda, pagamento, operações e liberações de materiais para as agências e

público. Com o aumento das vendas, houve a necessidade de se criar o setor financeiro e

operacional para ter uma maior atenção nestas atividades desenvolvidas. Hoje, a empresa

conta com 23 colaboradores, que são divididos em departamento de vendas, departamento

administrativo e gerências.

Entretanto, durante o estágio realizado na filial da Turismo Litoral Sul Ltda. localizada

na cidade de São José, constatou-se um problema que impede muitas vezes o crescimento de

diversas empresas que estão no mercado, o clima organizacional. Pode-se constatar que a

empresa não se especializou na área que diz respeito ao corpo funcional da empresa. Não há

na empresa um setor de Recursos Humanos, nem de Marketing (para a realização de ações

que envolvam o endomarketing), nem acompanhamento psicológico dos colaboradores da

empresa.

A empresa conta somente com um serviço terceirizado de avaliação na poluição

sonora do ambiente; e médica realizada de dois em dois anos com um clínico geral que faz

exames instantâneos como observação de pressão arterial, batimentos cardíacos, e somente os

funcionários do setor de vendas fazem teste de audiometria. Os resultados são passados aos

superiores, e só são retransmitidos aos funcionários se há algo de anormal nos testes.

Com um ano de reforma, a estrutura física atual da empresa está muito boa comparada

com as instalações anteriores da cozinha, banheiro dos funcionários e armários de arquivo.

Pode-se observar que esta reforma serviu de motivação para os funcionários que hoje tem um

ambiente social amplo, arejado e bem higienizado.

Contudo, não é só necessária a mudança no clima física, mas no clima organizacional.

A mudança nos relacionamentos formais e informais da empresa, na comunicação, na

motivação, nas ações simples que podem aos poucos começar a mudar o comportamento

organizacional já viciado.

Através de dados obtidos por meio de questionários aplicados aos funcionários, com

estrutura adaptada de Luz (2003) pode-se observar a real necessidade de um setor preocupado

com o bem-estar e satisfação dos funcionários. Este setor envolveria todos os estudos em cima

do comportamento dos colaboradores que é o principal ponto para que haja uma grande

melhora no clima organizacional

2.1.1 Análise da pesquisa

Para ajudar a identificar e intensificar a importância de um setor ligado a

endomarketing/recursos humanos dentro da empresa para melhorar o ambiente de trabalho,

foi implantado um questionário de pesquisa (Apêndice A) para avaliar o clima organizacional

com base na visão dos próprios funcionários da empresa.

Este questionário foi distribuído para todos os colaboradores, exceto para os gerentes.

Foram entregues vinte questionários, mas o universo da pesquisa somente se baseou em treze

questionários respondidos, seis do departamento de vendas e sete do administrativo. Com

algumas perguntas, nota-se nitidamente que as necessidades e opiniões são diferentes

dependendo do departamento.

Quanto aos aspectos abordados na pesquisa, a definição de percentual das opiniões nos

gráficos foi realizada da seguinte maneira: o gráfico foi dividido em três colunas, separadas

pelo setor de Vendas na cor azul, realizada em cima dos seis funcionários; Administrativo na

cor vermelha, em cima dos sete funcionários; e a Média Geral onde análise é feita com o

pensamento coletivo da empresa em cima dos treze colaboradores, analisada pela cor amarela,

possibilitando assim uma análise mais clara e objetiva dos resultados das pesquisas.

As perguntas aplicadas têm entre duas a quatorze opções de respostas. Entretanto

somente as respostas acima de 1% foram demonstradas nos gráficos, as opções abaixo de 1%,

que não geram influência nas respostas, não foram tabuladas.

a) Identificação

Divisão dos funcionários quanto aos setores

46%54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Setores (%)

Vendas

Administrativo

Fonte: Produzido pela Autora, 2006.

GRÁFICO 1 – SETORES

Pela divisão dos setores, observa-se que 46% dos funcionários que responderam a

pesquisa fazem parte do setor de vendas, enquanto 54% dos colaboradores são do setor

administrativo.

Divisão dos funcionários por tempo de empresa

17%

33% 33%

17%14%

43%

14%

29%

15%

39%

23% 23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Menos de 1ano

Mais de 1 a 3anos

Mais de 3 a 5anos

Mais de 5 a 10anos

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 2 – TEMPO DE EMPRESA

De acordo com a análise feita sobre o tempo dos funcionários na empresa, na Média

geral 15% dos funcionários tem menos de um ano de empresa, 39% tem entre um e três anos

na empresa, 23% tem entre três a cinco anos e o mesmo número de 23% tem entre cinco e dez

anos na empresa.

Divisão dos funcionários por gênero

50% 50%43%

57%

46%54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Masculino Feminino

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 3 – GÊNERO

Dentre os funcionários analisados, na Média geral 46% são homens e 54% são

mulheres.

Divisão dos funcionários por faixa etária

33%

17%

50%43% 43%

14%

38%31% 31%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Entre 18 e 25 anos Entre 25 e 30 anos Entre 30 e 40 anos

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 4 – FAIXA ETÁRIA

Dentre a faixa etária na organização, observa-se na Média geral que 38% estão entre

18 e 25 anos, 31% na idade de 25 a 30 anos e 31% também de 30 a 40 anos.

b) Ambiente de trabalho

Quantidade de funcionários no setor

0%

100%

29%

71%

15%

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Menor que o necessário O necessário

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 5 – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

Conforme pesquisa, na Média geral 85% dos funcionários acreditam que o números de

colaboradores do setor é necessário para a realização de tarefas. Entretanto nota-se

principalmente uma necessidade maior no Administrativo com 29% informando que o

número de funcionários é menor que o necessário.

Nota-se portanto, que alguns colaboradores do setor administrativo sentem um grande

volume de trabalho para pouca mão-de-obra, o que faz com a sua satisfação com o trabalho

pode ficar prejudicada com a sobrecarga de tarefas.

Incentivo do trabalho em equipe por parte da empresa

17%

0%

17%

66%

14% 14%

58%

14%16%

8%

38% 38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 6 – INCENTIVO DO TRABALHO EM EQUIPE

Com relação ao incentivo de trabalho em equipe pela empresa, na Média geral cerca

de 38% acreditam que é raro e 38% diz ser inexistente, contra 16% que dizem que sempre e

8% que dizem quase sempre. Com isso pode-se avaliar pela visão do funcionário que a

empresa raramente incentiva relacionamento de cooperação entre os setores, o que dificulta a

execução dos trabalhos, pois tanto o setor administrativo como o de vendas devem trabalhar

em conjunto, onde um começa o processo de venda e o outro termina.

Pode-se observar que os dois setores da empresa estão insatisfeitos quanto a este

incentivo e que por conseqüência querem que este ponto seja melhorado. Sem essa

cooperação, os funcionários passam a ver seu trabalho individualizado, sobrecarregando um

dos setores, que não trabalham para que o resultado final seja positivo tanto para a empresa

quanto para o cliente.

Exemplo dos gestores aos funcionários da empresa

17%

33%

50%

0%0%

58%

28%

14%8%

46%38%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sempre Raramente Nunca Não temopinião

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 7 – EXEMPLO DOS GESTORES

Na visão dos funcionários, na Média geral, 38% acreditam que os gestores da empresa

nunca dão bons exemplos aos funcionários e para completar o quadro 46% dizem que este

bom exemplo é raro. Isto mostra que a maioria dos funcionários não vêem os superiores da

empresa como bons líderes, alguém de que possam sentir orgulho em se espelhar.

Pode-se analisar também que apenas 8% vêem os superiores como uma imagem

agradável, dando bons exemplos, e a mesma porcentagem de 8% dos funcionários não tem

opinião.

Valores éticos na empresa

33%

50%

17%

0%

43%

57%

15%

47%

38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Não Não tenho opinião

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 8 – VALORES ÉTICOS

Avaliada pelos valores éticos da empresa, na Média geral, 47% dos funcionários

acreditam que a empresa não age conforme valores éticos. Houve um percentual razoável de

38% dos colaboradores, na Média geral, que não tem opinião. Isto pode ser pelo fato de que

as pessoas muitas vezes não têm conhecimento do que é ética e seus valores no mercado

competitivo e por isso talvez não deram a sua opinião consciente.

Importância do trabalho: qualidade X quantidade

0%

20% 20%

60%

0%

14% 14% 14%

29% 29%

8%

17% 17%

41%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sempre Quasesempre

Raramente Nunca Não temopinião

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 9 – QUALIDADE X QUANTIDADE

A pesquisa aponta, na Média geral, que a qualidade do trabalho é considerada mais

importante que a quantidade com somente 8% que dizem sempre e 17% que dizem quase

sempre. Já a maioria dos funcionários, ainda analisando o gráfico da Média geral, acredita que

a empresa considera a quantidade mais importante do que a qualidade, com 41% responderam

nunca e 17% raramente. Ainda 17% disseram não ter opinião sobre o assunto.

O gráfico apresenta um dado curioso de que em Vendas, 60% dos colaboradores que

participaram da pesquisa dizem que a qualidade do trabalho nunca é mais importante do que a

quantidade do trabalho. Este fato deve-se pelos vendedores estarem sempre sobre pressão para

realizar muitas vendas e gerar mais lucro para a empresa.

O problema é que a preocupação com a qualidade é fundamental, principalmente no

campo do Turismo que existe a fidelização de clientes, que buscam novamente os serviços da

empresa pela segurança e qualidade que é oferecida em um pacote turístico, por exemplo.

Interesse dos gestores no bem-estar dos funcionários

20%

80%

29%

71%

25%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mais ou menos Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 10 – BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS

Na Média geral, a maioria dos funcionários, cerca de 75% afirmam que os gestores da

empresa não estão preocupados com o bem-estar dos funcionários. Nesta análise da Média

geral ainda pode-se verificar que 25% dos funcionários acreditam que a empresa tem uma

média preocupação com o bem-estar. Este bem estar pode ser avaliado como interesses

pessoais, familiares ou psicológicos dos colaboradores que certamente afetam a motivação e

satisfação dos funcionários com a organização.

Se o clima de trabalho da empresa é bom

17%

66%

17%

0%

71%

29%

8%

69%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Quase sempre Raramente Nunca

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 11 – CLIMA DE TRABALHO

Apenas 8% da Média geral afirmam que o clima de trabalho da empresa é quase

sempre bom. Nesta opção pode-se observar que não houve resposta do Administrativo que se

mostrou nulo, com 0%. O restante da Média geral avaliado em 69% raramente e 23% que o

clima de trabalho da empresa nunca é bom. Isto demonstra que na visão da maioria dos

colaboradores o clima organizacional é ruim, principalmente na análise do Administrativo.

Fatores de melhoria para a empresa

8% 8%

33%

8%17%

26%

14%

0%

43% 43%

0% 0%10% 8%

36%

21%

10%15%

0%10%

20%30%40%50%

60%70%80%

90%100%

Salário

Estabil

idade

Tratam

ento

Cresc

imen

to

Treinam

ento

Benef

ícios

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 12 – MELHORIA DA EMPRESA

Neste gráfico pode-se analisar uma pequena diferença de opiniões entre setores. As

duas principais melhorias vistas por Vendas, foram os benefícios que a empresa poderia

oferecer com 26% e o tratamento melhor aos funcionários apontados por 33%. Já em

Administrativo, pode-se analisar que igualmente com 43%, os funcionários desejam que a

empresa proporcionasse mais oportunidades de crescimento profissional e também um

tratamento melhor aos funcionários.

Entretanto, a opção com maior porcentagem na Média geral diz respeito ao tratamento

da empresa com os funcionários, com 36%. Isto demonstra que os colaboradores, em certo

ponto, estão desmotivados com o tratamento que recebem da empresa.

Imagem da empresa perante os funcionários

17%

67%

17%

57%

0%

43%38%

31% 31%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ruim Regular Boa

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 13 – IMAGEM DA EMPRESA

Na Média geral, a empresa está com uma imagem regular perante todos os

funcionários, mas pode-se verificar a divergência entre os setores.

Em Vendas, observa-se que 67% dos colaboradores têm uma imagem regular da

empresa, se anulando ambas com 17% a opção ruim e boa.

Na visão do Administrativo, nota-se uma diferença na imagem da empresa. São 43%

que consideram a imagem da empresa boa, mas 57% não têm uma imagem agradável da

organização.

Esta questão também está voltada diretamente para a avaliação do clima

organizacional, onde podemos notar que há um grau de insatisfação nos funcionários em

algum processo da empresa, para que esta imagem esteja prejudicada.

Condições de treinamento/desenvolvimento oferecidos pela empresa

17%

33% 33%

17%

0%

14%

72%

14%8%

23%

54%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 14 – TREINAMENTO E APRENDIZADO CONTÍNUO

O Administrativo é o mais opinante dizendo que a empresa raramente dá condições de

treinamento contínuo, com 72% da respostas. Já Vendas se encontra divido com 33%

dizendo que a empresa quase sempre oferece treinamentos se contrapondo com 33% opinando

que os treinamentos são raros.

Este gráfico demonstra claramente que os funcionários, principalmente do

Administrativo, sentem uma grande carência no que diz respeito aos treinamentos oferecidos

pela empresa. Esta falta de treinamento dificulta a produção das tarefas exercidas na empresa,

estando sujeito a maior probabilidade de erros na execução das atividades.

Oportunidade para funcionários competentes

17%

33%

50%

17% 17%

66%

17%25%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sempre Raramente Nunca

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 15 – OPORTUNIDADE PARA COMPETÊNCIA

As pessoas competentes nunca são as que têm melhores oportunidades na empresa

aponta o gráfico da Média geral com 58%. Juntamente com este quadro de insatisfação pela

oportunidade que a empresa oferece 25% dizem que raramente esta chance acontece.

Estas oportunidades de promoção ou de bons salários para as pessoas competentes da

empresa, também é um fator de motivação para os colaboradores. Eles se sentem incentivados

pelos esforços das atividades e percebem que tudo o que fazem não é em vão, que um dia

serão recompensados pelas suas ações e atitudes dentro da empresa

Satisfação pelo trabalho que realiza

67%

33%

0%

72%

14% 14%

69%

23%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Mais ou menos Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 16 – SATISFAÇÃO PELO TRABALHO QUE REALIZA

Neste gráfico pode avaliar a satisfação pelo trabalho que os colaboradores exercem.

Com 69% da Média geral dizem que gostam do trabalho que fazem. Já 23% respondem que

gostam mais ou menos e apenas 8% da Média geral aponta que não gosta do trabalho que faz.

A partir deste gráfico constata-se que a empresa trabalha com funcionários que sentem

satisfação pelo que fazem, que não fazem as atividades contra a própria vontade. Pode-se

dizer que não é muito difícil administrar um corpo funcional, onde os colaboradores gostam

das tarefas executadas pela sua função, já que grande parte da sua motivação está em realizar

coisas que possam te dar algum tipo de satisfação ou por prazer.

Satisfação por trabalhar na empresa

33%

67%

0%

14%

72%

14%

23%

69%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito

Vendas

Administrativo

Média Geral


GRÁFICO 17 – SATISFAÇÃO PELO TRABALHO

Na Média geral, 69% dos funcionários demonstram ter uma satisfação média quanto a

empresa. Observa-se que em Vendas não há uma insatisfação total do funcionários.

Este gráfico apresenta que grande parte dos funcionários não sente uma total satisfação

por trabalhar na empresa. Isto indica que a empresa carece de alguns fatores que devem ser

levantados junto os colaboradores para constatar qual é o ponto que gera a insatisfação,

mesmo que mediana, dos funcionários pela empresa.

Indicação de parente ou amigo para trabalhar na empresa

33%

67%

0%

100%

15%

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 18 – INDICAÇÃO PARA TRABALHAR NA EMPRESA

Na Média geral, foi observado que 85% dos funcionários não indicariam um parente

ou amigo para trabalhar na empresa. Apenas 15% da Média geral disseram que indicariam.

Pode-se observar que 100% do Administrativo se opuseram a indicação de um

conhecido para preencher cargos na empresa. Isto também é um indicativo da insatisfação do

funcionário com a empresa.

Sentimento de realização profissional com o trabalho

50%

17%

33%

0%0%

14%

72%

14%

23%15%

54%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Quase sempre Raramente Nunca Não temopinião

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 19 – SENTIMENTO DE REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

Relatou-se que mais da metade dos funcionários, cerca de 54% da Média geral

afirmam que o seu trabalho nunca proporciona um sentimento de realização profissional.

As opiniões se divergem em ambos os setores da empresa. Para Vendas, 50% dos

funcionários informam que o trabalho quase sempre dá um sentimento de realização

profissional. Ao contrário de Vendas, o Administrativo apresenta dados de 72% dos

funcionários nunca sentiram realização profissional por aquilo que fazem.

A realização profissional envolve um conjunto de metas e objetivos de cada

funcionário, que se alcançadas, lhe dão uma satisfação profissional. Este gráfico demonstra

que principalmente o Administrativo está insatisfeito com a situação profissional em que se

encontra.

Recompensa pelo bom desempenho dos funcionários

17%

0%

50%

33%

0%

29% 29%

42%

8%

16%

38% 38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 20 – RECOMPENSA PELO DESEMPENHO

Na média geral, com resultados iguais de 38%, os funcionários apontam que a

empresa nunca e raramente recompensa os desempenhos excelentes de seus colaboradores.

Estes dados indicam que a empresa não cria um ambiente que favoreça a competição

saudável entre os funcionários que também gera um sentimento de motivação no corpo

funcional da empresa. Além disto, apresenta que a empresa raramente reconhece bons

resultados a ponto de recompensá-los por isto, com premiações ou oportunidades de

crescimento profissional.

Tratamento dos funcionários independe do cargo

33% 34% 33%

14% 14%

72%

23% 23%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Concordam Indiferente Discordam

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 21 – TRATAMENTO DA EMPRESA

Na Média geral, 54% dos colaboradores discordam de que o tratamento recebido pelas

pessoas da empresa independe do cargo que elas exercem. Isto indica que é observado pelos

próprios funcionários que existe diferença no tratamento das pessoas pelo cargo que

desempenham.

Em Vendas, as opiniões ficam bem distribuídas. Entretanto é visível que em função da

discordância que o Administrativo é o setor mais afetado na forma de tratamento, com 72%

das respostas.

Gostaria da aproximação da empresa com os familiares dos funcionários

33%

67%

43%

57%

38%

62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 22 – APROXIMAÇÃO DAS FAMÍLIAS

Na questão da aproximação das famílias dos colaboradores, na Média geral, 62% dos

funcionários não gostariam que a sua família conhecesse melhor a empresa. Já 38%

gostariam de ter a oportunidade das famílias conhecerem a organização.

Esta rejeição de que não querem que as famílias conheçam a empresa pode ser dado

pela falta de motivação ou pela insatisfação com a empresa. Assim, pode-se analisar que a

maioria dos funcionários está descontente como clima organizacional para querer que as

famílias se aproximem, até porque a empresa não proporciona muitos eventos que

confraternizem os funcionários e que reúnam as suas famílias.

Acredita que a empresa deva criar atividades para aproximação das famílias dos funcionários

33%

67%

0%

86%

0%

14%

62%

30%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Indiferente Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 23 – ATIVIDADES PARA APROXIMAÇÃO DAS FAMÍLIAS

Este é um ponto que é fundamentado pelo endomarketing. A empresa envolvendo a

família dos funcionários com atividades para conhecer melhor a organização mexe com

sentimento e emoções dos colaboradores que vendo que a empresa também dá importância a

sua família, sentem mais orgulho de trabalhar para ela.

Pode-se analisar que 62% da Média geral gostariam que a empresa realizasse

atividades para aproximar mais a família de seus funcionários. Apenas 8% opinaram que não

querem estas confraternizações e 30% são indiferentes. Então, os colaboradores se mostram

receptivos a esta idéia, que pode até melhorar o clima organizacional, pois esta atividade

mexe com a motivação pessoal do funcionário, e por conseqüência pode vir a melhorar a

produtividade e orgulho do empregado pela empresa.

Vê a possibilidade de crescimento profissional

17%

0%

83%

0%

14%

86%

8% 8%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Algumapossibilidade

Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 24 – POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO

A possibilidade de crescimento é o que mais se leva em conta em um mercado tão

competitivo. Ela demonstra a capacidade que o colaborador tem no crescimento profissional,

sendo um incentivador para uma competição saudável e por conseqüência sendo a sua

recompensa, tanto profissional quanto financeiramente.

Como mostra o gráfico, na Média geral a maioria dos funcionários, com 84% não

vêem a oportunidade de crescimento de carreira a curto ou médio prazo na empresa. Isto

aponta que pode ser um fator de desmotivação para os funcionários, já que todos almejam o

crescimento, tanto pessoal como profissional.

O processo de seleção interna satifaz

20%

40% 40%

0%

17%

83%

9%

27%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 25 – SELEÇÃO INTERNA

Com 64% na Média geral, a opinião é de que a empresa não tem um bom processo

para selecionar internamente seus funcionários a preencher vagas. Somente 9% dizem que ela

tem um bom processo.

Este gráfico demonstra que na visão dos funcionários a empresa não dá oportunidades

dos colaboradores trocarem de setor, ver qual setor se identificam melhor e também ligado ao

fato da organização não dar a chance de crescimento profissional para os próprios

funcionários.

Acredita que há privilégios no processo de seleção externa

60%

0%

40%

57%

29%

14%

58%

17%25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 26 – SELEÇÃO EXTERNA

Analisando o gráfico da Média geral, 58% dos funcionários dizem que existem

favorecimentos e privilégios no processo de seleção de profissionais do mercado. Já 25%,

negam que há este favorecimento.

Estas escolhas por privilégios podem ser por coleguismos ou parentescos, como

acontece em empresas de administração de modelo familiar. Muitas vezes o candidato a vaga

não é avaliado pela capacidade do profissional.

Portanto, a maioria dos funcionários já devem ter presenciado algum processo de

seleção com estes favorecimentos, ou podem até ter sido escolhidos por este processo.

Gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa

20%

80%

57%

43%42%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 27 – MUDANÇA DE DEPARTAMENTO

O gráfico apresenta na Média geral que 58% dos funcionários não desejam trabalhar

em outro departamento da empresa. Em contrapartida, apenas 42% gostariam de ter a

oportunidade de novas experiências.

Pode-se notar que quem está mais satisfeito com os cargos e não desejam a troca são

os funcionários de Vendas com 80%. Já quem busca novas alternativas de experiência é o

Administrativo que tem 57% das opiniões para a mudança para outro setor.

Primeiro fator de maior insatisfação Segundo fator de maior insatisfação

VENDAS

Salário Ambiente de trabalho ruim

Falta de reconhecimento Falta de valorização dos funcionários

Ambiente de trabalho ruim Relacionamento com a chefia

ADMINISTRATIVO

Impossibilidade de crescimento profissional Falta de valorização dos funcionários

Ambiente de trabalho ruim Impossibilidade de crescimento profissional

Falta de autonomia Salário

Falta de reconhecimento Sobrecarga de trabalho

Ambiente de trabalho ruim Impossibilidade de crescimento profissional

Relacionamento com a chefia Impossibilidade de crescimento profissional


QUADRO 1 – FATORES DE INSATISFAÇÃO

Devido às grandes variações de combinações das respostas para esta pergunta e pelo

número reduzido de funcionários, optou-se por demonstrar este resultado em quadro, para

ficar mais fácil a visualização do ponto de vista dos funcionários por duas opções de fatores

de maior insatisfação no seu trabalho.

Pode-se identificar que, de modo geral, o ambiente de trabalho ruim foi o mais

escolhido entre o setor de vendas e o administrativo como primeiro fator de maior

insatisfação, pela opinião de três funcionários e em segundo lugar a falta de reconhecimento

também apontada como primeiro fator.

Já no segundo maior fator de insatisfação, observa-se que o mais votado foi a

impossibilidade de crescimento profissional com três votos e o segundo é a falta de

valorização dos funcionários.

Nesta análise pode-se perceber que os funcionários sentem que trabalham em um

clima organizacional não muito bom e que a maioria das insatisfações dos funcionários é a

impossibilidade de se atingir o sentimento de realização profissional, coma falta de

reconhecimento e valorização dos funcionários, e de crescimento profissional.

Primeiro fator de maior satisfação Segundo fator de maior satisfação

VENDAS

Salário O trabalho que realiza

Salário Reconhecimento

Prestígio da empresa O trabalho que realiza

ADMINISTRATIVO

Autonomia no trabalho Salário

A falta de opção de outro emprego Salário

O trabalho que realiza Estabilidade no emprego

O trabalho que realiza A falta de opção de outro emprego

O trabalho que realiza Salário

A falta de opção de outro emprego Salário


QUADRO 2 – FATORES DE SATISFAÇÃO

Devido também ao grande número de opções e pelas diversas combinações, esta

resposta é analisada em quadro.

Agora, com relação ao primeiro fator de maior satisfação, está o trabalho que o

funcionário realiza com três votos e em segundo lugar a falta de opção de outro emprego

juntamente com o salário.

Já no segundo fator de maior satisfação, encontra-se o salário com quatro votos e em

seqüência o trabalho realizado pelo colaborador.

Pode-se constatar que o maior fator de satisfação dos funcionários é o trabalho que

realizam, isto é, o colaborador não faz algo contra a sua vontade, mas faz isso por prazer.

Entretanto o salário é algo que completa este trabalho, também avaliado com fator de maior

satisfação no ponto de vista dos funcionários.

Visão do futuro profissional

40%

20% 20% 20%

0%

29%

71%

0%

17%25%

50%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Na empresa,mesmo cargo

Na empresa,cargo melhor

Outraempresa,

cargo melhor

Não temopinião

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 28 – VISÃO DO FUTURO

Como pode-se observar na Média geral, daqui a dois anos a metade dos funcionários,

50%, se imaginam trabalhando em outra empresa em um cargo melhor. Já menos da metade

dos funcionários se imaginam trabalhando na mesma empresa, seja 17% no mesmo cargo e

25% em cargo melhor.

Pode-se constatar que a maioria dos funcionários do Administrativo, cerca de 71%

talvez não vejam perspectiva na vida profissional na empresa em que estão hoje e por isso

desejam buscar este crescimento profissional trabalhando em outra empresa em um cargo

melhor.

Já para Vendas, percebe-se que não existe ambição de crescimento profissional e

também não vêem oportunidades de crescimento na carreira, com 40% dizendo que daqui a

dois anos estarão na mesma empresa, trabalhando no mesmo cargo.

Nos dois setores é possível notar que não há oportunidade de crescimento profissional

na visão dos funcionários e que por isso opinaram que ficarão estáveis no cargo que ocupam

hoje, ou que estarão trabalhando em outra empresa que possa dar mais oportunidades de

crescer profissionalmente.

Participação dos funcionários nas metas e nos objetivos do trabalho

20%

0%

80%

0%

29%

71%

8%

17%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Quase sempre Raramente Nunca

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 29 – PARTICIPAÇÃO DE OBJETIVOS

Com 75% da Média geral, os funcionários informam que nunca participaram da

definição das metas e dos objetivos relacionados com o seu trabalho. Já com 8% dizem que

quase sempre participam destas decisões.

Analisando o gráfico, pode-se definir que a empresa, na visão dos funcionários, não é

aberta a sugestões ou críticas no seu modelo de administrar e nas tarefas exercidas pelos

funcionários. Assim, o colaborador não sente que suas opiniões não são levadas em

consideração, se é justamente ele quem desempenha todas as funções operacionais da empresa

e portanto quem entende o que está dando certo ou não.

É necessário que a empresa dê este espaço para o colaborador, para ouvir e negociar

quais as atitudes que irão ser tomadas para a melhoria das definições dos objetivos e metas

que dizem respeito às tarefas do corpo funcional da organização.

Funcionários bem informados sobre a empresa

20%

80%

0%

100%

8%

92%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sim Não

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 30 – COMUNICAÇÃO

Como se pode observar a maioria dos funcionários na Média geral, não se sentem bem

informados sobre o que se passa na empresa e seus planos futuros da empresa, com 92% das

opiniões. Apenas 8% da Média geral dizem que tem conhecimento sobre os planos futuros.

Isto indica que existe falha na comunicação dos superiores com os colaboradores da

empresa, e de colaboradores entre si, pois para que a organização se encaminhe para uma

ótima posição de mercado é preciso que os objetivos sejam esclarecidos, para que possam se

reunir e lutar pelo sucesso da empresa.

Na visão dos colaboradores, pode-se analisar que a participação dos funcionários no

processo de decisão dos planos da empresa á praticamente nulo, onde se observa que as

informações sobre estes futuros projetos também não são passadas para os funcionários. Os

colaboradores também são partes essenciais para a construção do futuro da empresa. Esta falta

de comunicação pode causar uma falha nas informações das metas e objetivos que a

organização quer atingir, podendo dificultar ou até atrasar os planos futuros da empresa.

Modo de comunicação dos superiores com os colaboradores

40% 40%

20%14%

57%

29%25%

50%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Adequado Razoável Inadequado

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 31 – MODO DE COMUNICAÇÃO

Este gráfico mostra que metade dos colaboradores, com 50% da Média geral, apontam

que a direção da empresa se comunica razoavelmente com os funcionários a respeito das

informações de interesse geral.

Igualando resultados, 25% dos colaboradores dizem que a direção se comunica

adequadamente, passando as informações gerais para a realização de tarefas, e 25% dos

funcionários dizem que a informação é passada inadequadamente.

Local que encontra as informações sobre a empresa

25% 25%

50%

14%

86%

0%

18%

64%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Conversas noscorredores

Colegas de trabalho Circulares internas

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 32 – LOCAL ONDE ENCONTRA INFORMAÇÕES DA EMPRESA

Para encontrar as informações que desejam saber sobre a empresa, 64% dos

colaboradores da Média geral buscam os colegas de trabalho. Com os mesmos resultados,

18% dos funcionários buscam informações com conversas nos corredores e também com

18%, em circulares internas.

A empresa poderia diminuir estas informações chamadas boca-a-boca, pois causa

desconforto e até intrigas entre o corpo funcional, podendo investir nas circulares internas

para o envio de informações necessárias para os funcionários.

Receptividade da empresa às opiniões, contribuições e críticas dos colaboradores

20% 20%

60%

0%

57%

43%

8%

42%50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sempre Raramente Nunca

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 33 – RECEPTIVIDADE ÀS OPINIÕES

Como aponta o gráfico, na Média geral 50% dos funcionários informam que a empresa

e os superiores nunca estão dispostos a receber e reconhecer as opiniões, contribuições e

crítica dos seus funcionários. A afirmação se completa com 42% da Média geral dizendo que

esta oportunidade é rara.

A empresa deveria não só estar aberta, mas incentivar os funcionários a dar sugestões

e críticas sobre os procedimentos da organização. São eles que entendem os processos

realizados e podem dar contribuições essenciais para melhorar as atividades realizadas.

Estas opiniões são ótimas para que a empresa avalie os procedimentos utilizados,

fazendo com que seus funcionários funcionem como clientes, introduzindo a o endomarketing

por conta da comunicação e importância que se deve dar aos sentimentos e motivações dos

funcionários, pois sabe-se que funcionário motivado trabalha melhor e com mais qualidade.

Segurança com relação a comunicação colaboradores X superiores

0%

20%

0%

80%

14%

0%

14%

72%

8% 8% 8%

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 34 – COMUNICAÇÃO COLABORADORES X SUPERIORES

Neste gráfico nota-se nitidamente que há uma barreira de comunicação no que diz

respeito os colaboradores aos superiores hierárquicos. Na média geral, 76% dos colaboradores

nunca se sentem à vontade para dizer o que pensam da empresa e para falar abertamente a

respeito do trabalho com os superiores hierárquicos. Este dado aponta uma falha da

comunicação da empresa.

Com este resultado, pode-se pressupor que, ou a empresa não cria oportunidades para

uma melhor comunicação, ou os superiores não são muitos receptivos a novas idéias e

opiniões dos funcionários, como mostrado no gráfico anterior.

Satisfação quanto a remuneração

40%

60%

0%

29%

42%

29%33%

50%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito

Vendas

Administrativo

Média geral


GRÁFICO 35 – SATISFAÇÃO DA REMUNERAÇÃO

De acordo com o gráfico, na Média geral pode-se avaliar que 50% dos funcionários da

empresa estão com satisfação média quanto ao seu salário, demonstrando também que 33%

estão satisfeitos.

Já o Administrativo é o único que demonstra que 29% de seus funcionários não estão

satisfeitos com a remuneração. Esse descontentamento pode ser em virtude de que o setor

administrativo participa em comissão do lucro geral da empresa, já os funcionários do setor de

vendas ganham comissão em cima dos seus pacotes vendidos, gerando um lucro de comissão

maior que os funcionários do setor administrativo.

2.2 Situação potencial

A partir dos resultados apresentados com pesquisa de questionário in loco e do estágio

realizado na empresa, pode-se analisar uma necessidade urgente num setor que se preocupa

com o bem-estar dos funcionários com relação a sua motivação para que produza mais e

melhor. O estado atual em que a empresa se encontra hoje é muito boa na questão de vendas e

em conceito de mercado, mas trabalham com funcionários desmotivados.

As ações propostas por este projeto visam incentivar a motivação dos funcionários

com a empresa, bem como sua satisfação, com base no endomarketing dando a importância

de que o bem-estar do cliente interno é tão essencial quanto do cliente externo. Se as ações

deste projeto forem colocadas em prática é possível que haja uma melhora a curto e médio

prazo no clima organizacional da empresa. As melhoras podem ser perceptíveis na

comunicação da empresa, na sobrecarga das tarefas, na motivação de resultados melhores e na

confraternização do corpo funcional, para incentivar o trabalho em equipe na empresa.

Caso estas propostas não sejam inseridas na rotina da empresa, poderão ocorrer riscos

a estrutura organizacional da empresa. A rotatividade dos funcionários na empresa será maior,

movidos pela insatisfação do trabalho. A falta de comunicação e a sobrecarga de tarefas

podem acarretar problemas na realização das atividades, entre outros. Os problemas sobre a

satisfação dos colaboradores pela empresa já acontecem, como visto nas opiniões dos

funcionários apresentados pelos questionários aplicados, mas pode agravar seu estado se não

forem tomadas medidas que favoreçam o clima organizacional e principalmente o bem-estar

dos funcionários na empresa.

A mudança é necessária. É preciso intensificar o objetivo de melhorar o ambiente de

trabalho. O clima organizacional saudável é essencial para manter uma boa relação dos

diversos setores e cargos da empresa. “Como esperar respeito ao cliente externo se o

funcionário não se sente respeitado no seu trabalho?” (LUZ, 2003, p. 29). Portanto, as ações

de motivação dos funcionários estão inteiramente ligadas com a qualidade dos serviços

prestados.

3. PROPOSTA DE AÇÃO

3.1 Definição da solução

Visto que um bom clima organizacional incentivado por relacionamentos internos

adequados e motivação de funcionários é ótimo para a excelente qualidade dos serviços,

algumas ações podem ser propostas, visando melhorar o clima organizacional atual da

empresa, quebrando alguns paradigmas e inserindo novas idéias para o contínuo sucesso da

empresa.

A criação de cartões-ponto poderia acabar com a pressão que o funcionário é

submetido com a carga de horário na empresa, bem como a criação oficial de um quadro de

folgas dos funcionários.

A motivação do funcionário pode ser estimulada com programas de incentivo, como

premiação do melhor vendedor. A integração nos relacionamentos entre os próprios

funcionários da empresa, a integração da família dos funcionários para incentivar o orgulho

do empregado pela empresa, como comemoração de festa de aniversários dos funcionários,

festa de aniversário da agência.

Para estimular ainda mais a comunicação, poderia ser criado um mural de avisos e

recados, para evitar qualquer informação errada nos comentários entre os funcionários da

empresa. Também a incentivar a realização de reuniões setoriais bimestrais para acompanhar

o andamento das atividades dos funcionários e treinamentos para o colaborador se sentir

seguro das atividades realizadas.

Estas propostas de ação serão detalhadas no próximo item, com as ações e as etapas de

sua operacionalização.

3.2 Operacionalização

Para a operacionalização das ações propostas é necessário avaliar a importância delas

e suas conseqüências dentro da empresa. É descrito o porquê destas ações serem projetadas,

para identificar qual é o motivo que determina a implantação da proposta. É apontado como

estas ações devem ser colocadas em práticas, onde serão aplicadas, quando e analisadas

depois pelos custos que terão para a empresa.

Serão propostas ações em cima de implantação de cartão ponto eletrônico, a criação de

um quadro de folgas e de recados/avisos, programas de incentivo, confraternizações de final

de ano, aniversário dos funcionários e da empresa, promoção de cursos profissionalizantes,

reuniões e contratação de estagiários. Todas estas ações visam a melhora do clima

organizacional da empresa.

3.2.1 Ações


QUADRO 3 – AÇÃO PARA CARTÃO PONTO

AÇÃO 1 – Implantar cartão ponto eletrônico

Por que? A implantação de cartão ponto eletrônico na empresa seria é uma ferramenta que auxilia a organização a visualizar e controlar o horário de trabalho dos funcionários. Ele também detecta se o funcionário permanece muitas horas ao dia além da sua carga horária normal, significando que há uma sobrecarga de trabalho e também para controlar o programa de folgas.

Como? A maquineta é instalada próximo ao lugar de saída e entrada dos funcionários e são distribuídos cartões magnéticos para cada funcionário. Assim quando o funcionário entra, ele passa o cartão contando a partir daí as horas que está fazendo até a hora da saída onde passa o cartão novamente para encerrar a contagem das horas de trabalho.

Onde? Esta ação beneficia todos os setores da empresa. A maquineta do cartão ponto pode ser colocada na cozinha, próximo à porta de entrada e saída para os funcionários.

Quando? Esta ação deve ser implantada imediatamente, começando pelo mês de janeiro/2007.

Custo? Para a proposta do cartão ponto eletrônico há um custo de obtenção do aparelho e cartões, e uma manutenção mensal.


QUADRO 4 – AÇÃO PARA QUADRO DE FOLGAS


QUADRO 5 – AÇÃO PARA QUADRO DE RECADOS E AVISOS

AÇÃO 2 – Definir quadro de folgas

Por que? Os funcionários têm por obrigação 44 horas de trabalho semanal, trabalhando oito horas de segunda a sexta e mais quatro horas no sábado pela manhã. Um esquema de folgas já funciona na empresa, mas ele é um pouco oculto, onde é acordado somente entre os colaboradores e seus supervisores de seus setores. Conforme a solicitação de sugestões na pesquisa do questionário, o programa de folgas foi mencionado.

Como? O quadro de folgas deve ser elaborado pelos supervisores dos setores, desde que seja um sistema de visualização aberto à todos. Depois da decisão das folgas, este quadro é entregue para o office boy da agência, que fica responsável pela sua organização e por colocá-lo no quadro de recados/avisos. O sistema poderia funcionar com os funcionários trabalhando um sábado sim e outro não, descontando essas horas de trabalho na carga de horária de trabalho realizada durante a semana.

Onde? Ele é fixado no quadro de recados/avisos para que todos os funcionários possam ter conhecimento e agilizar seus processos pendentes quando estiverem na sua folga.

Quando? Este quadro de folgas é elaborado e começa a funcionar a partir de janeiro/2007.

Custo? O quadro de folgas não teria custo nenhum para a sua implantação e nem para a sua manutenção, pois é realizado pelos próprios supervisores dos setores da empresa.

AÇÃO 3 – Implantar quadro de recados e avisos

Por que? Um quadro de recados e avisos é necessário principalmente para aumentar a comunicação interna da empresa, além de deixar todos os funcionários informados sobre o que acontece, os planos para novos cursos, circulares internas, mensagens motivacional etc.

Como? Este quadro de recados e avisos fica em lugar de fácil visualização de todos da empresa. São colocados lembretes, avisos, recados tanto pelos gerentes e supervisores, quanto pelos funcionários, sendo um elo de comunicação entre a empresa, funcionários, setores etc. Os recados são entregues ao office boy que fica responsável pela organização, colocar novos avisos e retirar os antigos.

Onde? Este quadro seria fixado na cozinha, uma área social, comum e de maior circulação de todos os funcionários na empresa, para a sua visualização constante sobre recados e avisos, facilitando a comunicação interna.

Quando? Este quadro de recados e avisos é colocado no mês de janeiro/2007. A sua manutenção é semanal, feita preferencialmente na sexta-feira ou sábado.

Custo? Para a elaboração do quadro de recados e avisos tem somente o custo para a implantação, entretanto não há custo para sua manutenção.


QUADRO 6 – AÇÃO PARA PROGRAMAS DE INCENTIVO


QUADRO 7 – AÇÃO PARA CONFRATERNIZAÇÃO DO ANIVERSÁRIO DA

EMPRESA

AÇÃO 4 – Implantar programas de incentivo para o setor de vendas

Por que? Este programa tem por objetivo premiar os melhores funcionários do ano no setor de vendas da empresa. Conforme citado nas sugestões, os funcionários querem que a empresa tenha reconhecimento pelo trabalho dos funcionários e também pelas metas alcançadas. Estes programas de incentivo, trabalham em função do aumento da motivação dos funcionários, aumentando também a sua capacidade de competição saudável entre os membros da equipe para conseguir resultados melhores e ter a certeza de serem recompensados por isso.

Como? Os dados são obtidos através do próprio software da empresa verificando quais são os quatro melhores vendedores da empresa no ano. São oferecidos prêmios como: uma viagem com acompanhante, uma televisão 21”, uma câmera digital e um DVD player.

Onde? Esta premiação é feita juntamente com a confraternização de aniversário da Turismo Litoral Sul.

Quando? A análise é feita pelas vendas realizadas durante o ano e sua premiação é sempre feita em todos os meses de julho, demonstrando que o motivo maior de terem conquistado o sucesso e mais uma ano de vida são os clientes internos, os funcionários da empresa.

Custo? Para esta ação é necessária a aquisição de prêmios para entregar aos melhores funcionários. Para a viagem são solicitadas cortesias com fornecedores parceiros.

AÇÃO 5 – Realizar confraternização do aniversário da empresa

Por que? É interessante ser realizado um encontro de confraternização do aniversário da empresa. Isto relembra quantos anos a empresa está no mercado e o seu crescimento. Além disto é importante a empresa criar a oportunidade de agradecer os funcionários de estarem lutando junto para o sucesso da organização, pela cooperação, metas alcançadas etc. Nesta festa é entregue o prêmio para os melhores vendedores incentivando assim o clima de competição saudável, para que sejam entregues recompensas posteriormente. Confraternizações também fortalecem os relacionamentos informais o que facilita o trabalho em equipe na empresa.

Como? A escolha do lugar bem como os acertos finais, ficam por conta dos gerentes. É escolhido o dia, de preferência próximo ao dia 02 de junho, convidado os funcionários. Na confraternização também, aproveita-se para entregar os prêmios dos melhores vendedores do ano anterior.

Onde? O encontro seria realizado em um restaurante, sugere-se por exemplo Píer 54, podendo ser diferente a cada ano.

Quando? Para a confraternização de aniversário da empresa é sugerido um almoço realizado no mês de junho, próximo ao dia 02.

Custo? O custo será da empresa para um almoço para os funcionários da empresa.


QUADRO 8 – AÇÃO PARA ANIVERSÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS


QUADRO 9 – AÇÃO PARA CONFRATERNIZAÇÃO DE FINAL DE ANO

AÇÃO 6 – Realizar aniversário para os funcionários

Por que? A realização de uma confraternização para os funcionários que fazem aniversário é uma oportunidade da empresa demonstrar que o funcionário é muito importante para a empresa, principalmente em uma data que é tão especial para o aniversariante.

Como? A organização fica por conta dos supervisores dos setores que fazem o pedido para o bolo, os salgadinhos e docinhos, e as despesas serão por conta da empresa. No dia, no final da tarde é preparado o espaço para a confraternização. Será uma comemoração para todos os funcionários aniversariantes do mês.

Onde? Esta pequena confraternização de aniversário é realizada na própria cozinha da empresa.

Quando? As festas serão feitas no final de cada mês, com o intuito de reunir todos os aniversariantes do mês. Deve ser feita na última sexta-feira do mês no final do expediente, a partir das 17h00min.

Custo? O custo será da empresa e mensal, com os bolos, doces, salgados e refrigerantes.

AÇÃO 7 – Realizar confraternização de final de ano

Por que? A confraternização de final de ano tem por objetivo celebrar mais um ano que se passou, celebrando esta reunião com os colaboradores e suas famílias. É interessante promover esta festa para fortalecer o espírito de união dos funcionários e aproveitar para que as suas famílias possam conhecer os colegas de trabalho. Esta união das famílias mexe também com a motivação dos funcionários com a organização, que vêem que a empresa não só está interessada na vida profissional do funcionário, mas também importa-se com seu bem-estar e sua vida pessoal.

Como? Esta confraternização é realizada com os funcionários e sua família. É escolhido um lugar pelos gerentes, de preferência um restaurante para um jantar e comemorado mais um ano que se passou. Haverá sorteio de prêmios. É importante esta celebração também para unir as famílias dos colaboradores que também são convidados a participar do evento e assim podem conhecer um pouco mais da empresa.

Onde? O local para a confraternização pode ser diferente a cada ano, em um restaurante, como sugestão o Meu Cantinho Restaurante.

Quando? Esta confraternização é realizada na metade do mês de dezembro.

Custo? O custo será da empresa, com um jantar para os funcionários e seus familiares, além dos prêmios.


QUADRO 10 – AÇÃO PARA CURSOS APERFEIÇOAMENTO

AÇÃO 8 – Promover participação em cursos de aperfeiçoamento

Por que? Para a empresa oferecer serviços com boa qualidade, é preciso investir nos funcionários, incentivando-os a participação em cursos de aperfeiçoamento profissional. Estes treinamentos devem ser realizados quando um novo funcionário entra e também deve ser feito processos de reciclagem com os antigos colaboradores para que continuem produzindo com qualidade e renovando seus conhecimentos.

Como? Dependendo da necessidade que os funcionários sentem para a realização de algumas atividades, os cursos são solicitados em cima da parceria com os fornecedores., onde muitos deles elaboram pequenos treinamentos gratuitos para que o profissional possa utilizar suas ferramentas. É marcada a data da realização do curso e passado aos funcionários. Hoje, é possível encontrar muitos cursos disponíveis nos sites dos fornecedores, os chamados web-cursos, que são oferecidos sem custo algum e podem ser realizados em qualquer computador que esteja conectado à Internet.

Onde? Os cursos são ministrados no próprio espaço físico da agência. Alguns deles já são feitos desta forma, pois possui equipamentos suficientes para a sua realização.

Quando? São realizados, de preferência, em meses de baixa temporada como janeiro e abril, nos finais de semana para não prejudicar o andamento das atividades durante a semana.

Custo? Estes cursos serão ministrados com ajuda de fornecedores e por isso a ação não terá custo.

AÇÃO 9 – Realizar reuniões periódicas

Por que? A realização de reuniões serve para analisar como está o desenvolvimento da empresa além de aumentar a comunicação interna entre os gerentes, supervisores e funcionários. Na empresa, sente-se que existem algumas barreiras de comunicação devem ser trabalhadas para melhorar o clima organizacional. As reuniões devem ser incentivadas para verificar com os funcionários como eles estão se sentindo dentro da empresa, como está o volume de vendas, se existem algumas dúvidas, críticas para que seja procurada a melhor forma para o desenvolvimento das atividades. Para interesse dos gerentes e supervisores, as reuniões podem ser a oportunidade de colocar aos colaboradores seus objetivos e metas e quais os melhores caminhos a serem alcançados, para que busque sempre o sucesso da empresa.

Como? São elaboradas pautas, tanto pelos gerentes quanto pelos supervisores de setores para serem discutidas nas reuniões, algumas falhas encontradas e seus por quês, os méritos, os planos futuros. A convocação e a presidência da reunião ficam por conta dos gerentes. As reuniões são realizadas com todos os membros da empresa, bimestralmente. Se houver necessidade entre uma reunião ou outra, podem ser convocadas reuniões para resolver questões emergenciais com os membros da empresa.


QUADRO 11 – AÇÃO PARA REUNIÕES PERIÓDICAS


QUADRO 12 – AÇÃO PARA CONTRATAR ESTAGIÁRIOS

Onde? A sala melhor para a realização das reuniões bimestrais com todos os funcionários, é a ampla sala onde ficam os vendedores de agências. Já para as reuniões pequenas, que podem ser divididas pelos setores, é utilizada a sala de reuniões que tem vidro anti-som para melhor privacidade.

Quando? As reuniões são bimestrais sempre no início do mês. Elas devem acontecer nas primeiras horas da manhã, iniciando pelo mês de janeiro/2007. Entretanto não é descartada a necessidade de reuniões emergenciais, podendo acontecer quando for preciso.

Custo? Para esta ação não há custo algum, tanto para a implantação quanto para a manutenção.

AÇÃO 10 – Contratar estagiários

Por que? A contratação de mão-de-obra estagiária é uma oportunidade da empresa de proporcionar experiências a estudantes universitários, aproveitando para inserir no seu corpo funcional pessoas aptas ao trabalho, ajudando na divisão das atividades da empresa. Além disto, a mão-de-obra estagiária é mais barata do que a contratação de profissionais, mas tem a sua vantagem de receber críticas sobre os processos da empresa de futuros profissionais do ramo. Esta contratação diminui a sobrecarga de trabalho que existem em alguns setores da empresa, o que contribui para o bem-estar dos funcionários.

Como? Esta contratação é feita através de empresas especializadas que integram as universidades com empresas dispostas a oferecer vagas para estagiários. A empresa já possui convênio com uma prestadora de serviço deste tipo.

Onde? A contratação de estagiários é feita no setor financeiro e no setor operacional.

Quando? É feita a partir de janeiro/2007, por ser um mês de baixa temporada é propício para a adaptação do estagiário e o seu treinamento.

Custo? Não há custo para a implantação desta ação, já que a empresa só preenche formulários para o cadastro. Entretanto há um custo de manutenção pago a empresa de integração e a remuneração ao estagiário, mensalmente.

3.2.2 Cronograma

Ações Jan/07 Fev/07 Mar/07 Abr/07 Mai/07 Jun/07 Jul/07 Ago/07 Set/07 Out/07 Nov/07 Dez/07

Cartões Ponto

Quadro de folgas

Quadro de recados

Programa de incentivo

Confraternização de

aniversário da TLS

Aniversário para os

funcionários

Confraternização final de

ano

Cursos de

aperfeiçoamento

Reuniões

Contratação de estagiário


QUADRO 13 – CRONOGRAMA DAS AÇÕES

3.3 Orçamento

TABELA 1 – CUSTO DO PROJETO (ANO)

ITEM Quantidade

(Ano)

Valor Unitário

(R$)

Valor Total (R$)

CARTÃO PONTO

Aparelho SCPB 01 700,00 700,00

Cartões 23 2,00 46,00

Manutenção (Mensal) 12 15,00 180,00

QUADRO RECADOS

Quadro de recados cortiça

60cmx90cm Cortiarte

01 37,00 37,00

Caixa de alfinetes Bacchi 50

unidades

01 2,90 2,90

PROGRAMA DE INCENTIVO

Câmera Digital Mirage 3.0

Mp

01 399,90 399,00

TV 21” Sansung 01 599,90 599,00

Dvd player CCE 01 199,90 199,90

CONFRATERNIZAÇÃO ANIVERSÁRIO EMPRESA

Serviço Fondue Lugano 02 63,90 127,80

Jogo para Churrasco

Rojemac

01 89,90 89,90

Rádio com CD Britânia 01 119,90 119,90

Almoço Píer 54 23 19,50 448,50

CONFRATERNIZAÇÃO ANIVERSÁRIO FUNCIONÁRIO

Bolo 12 50,00 600,00

Refrigerante 36 1,58 56,88

Cento Salgadinhos 12 35,00 420,00

Cento Docinhos 12 40,00 480,00

CONFRATERNIZAÇÃO FINAL DE ANO

Jantar com família dos

funcionários**

50 19,00 950,00

CONTRATAÇÃO DE ESTAGIÁRIO

Mensalidade paga à empresa

de integração

12 45,00 540,00

Remuneração para o

estagiário

12 350,00 4.200,00

Total Geral R$ 10.196,78

Fonte: Angeloni, Pastelaria São João, Meu Cantinho Restaurante, Pier 54, CIEE, Papelaria Prática.

* Restaurante Píer 54 é sugerido para almoço de confraternização do aniversário da empresa com os

funcionários.

** Restaurante Meu Cantinho é sugerido para jantar de confraternização de final de ano com as

famílias dos funcionários.

3.4 Viabilidade

Verificando todas as análises descritas, este projeto de dez ações terá um custo de

R$10.196,78/ano. Neste orçamento, estão os custos totais no primeiro ano, envolvendo custos

de implantação e manutenção do projeto. Dividindo o valor total das ações em doze meses,

obtêm-se aproximadamente R$850,00/mês que devem ser destinados às ações propostas.

Para analisar se este projeto é viável, toma-se como base a venda de apenas um

produto que a Turismo Litoral Sul Ltda. vende, sendo representante oficial da CVC Viagens

em Santa Catarina. Dentre os produtos vendidos como cruzeiros, pacotes internacionais,

pacotes rodoviários, rodoaéreos, fretamentos nacionais e internacionais, pacotes nacionais, é

escolhido o produto de cruzeiros marítimos para a observação da viabilidade.

A CVC Viagens representa cinco navios na costa brasileira, como o Blue Dream,

Mistral, Grand Voyager, Sky Wonder e o Pacific, com destinos diferenciados, com várias

opções de preços e número de noites, que certamente se encaixa com o desejo e perfil do

cliente.

Conforme a última promoção divulgada em novembro/2006, pode-se verificar o preço

mínimo por pessoa em cabine dupla oferecido pelos navios em dólares a serem pagos em dez

vezes sem juros. Para completar a análise, com pesquisas informais, pois o valor correto foi

informado que é confidencial, constata-se que uma operadora de turismo, em média recebe

5% de comissão sobre os pacotes vendidos, como mostra o Quadro 14

Navio Preço mínimo em

cabine dupla (US$)

Preço em Reais (R$)

*

Média de comissão

de operadora de

Turismo (5%)

Blue Dream 1.240,00 2.715,60 135,78

Mistral 1.040,00 2.277,60 113,88

Grand Voyager 760,00 1.664,40 83,22

Pacific 1.320,00 2.890,80 144,54

Sky Wonder 1.760,00 3.854,40 192,72

Total (R$) 670,14


QUADRO 14 – COMISSÃO DA OPERADORA SOBRE PREÇOS DE CRUZEIROS

* Preços convertidos em Reais com base no câmbio do dia 21/11/2006 a US$1,00 = R$2,19.

Sendo assim, com somente a análise de um dos produtos que a Turismo Litoral Sul

Ltda. vende da CVC Viagens, pode-se constatar que este projeto é viável, pois para cobrir o

valor das ações por mês que é de R$850,00, é preciso que a agência venda aproximadamente

de seis a sete cruzeiros de preços mínimos oferecidos pela CVC Viagens, o que não é difícil

para uma agência que representa em Santa Catarina, a maior operadora de turismo do Brasil

vendendo para muitas agências do Estado.

4. REFERÊNCIAS

EMBRAPA. Glossário. Disponível em: <

http://www.temasemdebate.cnpm.embrapa.br/conteudo/glossario.htm>. Acesso em: 01 nov.

2006.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

GRUPO SER. O que é clima organizacional? São Paulo, 2006. Disponível em: <

http://www.gruposer.com.br/pesqclima.php> . Acesso em: 08 nov. 2006.

GUIA DO MARKETING. O que é marketing? São Paulo, 2004. Disponível em:

<http://www.boasideias.com.br/guiadomarketing/o_que_e_marketing.htm>. Acesso em: 28

set. 2006.

IDERIKA, Cristiane Akemi. Você realmente sabe o que é Endomarketing?. Rio de Janeiro,

ago. 2000. Disponível em: < http://www.jrmack.com.br/Endomarketing.htm > . Acesso em:

27 set. 2006.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Tradução Arlete Simille

Marques; Sabrina Cairo. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MACÊDO, Ivanilso Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 2 ed.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa familiar: como fortalecer o

empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999.

SORIO, Washington. O que é Endomarketing? Disponível em:

<http://www.guiarh.com.br/x29.htm >. Acesso em: 21 set. 2006.

TOMELIN, Carlos Alberto. Mercado de agências de viagens e turismo: como competir

diante das novas tecnologias. São Paulo: Aleph, 2001.

UFSC. Teoria motivacional de Maslow. 2006. Altura: 284 pixels. Largura: 531 pixels. 5 Kb.

Formato Gif. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/alberton/figura/8.gif>.

Acesso em: 28 out. 2006.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R.. Comportamento Organizacional.

Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003.

5. APÊNDICES

APÊNDICE A - Questionário

Pesquisa de Clima Organizacional da Turismo Litoral Sul Viagens Ltda.

Você está recebendo um questionário de Pesquisa do Clima Organizacional adaptado

de LUZ (2003), elaborado para auxiliar no levantamento de dados para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso de Turismo & Hotelaria.

O objetivo desta pesquisa é conhecer as diferentes opiniões do corpo funcional sobre a empresa. Este questionário tem o intuito de analisar qual é o atual clima organizacional da Turismo Litoral Sul Ltda. na visão dos colaboradores, identificando suas motivações e suas satisfações quanto ao trabalho realizado. Não escreva seu nome no formulário. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas. Faça um X na resposta que você escolher Caso a pergunta não corresponda com a sua situação de trabalho, deixe-a em branco ou assinale a resposta “não tenho opinião”. IDENTIFICAÇÃO 1. Departamento: ( ) Departamento Vendas ( ) Departamento Administrativo 2. Tempo de empresa: ( ) Menos de 1 ano ( ) Mais de 5 a 10 anos ( ) Mais de 1 a 3 anos ( ) Mais de 10 anos ( ) Mais de 3 a 5 anos 3. Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 4. Faixa etária: ( ) Entre 18 e 25 anos ( ) Entre 40 e 50 anos ( ) Entre 25 e 30 anos ( ) Mais de 50 anos ( ) Entre 30 e 40 anos AMBIENTE DE TRABALHO 5. O número de funcionários do seu setor de trabalho é: ( ) Menor que o necessário ( ) O necessário ( ) Maior que o necessário 6. O trabalho em equipe é incentivado pela empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 7. Os gestores da empresa dão bons exemplos aos seus funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 8. A atuação da empresa é guiada por valores éticos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião

9. A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 10. Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) Não ( ) Não tenho opinião 11. O clima de trabalho da empresa é bom? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 12. A empresa poderia melhorar se: Assinale a principal alternativa ( ) Pagasse melhores salários ( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego ( ) Tratasse melhor os funcionários ( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento ( ) Desse mais treinamentos ( ) Oferecesse mais benefícios 13.Como você classificaria a imagem da empresa perante os funcionários? ( ) Péssima ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima 14. A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 15. As pessoas competentes são as que têm as melhores oportunidades na empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 16. Você gosta do trabalho que faz? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 17. Você está satisfeito por trabalhar na empresa? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito Muito insatisfeito 1 2 3 4 5 18. Você indicaria um parente ou amigo para trabalhar na sua empresa? ( ) Sim ( ) Não 19. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 20. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 21. Você observa que o tratamento recebido pelas pessoas na empresa independe dos cargos que elas exercem? ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo 22. Você gostaria que a sua família conhecesse melhor a empresa? ( ) Sim ( ) Não

23. Você acha que a empresa deveria criar atividades/projetos para se aproximar mais da família de seus funcionários? ( ) Sim ( ) Indiferente ( ) Não 24. Você vê a possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazo, na empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Alguma possibilidade 25. A empresa tem um bom processo para selecionar internamente seus empregados para preencher vagas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 26. Você acha que há favorecimentos ou privilégios no processo de seleção de profissionais do mercado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 27. Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa? ( ) Sim ( ) Não 28. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho Coloque número 1 no fator que gera mais insatisfação e número 2 no segundo maior fator de insatisfação. ( ) Falta de reconhecimento ( ) Salário ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) O trabalho que realizo ( ) Falta de segurança no emprego ( ) Falta de treinamento ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Falta recursos ( ) Falta de valorização dos funcionários ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Falta de autonomia ( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.) ( ) Outros ______________________________________________________ 29. Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante. ( ) As chances de progresso profissional ( ) Estabilidade no emprego ( ) O trabalho que realizo ( ) Ambiente de trabalho ( ) Autonomia no trabalho ( ) Reconhecimento ( ) Benefícios oferecidos pela empresa ( ) Relacionamento com a chefia ( ) A falta de opção de um outro emprego ( ) Prestígio da empresa ( ) Possibilidade de treinamento ( ) Salário 30. Como você se imagina daqui a dois anos? ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo ( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor ( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo ( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor ( ) Trabalhando por conta própria ( ) Sem opinião 31. Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

32. Você se considera bem informado sobre o que se passa na empresa e os seus planos futuros? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 33. Como a direção da empresa se comunica com os funcionários a respeito das informações de interesse geral? ( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente 34. Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa? Assinale a principal alternativa ( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Colegas de trabalho ( ) Jornal interno ( ) Superior imediato ( ) Circulares internas ( ) Na imprensa ( ) Através de Recursos Humanos 35. A empresa e os superiores são abertos a receber e reconhecer as opiniões, contribuições e críticas de seus funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 36. Você se sente seguro em dizer o que pensa da empresa e à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com os superiores hierárquicos? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 37. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário com o trabalho que você faz? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Insatisfeito Muito insatisfeito 1 2 3 4 5 38. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

Parte II

Relatório de Estágio

1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO

1.1 Dados da empresa

Razão Social: Turismo Litoral Sul Viagens LTDA.

CNPJ: 85.146.710/0001-87

Inscrição Estadual: Isenta

Registro na EMBRATUR: 10.85.146.710/0001-87

Nome Fantasia: CVC Viagens Florianópolis.

Endereço Completo: Avenida Presidente Kennedy, 698, Sala 446, Campinas, São José-SC.

CEP 88101-900.

Proprietário: Valmir Cominara e Vanderli Campos Cominara.

Supervisores de Estágio: Vanuza Campos Fidélis e Melissa Helena Fidélis.

1.2 Dados do aluno

Nome: Marília de Souza.

RG: 4.965.753-4.

CPF: 048.119.669-29.

Endereço: Rua das Azaléias, 251, Bosque das Mansões, São José, SC.

Telefone: (48) 3246-8077.

Entidade de Ensino: Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – São José

2. JUSTIFICATIVA

As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no 6.494, de

07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos

CST no 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do

Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e

Hotelaria.

O período de estágio supervisionado como sendo uma das últimas etapas de conclusão

de um curso superior é compensadora. A Universidade dá a oportunidade do acadêmico ser

inserido na área de atuação do curso escolhido depois de passar alguns anos aprendendo sobre

a teoria, para trocar experiências e adaptar-se a uma realidade social e de mercado.

O estágio supervisionado realizado na área de agência de viagens foi escolhido pela

oportunidade da acadêmica já estar atuando como profissional em uma agência de viagens e

turismo1 (Anexo A). A empresa escolhida tem representação nacional de uma famosa

operadora e possui quatorze anos de atuação.

Conforme Art. 1, §3º da Lei nº6.494 de 07 de dezembro de 1977 (Anexo B), “os

estágios devem propiciar a complementação do ensino e da aprendizagem e ser planejados,

executados, acompanhados e avaliados [...]” de acordo com as atividades propostas pela área

de atuação. Entretanto, o aprendizado não é só do estudante, mas das empresas que podem ter

a oportunidade de inserir na sua equipe pessoas no início da carreira, mas que se mostram

altamente capazes de realizar as atividades da organização com um ponto de vista maior e

com conhecimentos aprofundados na área de mercado.

Portanto, a realização do estágio na organização onde já trabalhava teve seu valor

significativo, pois incentivou a análise das falhas dentro da empresa como um profissional de

Turismo graduado, buscando uma forma crítica de avaliação para a melhoria das operações da

organização.

1 As agências de viagens e turismo se diferem das agências de viagens pela exclusividade do referido inciso IV do Art. 2º do Decreto nº 84.934 de 21 de julho de 1980, quando relacionados a excursões coletivas ou individuais.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar

conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.

3.2 Objetivos específicos

• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de operadora e agências de

viagens e turismo;

• Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional da Turismo Litoral Sul

Viagens LTDA, representante da CVC Viagens;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a

realização do Estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de

relatório e compreensão;

• Processar o Relatório de Estágio;

• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no Projeto

de Ação ou desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para obtenção do título

de bacharel em Turismo e Hotelaria.

4. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Evolução histórica da organização

A história da Turismo Litoral Sul Ltda. inicia suas atividades em 01 de junho de 1991

no Centro Comercial de Campinas, em São José, para o atendimento, com exclusividade, aos

agentes de viagens de Santa Catarina. A localização da sala não é a mesma de hoje.

Desde o início a agência já era representante oficial dos produtos da CVC Viagens,

sendo os próprios donos os primeiros agentes de viagens da loja, que já possuíam uma vasta

experiência com o mercado turístico. Ao longo dos anos, mais funcionários foram contratados

e assim houve a necessidade de ampliação no espaço físico, onde compraram as salas onde a

agência se encontra hoje.

Em 01 de junho de 2001, exatos dez anos depois, os sócios apostaram no mercado ao

norte do Estado e abriram a filial de Joinville na Avenida Nove de Março, nº707. Esta nova

loja tinha o objetivo de expandir o mercado da CVC Viagens pelo Estado de Santa Catarina,

estreitando o relacionamento com as agências de viagens desta região.

Com uma visão mais intensificada na abertura de novas oportunidades e crescimento

dos negócios, em 01 de outubro de 2002, a Turismo Litoral Sul Ltda. abre a sua primeira loja

para o atendimento ao público no Beiramar Shopping, em Florianópolis.

Mais tarde, em 01 de julho de 2004, a loja de Joinville altera suas instalações e passa a

funcionar também dentro do Shopping Muller, proporcionando atendimento às agências e

também ao público.

Objetivando conquistar o mercado da região do Vale do Itajaí, em 28 de agosto de

2005 a última loja filial da CVC Viagens foi inagurada no Shopping Neumarkt, em

Blumenau.

A Turismo Litoral Sul Ltda. desde o início tem exclusividade de venda dos pacotes da

CVC Viagens em Santa Catarina. A sua evolução histórica se confunde também com o

crescimento da marca CVC Viagens pelo Brasil.

A CVC Viagens iniciou suas atividades em 28 de maio de 1972, totalmente voltada

para o turismo, pela associação de Carlos Vicente Cerchiari (onde provém a sigla CVC), já

afastado da sociedade e Guilherme Paulus, que hoje é o atual presidente da empresa.

Conforme dados do sistema da CVC, em 2002, com trinta anos de mercado, a CVC havia

transportado cerca de cinco milhões de passageiros e em 2004 contava com mais de 101 lojas

situadas nas principais capitais do país e também no exterior.

4.2 Infra-estrutura física atual

A Turismo Litoral Sul Ltda. está situada no Centro Comercial de Campinas, no

terceiro e quarto andar, com um espaço amplo para exercer as atividades de agências de

viagens e turismo e operadora.

A entrada principal e de clientes é feita pelo quarto andar, onde encontram-se os

vendedores dispostos a atender os clientes que vem em busca da compra de pacotes ou

simplesmente conhecer os destinos de uma viagem. Nesta sala encontramos seis mesas para o

atendimento, seis computadores, seis telefones com headfone e mais seis aparelhos

telefônicos sem fio, um aparelho de fax, uma impressora ligada em rede. O ambiente tem uma

decoração fina e requintada, sem deixar de ser aconchegante, com sofá e televisão para

entreter os clientes à espera do atendimento com ambiente climatizado, com água e café a

disposição para servi-los. Neste mesmo andar há dois banheiros, um masculino e outro

feminino de uso exclusivo dos clientes.

Dentro da própria agência existe uma escada que desce ao terceiro andar, onde

encontram-se os serviços de operadora. Nesta sala ampla ficam duas ilhas com colaboradores

que fazem a venda exclusivamente para outras agências do estado, funcionando como

operadora, com seis computadores, quatro aparelhos telefônicos sem fio, quatro telefones com

headfone, um aparelho de telefone que também é a central de ramais, além de uma impressora

ligada em rede e um aparelho de fax. Existe uma estante alta com folheterias (portifólios de

vários destinos vendidos pela CVC Viagens), além de estoque de bolsas-brindes de viagens.

Uma porta de vidro divide esta sala de vendas do setor administrativo/operacional.

Nela encontram-se onze mesas para realização das atividades, oito computadores e um

notebook, cinco impressoras, com duas ligadas em rede, sendo uma colorida e outra preto e

branco e mais três impressoras exclusivas de sistemas GDS (Sistemas Globais de Reservas)2:

2 Do inglês Global Distribution System. Os GDS, com abrangência no mundo inteiro, são ferramentas de bancos de dados de companhias aéreas, hotéis, locadoras de carro para agilizar o processo de prestação de serviços das agências de viagens e turismo. Neles são possíveis realizações de reservas de hotéis e passagens aéreas, locação de veículos, emissão de bilhetes etc. A mais utilizada é o Sabre, mas há outras como Amadeus e Galileo. Tomelin (2001)

duas para o Sabre e uma para o Amadeus. São ao todo sete aparelhos telefônicos sem fio, três

com fio, uma máquina de escrever elétrica, um aparelho de lacre de plásticos. A sala possui

outras três mini-salas isoladas por vidro, onde uma delas está vazia sendo usada como sala de

reuniões com vidro à prova de som. No meio da sala administrativo/operacional existe uma

mesa onde são feitas as liberações de materiais (bolsas e vouchers) preparados para serem

enviados para as agências locais e de outras cidades.

Para os softwares são utilizados dois sistemas. Um deles é o sistema interno da

Turismo Litoral Sul Viagens Ltda., chamado TLS. Nele estão informações de contatos de

clientes, receptivos, hotéis, companhias aéreas, fornecedores e um arquivo de campanhas

publicitárias da agência. Outro é o sistema geral da CVC Viagens, o Systur. Nele é possível

fazer todas as transações financeiras, operacionais, administrativas ligadas a Matriz. Utiliza-se

também os dois sistemas GDS Sabre e Amadeus.

Neste mesmo andar fica a cozinha da agência. Nela há um forno de microondas, uma

geladeira com freezer, uma cafeteira, uma mesa com quatro lugares, armários para utensílios

de cozinha e produtos de limpeza, outro armário com chaves para os pertences dos

colaboradores e outro amplo, juntamente com uma estante para os arquivos. Ao lado da

cozinha se encontra dois banheiros dos funcionários, um masculino e outro feminino.

4.3 Infra-estrutura administrativa


FIGURA 2 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL

4.4 Quadro de recursos humanos

Cargos da Organização Número de Funcionários

Gerente Geral 01

Gerente Administrativo 02

Supervisor Operacional 01

Auxiliar Operacional 02

Auxiliar Reserva Hoteleira 01

Supervisor de Vendas 01

Vendedores 09

Supervisor Financeiro 01

Auxiliar Financeiro 01

Auxiliar de Serviços Gerais 01

Webdesigner 01

Promotor 01

Office-boy 01

TOTAL 23


QUADRO 15 – QUADRO DE RECURSOS HUMANOS

4.5 Serviços prestados

A Turismo Litoral Sul Viagens Ltda. é representante oficial da maior operadora

turística do Brasil na atualidade, a CVC Viagens. Nela são realizados, além dos serviços de

operadora, os serviços de agência de viagens, fazendo atendimento ao público direto e às

agências de viagens do Estado de Santa Catarina.

Para facilitar a comunicação com os clientes, a agência dispõe de telefones, MSN

Messenger3, Skype4, VoIP5 e uma agência virtual, onde no próprio site pode fazer uma

pesquisa de roteiros e preços mais apropriados, solicitando sua própria reserva, aumentando

assim as facilidades de compra e a forma de contato e conhecimento da empresa.

A agência vende pacotes nacionais feitos por bloqueios de serviços aéreos, receptivos

e hoteleiros, os chamados fretamentos, com saídas todas as semanas para os destinos mais

vendidos com preços e condições de pagamentos muito convidativos.

A agência vende exclusivamente as viagens de cruzeiros dos navios fretados pela

CVC, dentre eles o Blue Dream, Mistral, Gran Voyage, Sky Wonder e o Pacific. Dentre eles o

diferencial são que, três deles tem o sistema all inclusive, e o Pacific tem a exclusividade de

navegar o destino Fernando de Noronha o ano inteiro.

Para as viagens internacionais, são também realizados fretamentos para Buenos Aires

e Bariloche, ou por pacotes forfait6 para todos os lugares do mundo. A CVC é a única

representante no Brasil da operadora Europamundo com sede em Madrid, Espanha, onde

vende exclusivamente os pacotes para toda a Europa.

Os seguros de viagens também são serviços oferecidos. Para toda e qualquer venda

internacional o vendedor é instruído a oferecer dois serviços de seguros: o Travel Ace e o

VitalCard. Assim o vendedor e o cliente devem chegar a uma conclusão de qual seguro é mais

adequado para a viagem.

Para todas as viagens é de responsabilidade do vendedor a venda de serviços

hoteleiros e receptivos onde a CVC tem acordo, seja ela para vendas nacionais ou

internacionais. O motivo é para manter os preços mais baratos do mercado, justamente

aqueles com os quais foram acordados preços mais acessíveis.

Entretanto os serviços prestados não são somente para a compra do pacote, mas

quando há imprevistos, de alterações ou cancelamento de pacotes. Para estes casos, a CVC

também conta com o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), para dar maior suporte

às necessidades do cliente.

3 MSN Messenger, ou apenas MSN, é o maior serviço de mensagens instantâneas do mundo pela Internet. Ver Windowns Live Messenger. 4 Skype é um software gratuito que realiza chamadas pela Internet sem pagar para qualquer lugar do mundo. Ver Skype. 5 VoIP, ou Voice Over IP ou Voz Sobre IP significa o transporte de voz sob uma infra-estrutra IP. Ver Sibra. 6 É a viagem totalmente organizada, ou conjunto de serviços, incluindo passagens de ida e volta, hospedagem, alimentação, alojamento, traslados, excursões locais, gratificações, etc., programados conforme o desejo dos clientes, com um preço final fixo. É a viagem elaborada a pedido, personalizada, “sob medida”. Ver Turismo - Visão e Ação: Glossário, 2000, p. 32.

5. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Financeiro

Setor Financeiro

Responsável pelo setor: Vanuza Campos Fidélis

Período: 17/07/2006 a 10/08/2006

Número de horas: 152 horas

5.1.1 Funções do setor

As funções exercidas pelo setor financeiro são:

• Lançamento de pagamentos no Systur – lançamento de valores de cheques, cartões de

crédito, pagamentos à vista, com juros pelo qual foram feitos a compra, para o sistema

conciliar o pacote cadastrado com seu pagamento para controle da CVC Matriz;

• Lançamento de pagamentos de comissões na planilha interna – lançamento de comissões

na planilha interna da agência TLS, para posteriormente ser descontado esta comissão das

agências do pacote;

• Conciliação de depósitos com pacotes turísticos – Inserção de valores dos depósitos

realizados com os números dos contratos no qual são cadastrados os pacotes;

• Pagamentos de fornecedores – Realização de pagamento aos fornecedores por

transferência bancária, boletos, depósitos;

• Solicitação de materiais de escritório e limpeza da agência – Solicitação de materiais de

escritório e limpeza da agência quando estão faltando ou em estoque mínimo, para

fornecedores habituais;

• Controle de pagamentos de funcionários (folha de pagamento) – Contagem do dinheiro e

controle do pagamento para ser entregue aos funcionários na data correta;

• Emissão de relatórios de fechamento de caixa geral – São relatórios de depósitos, cheques,

cartões de créditos, comissões do dia para enviar para a CVC Matriz das filiais de Santa

Catarina, para a conferência do que foi lançado no sistema;

• Realização cobranças de pacotes das agências – Realização de cobranças nas agências da

Grande Florianópolis, emitidos na hora da confirmação do pacote com a agência,

• Cálculo de comissão da filial e da agência, bem como seu pagamento – Cálculo de

comissão da filial e da agência realizado em cima de uma porcentagem total de comissão

do pacote;

• Abertura e fechamento de caixa do dia – Abertura e fechamento de caixa do dia realizado

no Systur, cuidando para que todos os cadastros de pacotes do dia sejam inseridos no

sistema antes de seu fechamento;

• Abertura e fechamento de malotes da CVC Matriz – Abertura e fechamento de malotes

enviados da CVC Matriz, verificando em um protocolo de entrega todos os itens que

foram mandados e que foram recebidos. Esta é uma comunicação de materiais e

documentos da CVC Matriz para as filiais;

• Envio de relatórios para a contabilidade – Todo final do mês são enviados relatórios para a

contabilidade para analisar a parte burocrática, impostos etc;

• Organização de Arquivos – Logo lançados no caixa, os processos são arquivados em

caixas, conforme o número do contrato;

• Emissão e cobrança de notas fiscais – Emissão de notas fiscais dos pacotes vendidos da

CVC e cobrança das notas fiscais das agências que venderam pacotes CVC; ou por e-mail,

chegando os pagamentos por depósitos ou sedex.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

O setor financeiro compõe o setor administrativo da empresa. São dois colaboradores

para este setor, portanto há três mesas, sendo uma de apoio para processos, dois

computadores, conectados a internet banda larga, duas calculadoras eletrônicas e duas

portáteis. Dois telefones sem fio, um cofre, maquinetas de cartões de crédito, CMC7 e leitora

de código de barras. Há um balcão para armazenar blocos de notas fiscais, recibo e todo o

material utilizado no financeiro, como fitas de papel para maquinetas, carimbos, etc.

Para o software são utilizados os dois sistemas. Um deles é o sistema interno da

Turismo Litoral Sul Viagens Ltda., chamado TLS. Outro é o sistema geral da CVC Viagens, o

Systur. Nele é possível fazer todas as transações financeiras ligadas a Matriz, como

lançamentos de pagamentos, verificar os pacotes, pendências no caixa, etc.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

As principais atividades desenvolvidas no setor foram:

• Abertura e fechamento de Caixa;

• Emissão e cobrança de notas fiscais;

• Conciliação de depósitos e pagamentos com pacotes turísticos;

• Lançamento de pagamentos (cheques, depósito e cartões de crédito) no Systur;

• Cálculos de comissionamento de pacotes;

• Cobranças de pagamentos;

• Abertura e fechamento de malotes para a CVC Matriz;

• Organização de arquivos.

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Ao longo das atividades realizadas, os conhecimentos técnicos adquiridos foram:

• Conhecimento da utilização do TLS e Systur;

• Cálculo de comissão de agências e da filial CVC em Santa Catarina;

• Cálculos de pacotes parcelados e com juros;

• Financiamentos do Banco Alpha (para pacotes internacionais);

• Controle de estoque material;

• Fichamentos e arquivos.

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas

Um dos aspectos positivos do setor financeiro é a sua organização. Se algo acontece

errado em algum processo, em algum momento este erro é descoberto. Outro aspecto é a

confiança do supervisor deste cargo. Por se basear em conceitos de empresa familiar, a

confiança é mútua, o que para o setor financeiro é algo fundamental, com tantas transações

monetárias diárias.

O aspecto limitante mais perceptível é a insuficiência de pessoal no setor. Assim, os

funcionários ficam sobrecarregados, fazendo horas extras todos os dias, o que prejudica não

só a saúde e o bem estar dos colaboradores, mas a sua produtividade também.

Desta forma, a sugestão administrativa seria mais investimento para a expansão do

quadro funcional neste setor, como a contratação de um estagiário para auxiliar na tarefas,

aliando a aquisição de mais equipamentos como computadores, materiais de escritório e

móveis para a realização de atividades.

5.2 Operacional

Setor Operacional

Responsável pelo setor: Melissa Helena Fidélis

Período: 11/08/2006 a 06/09/2006




• Cadastro de pacotes turísticos no Systur – o cadastro é realizado no sistema ligado a

Matriz, inserindo todas as informações do pacote, desde o vendedor, a agência que

solicitou, hotéis, transportes, receptivos, nome dos passageiros, forma de pagamento.

Assim é gerado um número (contrato ou recibo), onde este número será a identidade do

processo;

• Emissão de passagens aéreas – A partir do localizador é emitido a passagem aérea através

dos sistemas GDS ou portais de companhias aéreas verificando suas tarifas, prazos, se

estão na classe correta para emissão etc.;

• Informações de transfer e passeios para o receptivo – Diretamente do sistema, é passado

um documento informando ao receptivo quando o passageiro estará no aeroporto para

utilizar os serviços. Nele consta número do vôo, dia, horário, qual o serviço solicitado etc.;

• Análise de pacotes cadastrados das filiais de Santa Catarina para verificar a sua emissão –

São emitidos diariamente relatório de cadastro feitos no dia anterior das filiais para o

controle de emissão de aéreos, informe receptivos etc.;

• Cobrança e emissão de vouchers do sistema – Cobrança de vouchers quando estes são

emitidos pela Matriz em São Paulo e emissão para as agências, seja por e-mail ou por

sedex, junto com materiais brinde CVC;

• Análise de processos encaminhados para o SAC – Abrir chamados para processos no SAC

e controlar o seu andamento para a rápida resolução dos casos;

• Informações sobre liberação de emissão de pacotes – informa quando os pacotes já estão

prontos para a emissão;

• Inserção, alteração ou cancelamento os pacotes no sistema - Quando já cadastrados, os

pacotes podem sofrer inserção de alguns serviços, ou alteração, ou o cancelamento, tanto

dos serviços ou do pacote inteiro;

• Cadastro de bilhetes aéreos no Systur – Cadastro de número de bilhetes aéreos vinculados

ao número do contrato cadastrado do pacote turístico para cálculo de tarifas;

• Organização de arquivos – organização dos processos dos pacotes com datas futuras, para

liberação de vouchers. Estes processos são organizados por ordem de data para a fácil

localização.


O setor operacional possui quatro mesas, três computadores e um notebook para a

realização de atividades nos sistemas TLS e Systur como mencionado anteriormente,

conectados a Internet banda larga. Nele ficam as três impressoras conectadas em rede, mais

três do sistema GDS, delas duas do Sabre e uma do Amadeus.

Para a comunicação são quatro telefones sem fio, MSN Messenger nos computadores

e somente dois deles com Skype. Há um móvel para arquivo, onde ficam armazenados os

pacotes com datas de embarque futuras, separados por emissão nacional, internacional,

navios, e outra parte para processos já liberados.

Os softwares utilizados são o TLS, o Systur, sistemas GDS (Sabre e Amadeus), Intranet.

Há também uma mesa de apoio e uma máquina de lacre para plástico para a liberação

de pacotes por sedex.



• Análise de relatórios de pacotes cadastrados das filiais de Santa Catarina;

• Cadastros de pacotes turísticos nacionais, internacionais e cruzeiros;

• Alterações de datas ou serviços de pacotes;

• Cobrança e emissão de vouchers nacionais, internacionais e cruzeiros;

• Emissão de bilhetes aéreos (Varig, TAM);

• Lançamento de bilhetes aéreos no Systur;

• Informações de horários de transfer e passeios aos receptivos;

• Organização de arquivos;

• Emissão de vouchers e materiais-brinde CVC por sedex para as agências do Estado de

Santa Catarina.




• Emissão e reservas de passagens aéreas pelos sistemas GDS (Sabre e Amadeus) e e-TAM;

• Análise e encaminhamento de processos para o SAC (cancelamentos e reembolsos);

• Arquivamento de processos.


O aspecto positivo é também a organização do setor operacional. Toda a parte depois

da venda se concentra neste setor, que tem sistemas de arquivamento de processos que

facilitam a organização e a rápida localização do pacote caso haja algum imprevisto de

alteração, cancelamento etc. Os equipamentos disponíveis para a realização das atividades são

de boa qualidade e atendem as necessidades da operação.

Entretanto o aumento do fluxo de atividades em determinado período do ano (de

setembro a março) prejudica o desenvolvimento das atividades, já que o quadro funcional do

setor não consegue manter a qualidade do atendimento em função da sobrecarga. Além disto,

a falta de treinamento para novos funcionários como de todos os sistemas GDS e de todas as

operações realizadas no setor, pode atrasar um pouco o funcionamento do setor, pois este

chega a ser dos mais complexos da agência.

Assim sugere-se a contratação de estagiários (dentro do que determina a legislação)

principalmente nos meses de alta temporada para auxiliar o efetivo da empresa e dar

oportunidade a estudantes de conhecer a realidade de mercado. O treinamento é necessário,

não só para funcionários novos, mas para os antigos, para que também se possa fazer uma

reciclagem nos conhecimentos de alguns processos do setor operacional.

5.3 Reserva Hoteleira

Setor Reserva Hoteleira

Responsável pelo setor: Melissa Helena Fidélis

Período: 08/09/2006 a 04/10/2006




• Verificação de disponibilidade nos hotéis – Verifica a disponibilidade nos hotéis pelo

telefone ou MSN Messenger quando solicitados para passar confirmação ao vendedor para

fechar o orçamento do pacote. Se não há disponibilidade, busca-se um outro hotel por

semelhança de preço, localidade ou categoria para substituir o outro;

• Solicitação, alteração e cancelamento de reservas no sistema – Envolve a solicitação,

alteração ou cancelamento de reserva hoteleiras extra bloqueio, individuais ou de grupos,

realizados na Intranet. Assim é gerado um código localizador, onde a reserva é enviada

para o hotel para confirmar a reserva no sistema;

• Controle das reservas – Controle de itens importantes da reserva, como prazos (dead

lines), informações se reserva está garantida ou não, informações de rooming lists7,

verificação de cobrança de no show8 etc;

• Solicitação de serviços especiais ao hotel – Solicitação de serviços especiais que os

passageiros desejam ou necessitam, incluindo solicitação de cadeiras de rodas, pacote

núpcias, apartamentos não fumantes, apartamentos em andares mais baixos etc.


Para este setor há um computador conectado a Internet banda larga para o acesso ao

Systur, TLS, MSN Messenger. Possui uma mesa e um telefone sem fio para a comunicação.

Há um móvel como no setor de emissão para armazenar as reservas já efetivadas com

o hotel, aguardando o pagamento ou cancelamento. Estas reservas são separadas por mês e

por data de embarque, para uso exclusivo deste setor.



• Reservas de hotéis solicitados para os pacotes (extra-bloqueios), individuais e de grupos;

7 É a lista de nomes encaminhada pelo comprador para ocupar as acomodações previamente reservas. Ver Turismo - Visão e Ação: Glossário, 2000, p. 41 8 É o hóspede com reserva confirmada que não chega e cuja reserva não é cancelada. Ver Turismo - Visão e Ação: Glossário, 2000, p. 40.

• Alterações e cancelamentos de reservas e controlar para que sejam realmente efetivados;

• Informações de rooming list;

• Solicitações de disponibilidade para reservas, por telefone e e-mail;

• Controle de prazos, dead lines;

• Solicitações de serviços especiais aos hotéis;

• Verificação cobranças de no-show;

• Informações de garantias de reservas para os hotéis.




• Arquivamento de processos.


O aspecto positivo seria a localização do setor, próximo ao de operações, onde

qualquer eventual problema já pode ser resolvido antes mesmo da emissão de pacotes. Os

contatos realizados com os hotéis do Brasil, onde, dependendo do grau de comunicação, a

parceria é aprofundada o que facilita a prestação de serviços caso seja necessária ajuda,

também é um ponto forte.

O aspecto limitante é a falta de um banco de dados atualizado sobre informações dos

hotéis, no que diz respeito aos telefones de contato, endereços, categorias. Isto faz com que o

profissional que atua na área busque estas informações em sites de pesquisas, o que pode

muitas vezes ser perda de tempo. Existem hotéis que a CVC Viagens, principal representada

da Turismo Litoral Sul Viagens Ltda., não tem acordo e não deveriam constar no sistema de

consulta mais utilizado pelos vendedores.

Outro aspecto limitante é que este setor depende inteiramente do bom funcionamento

do setor de reservas do hotel em consulta. Se o hotel não tem as informações organizadas ou o

setor não funciona momentaneamente, a consulta de disponibilidade pode demorar mais que o

esperado e por conseqüência a confirmação dos pacotes também.

A respeito da comunicação, este deveria ser o setor mais bem equipado, mas ainda

falta a instalação do programa Skype. Muitos hotéis já possuem este sistema, podendo

também ajudar da redução de custo de telefonia, juntamente com o MSN Messenger e o VoIP

já em funcionamento no setor.

Portanto a sugestão seria a atualização do banco de dados da empresa em relação aos

contatos com os hotéis. A instalação de mais um sistema de comunicação para facilitar as

informações da agência com os hotéis com baixo custo.

6. ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

As atividades desenvolvidas no período de estágio apontaram oportunidades para que

fosse possível conhecer algumas áreas de atuação dentro de uma empresa de agência de

viagens e turismo. Isto possibilitou a abrangência de conhecimento na área de Turismo e a

aprendizagem de que todos os setores da empresa são obrigados a trabalhar em conjunto para

que o resultado seja o melhor possível.

Apesar do curto espaço de tempo, pode-se ter uma noção das atividades realizadas. As

atividades foram sempre orientadas pelo profissional supervisor da área, que fez o possível

para que fosse feito o treinamento simultaneamente com as atividades normais da empresa.

O tempo dedicado ao estágio foi suficiente para se envolver com a rotina da empresa.

Sendo oito horas por dia, pode-se observar todas as atividades diárias, pois alguns

procedimentos são só realizados ou no período da manhã, ou no período da tarde.

Trabalhando de segunda a sexta-feira também pode-se analisar algumas atividades que só se

realizam em alguns dias semanais.

Muitas informações passadas ao longo dos anos do Curso de Turismo e Hotelaria

podem ser utilizadas para a realização de estágio. Pode-se enfatizar o estágio obrigatório

realizado na disciplina de Agência e Transportes I, dando introdução ao sistema GDS

Amadeus e outras informações que serviram como base fundamental na aceleração dos

treinamentos realizados durante o estágio obrigatório final.

A multidisciplinaridade também foi percebida na importância do estágio de

Ambientação Profissional na área de hotelaria realizado no oitavo período do curso. Pode-se

observar pontos importantes do funcionamento dos hotéis, e quais os processos corretos

realizados pelas agências de turismo em todos os seus setores, em especial no setor de

reservas hoteleiras, para facilitar no auxílio das reais necessidades dos hotéis.

Todas as atividades desenvolvidas durante o período do estágio estavam de acordo

com todos os processos realizados igualmente por outro colaborador de cada setor.

Essa oportunidade de realizar atividades dentro de uma organização com destaque no

mercado, possibilitou uma abrangência no conhecimento de mercado de agências de viagens e

turismo para o acadêmico. Foi possível aliar muitas informações adquiridas no decorrer da

graduação com a prática e o dia a dia de uma empresa em três setores. Sendo assim, o

estagiário pode ter a chance de mostrar suas habilidades e seu potencial para conseguir um

espaço no mercado.

7. CONCLUSÃO TÉCNICA

O Estágio Obrigatório realizado no décimo período do Curso de Turismo e Hotelaria é

muito importante para incentivar os alunos a buscarem o seu lugar no mercado. Por já estarem

terminando o curso, os acadêmicos já têm informações necessárias para ser um bom

profissional e atuar nas diversas áreas do Turismo.

Os acadêmicos têm a oportunidade, com ajuda da Universidade, de serem inseridos na

empresa ou na área de seus interesses, vivenciando as atividades e o dia a dia dos

colaboradores e da empresa. Assim, possibilitou a união dos conhecimentos teóricos de anos

de estudo com a prática, mostrando suas habilidades na execução dos procedimentos da

empresa e assim conquistando um lugar no mercado de trabalho.

Um dos pontos mais importantes do estágio, é que o acadêmico já atuava na empresa

da área de estágio e com isso, teve a oportunidade de trabalhar em outros setores além do

habitual, dividindo sua carga horária conforme seus desejos, deixando também que se

identifique qual a área de aprofundamento profissional.

Este estágio permitiu o conhecimento do funcionamento de uma agência de viagens e

turismo, como Turismo Litoral sul Viagens Ltda., uma empresa com base familiar, mas com

as mesmas oportunidades e limitações que qualquer outra agência, com seu próprio sistema de

informações e banco de dados, espaço físico, procedimentos realizados diariamente para o

bom funcionamento de uma empresa. Não esquecendo principalmente, do aprendizado

abrangente e único junto a uma operadora de viagens tão renomada no mercado, a CVC

Viagens, que é o principal produto vendido pela Turismo Litoral Sul Viagens Ltda.

Estas atividades realizadas proporcionadas pelo estágio, despertaram no acadêmico a

análise das situações como um profissional de Turismo, identificando quais os pontos fortes

que levaram a empresa a chegar ao sucesso, e os pontos fracos, as deficiências que foram

encontradas, podendo propor sugestões de melhorias para otimizar os resultados.

Entretanto o estágio não só proporcionou conhecimento de processos, atividades e

procedimentos realizados pela empresa, mas também o relacionamento pessoal do acadêmico

com os colegas e os superiores da organização, conhecendo e respeitando seus trabalhos e

seus limites. Além disto, possibilitou o acadêmico a desenvolver sua capacidade e habilidade

para lidar com situações de pressão, resolvendo problemas de forma rápida e eficaz.

Portanto, conclui-se que, o estágio obrigatório é de fundamental importância para a

preparação do futuro profissional do acadêmico. No estágio pode-se conhecer a realidade de

um ambiente organizacional do mercado de trabalho, tanto a estrutura física e funcional

necessária a existência de uma empresa. É nele que o aluno vivencia na prática todos os

ensinamentos passados por anos de estudo, tendo a oportunidade de ingressar em uma

empresa na área onde tem mais afinidade e podendo até futuramente continuar na organização

como novo colaborador.

8. REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério do Turismo. Decreto nº 84.934 /80, 21 de julho de 1980. Dispõe sobre as

atividades e serviços das Agências de Turismo, regulamenta o seu registro e funcionamento e

dá outras providências. Disponível em:

<http://institucional.turismo.gov.br/mintur/parser/ministerio/legislacao/item.asp?id=069FD22

C-E07D-D342-825182D84CBC6598 >. Acesso em: 12 out. 2006.

BRASIL. Reitoria da UFSC. Lei nº 6.494, 07 de dezembro de 1977. Dispõe sobre os estágios

de estudantes de estabelecimentos de ensino superior e de ensino profissionalizante do 2º

Grau e de escolas de educação especial e dá outras providências. Disponível em:

<http://www.reitoria.ufsc.br/estagio/legislacao/lei6494.html>. Acesso em: 12 out. 2006.

SIBRA. O que é VoIP? Disponível em: <http://www.sibra.com.br/ArtigoVoip.pdf> . Acesso

em: 31 out. 2006.

SKYPE. O que é Skype?. Disponível em: <www.skype.kit.net>. Acesso em: 31 out. 2006.

TOMELIN, Carlos Alberto. Mercado de agências de viagens e turismo: como competir

diante das novas tecnologias. São Paulo: Aleph, 2001.

TURISMO – VISÃO E AÇÃO. Glossário. Itajaí: Editora da UNIVALI, Ano 2, n.4, fev.

2000.

WINDOWNS LIVE MESSENGER. O que é MSN Messenger? Disponível em:

<get.live.com/messenger/overview>. Acesso em: 31 out. 2006

9. ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS

• Professor Responsável pelo Estágio: Prof. MSc. Karine von Gilsa.

• Professor Orientador: Prof. MSc. Micheline Sartori.

10. ANEXOS

ANEXO A – Decreto nº 84.934 /80, 21 de julho de 1980

Decreto n.º 84.934/80, de 21 de julho de 1980

DECRETO Nº 84.934, DE 21 DE JULHO DE 1980 Dispõe sobre as atividades e serviços das Agências de Turismo, regulamenta o seu registro e funcionamento e dá outras providências.

O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 81, inciso III da Constituição e tendo em vista o disposto no artigo 3º da lei no 6.505, de 13 de dezembro de 1977,

DECRETA:

CAPITULO I

AGÊNCIAS DE TURISMO

Art. 1º - Compreende-se por Agência de Turismo a sociedade que tenha por objetivo social, exclusivamente, as atividades de turismo definidas neste Decreto.

Art.2º - Constitui atividade privativa das Agências de Turismo a prestação de serviços consistentes em:

I - venda comissionada ou intermediação remunerada de passagens individuais ou coletivas, passeios, viagens e excursões;

II - Intermediação remunerada na reserva de acomodações;

III - recepção transferência e assistência especializadas ao turista ou viajante,

IV - operação de viagens e excursões, individuais ou coletivas, compreendendo a organização, contratação e execução de programas, roteiros e itinerários;

V - representação de empresas transportadoras, empresas de hospedagem outras prestadoras de serviços turísticos;

VI - divulgação pelos meios adequados, inclusive propaganda e publicidade, dos serviços mencionados nos incisos anteriores.

§ l.º - Observado o disposto no presente Decreto. as Agências de Turismo poderão prestar todos ou alguns dos serviços referidos neste artigo.

§ 2º - O disposto no inciso V deste artigo não se aplica ao representante exclusivo de empresa transportadora e de empresa hoteleira.

§ 3º - O disposto neste artigo não exclui, nem prejudica, a venda de passagens efetuada diretamente pelas empresas transportadoras. inclusive as de transporte aéreo

Art.3º- Observada a legislação específica, as Agências de Turismo poderão prestar, ainda, sem caráter privativo. os seguintes serviços:

I - obtenção e legalização de documentos para viajantes;

II - reserva e venda, mediante comissionamento, de ingressos para espetáculos públicos, artísticos, esportivos, culturais e outros;

III - transporte turístico de superfície;

IV - desembaraço de bagagens, rias viagens e excursões de seus clientes;

V - agenciamento de carga;

VI - prestação de serviços para congressos, convenções, feiras e eventos similares;

VII - operações de cambio manual, observadas as instruções baixadas a esse respeito pelo Banco Central do Brasil;

VIII - outros serviços, que venham a ser especificados pelo Conselho Nacional de Turismo – CNTur.

Art. 4º - Conforme os serviços que estejam habilitadas a prestar, e os requisitos para seu registro e funcionamento, as Agências de Turismo classificam - se em duas categorias:

I - Agência de Viagens e Turismo;

II - Agência de Viagens.

§ 1º - É privativa das Agências de Viagens e Turismo a prestação dos serviços referidos no inciso IV, do artigo 2º, quando relativos a excursões do Brasil para o exterior.

§ 2º - O disposto no § 10 não se aplica â operação de excursões rodoviárias, reabitadas em maior parte no território nacional e apenas complementadas em países limítrofes.

§ 3º - Em localidades onde não exista nenhuma Agência de Turismo registrada e em operação, a Empresa Brasileira de Turismo - EMBRATUR, poderá autorizar, a título precário, a venda comissionada, avulsa, em pequena escala e â vista, de passagens rodoviárias ferroviária, fluviais, ou lacustre:, por empresas n[o habilitadas na forma do presente Decreto.

CAPITULO II

REGISTRO E FUNCIONAMENTO

Art. 5º - As Agências de Turismo só poderão funcionar no Pais após serem registradas na EMBRATUR.

§ 1º - A abertura de filiais é igualmente condicionada a registro na EMBRATUR, equiparando- se a filial qualquer ponto de venda ou de prestação dos serviços previstos neste Decreto ou nos atos dele decorrentes.

§ 2º - A EMBRATUR expedi um certificado próprio para cada registro de empresa ou filial que conceder.

Art. 6º- O certificado de registro habilitará a empresa ou filial a exercer, em todo o território nacional, as atividades correspondentes â categoria em que estiver classificada.

Art. 7º - É condição prévia para registro a comprovação, na forma que vier a ser estabelecida pela EMBRATUR, do atendimento dos seguintes requisitos:

I - capital integralizado no valor equivalente, no mínimo, a seis mil (6.000) e a duas mil (2.000) Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional-ORTNs, respectivamente, para Agências de Viagens e Turismo e para Agências de Viagens;

II - capacidade técnica e idoneidade moral da empresa e de seus responsáveis;

III - idoneidade financeira e qualificação cadastral da empresa;

IV - instalações adequadas ao atendimento dos usuários, com áreas exclusivamente destinadas a atividade;

V- comprovação de viabilidade do mercado na localidade pretendida.

Art. 8º - A capacidade técnica da empresa e de seus responsáveis será aferida através de:

I - documento comprobatório de que ao menos um dos sócios ou diretores responsáveis pela empresa, ou se for o caso, gerente da filial, possui mais de três (3) anos de experiência profissional no exercício de atividades ligadas ao turismo;

II- prova de que a empresa ou filial dispõe de informações técnicas e de consulta, relativas â atividade, e especialmente sobre:

a - meios de transporte e condições de hospedagem, alimentação e recreação nos roteiros turísticos que operar e vender;

b - formalidades pertinentes a entrada, saída e permanência de viajantes e turistas.

Art.9º - A idoneidade moral dos responsáveis e a idoneidade financeira da empresa serão comprovadas mediante apresentação de atestados e referências de natureza comercial e outras, em forma a ser estabelecida pela EMBRATUR.

Art. 10 - O registro de filiais será condicionado à comprovação, pela empresa requerente, da integralização de capital adicional, em valores equivalentes a um mil (1.000) e quatrocentas (400) ORTNs, respectivamente, por filial de Agência de Viagens e Turismo e de Agência de Viagens.

Art. 11 - Será facultada a instalação de Agências de Turismo em meios de hospedagem e outros estabelecimentos e empreendimentos de natureza turística.

Parágrafo único - Mediante ajuste com órgãos e entidades competentes, ou em casos excepcionais, a EMBRATUR poderá, a seu critério, permitir a prestação de serviços de reservas de transporte e hospedagem pelas Agências de Turismo, em instalações localizadas em estações ou terminais de transporte de passageiros.

Art. 12 - É vedado o registro como Agência de Turismo a empresas:

I - direta ou indiretamente vinculadas a Órgãos Oficiais de Turismo;

II- cujo objetivo social estabeleça serviços diversos dos privativos ou permissíveis para a categoria na qual pretendam registrar-se, ou incompatíveis com os objetivos da Política Nacional de Turismo;

III - cuja denominação social seja idêntica ou semelhante à de outra já registrada, ou à de Órgão Oficial de Turismo.

Art. 13 - São condições para funcionamento e manutenção do registro na categoria em que tiver sido classificada a Agência de Turismo:

I - o atendimento permanente às condições e requisitos estabelecidos neste Decreto, ou dele decorrentes;

II - a observância dos padrões de conforto, serviços e preços estabelecidos para a categoria;

III- a apresentação, em tempo oportuno, de informações, estatísticas, relatórios, balanços e demonstrações financeiras, conforme estabelecido pela EMBRATUR.

CAPÍTULO III

DIREITOS E OBRIGAÇÕES

Art. 14 - Constituem prerrogativas das Agências de Turismo registradas na EMBRATUR:

I - o exercício das atividades e a prestação dos serviços estabelecidos no artigo 2º deste Decreto;

II - o recebimento de comissão ou qualquer outra forma de remuneração, pela intermediação de serviços turísticos;

III - o uso, por extenso e abreviadamente, das denominações "Agência de Turismo", "Agência de Viagens", "Agências de Viagens e Turismo", ou qualquer outra similar que diga respeito ao exercício da atividade ou à exploração dos Serviços a que se refere este Decreto;

IV- promover e divulgar as excursões, passeios e viagens que organizarem ou venderem, observado o disposto no inciso IV, do artigo 17;

V - habilitar-se à participação em campanhas promocionais cooperativas promovidas pela EMBRATUR, observadas as normas próprias;

VI - habilitar-se ao recebimento de incentivos e estímulos governamentais previstos na legislação em vigor;

VII- firmar convênios de co-participação e adotar outros sistemas para a ação conjunta, com o objetivo de intensificar as correntes turísticas e reduzir custos.

Parágrafo único - Compreende-se por comissão ou remuneração, para fins do inciso II deste artigo, qualquer redução ou favorecimento sobre os preços pagos pelos usuários, excluídos:

a) - a retribuição às empresas responsáveis pela emissão e comercialização de cartões de crédito, com relação aos pagamentos feitos com utilização dos mesmos;

b) - o desconto permitido pelo decreto-lei nº 1.587, de 19 de dezembro de 1977, para efeito de recebimento de benefícios fiscais previstos no mesmo;

c) - reduções, abatimentos ou descontos decorrentes de programas públicos de incentivos ao turismo interno e do exterior para o País.

Art. 15 - As sociedades civis ou comerciais de qualquer finalidade somente poderão oferecer a seus membros, associados, empregados ou quaisquer terceiros interessados, excursões e roteiros turísticos que forem organizados por agência de turismo habilitada.

§ lº - Aplicam-se aos materiais para distribuição ou circulação, no âmbito da sociedade interessada, as disposições do presente Decreto, quanto à promoção e divulgação de serviços turísticos.

§ 2º - O disposto neste artigo não se aplica aos casos de fretamento de veículo, para uso dos associados, mediante simples ressarcimento das despesas realizadas.

Art. 16 - Qualquer oferta ou divulgação de serviços turísticos pelas Agências de Turismo expressarão fielmente, as qualidades e as condições em que serão efetivamente prestados, especificando, com clareza:

I - os serviços oferecidos;

II - o preço total e as condições de pagamento e, quando houver, as de financiamento;

III - as empresas e empreendimentos participantes do roteiro ou excursão, com os respectivos números de registro e classificação na EMBRATUR.

Parágrafo único - As informações previstas neste artigo obrigarão as Agências de Turismo e os prestadores de serviços turísticos constantes da oferta ou divulgação, entre si e perante os usuários.

Art. 17 - São obrigações das Agências de Turismo:

I - cumprir, rigorosamente, os contratos e acordos de prestação de serviços turísticos com os usuários ou outras entidades turísticas;

II - exercer a atividade de acordo com as diretrizes estabelecidas na Política Nacional de Turismo;

III - conservar suas instalações em adequadas condições de atendimento ao usuário, assim como os padrões de conforto, serviços e preços estabelecidos neste Decreto e nos atos dele decorrentes;

IV - mencionar, em qualquer forma impressa de promoção ou divulgação de viagens e excursões:

a) - quando destinadas ao exterior, o nome e número de registro de Agência de Viagens e Turismo, responsável pela operação (artigo 20, inciso IV);

b) - em qualquer caso, os nomes e números de registro das Agências autorizadas a vendê-las ao público;

c) - a categoria em que estiverem classificados os equipamentos e serviços utilizados;

V - prestar ou apresentar, no prazo e na forma estabelecidos pela EMBRATUR, as informações e documentos referentes ao exercício de sua atividade;

VI - manter em suas instalações cópia da legislação turística pertinente e, em local visível, cópia do certificado de registro;

VII - comunicar previamente à EMBRATUR eventuais mudanças de endereço e paralisações temporárias ou definitivas da atividade;

VIII - apresentar à EMBRATUR cópias dos instrumentos que alterarem os atos constitutivos das sociedades, no prazo de quinze (15) dias após seu arquivamento no Registro de Comércio;

IX- entrar em funcionamento no prazo de noventa (90) dias a contar da data de concessão do registro.

Art. 18 - Ressalvados os casos de comprovada força maior e a expressa responsabilidade concorrente de outras entidades, a agência organizadora e promotora do serviço turístico será sempre a principal responsável pela sua prestação efetiva, pela sua liquidação junto aos prestadores de serviços e pelo reembolso aos usuários pelos serviços não prestados na forma e na extensão contratadas.

Parágrafo único - As obrigações assumidas para execução de serviços turísticos que se realizarem, total ou parcialmente, no exterior serão de exclusiva responsabilidade da Agência de Viagens e Turismo e, no caso previsto no § 2º, do artigo 1º, deste Decreto, da Agência de Viagens e Turismo ou da Agência de Viagens, conforme o caso.

Art. 19 - As Agências de Turismo são diretamente responsáveis pelos atos de seus prepostos, inclusive os praticados por terceiros por elas contratados ou autorizados ainda que na condição de autônomos, assim entendidas as pessoas físicas por elas credenciadas, tácita ou expressamente.

Parágrafo único - Nas relações com os usuários ou em qualquer forma de promoção de serviços turísticos, os autônomos indicarão, sempre, e somente, o nome e o endereço comercial da Agência de Turismo que os tiver credenciado.

Art. 20 - As Agências de Turismo só poderão receber de seus usuários, a título de pagamento antecipado, até vinte por cento (20%) do valor dos serviços ajustados.

§ 1º - O recebimento antecipado de mais de vinte por cento (20%) do valor dos serviços ajustados dependerá autorização especial da EMBRATUR.

§ 2º - Considera-se pagamento antecipado, para fins deste artigo, todo aquele efetuado com antecedência superior a sessenta (60) dias do início da prestação dos serviços ajustados.

Art. 21 - Quando permitidas, as remessas para o exterior, a título de pagamento de serviços turísticos, somente serão autorizadas se efetuadas por Agência de Viagens e Turismo, ressalvado o caso previsto no § 2º do artigo 4º, deste Decreto.

CAPITULO IV

FISCALIZAÇÃO, PENALIDADES E RECURSOS

Art. 22 - É punível pela EMBRATUR com aplicação de penalidade pecuniária prevista no inciso II do art. 27, sem prejuízo da interdição do estabelecimento, prevista no inciso IV do mesmo artigo, e das sanções penais cabíveis, o exercício. por qualquer pessoa física ou jurídica, das atividades e serviços turísticos, sem observância do disposto neste Decreto.

Parágrafo único - A punibilidade prevista neste artigo abrange a utilização, por extenso ou abreviadamente, das expressões "turismo", "viagens", "excursões" ou outras a elas equivalentes, delas derivadas ou com elas compostas.

Art. 23 - A EMBRATUR exercera a fiscalização das atividades e serviços das Agências de Turismo objetivando:

I - proteção ao usuário, exercida prioritariamente pelo atendimento e averiguação de reclamações;

II- orientação às empresas, para o perfeito atendimento das normas que regem suas atividades;

III- verificação do cumprimento da legislação em vigor.

Parágrafo único - Na conformidade do disposto no Código Brasileiro do Ar e normas complementares, a fiscalização, no que concerne à legislação aeronáutica, será feita, em colaboração com a EMBRATUR, pelo Ministério da Aeronáutica.

Art. 24 - A apuração de infrações será, iniciada mediante:

I - denúncia que relate os fatos a apurar, e que contenha a qualificação e a assinatura do denunciante;

II - despacho do responsável pela fiscalização, determinando a apuração de fato punível previsto na legislação em vigor;

III- relatório de agente de fiscalização, dando conhecimento de irregularidade verificada.

Art. 25 - Para fins de controle e acompanhamento da atividade, os agentes de fiscalização terão livre acesso a todas as dependências das empresas ou entidades, estabelecimentos e equipamentos sujeitos à fiscalização da EMBRATUR.

Parágrafo único: As empresas ou entidades a que se refere este artigo ficam obrigadas a prestar aos agentes da EMBRATUR todos os esclarecimentos necessários ao desempenho de suas funções e a exibir-lhes quaisquer documentos que digam respeito ao cumprimento das normas legais referentes aos serviços objeto de fiscalização e acompanhamento.

Art. 26 - O auto de infração será lavrado pelo agente de fiscalização sempre que ocorrer:

I - violação de dispositivos legais;

II- não cumprimento das notificações expedidas;

III - resistência ou embaraço à fiscalização.

§ lº - Quando o responsável pela empresa se negar a assiná-lo. o auto de infração consignará o fato.

§ 2º - Serão garantidos às pessoas ou entidades interessadas o conhecimento de todas as peças do processo e o direito à apresentação da defesa, por escrito, e dos documentos julgados pertinentes, no prazo de 15 (quinze) dias da data da autuação.

Art. 27 - As infrações à lei no 6.505, de 13 de dezembro de 1977, a este Decreto e aos atos dele decorrentes, bem assim à legislação correlata em vigor, sujeitarão o infrator às seguintes penalidades, impostas pelo Presidente da EMBRATUR:

I - advertência por escrito;

II - multa de valor equivalente ao de até quinhentas (5OO) Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional (ORTNs);

III - suspensão ou cancelamento do registro;

IV - interdição de instalação, estabelecimento, empreendimento ou equipamento.

§ 1º - O Presidente da EMBRATUR poderá delegar ao Diretor de Operações da EMBRATUR a competência para a aplicação das penalidades previstas neste artigo.

§ 2º - As penalidades previstas no incisos II a IV deste artigo poderão ser aplicadas isolada ou cumulativamente.

§ 3º - O valor das multas aplicadas será recolhido ao Tesouro Nacional, mediante guia.

§ 4º - Aplicadas as penalidades referidas nos incisos III e IV deste artigo, a EMBRATUR oficiará às autoridades competentes, requisitando destas a adoção das medidas necessárias.

Art. 28 - O CNTur estabelecerá os critérios para gradação das penalidades previstas no artigo 27, tendo em vista os seguintes fatores;

I- a natureza da infração;

II- as circunstâncias atenuantes ou agravantes;

III - os antecedentes do infrator;

IV - o prejuízo que a infração acarretar aos usuários, ao turismo, à imagem do Pais, aos símbolos e à moeda nacionais.

Art. 29 - Uma vez aplicada a pena de cancelamento de registro e apuradas as responsabilidades respectivas, os titulares ou prepostos da empresa, responsáveis pelo cometimento da falta, poderão ser impedidos, pelo prazo de cinco (5) anos, de exercer qualquer atividade ligada ao turismo em território nacional.

Art. 30 - Da decisão que impuser penalidade caberá:

I - pedido de reconsideração à Diretoria da EMBRATUR, no prazo de trinta (30) dias contados da data em que o interessado tomar ciência da penalidade;

II - recurso ao CNTur, no prazo de quinze (15) dias contados da data em que o interessado tiver tido ciência do indeferimento do pedido de reconsideração.

Parágrafo único - Os recursos ao CNTur serão:

I - "ex-officio", no caso de multa de valor superior a cem (100) Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional (ORTNs);

II- voluntário, com efeito suspensivo, nos demais casos.

CAPÍTULO V

DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 31 - As Agências de Turismo registradas na EMBRATUR, anteriormente à vigência do presente Decreto, deverão comprovar, para fins de habilitação ao registro nas categorias referidas nos incisos 1 e II do artigo 40:(l)

I - a integralização de capital mínimo nos valores de um milhão, trezentos e quarenta mil cruzeiros (Cr$ 1.340.000,00) e quatrocentos e vinte mil cruzeiros (Cr$ 420.000,00), conforme desejem enquadrar-se, respectivamente, como Agência de Viagens e Turismo ou Agência de Viagens;

II - a adequação de seus objetivos sociais, de forma a que possam atender aos serviços permissíveis para a categoria na qual desejem habilitar-se.

Art. 32 - A comprovação de que trata o artigo anterior será feita no prazo de noventa (90) dias a partir da entrada em vigor do presente Decreto, findo o qual não serão revalidados registros sem a comprovação referida. (1)

Art. 33 - Para o exercício dos poderes de acompanhamento e fiscalização das atividades turísticas, que lhe são conferidos pela Lei no 6.505, de 13 de dezembro de 1977, a EMBRATUR poderá delegar atribuições específicas a quaisquer órgãos e entidades da Administração Pública.

Art. 34 - A delegação a que se refere o artigo anterior poderá abranger a competência para instauração e instrução de processo de registro e fiscalização, bem como a realização de diligências indispensáveis ao seu encaminhamento, mas não compreenderá poderes para decido.

Art. 35 - O CNTur e a EMBRATUR baixarão os atos complementares necessários à execução deste Decreto.

Art. 36 - Revogam-se o Decreto 73.845, de 14 de março de 1974, no que diz respeito às Agências de Turismo reguladas pelo presente Decreto, e as disposições em contrário.

Art. 37 - Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 21 de julho de 1980; 159º da Independência e 92º da República.

JOÃO FIGUEIREDO

João Camilo Penna

(1) Regulamentado pela Deliberação Normativa EMBRATUR nº. 63. de 06.08.1980

(Publicado no Diário Oficial da União de 21 de julho de 1980, Seção I, p. 14.482/7 e retificado no Diário Oficial da União de 30 de julho de 1980, Seção I, p. 15.195)

ANEXO B – Lei nº 6.494, 07 de dezembro de 1977

LEI N º 6494, de 7 de dezembro de 1977 (DOU 09.12.1977), alterada pela Lei N º 8859, de 23 de março de 1994. Dispõe sobre os estágios de estudantes de estabelecimentos de ensino superior e de ensino profissionalizante do 2 º Grau e de escolas de educação especial e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º - As pessoas Jurídicas de Direito Privado, os Órgãos de Administração Pública e as Instituições de Ensino podem aceitar, como estagiários, os alunos regularmente matriculados em cursos vinculados ao ensino público e particular.

§ 1 º - Os alunos a que se refere o "caput" deste artigo devem comprovadamente, estar freqüentando cursos de nível superior, profissionalizante de 2 º grau, ou escolas de educação especial.

§ 2 º - O estágio somente poderá verificar-se em unidades que tenham condições de proporcionar experiência prática na linha de formação, do estagiário, devendo o aluno estar em condições de realizar o estágio, segundo disposto na regulamentação da presente Lei.

§ 3 º - Os estágios devem propiciar a complementação do ensino e da aprendizagem e serem planejados, executados, acompanhados e avaliados em conformidade com os currículos, programas e calendários escolares.

Art. 2º - O estágio, independentemente do aspecto profissionalizante, direto ou específico, poderá assumir a forma de atividade de extensão, mediante a participação do estudante em empreendimentos ou projetos de interesse social.

Art. 3º - A realização do estágio dar-se-á mediante termo de compromisso celebrado entre o estudante e a parte concedente, com interveniência obrigatória da instituição de ensino.

§ 1 º - Os estágios curriculares serão desenvolvidos de acordo com o disposto no parágrafo 3º do art. 1º desta Lei.

§ 2 º - Os estágios realizados sob a forma de ação comunitária estão isentos de celebração de termo de compromisso.

Art. 4º - O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza e o estagiário poderá receber bolsa, ou outra forma de contraprestação que venha a ser acordada, ressalvando o que dispuser a legislação previdenciária, devendo o estudante, em qualquer hipótese, estar segurado contra acidentes pessoais.

Art. 5º - A jornada de atividade em estágio, a ser cumprida pelo estudante, deverá compatibilizar-se com o seu horário escolar e com o horário da parte em que venha a ocorrer o estágio.

Parágrafo Único - Nos períodos de férias escolares, a jornada de estágio será estabelecida de comum acordo entre o estagiário e a parte concedente do estágio, sempre com a interveniência da instituição de ensino.

Art. 6º - O poder executivo regulamentará a presente Lei no prazo de 30(trinta) dias.

Art. 7º - Esta Lei entrará em vigor na data da publicação.

Art. 8º - Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, em 07 de dezembro de 1977; 156º da Independência e 89º da República.

Brasília, em 23 de março de 1994

Ernesto Geisel Itamar Franco

Ney Braga Murílio de Avellar Hingel

ANEXO C - Programa de estágio

ES08

PROGRAMA DE ESTÁGIO

IDENTIFICAÇÃO

Nome do acadêmico: Marília de Souza Campo de atividade:Agência e Operadora de Viagens e Turismo Carga Horária: 456 horas Nome da organização: Turismo Litoral Sul Ltda. (Representante CVC Viagens) Endereço:Avenida Presidente Kennedy, 698, Centro Comercial de Campinas, Sala 446, Campinas. Tel: (48) 2108-0633 FAX (48) 2108-0641 CEP : 88.101-900 Município: São José U.F: S.C. Nome do(s) Supervisor(es): Melissa Helena Fidélis e Vanuza Campos Fidélis Formação(ões): Comunicação Social e Turismo Professor(es) Orientador(es):

Período: 17/07/2006 a 04/10/2006 Nº Horas/Dia: 08 horas PROGRAMA DE ATIVIDADES Setor: Financeiro Responsável: Vanuza Campos Fidélis Atividades: Abertura e fechamento de Caixa, emissão e cobrança de notas fiscais, conciliação d pagamentos e depósitos com pacotes turísticos, lançamento de cheques no sistema interno, lançamento de cartões de créditos no sistema interno, cálculo de comissionamento de pacotes, cobranças de pagamentos, abertura e fechamento de malotes para a CVC Matriz, organização de arquivos. Período: 17/07/2006 a 10/08/2006. Carga Horária: 152 Horas Setor: Operacional Responsável: Melissa Helena Fidélis Atividades: Análise de relatórios de pacotes cadastrados, cadastros de pacotes turísticos, emissão de bilhetes aéreos (Varig, TAM), informações de transfer e passeios aos receptivos, controle de prazos de hotéis e bilhetes aéreos, organização de arquivos, lançamento de bilhetes aéreos no sistema interno, cobrança e emissão de vouchers, emissão de vouchers e materiais-brinde CVC por sedex, alterações de datas ou serviços de pacotes. Período: 11/08/2006 a 06/09/2006. Carga Horária: 152 Horas Setor: Reservas Hoteleiras Responsável: Melissa Helena Fidélis

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José

CURSO DE TURISMO E HOTELARIA ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Atividades: Efetuar reservas de hotéis solicitados, controlar dead lines, verificar cobranças de no-show, passar garantias de reservas para os hotéis, efetuar reserva de grupos, informações de rooming list, verificar cancelamento de reservas com os hotéis, alterações de reservas. Período: 08/09/2006 a 04/10/2006. Carga Horária: 152 Horas

____________________________________, _____ de ___________de __________.

Prof. MSc Karine Von Gilsa

Supervisão de Estágio

Prof. Micheline Sartori

Orientadora

Valter Campos

Responsável pela Organização

ANEXO D – Declaração de realização do estágio

DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO EXPEDIDA PELA ORGANIZAÇÃO

ES09

DECLARAÇÃO

DECLARAMOS, para fins administrativos e educacionais, que o (a) acadêmico (a)

Marília de Souza, realizou atividades de Estágios Supervisionado em Turismo e Hotelaria na

empresa Turismo Litoral Sul Viagens Ltda. (Representante CVC Viagens), 85.146.710/0001-

87, Avenida Presidente Kennedy, 698, Centro Comercial de Campinas, Sl 446 – Campinas –

São José – S.C.), no período de 17/07/2006 a 04/10/2006, somando 57 dias e totalizando 456

horas.

O Estágio foi supervisionado pelo(a) Sr(a) Melissa Helena Fidélis e Vanuza Campos

Fidélis, cujo cargo/função na empresa é de Supervisora Operacional e Supervisora Financeiro,

respectivamente, e desenvolveu-se no(s) setor(es) Operacional, Reservas Hoteleiras e

Financeiro.

Local, data

Carimbo e Assinatura

ANEXO E – Ficha de avaliação de desempenho do estágio

FICHA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO ESTAGIÁRIO PELA ORGANIZAÇÃO 1- IDENTIFICAÇÃO ES10 1.1- Nome do Acadêmico(a): Marília de Souza

1.2- Organização: Turismo Litoral Sul Ltda.(Representante CVC Viagens)

1.3- Endereço: Avenida Presidente Kennedy N.º 698, Centro Comercial de Campinas, Sl 446, Campinas – São José – S.C.

Tel.(48) 2108-0633 FAX(48) 2108-0641 CEP: 88101-900

1.4- Período de Estágio: 17/07/2006 a 04/10/2006 Carga Horária: 456 horas

1.5- Supervisor do Estágio: Melissa Helena Fidélis e Vanuza Campos Fidélis

SETORES

2- PROCEDIMENTOS: Relacionar nas colunas "Setores" o nome de cada unidade onde o acadêmico realizou atividades de Estágio Supervisionado. Atribuir uma nota de "zero" a "dez" (n.º inteiro) para cada aspecto avaliado, recomendando-se que sejam emitidas pelos responsáveis dos setores. Obs: Não será aceita avaliação com rasuras.

3-ASPECTOS AVALIADOS

3.1- Nível de conhecimento técnico 3.2- Nível de interesse pela aprendizagem 3.3- Pontualidade e assiduidade 3.4- Criatividade profissional 3.5- Nível de participação nas atividades 3.6- Relacionamento profissional 3.7- Cumprimento das normas administrativas 3.8- Contribuições técnicas 3.9- Contribuições administrativas 3.10- Qualidade das atividades realizadas 3.11- Iniciativa e dinamismo 3.12- Relacionamento interpessoal

Representante legal da empresa Carimbo e assinatura

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José

CURSO DE TURISMO E HOTELARIA ESTÁGIO SUPERVISIONADO

__________________________ , ________ de _______________________ de _______

____________________________ ______________________________ ____________________________ Representante Legal da Empresa Supervisor do Estágio na Empresa Supervisor do Estágio na Empresa Carimbo e Assinatura Nome_______________________ Nome_______________________ Cargo_______________________ Cargo_______________________

QUADRO RESUMO DA AVALIAÇÃO

NÚMERO DE NOTAS OBTIDAS NOS ASPECTOS AVALIADOS TOTAL

NOTAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 X

Nº DE NOTAS ATRIBUÍDAS

TOTAL DE PONTOS

TOTAL DE PONTOS OBTIDOS: _______ ÷ Nº DE NOTAS________ = MÉDIA: _________

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