UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Maria Fernanda de Lima e...

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

Maria Fernanda de Lima e Oliveira Jabbur

O ENFERMEIRO E A GESTÃO DOS SERVIÇOS DE

ENFERMAGEM

CURITIBA

2011



ENFERMAGEM

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-Graduação em Auditoria e Gestão em Saúde apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista. Orientador(a): Prof. MSc. Sandra Regina Jacopetti.

CURITIBA

2011


ENFERMAGEM

CURITIBA

2011

TERMO DE APROVAÇÃO



ENFERMAGEM

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de especialista em Auditoria e

Gestão em Saúde do Curso de Pós Graduação da Universidade Tuiuti do Paraná.

Curitiba, ___ de março de 2011.

_______________________________________________

Auditoria e Gestão em Saúde

Universidade Tuiuti do Paraná

Orientador(a): Prof. MSc. Sandra Regina Jacopetti

Prof.

Prof.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................6

2. OBJETIVOS ..................................... .......................................................8

3. METODOLOGIA DA PESQUISA ....................... ....................................9

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................... ...................................10

4.1 As Teorias Administrativas ....................................................................10

4.2 O surgimento da Administração em Enfermagem ................................14

4.3 O enfermeiro como gestor contemporâneo dos serviços de saúde ......18

4.4 O amparo legal para o exercício da gerência .......................................28

4.5 O papel da universidade na formação do enfermeiro gestor ................29

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................... ........................................33

6. REFERÊNCIAS .....................................................................................34

RESUMO

Este trabalho consiste em uma pesquisa bibliográfica acerca do papel do enfermeiro gestor. São abordadas as principais Teorias Administrativas, que embasaram os primeiros estudos sobre a gestão dos serviços de saúde, bem como as tendências atuais para o exercício da gerência de enfermagem. Trata-se de um estudo relevante que pretende subsidiar as ações para os profissionais da área.

Palavras-chave: gestão em enfermagem; enfermeiro gestor; gestão em saúde.

6

1 INTRODUÇÃO

No atual contexto, a figura de um líder torna-se indispensável em qualquer

instituição, seja ela pública ou privada. Nos estabelecimentos de saúde, onde o

contingente de trabalhadores é cada vez maior e mais complexo, as relações

interpessoais devem ser administradas da melhor forma possível, evitando conflitos

e priorizando a qualidade do serviço oferecido à população.

O serviço de enfermagem, dentre as profissões da área da saúde, destaca-

se como a área que apresenta nítida hierarquização das esferas de trabalho e maior

quantitativo de trabalhadores. Segundo Montenegro (2010), a enfermagem não só

abrange o maior contingente de força de trabalho em saúde, mas também

corresponde ao grupo profissional que possui os mais diversos papéis, funções e

responsabilidades.

Os profissionais graduados em enfermagem tornam-se chefes de equipe,

sendo estas compostas por trabalhadores com vários anos de experiência na área.

Os conflitos são propensos a surgir, uma vez que o ser humano naturalmente

apresenta resistência a mudanças de rotina (MOTTA, 2004). Costa (2009) afirma

que crenças e valores fazem parte da vida pessoal e profissional, porém, podem

dificultar a aceitação de novas ideias.

De forma a gerenciar os conflitos que naturalmente surgem, o enfermeiro

precisa estar preparado para assumir a posição de líder e não apenas de chefe. Ele

deve possuir embasamento teórico e saber aplicá-lo na prática, mantendo sua

equipe motivada e consciente da importância do trabalho executado. O enfermeiro

deve conquistar a confiança do seu colaborador, fazendo com que este se sinta

7

apoiado pelo seu superior e, dessa forma, tenha segurança para integrar um grupo

de pessoas com o mesmo objetivo: a qualidade do serviço prestado (RUTHES,

FELDMAN e CUNHA, 2010).

A graduação tende a priorizar a parte assistencial da profissão, preparando o

enfermeiro para desempenhar com destreza os procedimentos que surgirão no dia a

dia. Porém, a realidade que o enfermeiro encontra, após concluir o curso superior, é

de um trabalho voltado para a área administrativa (WEHBE e GALVÃO, 2005;

JORGE et al, 2007).

Diante da necessidade imposta pelo mercado de trabalho, este estudo

propõe a análise das tendências apontadas pela literatura no que concerne a gestão

dos serviços de enfermagem, visando subsidiar as ações do enfermeiro nesta área.

8

2 OBJETIVOS

Caracterizar o surgimento da administração nos serviços de enfermagem.

Realizar um levantamento à luz da teoria sobre o papel gerencial do

profissional enfermeiro.

Mapear as competências necessárias a um gestor de serviços de

enfermagem.

9

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica constituída por artigos científicos

que abordaram a temática “administração e gerência de enfermagem nos serviços

de saúde”, publicados entre 2004 e 2010 na base de dados do SciELO. Optou-se

por utilizar apenas artigos científicos devido à acessibilidade deste tipo de

publicação.

Os descritores pesquisados foram: “administração”, “gerência”, “gestão”,

“perfil do enfermeiro gestor/gerente” e “liderança”.

Procedeu-se, então, à análise de todo o material, seguindo-se as etapas:

leitura exploratória de todos os artigos; leitura seletiva para selecionar aqueles

pertinentes ao tema desta pesquisa; e leitura analítica para apreciação e julgamento

das informações, destacando-se os principais aspectos abordados sobre o tema.

10

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A administração é uma ciência cujos princípios básicos visam à execução

racional das funções de um único indivíduo ou grupo, de modo que os objetivos

propostos pela instituição sejam alcançados com qualidade e redução de custos

(MARTINS e SANNA, 2005). Algumas teorias administrativas serviram como base

para a Administração em Enfermagem; estas foram, resumidamente, descritas a

seguir de acordo com Bertalanffy (1973); Motta (1995); Laranjeira (1999);

Chiavenato (2002); e Matos e Pires (2006):

A Teoria da Administração Científica , proposta por Frederick W. Taylor,

visa ao alcance da máxima produtividade, utilizando métodos da ciência positiva,

racionalista e metódica para lidar com problemas administrativos. Para aumentar a

produtividade, foram propostos métodos de racionalização das ações e de disciplina

do conhecimento operário. Os mais aptos para a realização das tarefas eram

selecionados rigorosamente e havia fragmentação e hierarquização do trabalho.

Taylor realizou estudos de tempos e movimentos, visando aprimorar a eficiência do

trabalhador, e propôs que as atividades complexas fossem divididas em etapas mais

simples de modo a racionalizar e padronizar o processo de produção. Taylor ainda

propôs incentivos salariais e prêmios, partindo do pressuposto que os trabalhadores

são motivados unicamente por interesses salariais e materiais.

11

Em 1913, Henry Ford iniciou a tecnologia da linha de montagem na

fabricação de automóveis, conhecida como Fordismo , utilizando os mesmos

princípios desenvolvidos por Taylor. A diferença é que Ford utilizou máquinas e

ferramentas especializadas numa linha de montagem em esteira, com crescente

divisão do trabalho.

A fusão dos modelos taylorista e fordista propagou-se pelo mundo,

influenciando praticamente todos os ramos de produção. Alguns pontos negativos

desses modelos são: fragmentação do trabalho (separando-se a concepção da

execução, o que causa desmotivação e alienação dos trabalhadores quando

associada à rígida hierarquia) e cargas de trabalho excessivas e extenuantes.

A Teoria Clássica de Fayol complementou o trabalho de Taylor,

substituindo a abordagem analítica e concreta por uma sintética, global e universal,

propondo a racionalização da estrutura administrativa. A empresa passou a ser

percebida como uma síntese dos diversos órgãos que a compunham. Fayol também

deu ênfase às operações internas, além de ter estabelecido os princípios das

funções do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.

A Teoria Burocrática de Max Weber identificou certas características da

organização voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

Muitos dos aspectos do modelo burocrático são encontrados também nas teorias de

Taylor e Fayol, como exemplo: a divisão especializada do trabalho; hierarquia e

autoridade; regras e regulamentos para os direitos e deveres dos trabalhadores;

sistema de normas e rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais e

promoções/seleções baseadas em competência técnica.

O Movimento das Relações Humanas surgiu da crítica à Teoria da

Administração Científica e à Teoria Clássica. Esse modelo transferiu o foco da

12

administração para as relações dos grupos informais, havendo, ainda, incentivos

psicossociais por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas

simples e mecanicistas de trabalho. A expectativa era motivar o indivíduo a trabalhar

para atingir os objetivos da organização, defendendo também a participação do

trabalhador nas decisões relacionadas à tarefa. Porém, essa participação deve estar

de acordo com o padrão de liderança adotado pela organização.

A Teoria Estruturalista aproximou-se conceitualmente da Teoria das

Relações Humanas, partindo do declínio desta e da análise do modelo burocrático.

Demonstra um avanço em relação às demais teorias por reconhecer a existência do

conflito nas organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações

de produção.

A Teoria Comportamentalista enfatiza as ciências do comportamento e

procura por soluções flexíveis e democráticas para os problemas organizacionais.

Há uma maior preocupação com os processos e com a dinâmica da organização do

que com a estrutura da mesma. Nessa teoria, há uma intensa discussão sobre a

motivação humana com base nas teorias de Maslow (motivação) e de Herzberg

(fatores que orientam o comportamento das pessoas). Ganhou impulso no início da

década de 80 com os princípios provenientes da administração japonesa (conhecida

como Teoria Z da administração): estabilidade no emprego; baixo nível de

especialização; avaliação permanente do desempenho; valorização dos indivíduos;

democracia e participação nas decisões.

A Teoria dos Sistemas foi proposta pelo biólogo alemão Ludwig Von

Bertalanffly em textos publicados entre 1950 e 1968. Para Bertalanffly, um sistema é

um complexo de elementos relacionados que interagem entre si, sendo que o

comportamento desses elementos é modificado se houver uma alteração na relação.

13

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de um

conjunto de ideias a respeito da tríade “ser humano, organização e ambiente”,

visando propiciar o crescimento e desenvolvimento da instituição. São adotadas

estratégias de ação através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças,

que envolvem modificações estruturais e comportamentais para a melhoria tanto da

eficiência quanto da eficácia das organizações.

A Abordagem Contingencial surgiu da busca por modelos de estruturas

organizacionais eficazes que se relacionassem também com o ambiente. Este

modelo caracterizou-se pela grande flexibilidade, descentralização e

desburocratização, sendo colocado como opção para ambientes em constante

mudança e condições instáveis. Além disso, esta abordagem privilegia a análise

tecnológica e engloba a participação do trabalhador, reconhecendo os fatores

contingenciais que interferem nas organizações e nas relações funcionais.

Da combinação de teorias e técnicas das ciências comportamentais surgiu a

Abordagem Sociotécnica , com ênfase nas relações entre os indivíduos, no técnico

(máquinas, equipamentos, procedimentos etc) e na preocupação com evolução e

aprendizado contínuo. Tais características demonstram a oposição dessa

abordagem ao modelo taylorista-fordista.

Nota-se que, a partir dos anos 80, várias teorias e abordagens de gestão

começaram a buscar a superação dos modelos tradicionais de Taylor e Ford. Era

nítido o interesse em promover a participação dos trabalhadores nos processos de

tomada de decisão, a acessibilidade dos níveis hierárquicos superiores, o auto-

gerenciamento por setores e áreas, a delegação de tarefas e a responsabilidade

compartilhada (MATOS e PIRES, 2006).

14

Entretanto, muitas teorias acerca da organização do trabalho ainda estão

bastante centradas no aumento da produtividade e eficiência da organização, sendo

o trabalhador deixado em segundo plano, embora, nem sempre de forma explícita. A

discussão acerca dos modelos tidos como participativos busca justamente aliar a

produtividade da instituição à participação dos indivíduos (MATOS e PIRES, 2006;

MEDEIROS et al, 2010).

4.2 O SURGIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM

As enfermeiras brasileiras formadas nos anos 40 demonstravam bastante

dificuldade em lidar com as situações administrativas que surgiam no âmbito da

enfermagem. Diante dessa dificuldade, elas foram se conscientizando da

importância da administração e de como os princípios dessa ciência poderiam

auxiliá-las no dia a dia (MARTINS e SANNA, 2005). Assim, a Administração em

Enfermagem surgiu a partir das teorias administrativas (SANNA, 2007) e reproduzia

no seu cotidiano toda a fundamentação tecnicista e positivista, percebendo o

trabalhador como um objeto e não como pessoa que tem inteligência, criatividade,

intuição e necessidade de ser reconhecido pelo seu desempenho (JORGE et al,

2007).

A literatura de interesse para a enfermagem, nos anos 40, resumia-se a

artigos em inglês traduzidos para o português. Com o passar do tempo, os

enfermeiros brasileiros começaram a produzir seus próprios artigos científicos,

gerando um aumento na quantidade de publicações sobre o tema na Revista

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Brasileira de Enfermagem, que, na época, era conhecida como “Anais de

Enfermagem” (CARVALHO, 1947).

Um dos marcos iniciais do processo de desenvolvimento da administração

em enfermagem foi a adoção de um sistema de anotações e relatórios diários. Tais

documentos permitiam um controle das atividades já executadas e possibilitavam a

criação de um banco de dados para posterior consulta. As informações registradas

auxiliariam no desenvolvimento de ações estratégicas a serem aplicadas

futuramente (MARTINS e SANNA, 2005).

A Administração em Enfermagem apresentou avanços e o cargo de

supervisora foi criado, baseado nos modelos americanos. A função, que inicialmente

não era bem definida, com o tempo aprimorou-se e possuía como objetivos:

aumentar a produtividade e eficiência das organizações; melhorar os cuidados e o

bem estar do paciente; agir, reagir e liderar para obter melhores resultados; e

aperfeiçoar o trabalho executado (MARTINS e SANNA, 2005).

Com a evolução na área, surgiu também a função de auditor que, na época,

não exigia vasta experiência ou conhecimentos especializados. O enfermeiro

auditor deveria saber liderar, de forma a criar condições para avaliar continuamente

as ações de enfermagem. Assim, a auditoria promoveu a descentralização dos

serviços de enfermagem, permitindo que houvesse planejamento, implementação,

coordenação e controle mais eficaz do trabalho. O serviço de enfermagem obteve

ótimos resultados, comprovados pelos relatórios de qualidade das instituições, cujos

dados estatísticos possibilitavam a avaliação das ações executadas (MARTINS e

SANNA, 2005; FERNANDES et al, 2010).

Com relação à aplicação das teorias administrativas à enfermagem, as

teorias clássicas (como as de Taylor e Fayol) não atendem às expectativas do

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cenário atual. Os modelos voltados ao tecnicismo e à visão do trabalhador apenas

como instrumento estão ultrapassados (ROSSI e LIMA, 2005; JORGE et al, 2007).

Estudos recentes demonstram que, uma vez satisfeitos com a empresa, os

trabalhadores produzem mais e melhor. Consequentemente, são obtidos resultados

muito mais eficazes e eficientes (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004).

Entretanto, não é simples adotar os modelos mais modernos. Mesmo após a

evolução das teorias administrativas aplicadas à saúde, alguns enfermeiros

demonstram que as correntes administrativas tradicionais encontram-se

impregnadas negativamente em suas formações. Algumas ações são

desempenhadas por esses profissionais de forma mecânica, em decorrência do

costume ao modelo tradicionalista. Assim, o enfermeiro demonstra, por vezes, uma

postura submissa para atender às exigências impostas pelos seus superiores

(JORGE et al, 2007).

Em 1968, investigando a distribuição do trabalho de enfermagem em um

dado hospital, percebeu-se que as enfermeiras dedicavam aproximadamente 20%

de seu tempo em atividades secundárias (não relacionadas à profissão), ficando a

assistência em segundo plano. Esse fato contrariava os anseios de muitas

profissionais, pois o trabalho, na prática, diferia muito do preconizado durante a

formação (FERREIRA-SANTOS, 1973).

Em 1978, as funções dos enfermeiros no referido hospital foram novamente

analisadas, através de observação da prática e entrevistas. Foi constatado o

seguinte: das 853 atividades realizadas por enfermeiros, 575 eram atividades

administrativo-burocráticas, 164 eram atividades que deveriam ter sido delegadas

aos auxiliares ou a outras pessoas, 83 correspondiam à assistência direta ao

paciente e 31 estavam vinculadas ao ensino e à pesquisa. Notou-se, assim, que a

17

maioria das funções desempenhadas não estava relacionada às competências

adquiridas durante a formação em enfermagem. No mesmo estudo, 70% dos

enfermeiros relataram que a falta de tempo para realizarem atividades assistenciais

gerava frustração e insatisfação (TREVIZAN et al, 2006).

Uma década depois, constatou-se que 74% das funções administrativas

eram de caráter burocrático. É importante que o enfermeiro assuma e exerça

funções gerenciais, porém, essas funções devem focalizar a assistência ao cliente.

Assim, conciliando gerência e assistência, o profissional manter-se-ia motivado para

exercer suas atividades (TREVIZAN et al, 2006).

Em 1995, os enfermeiros continuavam realizando suas funções gerenciais

predominantemente orientados para a burocracia hospitalar. Segundo Trevizan et al

(2006), era angustiante ver o profissional enfermeiro envolto a atividades vazias de

conteúdos de enfermagem, sendo necessárias mudanças no papel desse

profissional. O que se percebe, nesses casos, é que a assistência ao paciente fica

delegada aos demais membros da enfermagem e, a partir do momento em que o

enfermeiro assume somente as funções relacionadas à gerência, conflitos internos

ficam propensos a surgir na equipe (JORGE et al, 2007).

Alguns autores relatam a dificuldade que o enfermeiro tem em conciliar as

atividades burocráticas à prestação direta do cuidado ao cliente; assim, ele é

desviado de sua função principal para ocupar-se com atividades originalmente

destinadas a outros profissionais. Muitos veem o enfermeiro como aquele

profissional que “apaga incêndios”, o que ocasiona uma diminuição do tempo

dedicado à assistência, ao planejamento do cuidado e à supervisão direta da equipe.

Como consequência desse afastamento do enfermeiro, tem-se a falta de

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reconhecimento de seus esforços e desvalorização de seu trabalho por parte dos

pacientes e da própria equipe de enfermagem (BECCARIA e FÁVERO, 2000).

Assim, é perceptível que o enfermeiro, no exercício de altos cargos

administrativos, afasta-se cada vez mais da assistência direta ao paciente e do

convívio com os demais membros da equipe de enfermagem. A fim de se evitar isso,

foram feitas reflexões acerca da possibilidade de surgir um novo profissional: o

Administrador em Saúde, que teria, como formação básica, a graduação em

enfermagem (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005).

4.3 O ENFERMEIRO COMO GESTOR CONTEMPORÂNEO DOS

SERVIÇOS DE SAÚDE

Atualmente, percebe-se que a evolução tecnológica e as mudanças nas

relações socioeconômicas tem determinado, significativamente, alterações nos

padrões da assistência prestada pelo serviço de enfermagem. Essas alterações vem

sendo objeto de interesse para a realização de estudos sobre a administração em

enfermagem, contribuindo para o aprimoramento dos profissionais da área (SOUZA

e SOARES, 2006).

A produção científica, no que concerne o Gerenciamento em Enfermagem,

tem se mostrado bastante significativa, principalmente quando os cursos de Pós-

Graduação são considerados. Ressalta-se que as pesquisas complementam e

integram o processo gerencial, consistindo em ferramentas para consulta e

aprimoramento do gestor (KURCGANT e CIAMPONE, 2005).

19

O propósito da gerência é o desenvolvimento e a eficiência organizacional

(FERNANDES et al, 2010). Porém, é uma atividade que exige mais do que

habilidades técnicas e analíticas; exige a capacidade de enfrentar as cobranças, os

riscos e as incertezas, além de um comprometimento com os resultados a serem

atingidos. Devido a mudanças nos âmbitos social, político e econômico, surgiram

novas abordagens e perfis diferentes de gerenciamento. A gerência contemporânea

precisa ter uma visão multifocal: centrada nas pessoas, nas relações interpessoais e

nas equipes de trabalho (e em seus conflitos, próprios das relações humanas). Um

ambiente de trabalho saudável contribui para a satisfação e a realização das

pessoas como profissionais (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004; ROSSI e LIMA,

2005).

Um assunto bastante discutido na atualidade, quando se fala em gerência,

são as competências necessárias a um gestor. Competência pode ser definida como

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido pela sigla “CHA”)

necessários para que determinada pessoa desenvolva suas atribuições e

responsabilidades, usando criatividade e inovação. Porém, o fato de as pessoas

possuírem conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas terão

um ótimo desempenho nas instituições em que trabalharem (FELDMAN, RUTHES e

CUNHA, 2008).

Quando se fala em competência, os estudos atuais enfatizam bastante a

competência interpessoal. Os primeiros estudos abordando esse tema surgiram na

década de 1960, quando se observou que esse conhecimento aprimorava o

desempenho do grupo na execução de tarefas, na capacidade de produção e na

satisfação dos sujeitos envolvidos. Na década de 1970, a competência interpessoal

foi definida como um conjunto de atitudes e aptidões adquiridas, relacionadas entre

20

si, importantes para o exercício da liderança de um grupo de trabalho (MUNARI e

BEZERRA, 2004).

O desenvolvimento de habilidades no campo das relações humanas é

extremamente importante para um profissional que assuma funções gerenciais.

Quando consideramos a gestão dos serviços de saúde, especialmente a gestão dos

serviços de enfermagem, fica evidente a necessidade dessas habilidades

(WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). Isso é devido ao fato de que a área da

saúde é, provavelmente, uma das maiores empregadoras de trabalhadores

especializados nas mais diversas áreas. E, quando o percentual do capital humano

de uma instituição de saúde é analisado, percebe-se que a maior parte está

concentrada na enfermagem, uma vez que o cuidado ao paciente é a atividade fim

de tal instituição (RUTHES e CUNHA, 2009).

É importante que os enfermeiros gestores e supervisores aprimorem as

competências interpessoais, de modo a facilitar as relações que ocorrem no

cotidiano da organização. Quando as ações adotadas possuem um maior cunho

profissional, as dificuldades tornam-se mais fáceis de serem resolvidas. Dessa

maneira, há uma maior interação, cooperação e produtividade nas equipes de

trabalho, culminando no respeito à atuação do outro sem perder o foco na satisfação

do cliente. A melhoria do atendimento é consequência dessa postura do gestor

(MUNARI e BEZERRA, 2004).

Torna-se nítido, portanto, que o desenvolvimento da competência

interpessoal pode ser uma poderosa ferramenta de transformação da prática

gerencial do enfermeiro. Assim, tem-se um líder que consegue avaliar e

dimensionar os problemas de modo universal, construindo relações significativas

21

que permitem o exercício de seu papel com segurança e transparência (MUNARI e

BEZERRA, 2004).

Outra competência com grande enfoque atual é a liderança, sendo esta uma

função gerencial (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005) constantemente valorizada por

vários estudiosos da área (WEHBE e GALVÃO, 2005). O enfermeiro, no exercício de

suas atividades, deve saber assumir a postura de líder e saber administrar, sendo

estas condições absolutamente necessárias para um eficiente desempenho

profissional (SOUZA e SOARES, 2006).

Quando o enfermeiro age inspirando sua equipe a alcançar as metas

estabelecidas pela instituição, o resultado obtido é a melhoria da assistência. O líder

promove o desenvolvimento da organização e dos recursos humanos, refletindo

diretamente na qualidade do cuidado oferecido ao cliente; ele também valoriza

aspectos como motivação, criatividade, entusiasmo, participação, envolvimento e

comprometimento da equipe. É importante ressaltar que são os membros da equipe

que fazem a qualidade acontecer, não bastando, somente, a atuação isolada do

enfermeiro (WEHBE e GALVÃO, 2005; RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010).

Para atuar como líder, não apenas chefe, o enfermeiro deve procurar usar

sua criatividade no desempenho de suas funções, além de bom senso, ética e

linguagem não verbal. A equipe de enfermagem precisa ser envolvida no processo

de trabalho, sendo sensibilizada com relação às necessidades de cada paciente sob

seus cuidados. É importante que os membros da equipe enxerguem o enfermeiro

como seu representante junto à alta gerência da instituição, e que se sintam

valorizados como trabalhadores e como pessoas (RUTHES, FELDMAN e CUNHA,

2010).

22

A questão da liderança foi abordada em um modelo proposto por Hersey e

Blanchard, denominado Liderança Situacional. A base desse modelo é a relação

entre os chamados “comportamento tarefa”, “comportamento de relacionamento” e

“maturidade”. O primeiro item refere-se ao tempo utilizado pelo líder para explicar

quais são os deveres e responsabilidades de cada membro do grupo. Nesse

momento, é determinada não somente a tarefa, mas também como, quando, onde e

por quem ela será realizada. O segundo item contempla o envolvimento do líder com

a equipe, abrangendo o ato de ouvir, facilitar e apoiar o subordinado. Já o último

item refere-se à capacidade de uma pessoa em executar determinada tarefa, de

forma motivada e segura (WEHBE e GALVÃO, 2005).

De forma resumida, esse modelo de liderança em questão propõe quatro

tipos de liderança: E1 – determinar; E2 – persuadir; E3 – compartilhar; e E4 –

delegar. Já a maturidade dos subordinados, que é definida como “capacidade e

disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio

comportamento”, é apresentada, também, em quatro níveis: M1 – baixo; M2 – baixo

a moderado; M3 – moderado a alto; e M4 – alto. A estratégia é identificar qual o nível

de maturidade do subordinado para, então, saber a forma de se posicionar como

líder (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

O estilo E1 é compatível com o nível de maturidade M1. Para o trabalhador

classificado nesse nível, o líder deve definir como, quando e onde a tarefa deve ser

realizada. Para o trabalhador M2, o líder deve adotar a postura E2, em que ele

encoraja e reforça a disposição do liderado. No caso do trabalhador M3, o estilo

apropriado para o líder é o E3, em que ambos participam do processo de tomada de

decisão a respeito de uma determinada tarefa. E, por fim, o líder deve assumir uma

postura E4 quando o nível de maturidade do funcionário corresponder ao M4; nesse

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caso, delegar é uma ação eficaz e o liderado decide quando, como e onde

desenvolver uma determinada tarefa. O líder E4 colabora somente quando é

solicitado para apresentar novas orientações ou esclarecer alguma dúvida (HERSEY

e BLANCHARD, 1986).

O modelo de Liderança Situacional é uma forma de contribuir para

fundamentar o exercício da gestão do enfermeiro, principalmente em unidades de

emergência. A eficácia vai depender da habilidade do enfermeiro em adaptar o seu

estilo de liderança ao nível de maturidade do membro da equipe. Ressalta-se que

nem todas as ações do funcionário serão classificadas como um único tipo de

maturidade; para determinadas tarefas, ele pode assumir uma postura M3, por

exemplo, e, para outras, M1. O enfermeiro deve conhecer sua equipe a ponto de

saber como agir frente às situações que surgem no dia a dia (WEHBE e GALVÃO,

2005).

Outro aspecto importante a ser observado pelo gestor é a promoção de um

bom ambiente de trabalho, não só entre ele próprio e a equipe de enfermagem, mas,

também, entre os demais membros da organização (serviço administrativo, médico

etc). Alguns autores consideram que o ponto de equilíbrio dentro da organização é

feito pelo tripé “administração, enfermagem e medicina”. Quando os gestores dessas

três especialidades trabalham em conjunto e em harmonia, é mais fácil atingir a

excelência do serviço, a qualidade da assistência e, consequentemente, a satisfação

do usuário (RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010).

Neste contexto, principalmente nos setores onde o trabalho é dinâmico (UTI,

pronto socorro etc), as equipes médica e de enfermagem precisam atuar em

sincronia, fornecendo um atendimento que deve ser ao mesmo tempo eficaz e

eficiente (WEHBE e GALVÃO, 2005).

24

Como já foi mencionado, o exercício da gestão em enfermagem envolve

atividades burocráticas e assistenciais, porém, o foco agora também está no

indivíduo prestador de serviços. O enfermeiro precisa conhecer e abraçar a missão,

a cultura e a política da instituição, incutindo-as à sua equipe. Porém, é necessário

manter o foco das ações sempre direcionado às necessidades e à satisfação dos

pacientes (FERRAZ, GOMES e MISHIMA, 2004; RUTHES, FELDMAN e CUNHA,

2010).

Vários estudos apontam a necessidade de mudança do paradigma gerencial

adotado nos serviços de Enfermagem. A visão burocrática, individualista e

hierárquica deve ser substituída por uma postura mais participativa, flexível e

centrada na dimensão coletiva, valorizando mais o potencial humano (JORGE et al,

2007; RUTHES e CUNHA, 2009; MEDEIROS et al, 2010).

Assim, além de manter o foco no paciente, o gestor precisa atender aos

anseios dos trabalhadores a ele subordinados. Alguns autores denominaram

endomarketing essa estratégia de abordar os funcionários da instituição como

clientes internos. E a satisfação do cliente deve sempre ser prioridade (WEIRICH,

MUNARI e BEZERRA, 2004).

Segundo o endomarketing, se a equipe de enfermagem está motivada, isso

refletirá na produtividade e na qualidade da assistência prestada ao paciente. Além

disso, um funcionário que se sente valorizado pela instituição passa a atuar como

um colaborador, abraçando e defendendo os objetivos do local onde trabalha. Tudo

isso contribui para diminuir a rotatividade e o absenteísmo dos indivíduos. Uma das

maneiras de se valorizar o trabalhador é investir em sua capacitação e atualização.

Assim, custear cursos, incentivar a participação em congressos e fornecer um

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serviço de educação continuada atuante são bons exemplos de como a instituição

pode demonstrar que reconhece a importância do profissional (BEKIN, 2004).

Para que os princípios do endomarketing sejam atingidos, é necessário que

o enfermeiro conheça a realidade na qual está inserido (missão e objetivos da

empresa) e os anseios e potenciais de cada membro de sua equipe, de forma a

direcionar as ações para atender o ser humano nas mais variadas situações que

requerem o cuidado (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004).

Há outra teoria que vem sendo abordada desde a década de 60: a “Teoria

do Capital Humano”. Em função das mudanças que ocorreram na forma de se

conduzir o gerenciamento do trabalho, essa teoria alcançou grande prestígio nos

últimos 10 anos. Como o próprio nome indica, há uma ênfase no trabalhador e em

seus conhecimentos e capacidades. Os diferentes graus de especialização

determinam quais os trabalhadores são mais indicados para o desempenho de cada

tarefa proposta e muitas instituições já enxergam que o diferencial para obter uma

vantagem competitiva é a forma de gerenciar esse capital humano (RUTHES e

CUNHA, 2009).

Um ponto importante que também vem sendo abordado nos estudos

recentes é a criatividade do profissional. Criatividade é definida como o ato de

realizar, de forma mais eficaz e eficiente, aquilo que já vinha sendo realizado.

Inovação difere-se de criatividade, pois o primeiro conceito assume o sentido de

buscar caminhos ainda não percorridos, como, por exemplo, a criação de novas

tecnologias, novos equipamentos, novos processos. De qualquer maneira, percebe-

se que ambas as qualidades são imprescindíveis para o gerenciamento dos serviços

de enfermagem, seja em organizações públicas, privadas ou mistas (FELDMAN,

RUTHES e CUNHA, 2008).

26

A criatividade permite associar conceitos e transformá-los. As descobertas e

invocações que ocorreram em todas as áreas foram realizadas por aqueles com alta

capacidade de observação e que, por isso, perceberam de uma maneira diferente

alguns fatos tidos como inquestionáveis (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008).

Porém, não são todos os ambientes de trabalho que proporcionam

oportunidade para que os funcionários colaborem com suas ideias (FELDMAN,

RUTHES e CUNHA, 2008). O enfermeiro encontra no cotidiano do exercício da

gestão vários obstáculos relacionados à estrutura da instituição e à sua própria

formação acadêmica. A abordagem tradicionalista da Administração, muitas vezes, é

insustentável na prática; porém, a alta gerência permanece na ideia de manter uma

estrutura formal, extremamente hierarquizada, com uma enorme lista de normas e

tarefas a serem cumpridas; no entanto, o funcionário tem pouca ou nenhuma

acessibilidade ao chefe. Nesse contexto, diante da realidade encontrada, o

enfermeiro tende a ficar insatisfeito e frustrado com o seu trabalho (WEHBE e

GALVÃO, 2005; JORGE et al, 2007).

A postura da alta gerência é que determina as facilidades e/ou dificuldades

com que o enfermeiro gestor lidará. Não são necessários apenas conhecimentos e

tecnologias de ponta para que haja mudanças nos processos: é necessária,

também, uma mudança profunda de valores e de culturas, de forma a se atingir uma

assistência mais humana, global e de qualidade. O enfermeiro deve se conscientizar

do seu potencial para transformar a realidade, pois pelo seu trabalho é possível

inovar tanto a forma de se fornecer o cuidado ao paciente quanto a de gerenciar

uma equipe (JORGE et al, 2007; PIRES e GÖTTEMS, 2009).

O desafio do enfermeiro gestor é construir (se já não existir) um clima

apropriado ao exercício da criatividade da sua equipe. A organização deve incentivar

27

a proposição de novas ideias e sugestões daqueles que desempenham o trabalho.

Dessa forma, será possível repensar e aprimorar as maneiras de atender aos

anseios dos pacientes e da própria instituição (MUNARI e BEZERRA, 2004;

FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008).

É interessante que o enfermeiro gestor encare as situações como desafios e

se sinta motivado a enfrentá-los. O profissional só tem a ganhar se, constantemente,

refletir sobre a melhor maneira de agir mais rápida e eficientemente. Isso é buscar

um comportamento criativo e inovador; são profissionais com esse perfil que as

instituições estão procurando para terem como colaboradores. E as boas ideias

podem surgir de qualquer nível hierárquico (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008).

Assim, percebe-se que talvez o maior foco da gestão esteja na área de

recursos humanos. E, nesse âmbito, um aspecto a ser considerado é a importância

do estabelecimento de pessoal em qualidade e quantidade ideais (GONÇALVES et

al, 2004). Mas também é importante ressaltar que, apesar de a maior parte da

produção do gerenciamento em enfermagem estar voltada aos recursos humanos,

há outras áreas que também devem ser contempladas por esse profissional. Como

exemplo, destacam-se as áreas de custo, de regulação e de avaliação dos

resultados (FERNANDES et al, 2010).

O controle de atividades, de materiais e de pessoas caracteriza os saberes

clássicos da Administração e é prática vivenciada no cotidiano do gestor enfermeiro.

Em alguns estudos, há declarações dos enfermeiros demonstrando que o controle

da unidade e da equipe é importante e necessário para que as ações sejam

executadas com qualidade (JORGE et al, 2007).

Grande parte dos materiais de consumo de uma instituição de saúde é

utilizada pela equipe de enfermagem. A utilização de sistemas de gerenciamento de

28

custos é importante, pois a visão da instituição é sempre voltada para a contenção

de gastos sem a perda da qualidade do serviço prestado. O líder dessa equipe,

portanto, deve estar consciente do seu papel nesse processo, contribuindo para o

conhecimento específico na criação, implementação e controle desse sistema

(LOURENÇO e CASTILHO, 2006).

Atualmente, há diversos tipos de sistemas de informações disponíveis, que

consistem em ferramentas úteis ao gestor. O enfermeiro que possui essa função

deve saber selecionar essas ferramentas, extraindo delas o melhor para auxiliá-lo

em sua área de atuação (RUTHES e CUNHA, 2009).

Assim, nota-se que várias concepções surgiram e continuam a surgir acerca

do gerenciamento. Espera-se que a transformação da prática gerencial seja

fundamentada por essas concepções, pois o sujeito deve ser visto não como objeto,

mas como principal agente dessa ação (JORGE et al, 2007).

Nos últimos anos, o setor de saúde apresentou grande taxa de crescimento

no que concerne a oferta de trabalho, aumentando cerca de 80% no período de

1996 a 2006. A tendência é que esse crescimento se mantenha, porém, a posição

ocupada pelo funcionário na instituição dependerá, cada vez mais, da postura desta

aliada ao conhecimento construído pelo indivíduo ao logo de sua trajetória (RUTHES

e CUNHA, 2009).

4.4 O AMPARO LEGAL PARA O EXERCÍCIO DA GERÊNCIA

A palavra gerenciamento é utilizada como definição para as ações de

direção de um indivíduo, de uma organização ou de um grupo de pessoas. A

29

enfermagem vem utilizando o gerenciamento como ferramenta para desempenho do

seu trabalho, buscando adequar modelos administrativos ao seu cotidiano para

manter o foco de atenção no paciente. “Gerenciamento” é um termo recente, que

substitui a palavra "administração", apesar de muitos autores utilizarem ambas com

o mesmo significado. Administração é uma palavra que nos remete às teorias

clássicas, cujo foco era no resultado do trabalho. Gerência, no entanto, é um termo

que contempla, além dos resultados, a utilização e valorização dos recursos

humanos, físicos e ambientais (JORGE et al, 2007). Portanto, pela sua amplitude, o

termo “gestão” foi escolhido para ser utilizado no decorrer deste estudo.

A atividade de gerência é conferida privativamente ao enfermeiro de acordo

com o que determina a Lei nº 7.498, de 25 de junho de 1986. No 11º artigo, sobre a

regulamentação do exercício da profissão no Brasil, está disposto que o enfermeiro

exerce todas as atividades de enfermagem, porém, são privativas: a direção dos

órgãos de enfermagem da instituição de saúde pública e privada; a chefia de serviço

e de unidade de enfermagem; a organização e a direção dos serviços de

enfermagem e de suas atividades técnicas e auxiliares nas empresas prestadoras

desses serviços; e o planejamento, a organização, a coordenação, a execução e a

avaliação dos serviços de assistência de enfermagem (JORGE et al, 2007).

4.5 O PAPEL DA UNIVERSIDADE NA FORMAÇÃO DO ENFERMEIRO

GESTOR

Apesar de ser o gerenciamento uma atividade conferida por lei, nota-se que

os conhecimentos adquiridos durante a graduação não atendem satisfatoriamente à

30

necessidade apresentada pelo mercado de trabalho. Deve haver interação entre

teoria e prática, relacionando o conhecimento transmitido ao cotidiano do

gerenciamento em enfermagem (JORGE et al, 2007).

As instituições de ensino possuem o desafio e a responsabilidade de formar

profissionais preparados para assumir as atividades gerenciais nas equipes de

enfermagem. Além disso, eles devem ser sensibilizados a promover o

desenvolvimento dos membros da equipe, visando a atingir produtividade e

resolutividade (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004).

Porém, não é uma tarefa simples preparar o acadêmico enfermeiro para o

exercício da gerência. A maioria das escolas privilegia a formação técnica da

profissão (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). É perceptível nos profissionais

recém-formados a dificuldade para aliar a teoria à prática. Muitas vezes a instituição

de ensino se prende ao mundo ideológico, filosófico e teórico, não proporcionando

ao acadêmico experiências reais de aprendizagem. Principalmente na disciplina de

gestão, o que se observa é uma carga teórica sucinta seguida por breves momentos

de observação da prática. Essa metodologia pode gerar desinteresse dos

estudantes, que tendem a se voltar mais para a parte técnica da profissão: execução

de procedimentos, manuseio de equipamentos etc. Assim, são formados

enfermeiros que possuem domínio técnico, porém, carecem de habilidades para

gerenciar a equipe de enfermagem e o setor de trabalho. E é importante ressaltar

que saber dominar a técnica não garante ao profissional um bom desempenho como

gerente (JORGE et al, 2007).

Na enfermagem, a atualização da formação dos profissionais ocorre em

ritmo mais lento do que a transformação das práticas. Isso ocorre porque as

exigências impostas pelo mercado mudam constantemente. Há estudos que

31

comprovaram que as abordagens utilizadas nas disciplinas de Administração em

Enfermagem estavam fundamentadas, principalmente, nos modelos tradicionais,

sendo que isso ocorria tanto na graduação quanto na especialização. A pós-

graduação strictu senso era a única que contemplava as abordagens

contemporâneas, o que reforça a ideia de que, durante a graduação, a visão de

gerenciamento passada aos acadêmicos é unidimensional e linear (JORGE et al,

2007).

Talvez a maior dificuldade na formação do enfermeiro seja prepará-lo para

assumir a posição de líder de equipe. E é evidente que a formação acadêmica é de

grande influência para as futuras ações profissionais (CHRISTOVAM e SANTOS,

2005).

A graduação tem buscado aprimorar a qualidade da assistência prestada ao

cliente, utilizando novas teorias como a Sistematização da Assistência de

Enfermagem baseada em diagnósticos, porém, há lacunas relacionadas à forma de

se "administrar" essas mudanças, de supervisionar as ações desenvolvidas e de

motivar a equipe (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005; JORGE et al, 2007). O

enfermeiro deve procurar atualizar-se e desenvolver as habilidades necessárias a

um gestor. O profissional não pode ficar obsoleto, ou seu lugar será ocupado por um

profissional que possua domínio das competências técnicas e organizacionais

(RUTHES e CUNHA, 2009).

Na formação do enfermeiro para o exercício da gestão, é fundamental

entender as atuais necessidades do mercado de trabalho para saber como

direcioná-lo. Saber desempenhar a parte técnica é fundamental, mas gerenciar um

serviço de saúde exige o desenvolvimento de algumas habilidades específicas. O

mercado de trabalho exige que o enfermeiro saiba tomar decisões, liderar com

32

segurança, planejar ações profissionais, utilizar ferramentas desenvolvidas

especificamente para a gerência e, acima de tudo, fazer do processo de gestão uma

oportunidade constante de aprendizado para si e para todos os membros de sua

equipe. Assim, para que o enfermeiro consiga desempenhar uma gestão de

qualidade, a compreensão da importância dessas características é essencial, bem

como a aplicação dessas habilidades na prática profissional (MUNARI e BEZERRA,

2004).

33

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As teorias administrativas clássicas embasaram a Administração em

Enfermagem, porém, atualmente há a necessidade de se considerar, além do

tecnicismo e dos resultados, os recursos humanos disponíveis. Se o indivíduo sente-

se valorizado e estimulado a demonstrar iniciativa e criatividade, ele tende a abraçar

os valores e a missão da instituição. Um ambiente de trabalho favorável é primordial

para promover o rendimento e a satisfação dos trabalhadores.

As instituições de ensino, durante a formação do enfermeiro, devem estar

atualizadas com relação às novas teorias e tendências de administração e gestão,

preparando-o para o desempenho dessas funções, uma vez que os conhecimentos

adquiridos durante a graduação exercem grande influência na vida profissional.

Porém, o enfermeiro não deve assumir uma postura passiva com relação ao

conhecimento, esperando que apenas a graduação seja suficiente para embasá-lo

em suas ações. O profissional deve buscar sempre atualizar-se, inteirando-se das

novas técnicas de gestão. Além disso, ele deve conhecer sua equipe, identificando

seus anseios, potenciais e dificuldades, de forma a intervir da melhor forma,

promovendo um ambiente de trabalho agradável a todos.

Saber gerenciar é tão importante quanto conhecer as técnicas relacionadas

ao lado assistencial profissão. Assim, se o enfermeiro assume a postura de “líder” e

34

não apenas de “chefe” de equipe, ele saberá conduzi-la em direção aos melhores

resultados e a uma maior interação positiva entre os sujeitos.

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