Varejo on-line€¦ · A experiência pós-venda é essencial para tornar o cliente fiel à marca...

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Varejo on-line A experiência pós-venda é essencial

para tornar o cliente fiel à marca

ARTIGO TÉCNICO BIP – AGOSTO, 2019

Este artigo aborda os seguintes temas:

» A experiência do cliente tornou-se uma das maiores áreas de

negócios em todas as indústrias e o desafio para o varejo on-

line é ainda maior.

» O atendimento ao cliente já é um dos principais fatores que

geram fidelidade.

» Quando se fala de experiência do cliente, conveniência e

multicanalidade são as palavras da ordem.

» A Revolução do Supply Chain para tornar o retail on-line

Omichannel.

» O Caso Amazon: como a Amazon está reinventando a entrega

no segmento varejo.

» Como as empresas mais inovadoras (early adopters) têm

tratado o pós-venda

» Um Caso de Sucesso Bip no retail on-line

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O varejo on-line vem se destacando com ofertas e

serviços inovadores e disruptivos, mudando a forma

como os clientes e as empresas interagem e definindo

um alto padrão de personalização e interatividade no

relacionamento com o consumidor

As empresas de varejo, em especial o e-commerce,

tem cada vez mais tratado a jornada do cliente de

forma completa e não finalizada com o pagamento

do carrinho de compras. O foco da jornada do cli-

ente não se restringe à experiência do front-end,

para ser completa e positiva as operações de

back-end e suporte devem ser revisadas.

Todas as etapas desde a escolha do produto até o

processo de entrega, a garantia e o monitoramento

da satisfação no pós-venda são fatores críticos de su-

cesso para a jornada do cliente.

Entender como os clientes compram, quais canais

utilizam, seus comportamentos, desejos e necessi-

dades é um bom ponto de partida para aperfeiçoar

a experiência do cliente pós efetivação da compra.

O q u e o s c l i e n t e s e s p e r a m d o

a t e n d i m e n t o p ó s - v e n d a ?


Atendimento ao cliente já é um dos

principais fatores que geram fidelidade

Quando um consumidor encontra um produto que

gosta, tende a repetir sua compra. Mas uma pes-

quisa1 com 2.202 usuários de internet dos EUA, des-

cobriu que alguns consumidores - particularmente a

Geração Z e a geração Millenium - nem sempre estão

prontos para se comprometer com apenas uma op-

ção. Mais da metade (51%)

dos jovens de 18 a 21 anos

disseram que gostariam de

experimentar itens diferen-

tes, "mesmo quando eu sei

que há um que eu gosto".

Este percentual varia de

acordo com a idade e a ge-

ração do cliente. Aproxima-

damente 67% da Geração X e mais de três quartos

(75%) dos boomers disseram que quando encon-

tram um produto de que gostam, devem comprá-

lo repetidas vezes.

É importante notar, no entanto, que a lealdade à

marca não é tão simples. Só porque um consumi-

dor diz que é um dia fiel à marca, não significa que

o será no dia seguinte. Fatores como qualidade,

ética e preço afetam diretamente a decisão e a re-

corrência da compra.

De fato, os boomers - essencialmente aqueles entre-

vistados que a pesquisa mostrou serem mais leais à

marca - disseram que pararam de comprar de uma

determinada marca porque a

qualidade dos produtos ou

serviços diminuiu (24%), os

preços subiram (17%) e alguns

tiveram problemas de atendi-

mento ao cliente (14%). En-

quanto isso, os entrevistados

mais jovens, como os Mille-

niuns, tinham maior probabili-

dade de parar de comprar

uma marca devido a problemas com: qualidade

(32%), preço (19%) e atendimento ao cliente (19%).

Complementarmente, dados de outro estudo, reali-

zado pela Forester Consulting em 2017, confirma

que esses são realmente os fatores que aumentam

a fidelidade à marca. 26% dos compradores digitais

de distintos países disseram que um serviço superior

ao cliente os levam a fazer compras recorrentes.

1 Pesquisa realizada pela Morning Consulting em Agosto de 2018

Para os Milleniuns,

atendimento ao cliente

é tão relevante quanto

preço para gerar

fidelidade


A experiência do cliente tornou-se uma

das maiores áreas de negócios em todas

as indústrias, e é ainda mais vital para o

varejo que quer promover um melhor

relacionamento com seu público.

Certamente, um serviço ao cliente ruim pode impactar negati-

vamente uma experiência de compra. Uma simples interação

negativa com a equipe de vendas – de forma presencial ou on-

line, seja por uma atitude inadequada ou falta de conhecimento

sobre o produto pode leva a uma experiência negativa e afetar

a fidelidade do cliente àquela marca.

O desafio para o varejo on-line é ainda maior, pois na falta de

uma interação presencial, muitas vezes o sistema não consegue

identificar no exato momento que seu cliente está insatisfeito.

Quando tratamos do varejo on-line, os principais fatores-chave

de uma experiência negativa podem ser a falta de disponibilidade

de um canal de atendimento adequado para ajudar quando ne-

cessário, a falta de uma interface com a velocidade e usabilidade

ideais e uma experiência ruim em um dispositivo mobile.

O quanto as gerações estão dispostas a

repetir a compra de um produto sem

experimentar novas opções?

75%67%

49%

Boomers Geração X Gen Z


Toda a cadeia de suprimentos deve

trabalhar alinhada para aprimorar a

experiência do cliente no pós-venda

Há poucos anos atrás, o ato de “comprar” signifi-

cava que um consumidor se deslocava a uma loja

física para adquirir algo. Agora, fazer compras é

uma atividade 24x7

onde quer que o con-

sumidor esteja, mui-

tas vezes realizado via

mobile e com um

enorme impacto na

cadeia de suprimentos

e no atendimento.

Em uma loja física, o

varejista consegue ter

o controle da experi-

ência integral da com-

pra treinando a

equipe, criando um

ambiente de compras

agradável e simplificando o processo de check-

out. Mas com uma frente de loja digital, a forma

de influenciar a experiência dos clientes passa a

ser por meio de melhorias na interface do usuário

e eficiência na cadeia de suprimentos.

Uma recente pesquisa realizada pela Plataforma

Convey, com mais de 200 varejistas nos EUA, reve-

lou que 71% do varejo on-line acredita que precisa

melhorar a visibilidade dos

dados de entrega para o con-

sumidor, afim de oferecer

uma experiência de quali-

dade ao cliente.

Assim que a empresa conse-

gue identificar o que é “va-

lor” para o seu cliente, o de-

safio passa a ser: como ali-

nhar a experiência que se de-

seja entregar às melhorias

operacionais necessárias?

Neste sentido, a melhor

forma é olhar os processos

sob a perspectiva do cliente.

Os times de logística buscam proporcionar a melhor

experiência ao cliente através da melhoria na comu-

nicação, maior leque de opções de entrega, asserti-

vidade na promessa e eficiência na logística reversa.

Agora, fazer compras é

uma atividade 24x7

onde quer que o

consumidor esteja,

muitas vezes realizado

via mobile e com um

enorme impacto na

cadeia de suprimentos e

no atendimento.


ALGUNS ATRIBUTOS DE VALOR ESSENCIAIS PARA O CLIENTE E QUE DEVEM

SER CONSIDERADOS NO DESENHO DOS PROCESSOS DE ENTREGA:

Flexibilidade: cada vez mais os clientes querem ter a capacidade de escolher o tipo

de serviço de que precisam, quer seja o canal de atendimento, o tipo de garantia ou

o processo de entrega. Modelos colaborativos de supply chain com a participação de

fornecedores, transportadoras, varejistas e operadoras já permitem aos clientes a

personalização da sua experiência.

Velocidade: receber os produtos o mais rápido possível e com assertividade quanto

ao prazo de entrega já é uma exigência e está se tornando cada vez mais importante.

Entregas em um ou dois dias já não são mais diferenciais.

Rastreamento: clientes em todos os lugares estão exigindo recursos de rastrea-

mento. Para que os clientes tenham confiança de que seu produto foi enviado e che-

gará a tempo, um recurso de rastreamento padrão precisa ser implementado.

Alertas: além dos recursos de rastreamento, os alertas atualizados mantêm as ex-

pectativas dos clientes realistas quando ocorrem eventos imprevistos na cadeia de

suprimentos. Os clientes apreciam ser alertados quanto a atrasos climáticos e outras

interrupções para que possam reagir proativamente às entregas atrasadas.

Para organizações com operações de entrega complexas, a cadeia de suprimentos pode oferecer

oportunidades que impactam diretamente a satisfação do cliente. Isso torna as operações de supply

chain mais importantes do que nunca.

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O fornecedor certo pode ajudar as empresas a

construir relacionamentos mais fortes com os cli-

entes das seguintes maneiras:

» Criam processos eficientes baseados em tec-

nologia. De processos baseados em planilhas a

sistemas desatualizados, muitas empresas não

têm a tecnologia certa para gerenciar as ope-

rações de maneira eficaz. Dois terços dos vare-

jistas, por exemplo, dizem que seus sistemas

atuais não fazem nada para melhorar a experi-

ência de entrega ao cliente. Um parceiro que

oferece uma plataforma única para todos os

dados, desde o pedido até o destino final, pode

ajudar as empresas a obter uma visão clara de

toda a cadeia de suprimentos. Recursos como

o gerenciamento baseado em exceções permi-

tem que os remetentes identifiquem o que

precisa de atenção e resolvam possíveis pro-

blemas rapidamente, em vez de vasculhar os

dados em cada remessa. Dito isso, a tecnologia

sozinha não fornecerá o controle da cadeia de

suprimentos que os grandes exportadores pre-

cisam. À medida que as empresas lidam com

um mix de locais, modos e transportadoras,

um provedor dedicado que entende sua cadeia

de suprimentos e seus negócios pode ajudá-los

a adaptar sistemas e processos de acordo.

» Ajudam os clientes a resolver problemas.

Quando você está enfrentando uma possível

interrupção, a velocidade e a especialização

são essenciais para corrigir problemas antes

que eles se espalhem. Um fornecedor da ca-

deia de suprimentos que dedica seu tempo

para entender as preferências de envio dos cli-

entes, os fluxos de trabalho dos funcionários,

os requisitos de relatórios e as regras comerci-

ais podem oferecer suporte imediato e bem in-

formado.

» Garantem a precisão. Os provedores que ofe-

recem uma equipe de suporte dedicada a cada

empresa podem ajudar a garantir a conformi-

dade dos processos, mantendo os clientes sa-

tisfeitos enquanto permitem que a empresa se

concentre em outras prioridades. Esse ponto

de contato é responsável pela verificação de

dados, envio de marcos e outras diligências ne-

cessárias para movimentar mercadorias em

todo o mundo. Isso permite que as empresas

realoquem recursos internos, concentrando-

se em outros aspectos do negócio para criar

experiências diferenciadas de clientes.

Considerando estas vantagens, 90% das empresas

da Fortune 500 contam com fornecedores de lo-

gística terceirizados para ajudá-las a gerenciar

operações de cadeia de suprimentos cada vez

mais complexas. De acordo com um recente es-

tudo do Council of Supply Chain Management Pro-

fessionals, essas parcerias vão muito além do tran-

sacional: três de quatro empresas afirmam que de-

pendem de seus parceiros da cadeia de suprimen-

tos para criar formas inovadoras de aumentar a efi-

cácia da logística.


O CASO AMAZON. Como a Amazon está reinventando a

entrega no segmento varejo

A Amazon, classificada em 1o lugar na experiência geral do cliente em 2017, de acordo com o novo Retail CX Rankings

da ForeSee, é uma empresa que busca obter o maior controle possível sobre as etapas da entrega do seu segmento

varejo, ao olhar para um fator chave - o cumprimento dos prazos. Fator com enorme impacto na satisfação do cliente.

Dentre as inúmeras inovações que a empresa está investindo, destaca-se:

» A SUBSTITUIÇÃO DA CAIXA DE CORREIO. A Amazon não está abandonando o USPS, mas está tentando obter mais

controle sobre esse aspecto da experiência do cliente, basicamente substituindo caixas de correio por unidades de

armário, que foram fornecidas inicialmente em propriedades comerciais. O Wall Street Journal informou que a Amazon

assinou contratos com proprietários e gerentes de edifícios que representam mais de 850.000 apartamentos nos EUA

para instalar os armários da Amazon. O valor para a Amazon é poder saber com maior certeza que a experiência de

entrega funciona como planejado, pois os armários permitem uma janela de entrega mais flexível e, presumivelmente,

menos pacotes roubados ou danificados.

» ENTREGA DENTRO DA SUA CASA OU DO SEU CARRO. Outra grande inovação em que a Amazon está trabalhando é

permitir que os motoristas entreguem pacotes de forma segura dentro da casa de um cliente - ou uma área segura

na propriedade, como um galpão, uma garagem ou até mesmo um carro. Inicialmente, isso parecia uma grande

mudança - o pensamento de um estranho entrar em sua casa ou no seu carro para garantir que seu pacote chegue

requer muita confiança. Mas confiança é algo que a Amazon possui com seus clientes fiéis. Se bem sucedida, esta

inovação aumentaria as chances de que os pacotes chegassem sem danos e dentro do prazo.

» FROTA DE ENTREGA PRÓPRIA. Contra todas as tendências de mercado de delegar aos parceiros logísticos a entrega

final, o objetivo é não ser tão afetada por questões relacionadas à entrega geral de encomendas (pacotes perdidos,

falta de rastreamento de remessas). Embora seja improvável que a Amazon dissolva as parcerias com seus parceiros

importantes como UPS, FedEx e USPS, a gigante do retail tem visto valor em operar seu próprio serviço de entrega,

pelo menos estrategicamente, e já começa a testar serviços próprios de remessa e entrega.

» PARCERIA COM LOJAS FÍSICAS PARA DEVOLUÇÃO E TROCA. Um problema que lojas de varejo on-line enfrentam

é a devolução dos itens. Outros varejistas, como a Best Buy e a Target, por exemplo, permitem que seus clientes

retornem às lojas físicas, mesmo que os clientes tenham comprado os produtos pela internet. Pensando nisso, a

empresa recentemente iniciou uma parceria com a Kohl’s, uma grande cadeia americana de lojas de departa-

mento, para aceitar devoluções de pedidos da Amazon em 82 locais em Chicago e Los Angeles.

A Amazon identificou algo no processo de compras extremamente necessário e valorizado pelo consumidor – a en-

trega - e tornou isso notável ao torná-lo gratuito e rápido. A empresa definiu o padrão de como é uma ótima experi-

ência de envio, então agora os clientes esperam isso em qualquer lugar.

Base ado no ar t ig o publ ic a do por F orbe s .c o m e m j an/2 0 1 8

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A revolução do Supply Chain para tornar

o retail on-line omnichannel

Os atuais clientes multicanais e suas crescentes

expectativas em relação à velocidade e conveniência

estão forçando as empresas de varejo a redefinirem

suas cadeias de suprimento

Quando se trata de expectativas do consumidor,

“conveniência” é a palavra da ordem e as fronteiras

entre os diversos canais de entrega estão sendo eli-

minadas uma a uma gradativamente: os consumi-

dores estão exigindo opções como pedidos on-line

com retirada na loja, inventário de estoque unifi-

cado independentemente de onde os produtos são

comprados, e devoluções gratuitas em todos os ca-

nais. A explosão das compras mobile, o advento do

“show-rooming” (onde o consumidor pesquisa nas

lojas físicas, mas compram on-line de concorrentes

mais baratos), e a crescente exigência por devolu-

ções e trocas sem custo adicional, apenas exempli-

ficam as pressões que os varejistas enfrentam atu-

almente.

O grande desafio deste novo modelo se dá nas ca-

deias de suprimentos do varejo, que na grande

maioria ainda não estão preparadas para lidar com

essa demanda por rapidez e conveniência de ma-

neira econômica, e já estão quebrando sob a pres-

são do novo mundo multicanal.

Em primeiro lugar, a maioria das redes de varejistas

não possui centros de distribuição (CDs) suficientes

para cobrir os pedidos individuais dos clientes de

maneira econômica para uma grande área geográ-

fica. Para atender à demanda de entrega em 1 ou

2 dias, as empresas terão que arcar com custos de

remessa prioritárias ou redesenhar suas redes

para ficarem mais próximos dos clientes.

Em segundo lugar, as cadeias de suprimento do va-

rejo de hoje são otimizadas para as lojas físicas,

com o comércio on-line sendo geralmente tratado

como um negócio independente. Esse legado leva

a uma coordenação cross-channel deficiente entre

os diversos pools de inventário desenhados de

forma específica por canal, levando à falta de esto-

que e remarcações em qualquer um dos canais, es-

pecialmente durante os períodos de pico.

Terceiro, a enorme proliferação de SKUs para cum-

prir a promessa de “sortimento infinito” de um ca-

nal on-line está criando novos desafios de capaci-

dade e custo, incluindo despesas para escolher pe-

didos on-line adicionais, adquirir espaço adicional

de CD e processar a demanda de alta temporada.

E o que o varejo tem feito para se adaptar?


Proporcionar a melhor experiência para o cliente é a

força motriz por trás de muitas iniciativas do varejo,

principalmente para os negócios mais inovadores

(Early Adopters)

Um estudo global2 realizado com executivos do se-

tor, identificou que reduzir custos e proporcionar

a melhor experiência para o cliente foram as prin-

cipais motivações para a inovação da cadeia de su-

primentos (ambos em 31,4%).

E mais ainda para os negócios caracterizados como

inovadores ou Early Adopters que demonstraram

um foco ainda maior nos diferenciais competitivos.

Neste segmento, aprimorar a experiência do cli-

ente (36,2%) e criar uma vantagem competitiva

(25,5%) se mostraram prioritárias, frente às ques-

tões relacionadas à redução de custos (21,3%).

A dimensão tecnologia foi citada como o grande fa-

cilitador da inovação na cadeia de suprimentos,

mas com a ressalva de que há sempre muitas dúvi-

das em relação a qual tecnologia investir. Dispositi-

vos e aplicativos móveis (27,9%) foram citados

como a tecnologia que proporcionaria maior bene-

fícios de inovação em cinco anos. A visibilidade da

Torre de Controle (Control Tower Visibility) (20,0%)

e a automação dos processos de armazenamento

(Warehouse automation) (19,3%) também foram

tecnologias bastante citadas. Por outro lado, os

profissionais da cadeia de suprimentos se sentiram

2 Pesquisa "Competing on Customer Experience: The Driving Force Behind Supply Chain Innovation", realizada com 140 respondentes qualificados e

questões sobre inovação, experiência do cliente e tecnologia. Foi produzida por BluJay Solutions - líder em software e serviços da cadeia de supri-

mentos, e apresentada por Adelante SCM - empresa de pesquisa e comunidade peer-to-peer para profissionais da cadeia de suprimentos e logís-

tica, em Março, 2018. Disponível em: www.supplychainresearch.info.

menos confiantes em investir Tecnologias mais re-

centes, como drones, blockchaim e impressão 3D.

As empresas inovadoras certamente estão mais

avançadas digitalmente. De acordo com a pes-

quisa, 7% das empresas caracterizadas como Early

Adopters utilizam softwares Transportation Mana-

gement Solutions TMS para gerenciar cadeias de

suprimentos, enquanto a maioria 78%) dos Late

Adopters utilizava planilhas do Excel.

Veja o quadro resumo a seguir.

W ic h t e c hnology do sup ply c hain profe ss io nals

w or ldw ide be l ie ve w i l l de l ive r t he m ost supply

c hain innov at ion be fe f i t s? Marc h 2 0 1 8

% o f r es p o nd en ts

Note: in the next 5 years.

Source: BluJay Solutions and Adelante SCM, “Competing on Customer Experience: The

Driving Force Behind Supply Chain Innovation”, Aug 15, 2018


A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE É O

PRINCIPAL FATOR IMPULSIONADOR

DA INOVAÇÃO DO SUPPLY CHAIN

Nas empresas inovadoras (Early Adopters), a experiência do cliente é o principal fator impulsionador da inovação

da cadeia de suprimentos. Por outro lado, os Late Adopters medem muito menos a experiência do cliente e

identificam a redução de custos como fator determinante na inovação. Dados indicam que os prestadores de

serviços de logística (LSPs) são defensores da experiência aprimorada do cliente, à medida que buscam maneiras

de se diferenciar, concentrando-se menos em competir no custo, o que geralmente leva à comoditização. O custo

é um dos principais fatores entre os transportadores (fabricantes, varejistas e distribuidores), onde a redução de

custos ou a competitividade ainda é um indicador importante para o sucesso.

Empresas inovadoras olham além de seus sistemas internos para melhorar toda a cadeia de suprimentos. As

empresas early adopters parecem ter amadurecido a tal ponto que estão menos preocupados com seus sistemas

existentes e agora se focam nas necessidades externas, ou seja, flexibilidade e inovação da cadeia de suprimentos,

trabalhando com outros parceiros e fornecedores e adotando uma solução integrada para gerenciar sua cadeia de

suprimentos. Já a maioria dos late adopters ainda confia nas planilhas Excel para gerenciar sua cadeia de supri-

mentos.

Nos próximos anos, os principais investimentos da cadeia de suprimentos devem ser Transportes, Visibilidade

da Cadeia de Suprimentos, Armazenagem, BI/Analytics e Conectividade do Parceiro Comercial. Apesar de todo

o hype em torno de blockchain, drones e caminhões autônomos, os executivos ainda não se sentem à vontade

para priorizar estas tecnologias emergentes que entregarão os benefícios mais inovadores para a cadeia de supri-

mentos nos próximos cinco anos. Para estas, a sugestão é fazer investimentos e experimentos mais pontuais. Em

vez disso, as empresas acreditam que tecnologias como Dispositivos Móveis e Aplicativos, Visibilidade da Torre de

Controle e Automação de Processos de Armazenamento com Robôs liderarão o caminho. Em relação a estas últi-

mas, nota-se que já avançam ao longo da curva de maturidade e têm registros concretos de benefícios. As análises

sugerem que talvez ainda exista um nível de ceticismo ou atitude de “esperar para ver” entre os executivos da

cadeia de suprimentos quando se trata de algumas tecnologias emergentes.

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Um caso de sucesso

Bip no retail on-line

Melhorar os resultados otimizando a execução de processos é o que as empresas mais desejam. E para o

setor retail basicamente significa entregar o pedido certo, no momento certo, no local correto e ao cliente

correto.

As empresas estão em constante movimento visando conquistar este modelo ideal. Muitos procedimentos

de gestão são estudados e técnicas de medição são testadas, todas com a finalidade de reduzir custos e

melhorar a satisfação do cliente.

Neste contexto, a Bip se deparou com o desafio de um grande e-commerce com resultados abaixo do es-

perado nos indicadores NPS e o OTIF, em comparação ao mercado e seus principais concorrentes.

A empresa, com uma marca forte no mercado internacional, tinha o desafio de reverter este cenário de in-

satisfação dos clientes. Os serviços não estavam sendo entregues dentro da qualidade esperada pelo cliente

- prazo certo, no local solicitado e em perfeitas condições e a companhia não conseguia garantir a qualidade

no pós-venda. Era preciso melhorar os fatores relacionados a todo o processo de entrega.

A Bip estruturou o projeto “Melhor Entrega” com o desafio de alcançar os seguintes resultados para um

horizonte de 12 meses: estabelecendo os seguintes objetivos para um horizonte de 12 meses:

• Melhorar Nível de Satisfação (CCS) de 44,6 para 60,0

• Melhorar OTIF de 86% para 93%

• Reduzir Order To Delivery de 8,8 para 7,8 Dias

• Reduzir Reclamações de entrega de 3,21% para 2,12%

Seguindo a metodologia Bip, durante a fase de análise da situação atual foram conduzidas reuniões com

todas as áreas determinantes do projeto para identificação dos gaps e oportunidades de melhoria. Várias

dinâmicas foram realizadas para seleção das melhorias a serem implantadas englobando todo o processo do

Ciclo do Pedido, desde o cadastro dos produtos, a realização da compra até sua efetiva entrega.



O diagnóstico inicial envolveu uma profunda análise crítica desde o pedido dos clientes até a efetiva entrega

considerando as dependências e interfaces entre os processos, sistemas e estrutura da experiência do cli-

ente. Por meio de ferramentas de Analytics, realizou-se com o cruzamento dos dados de atendimento do

Centro de Serviços Compartilhados e do SAC, frente a benchmarkings setoriais internacionais.

Após a fase inicial de assessment, partiu-se para a fase de Direcionamento. Para cada gap identificado, a Bip

propôs sugestões de melhorias. Para as áreas de Atendimento e Transportes, por exemplo, as análises iden-

tificaram como principais pontos a serem abordados:

Área Gap Sugestões de melhoria

Atendimento

Prazos extensos para tratativa de ta-

refas e retorno ao cliente, o que ge-

rava re-contato e insatisfação

Estruturar o processo para tratativa de reclamação

(FCR)

Revisar prazos para tratativas com foco no cliente

Falta de visibilidade sobre o rastre-

amento da entrega para o cliente,

o que gerava contato sobre status

de entrega.

Dar visibilidade do status da entrega para Cliente

na página Minha Conta de forma objetiva e em

poucos cliques.

Garantir a gestão sobre todos os pontos de rastre-

amento da Entrega (Transportes)

Transporte

Sem rotina de gestão estruturada e

formalizada com as Transportadoras

Implantar Sistemática de Gestão das Transportes,

com gatilhos de atuação pré definidos e alinhados

com transportadoras

Falha no processo desde a prospec-

ção até a implantação do fornecedor

Reavaliar modelo de contratação de Transportado-

ras, contemplando perfil do Transportador, mo-

delo de remuneração, processo de prospecção,

contratação e implantação do Transportador

(WKSP Operacional e Tecnologia)

Estas recomendações geraram uma Carteira de Projetos Estratégicos, priorizados segundo Matriz Potencial

de Esforço versus Impacto.

Nos 8 primeiros meses de implantação dos projetos, resultados expressivos já puderam ser notados, com a

grande maioria superando a meta estipulada:

• Aumento do Nível de Satisfação (CCS) de 44,6 para 68,4 pontos

• Melhoria da OTIF de 86% para 95,4%

• Redução da OTD de 8,8 para 8,3 dias

• Redução das reclamações sobre envios de delivery de 3,21% para 1,32%

13 | V a r e j o O n - l i n e

V a r e j o o n - l i n e | 14 Além dos resultados provenientes diretamente da implantação dos Projetos Prioritários, a Bip gerou uma

série de recomendações para garantir as melhorias implantadas e gerar uma transformação duradoura e

de longo prazo na Empresa. Dentre elas, destaca-se:

Frente de Atuação Recomendações Prioritárias

Gestão das Transportadoras

• Desenvolver plataforma de compartilhamento de informações e re-

sultados, de modo a dar mais transparência ao modelo de gestão e

agilidade de atuação.

Célula do Ciclo do Pedido

• Implementar uma estrutura de analytics e machine learning para de-

tecção real time de riscos de atrasos na entrega

• Implantar sistema automatizado, para acionamento de gatilhos de

atuação real time, conforme riscos de entrega detectados.

Melhoria da Assertividade da

promessa

• Avaliar regiões e categorias de produtos com maior correlação entre

redução de prazo prometido e aumento das vendas

Iniciativas e projetos emer-

genciais Reversa

• Implantar sistemática de gestão da Reversa;

• Implantar o rastreamento da devolução de Pedido

• Implantar ciclo do pedido da Reversa.

Gerais

• Revisar indicadores e metas dos departamentos, implantar rituais de

gestão

• Continuar acompanhamento e garantir implantação dos demais pro-

jetos necessários para melhoria do nível de serviço ao cliente



Em resumo

Como melhorar a experiência no

atendimento pós-venda

O atendimento pós-venda não trata apenas de

ações reativas para atender às demandas dos cli-

entes, é preciso desenhar uma estratégia para

promover a comunicação e o relacionamento

constantes, diretos e personalizados.

Para oferecer um serviço ágil, cordial e eficiente, as

empresas têm investido em capacidades como:

» Registro de informações sobre os clientes: é

importante manter um histórico das intera-

ções para facilitar o desenvolvimento de ações

personalizadas de relacionamento. Quem pre-

tende fidelizar seus clientes não quer apenas

atender o consumidor, mas sim se relacionar

com ele. Os atuais recursos de automação fa-

cilitam a integração entre operação e vendas.

» Canais de relacionamento com o consumidor:

os clientes digitais utilizam vários canais para

interagir com sua empresa e precisam de vá-

rios momentos de interação para concluir uma

transação, podendo ser através de pontos de

venda, central de atendimento, site, aplicativo

e outros.

» Comunicação personalizada: com mensagens

diretas e personalizadas, as empresas têm

maior probabilidade de serem respondidas.

Respostas automáticas podem ser emprega-

das para agilizar o contato com o cliente,

desde que se refine bem os processos de seg-

mentação e não desperdice a oportunidade de

interação.

» Atuação conjunta com os parceiros de logís-

tica: à medida que as empresas buscam apri-

morar a experiência do cliente, um parceiro da

cadeia de fornecimento igualmente focado na

satisfação do cliente - tanto para o expedidor

quanto para seus clientes - é fundamental

para atingir essa meta. Combinando tecnolo-

gia, processos, relações entre indústrias e ser-

viços, o fornecedor certo pode ajudar a em-

presa a construir relacionamentos mais fortes

e duradouros.

» Possibilidade do autoatendimento: o consu-

midor de hoje valoriza a conveniência. Isso im-

plica, por exemplo, ser atendido no canal da

sua escolha. Uma das tendências do varejo

atual é dar mais autonomia para o cliente.

Uma medida simples é a publicação de FAQs.

Ao fazê-lo, inclua questões pertinentes para

quem já adquiriu o produto e não apenas so-

bre o processo de venda. Analise também a

possibilidade de usar chatbots, que podem

ajudar a solucionar questões mais pontuais,

de forma a deixar o time de atendimento de-

dicado aos casos mais complexos.

V a r e j o o n - l i n e | 16 » Processos ágeis e respostas rápidas: os clien-

tes demandam respostas rápidas. Se o caso for

mais complicado, avise sobre a necessidade de

mais tempo. Questões surgirão inevitavel-

mente durante o processo de interação, e um

membro da equipe deve estar disponível para

dar suporte a essas situações à medida que

surjam. Se for necessário, monte um time de

gestão de crise e designe um gerenciador de

resposta rápida para dar suporte a situações

de crise ou às dúvidas que surgirem. A veloci-

dade das ações e a especialização são essenci-

ais para corrigir problemas.

» Monitoramento dos resultados: é importante

monitorar o que tem funcionado na sua estra-

tégia. A partir daí é possível fazer os ajustes

necessários. Use dados para reter clientes e

demonstrar o valor da sua empresa. Inclua re-

gularmente dados reais nas avaliações de seus

produtos.

O serviço pós-venda desempenha um papel impor-

tante na satisfação e na retenção de clientes, além

de fortalecer o vínculo entre empresa e consumi-

dor, sendo assim, bons resultados de satisfação de

clientes se traduzem em bons resultados financei-

ros e o efeito da satisfação do cliente no retorno

total aos acionistas é direto. Segundo dados do

American Customer Satisfaction Index e do Medal-

lia Institute, se compararmos os resultados de em-

presas com índices de satisfação do cliente acima e

abaixo da média, ao longo de um período de dez

anos, as empresas líderes possuem resultados fi-

nanceiros quatro vezes melhores.


Autores

Sócio da Bip Brasil, responsável pela atuação em empresas líderes de mercado nos seg-

mentos de Varejo e Bens de Consumo. Possui mais de 15 anos de experiência no mercado

de consultoria.

Iniciou sua carreira como consultor de negócios pela Falconi Consultores (antigo INDG).

Em 2003, fundou a BMI, uma consultoria de gestão que buscava um relacionamento

mais estreito com os clientes e trazia novas metodologias ao mercado. Em 2005 partici-

pou do processo de criação da Totvs Consulting. Integrou o time da consultoria brasileira

OThink como sócio diretor em 2012. Já em 2013, participou da criação da W7BZ, fundo

de private equity focado no investimento e gestão de empresas do e-commerce brasi-

leiro. Em 2013 participou, também, ativamente da fusão da OThink com a Bip. Graduado

em Engenharia de Produção pela FEI e pós-graduado em Administração pela Fundação

Getulio Vargas – SP.

Gerente executivo de projetos da Bip, com 13 anos de experiência na condução de pro-

jetos estratégicos e serviços de consultoria de melhoria de processos. Dois anos de ex-

periência em Instituições Financeiras em Vendas e Gestão de Produto.

Project Manager Professional (PMP) e Lean Six Sigma Green Belt Certified. Responsável

por identificar, implementar e monitorar oportunidades de melhoria especificamente

nos departamentos administrativo, de produção, cadeia de suprimentos, atendimento

ao cliente e transporte em diversos setores, especialmente no varejo e bens de con-

sumo. Entre seus clientes diretos, destacam-se B2W, Walmart, C&A, Pernambucanas,

Bayer, Natura, Coca-Cola, Hotéis Blue Tree, VIVO, Locamerica, Via Varejo e outros.

www.businessintegrationpartners.com Rua Alvorada, 1289 – 4° Andar

tel +55 11 25030370

A Bip está presente no Brasil desde 2007, provocando e promovendo mudanças positivas através de projetos estra-

tégicos e de transformação em grandes empresas com destaque para varejo, bens de consumo, serviços financeiros

e telecomunicações. Nossa atuação se diferencia no mercado brasileiro pelo pragmatismo na geração de valor, sólida

expertise técnica nas indústrias em que atuamos, pela nossa proximidade com nossos clientes – ativamente em todos

os momentos do projeto - e construção de diferenciais competitivos. Esses diferenciais estão representados no ex-

tenso histórico de mais de 200 projetos bem-sucedidos por onde passamos. Não temos respostas prontas, temos

respostas. Desenvolvemos nossas soluções em conjunto com nossos clientes e de forma customizada para cada con-

texto. Acreditamos que não existem serviços padronizados em consultoria e cada projeto exige uma atuação dife-

rente e específica para que seja possível maximizar os resultados esperados. A Bip Brasil possui atualmente escritórios

em São Paulo e Rio de Janeiro, e conta com mais de 100 consultores especializados.

MARCELO VIT

Diretor

PEDRO SOUZA

Gerente Sênior

Varejo on-line€¦ · A experiência pós-venda é essencial para tornar o cliente fiel à marca...

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