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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
ANEXO AO CAPITULO 1
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Análise de Foco
• Estratégia de Operações Focalizada
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Foco em Serviços
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Análise de Foco
• Estratégia focalizada: “Uma fábrica que se focaliza em uma tarefa de operações estreita, para um nicho de mercado específico, irá desempenhar-se melhor do que uma fábrica que vise a uma missão mais abrangente e difusa”
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Análise de Foco
Haskel et al. (1994) analisam o foco em serviços em termos de duas dimensões:
• Amplitude do Conceito do Serviço (estreito ou amplo)
• Amplitude do Mercado atingido (estreito ou amplo) - ver figura a seguir.....
• Não se recomenda a estratégia de tentar ser “tudo para todo mundo”
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Definição de Planos de Ação
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Definição de Planos de Ação
BenchmarkingBenchmarking Desempenho Desempenho internointerno
Análise de gapsAnálise de gaps
Análise do Análise do ciclo de ciclo de serviçoserviço
Análise das Análise das áreas de áreas de decisãodecisão
Análise do Fluxo Análise do Fluxo de processo de processo
(FPS)(FPS)
Determinação das Determinação das áreas de decisão áreas de decisão
prioritáriasprioritárias
Detalhamento de Detalhamento de planos de açãoplanos de ação
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Análise de Gaps O que é Gap?
• É a discrepância entre o desempenho ideal e real!• No curto prazo, o importante é superar os concorrentes naqueles objetivos ou critérios de desempenho que o segmento de mercado visado prioriza
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Análise de Gaps A escala de nove pontos para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos frente à concorrência (Slack, 1993):
• Melhor do que a Concorrência
• Igual a Concorrência
• Pior do que a Concorrência
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Análise de Gaps
Utilização de Benchmarking:
Comparação do Desempenho da Empresa com o Desempenho da Concorrência
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Análise de Gaps
Auxilia na avaliação de desempenho da operações de uma empresa, para
que essa possa obter subsídios necessários ao estabelecimento de
prioridades no plano de ação da estratégia de operações. Para essa
análise utilizasse a MATRIZ MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.
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Importância para os clientesDese
mp
en
ho e
m r
ela
ção a
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con
corr
ente
s
Pouco relevante
s
Qualificadores Ganhadores de clientes
Melh
or
que
Igu
al a
Pio
r que
URGÊNCIURGÊNCIAA
APRIMORAAPRIMORARR
ADEQUADADEQUADOO
EXCESSOEXCESSO
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Região “Adequado”
A longo prazo, a empresa deveria preocupar-se com a ameaça dos
concorrentes para poder manter-se neste nível de desempenho
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Importância para os clientesDese
mp
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ho e
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Pouco relevante
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Qualificadores Ganhadores de clientes
Melh
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URGÊNCIURGÊNCIAA
APRIMORAAPRIMORARR
ADEQUADADEQUADOO
EXCESSOEXCESSO
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Região “Aprimorar”
• Qualquer critério nesta região é candidato ao aprimoramento.• É a região de atenção para um horizonte de médio prazo.
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Importância para os clientesDese
mp
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ho e
m r
ela
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con
corr
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Pouco relevante
s
Qualificadores Ganhadores de clientes
Melh
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que
Igu
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Pio
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URGÊNCIURGÊNCIAA
APRIMORAAPRIMORARR
ADEQUADADEQUADOO
EXCESSOEXCESSO
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Região “Urgência”
• Os critérios nesta região estão em desvantagem com a concorrência.• Possívelmente clientes estão sendo perdidos.• Precisa melhorar!!!
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Importância para os clientesDese
mp
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ho e
m r
ela
ção a
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corr
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s
Pouco relevante
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Qualificadores Ganhadores de clientes
Melh
or
que
Igu
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Pio
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URGÊNCIURGÊNCIAA
APRIMORAAPRIMORARR
ADEQUADADEQUADOO
EXCESSOEXCESSO
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Região “Excesso”
• Os critérios nesta região terão um desempenho muito superior à concorrência em aspectos que os clientes não priorizam.• Realocar os recursos para regiões mais críticas.• Desperdício de recursos? Talvez.
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Definição de Planos de Ação
BenchmarkingBenchmarking Desempenho Desempenho internointerno
Análise de gapsAnálise de gaps
Análise do Análise do ciclo de ciclo de serviçoserviço
Análise das Análise das áreas de áreas de decisãodecisão
Análise do Fluxo Análise do Fluxo de processo de processo
(FPS)(FPS)
Determinação das Determinação das áreas de decisão áreas de decisão
prioritáriasprioritárias
Detalhamento de Detalhamento de planos de açãoplanos de ação
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Análise das Áreas de Decisão
Estabelece a relação entre os objetivos e as áreas de decisão
estratégicas.
E a ferramenta para essa análise é a MATRIZ OBJETIVOS X ÁREAS DE DECISÃO
36C
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Projeto de Serviço
Força de Trabalho
Processo / tecnologia
Instalações
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Organização
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Áreas de Decisão
Relação forte
Relação média
Relação fraca
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Análise do Ciclo de Serviço
Avaliar os momentos da verdade, a fim de identificar os momentos
fundamentais ou críticos (aqueles que estão evidentes para serem avaliados
pelos clientes).
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Análise do Ciclo de Serviço
Exemplo: Ciclo de serviço de um supermercado.• Momento 1 - Entrar no supermercado • Momento 2 - Encontrar lugar para estacionar• Momento 3 - Escolher os produtos• Momento 4 - Pedir ajuda ao funcionário
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Análise do Fluxo de Processo do Serviço
Permite identificar quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos críticos, ou seja, quais
deles influenciam mais fortemente os critérios competitivos priorizados.
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Conclusão
A formulação das estratégias de operações de serviços necessita de
um processo de lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, permitindo a
formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder da
competitividade da empresa.
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BIBLIOGRAFIA
BRADFORD, Lawrence. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva: São Paulo: Makron Books, 1992.GIANESSI, Irineu G. N. Administração estratégica de
serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1996.KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de
marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1998.FERRAZ, João Carlos. KUPFER, David, HAGUERNAUER, Lia. Made in Brazil – Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro, Campus, 1997
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