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Gestão de Projet
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
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Luiz Carlos Takeshi Tanaka
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
GESTÃO DE PROJETOS
Educação a Distância
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
1 CONCEITOS PRELIMINARES 07
1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO 07
1.2 CONCEITOS BÁSICOS 08
1.3 NÍVEIS GERENCIAIS 09
1.4 A ORGANIZAÇÃO 10
1.5 PROJETOS X OPERAÇOES CORRENTES 11
1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 131.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) 14
2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 15
2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 15
2.2 VISÃO ESTRATÉGICA 17
2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS 18
2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO 20
3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS 254 O PROJETO 28
4.1 GERENTE DO PROJETO 29
4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA 31
4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO 33
4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO 34
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO 43
5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO 455.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO 48
5.3 GESTÃO DO ESCOPO 49
5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT 51
5.5 GESTÃO DO TEMPO 56
5.6 GESTÃO DE RECURSOS 71
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5.7 GESTÃO DE CUSTOS 72
5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO 73
5.9 GESTÃO DA QUALIDADE 77
5.10 GESTÃO DO PESSOAL 785.11 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 80
5.12 GESTÃO DOS RISCOS 82
5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS 87
5.14 GESTÃO AMBIENTAL 89
REFERÊNCIAS 90
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LISTA DE FIGURAS
1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva 17
2 Estratégias e projetos 18
3 Mudanças e suas consequências 19
4 Formulação das estratégias 22
5 Objetivos de longo prazo 23
6 Planos operacionais e planos de curto prazo 23
7 Esquema geral da gerência estratégica 25
8 Evolução dos objetivos dos projetos 269 Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais 33
10 Fontes de confltos 36
11 Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos 40
12 Fases do processo em projetos 42
13 Descrição do projeto com processo, organização e influências 43
14 Processo de planejamento de projetos 46
15 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - A 47
16 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - B 48
17 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - C 48
18 Áreas do conhecimento e sua integração em projetos 50
19 Declaração de trabalho de um bloco 54
20 A EDT de um projeto na forma de tabela 55
21 A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição 56
22 Matriz de responsáveis e tarefas 57
23 Lista de atividades e sua sequência lógica 59
24 Atividade predecessora no diagrama de precedência 60
25 Atividade sucessora no diagrama de precedência 60
26 Atividade divergente no diagrama de precedência 61
27 Atividade convergente no diagrama de precedência 61
28 Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores 62
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29 Exemplo de atividades e seus predecessores 63
30 Exemplo de diagrama de rede 64
31 Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das
atividades
66
32 Exemplo de diagrama de rede com todos os seus componentes 68
33 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico 69
34 Exemplo de cronograma e seus componentes 71
35 Exemplo de planilha de atividades e custos 75
36 Exemplo de planilha – PV / EV / AC 76
37 Gráfico de desempenho dos projetos 78
38 As comunicações em um projeto 8339 Matriz de probabilidade X impacto de risco 86
40 Matriz de graduação de impactos de risco 87
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6
INTRODUÇÃO
A evolução contempla situações maravilhosas, vejam por exemplo o queacontece na área de gestão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas
práticas (MILES e SNOW, 1996).
A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como
característica o gerenciamento através de regras, procedimentos e supervisão
constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975 com término em 1995 e
apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios
do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possui
gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e
delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu
através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos
40, veremos nos capítulos adiante como são os conceitos e as práticas atuais.
Objetivos da Disciplina
Tem como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da
assimilação de conceitos em Projetos, ou seja, quanto à sua elaboração,
implementação e controle, bem como, se familiarizar com os atuais métodos em
Gerenciamento de Projetos e suas aplicações.
Também tem como objetivo, iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades
de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou
oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando
vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a
modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adequam a
produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que
proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de
implementá-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da
rentabilidade dos negócios.
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7
1 CONCEITOS PRELIMINARES
Como visto anteriormente, a gestão de projetos, com as característicasatuais, teve início em meados da década de 40, principalmente nos mais importantes
programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evolução verificou-se que as equipes dos projetos devem ser
multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos
ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a técnica
desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas
complexos nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido
por uma equipe, os quais através de uma metodologia específica e organizada criam
e/ou melhoram produtos, serviços, processos sempre em busca de um resultado
exclusivo e positivo.
Normalmente os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da
empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades.
Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de
mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia
até a sua implantação, veremos também como tudo isso se relaciona às empresas e
suas estratégias corporativas.
1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
As características gerais de um projeto são:
• Serem temporários;
• Serem únicos, singulares;
• Devem ser progressivamente elaborados;
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8
• Devem ter propósitos definidos;
• Ações não rotineiras, não repetitivas;
•
Serem interdependentes;• Equipe multidisciplinar e temporária;
• Mediar conflitos;
• Criação de um produto ou serviço singular;
• Agregar valor à empresa e aos negócios.
1.2 CONCEITOS BÁSICOS
Alguns conceitos básicos serão apresentados para que haja a familiarização
e que possam ser empregados corretamente nos projetos.
• Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e
atividades que transformam entradas em saídas.
• Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços,pessoas, financeiros, etc.
• Atividades: é qualquer ação ou trabalho específico exercido nos
processos.
• Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos.
• Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos.
• Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Saídas
• Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,
processos ou elementos interdependentes que formam um complexo
unitário.
• Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos
e uma estrutura organizacional.
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9
• Administrar / Gerir / Gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as
ações consequentes com uso dos meios necessários para alcançar
objetivos fixados.
• Gestão / Gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área
administrativa ou operacional.
• Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área
de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos,
gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção etc.
• Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os
conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dadogerenciamento, como exemplos temos a gerência de projetos, a gerência
de marketing etc.
1.3 NÍVEIS GERENCIAIS
Após a constituição da organização, a mesma necessita funcionar, e para tal,
seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos
específicos que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de
administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:
• Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação,
implantação e avaliação das ações multidepartamentais para atingir os
objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado
de atuação, clientes, concorrentes etc.
• Gerência Administrativa: deve proporcionar, através da estrutura e do
funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção
dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como
financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como
autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de
comunicações etc.
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10
• Gerência Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e
maximizar a conversão dos recursos, e capacidade da organização em
produtos e/ou serviços, atua principalmente em áreas operacionais, linhas
de produção e de prestação de serviços, controles e garantia dequalidade, etc.
Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas
resoluções dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes
fases:
• Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar
alternativas de soluções;• Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas
anteriormente;
• Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e
verificação dos resultados através dos controles realizados.
Atualmente o que se verifica na prática é que a execução da alternativa
selecionada é normalmente um projeto, o qual é criado para solução específica de um
determinado problema.
1.4 A ORGANIZAÇÃO
• Organização Departamental: forma antiga, baseia-se na divisão do
trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas
autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos, e é chefiado
por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierárquico,
e pouca atenção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois
há dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja,
nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da
equipe do projeto.
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• Organização por Projeto: é a criação de um departamento multifuncional e
temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos com um
gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos
com dedicação total ou parcial; ao término do projeto a equipe em questãoé dissolvida. Quando comparada com a organização departamental, a
organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções
de problemas.
• Organização Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada
organização descritas anteriormente, houve a combinação dos mesmos
dando origem a estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os
componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto,sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o
seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e
ainda dedica um tempo diário ao projeto.
1.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES
• Operações Correntes: São caracterizadas como vários processos
administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes
dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de
produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente
repetitiva. Com o passar do tempo há a incorporação dos melhoramentos
nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os
produtos são obtidos durante os processos operacionais.
• Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporária e que
visa criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos,
ou seja, é uma tarefa com característica inovadora. Na maioria dos
projetos a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. Os
produtos finais, objetos do projeto são obtidos somente ao término do
mesmo.
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• Finalidades: Os projetos têm como finalidade principal a criação de algo
ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma
operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um
serviço. A operação é consequência de um projeto, portanto, os projetosdão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para
significativos melhoramentos naqueles já existentes.
• Equipes: Caracteristicamente as equipes das operações são funcionais e
permanentes, os executores possuem um cargo ou uma função em
determinado setor. As equipes dos projetos têm característica
multidisciplinar e transitória, ou seja, limitada à duração do mesmo e os
executores possuem um cargo ou função transitória.
• Administração e Execução: Na operação há a gestão de processos, tendo
como premissa básica a obtenção na exatidão dos resultados,
normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza-se muito a
similaridade, se procura manter a otimização dos processos por ajustes
nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por eficiência
(utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil, pois
focaliza e valoriza os processos, especializam-se àquele trabalho. Devidoa sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças
devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função.
No projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procura-
se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos,
caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade
de pensamentos e raciocínio, boa capacidade de resolução e adaptação
rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade dealcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas por outro lado, os
projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no
conjunto.
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1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os problemas organizacionais em um âmbito amplo necessitam de soluçõesrápidas e específicas, e para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada
problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administração de Projetos administra-os
com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas a fim de atingir e
exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas.
A evolução do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou
seja, desde suprir as necessidades básicas como projeto para obter alimentação
(caçadas, agricultura), bem como grandes construções como as pirâmides egípcias
foram executadas através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os
séculos deve-se basicamente a sua administração ou gerenciamento. Sua evolução
comporta três períodos:
• Gerenciamento Empírico: Baseado mais na arte e no sentimento do que
na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de
sua equipe. Têm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores
da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores.
• Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Início na década de 40/50 e tem
como característica serem projetos mais estruturados, planejados,
executados e controlados com a administração de recursos humanos e
materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para
o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente são
projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos.
Têm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados à
defesa militar, aeronáutica e espacial.
• Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Início na década de 90 e tem
como característica a utilização em organizações empresariais, deixando
de ser essencialmente técnico. Revelou-se como uma grande ferramenta
capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou
seja, no mercado de atuação, através de projetos que levam às inovações
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e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de
sua velocidade de evolução tecnológica e principalmente devido ao rápido
Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).
O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado
atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços mostrou-se
muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clássico ou tradicional
procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e
prazos definidos, o moderno gerenciamento além dos requisitos anteriores, preocupa-
se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, começando pelas dos clientes.
Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes
multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo
projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
É uma entidade de âmbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos daAmérica (EUA) e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo
desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de
certificação dos mesmos, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro
programa de certificação a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificação PMP.
Atualmente é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos.
O Project Management Institute publica o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem
como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é reconhecido como boa prática. O Project Management Body of
Knowledge em sua terceira edição propõe quarenta e quatro processos reconhecidos
como boa prática em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por área
de conhecimento ou por grupo de processo.
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2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôscumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas para que isso ocorra é necessário
o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em
que a mesma convive, porém o que observa na prática são as mudanças neste
ambiente, causando a ruptura desta harmonia.
As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças,
porém caso isso não ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos
adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e
controlar as ameaças provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do
gerenciamento estratégico.
As adptações necessárias são tão importantes, que caso não ocorram,
podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como em
muitas vezes levar à insolvência da empresa e para que tais situações não ocorram,
aplicam-se as soluções do âmbito estratégico, administrativos e operacionais através do
gerenciamento de projetos.
2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• Macroambiente : ambiente situado fora dos limites e fronteira da
Organização.
• Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente
que influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico,
político-legal etc.
• Ambiente Organizacional: ambiente constituído por entidades que
influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as
partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.
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• Competidores: organizações diferentes que possuem interesses
semelhantes e que disputam o mesmo mercado.
• Competição e seu fatores de Intensificação:
• Economia Global Quebra de fronteira comercial.
• Comunicações Globalização e comércio eletrônico.
• Evolução Tecnológica Diminuição do Ciclo de Vida do Produto e
atualização contínua.
• Consumidores Pressão por aumento da qualidade e bom
atendimento, grande poder de escolha.
• Vantagem Competitiva : entende-se como o resultado da superioridade de
fatores que levam a criação de valor.
• Valor: considerados como atributos de bens e serviços desejados e pagos
pelos clientes.
• Competências Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades,
recursos e tecnologias capazes de criar valor.
• Reconhecimento das Competências:
• Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefícios e ser reconhecido.
• Diferenciação entre Concorrentes, habilidades superiores.
• Capacidade de Expansão, aplicação em outros produtos e serviços.
Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva
Macro objetivosCorporativos Competências Essenciais
Criar Valor Obter Vantagem
Competitiva Sustentável
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2.2 VISÃO ESTRATÉGICA
•
Estratégia: é arte militar de planejar e executar movimentos e operaçõesde tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições
relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.
• Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir
os processos para alcançar os objetivos estratégicos.
• Gerenciamento Estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios
e especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas deuma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para
alcançar e manter os objetivos fixados.
Figura 2: Estratégias e projetos
Estratégias Gerenciamento Estratégico
Ações Administrativas e Operacionais
PROJETOS
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18
Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais,
a primeira é que dificilmente ela é localizada, ou seja, ela é global; a segunda é que são
muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações
pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações são necessáriasnovas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma
chance maior de acerto.
Figura 3: Mudanças e suas consequências
2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS
Estratégias Setoriais : são consideradas como estratégias de negócio ou
empresariais e cujas ações executadas na organização determinam as ações e
distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias
genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, comoveremos a seguir:
• Liderança de Custos : cuja vantagem é oferecer produtos e/ou serviços
com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a
preço.
Experiência passada irrelevante / perigosa
Mudanças Globais Rápidas
Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da Experiência com a Hierarquia da Imaginação.
HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.
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• Diferenciação: cujos produtos e/ou serviços de características únicas ou
com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente
insensíveis a preço.
• Enfoque em Custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo
custo, dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos.
• Enfoque em Diferenciação: destinado a uma parcela específica de
mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado.
As Estratégias Corporativas são consideradas estratégias de negócio para
atuação em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, e
que determinam as ações e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ouserviços (mix). Aplicam-se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e
Unidades de Negócios, como veremos a seguir:
• Estratégias Integrativas (Processo de incorporação): pode ser integração
avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas
etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás,
fornecedores; integração horizontal, como aquisição ou controle de
competidores, economia de escala, integração de recursos ecompetências.
• Estratégias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo
mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetração de
mercado, através do aumento de market share (participação de mercado
do produto), através de aumento de produção, campanhas de marketing
etc. Há também o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado através
da expansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtose/ou serviços em outras regiões através de parceria, franquia etc.; Por
último temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de
vendas através da melhora, modificação e/ou atualização dos produtos
e/ou serviços já existentes.
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• Estratégias através das Diversificações : através da introdução de novos
produtos e/ou serviços além dos existentes, temos a diversificação
concêntrica, os novos produtos e/ou serviços tem relação com os
existentes. Existe também a diversificação horizontal, onde os novosprodutos e/ou serviços não têm relação com os já existentes.
• Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam-se
ante a situações críticas e de risco, temos a joint venture, que caracteriza-
se como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma
mesma oportunidade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição
de investimentos, onde as empresas procuram investir em competências
básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e aconcordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa
que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.
2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as açõesmultidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos,
mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.
Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e
identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e
favoráveis.
No ambiente Organizacional, analisar as partes interessadas, os
competidores e as cinco forças competitivas:
• Rivalidade entre competidores : empresas que disputam o mesmo
mercado, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos.
• Novos competidores potenciais: são os entrantes, é importante estudar o
risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de
mercado).
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• Produtos substitutos : existe a ameaça de deslocamento de produtos
existentes (atuais) por outros.
• Poder de barganha de fornecedores : caracteriza-se pelo poder dos
fornecedores face a diversificação de compradores.
• Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes
frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.
Realizar também a avaliação interna da organização em seus vários
departamentos, ou seja, identificar as forças, que é a capacidade com a qual a empresa
obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados
insatisfatórios.
Figura 4: Formulação da estratégia
Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de Longo
Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulação da
estratégia. Normalmente cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a
missão, expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e
Ambiente Geral + AmbienteOrganizacional
Identificar os atores efatores influentes
Tendências dasinfluênciasIdentificar Oportunidades eAmeaças
Identificar forças e fraquezasda empresa
+ Aplicação noGerenciamento
Estratégico
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desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e
obter ganhos acima da média às partes interessadas.
Figura 5: Objetivos de longo prazo
Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos
de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem
definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos
específicos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades.
No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os
projetos e/ou operações específicas são conduzidas pela gerência administrativa egerência operacional, os quais conduzem a organização a atingir os objetivos
previamente traçados.
Objetivos de LongoPrazo
Missão + Avaliaçãointerna e externa
Objetivos Permanentesda Organização
Garantir: VantagemCompetitiva e Ganhos
Acima da Média
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Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo.
Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da
avaliação frente à estratégia implantada, essa avaliação deve verificar se a estratégia
adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como está a
avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a
execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os
respectivos objetivos.
Realizar também as medidas corretivas em relação aos resultados comoprevisto nos planos e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos
conhecimentos da organização.
Por último existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as
informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo
medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser
registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no
processo do gerenciamento estratégico.
Plano Estratégico(Objetivos de Longo Prazo +
Estratégias)
Conjunto deObjetivos de Curto
Prazo
Projetos Específicos
Operações Específicas
Planosde CurtoPrazo
Implantação
Planos
Operacionais
+
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Figura 7: Esquema geral da gerência estratégica
Organização:Missão, forças,
fraquezas
Oportunidadese Ameaças
Objetivosde Longo Prazo
Estratégias Objetivos deCurto Prazo
Ambiente Operacional
Ambiente GeralPlano Estratégico
PlanosOperacionais
Projetos Operações
Avaliação de Resultados
RETROALIMENTAÇÃO
Esquema Geral da Gerência Estratégica
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3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS
Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos atravésde projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes de
resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da
administração por projetos. Atualmente é aplicada extensivamente em vários tipos de
organizações e para diferentes tipos de negócios.
Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de
projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos
objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:
OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO
TÉCNICOS 75% 10%
NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90%
Figura 8: Evolução dos objetivos dos projetos
Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém,
especialmente em:
• Quanto maior for a complexidade do problema;
• Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da
solução;
• Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas,especializações, filiais, outras organizações etc.
• Quando há grandes restrições de prazos e custos.
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Normalmente os prazos de implantação da administração de projetos podem
variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa,
chegando a grandes empresas até em 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticosde Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o
sucesso ou fracasso da organização, apesar de variar entre as empresas, podemos
citar suas características:
• Defini-los é muito importante para atingir os objetivos;
• Facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados;
•
Devem ser em pequeno número;• Devem ser amplamente difundidos por toda a organização.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
• Identificar líderes para os projetos;
• Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;
•
Rapidez na entrega de novos produtos / serviços;• Bom relacionamento com os clientes internos e externos;
• Rapidez em identificar os problemas e obter soluções;
• Identificar as mudanças / tendências do mercado;
• Capacidade de planejamento;
• Boa capacidade de comunicação interna;
• Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;
• Possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão
empresarial.
A administração do projeto deve ter como características, a descentralização
das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment),
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delegando autoridade e poder de decisão, porém, é muito importante que haja uma
direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia.
O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes,
pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto aatingir as suas metas e seus objetivos, através de incentivos e motivação, bem como
manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.
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4 O PROJETO
O projeto está sempre vinculado a uma organização e como ditoanteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão, o de satisfazer ou exceder a
expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o
originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um
conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o
objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo
bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a
serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto
e a gerência.
O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e
responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e
com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos,
financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida,
que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritos a seguir:
• Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o
problema e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos.
• Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto.
Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua
forma de obtê-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a
utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe.
• Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, com o
objetivo de alcançar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação
do gerente do projeto.
• Controle: faz o controle passo a passo da execução, pode ser necessário
ajustes sem fugir do escopo original.
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• Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo, faz-se uma
avaliação geral. Conclui-se os contratos, devolução de materiais e
dissolução da equipe.
• Sistema de Informações Gerenciais: instrumento em tempo real
coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte.
4.1 O GERENTE DO PROJETO
O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos
específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir / exceder às expectativas das partesinteressadas. Atributos desejáveis aos gerentes:
• Atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;
• Meios, que são ferramentas e técnicas específicas;
• Atitudes profissionais.
Atributos desejáveis:
• Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro,
administração recursos humanos, processos e operação, produtos,
mercados e clientes.
• Conhecimentos Técnicos: áreas correlatas à especialização, competência
técnica na área de especialização e métodos de pesquisa.
• Habilidades de Comando: capacidade de liderança, planejamento,
organização, controle, auto-análise, alocação de recursos e tomada de
decisão.
• Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade,
relacionamento pessoal, clareza e concisão.
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• Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina
de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambição profissional.
• Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura
pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos.
Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase da
mesma, contendo as atribuições e responsabilidades, destacam-se dentre elas:
• Fase de iniciação do projeto : na fase inicial é necessário caracterizar o
objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e
esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa.
• Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe
do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o
produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o
sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e
tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes
e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre,
estimar e estabelecer o orçamento mestre, vender o projeto aos
departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as
aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto.
• Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e
dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades,
alocar insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da
equipe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de
comunicação com todas as partes interessadas no projeto.
• Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de
custos, prazos e execução física, coordenar as avaliações e revisões,
negociar alterações que se fizerem necessárias, definir e implantar
mudanças cabíveis.
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• Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da
transferência de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir
as revisões e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e
instalações, concluir e encaminhar as documentações do projeto, dissolvera equipe e encerrar o projeto.
4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA
O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,
enquanto o líder é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto ogerente como o líder são necessários a uma organização, não há superioridade e
substituição entre eles, o que se observa na prática é que são complementares.
A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece
objetivos, cursos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham promovendo
as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as estratégias para
conseguir as mudanças. Em relação às pessoas, o gerente preenche as funções com
pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento
do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos; enquanto
o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e compromete
todos em sua obtenção, através da motivação e inspiração, bem como alinha valores
humanos.
Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver
a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de
direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-líderes.
O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto,focando na produção e nas pessoas, sendo o maior responsável junto com a equipe
pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse
gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas, tal
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combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura
abaixo,
Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais
• Estilo 1.1: Gerência Empobrecida : são gerentes indiferentes aos
compromissos com a organização e equipe do projeto, a equipe é
desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforço feito
é o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a
posição do gerente e dos membros da equipe.
• Estilo 1.9: Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas
e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à
produção, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são
tolerados, resultando em uma produção mínima, bem como custo
benefício desfavorável.
• Estilo 9.1: Gerência do tipo Autoridade / Obediência: o gerente procura
seu êxito pessoal, com foco na produção, pouca atenção às pessoas,
11
5 9
5
9
Pesso
as
P r o d u ç ã o
11
5 9
5
9
Estilo5.5
Estilo1.1
Estilo9.1
Estilo1.9
Estilo9.9
Pesso
as
P r o d u ç ã o
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equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação, pouco
resultado à organização e à equipe.
• Estilo 9.9: Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da
organização e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os
conflitos têm tratamento aberto e resolução dos problemas. Como o
ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas,
cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe.
• Estilo 5.5: Gerência Organização / Pessoas : é o meio termo, há a busca
dos objetivos da equipe e da organização, porém não obtêm os melhores
resultados, o ambiente é de ajuste e acomodação, há a cooperação entre
todos, bem como boa coordenação da gerência, porém, sem conseguir
atingir os objetivos.
4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
Reunião de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de
todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir asnecessidades pessoais. Atualmente as equipes são peças fundamentais para o
desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em
seus respectivos negócios.
As características da equipe:
• Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto.
• Gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas.
• Participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e
revisões.
• Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos.
• Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.
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O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois, consiste em
transformar pessoas, cuja formação é distinta, bem como especialização e experiências
profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe:
• Formação: é o início, há a falta de definição de propósitos do grupo, o
papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a
comunicação é deficiente, ainda não há o comprometimento e sentimento
de equipe, o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso.
• Turbulência: com o início dos relacionamentos, há o surgimento de atritos
e conflitos, normalmente há a confrontação com o gerente do projeto, há
resistências e desistências, formação de pequenos grupos e liderança
dispersa.
• Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos
de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a
resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe.
• Desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente
produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coesão total daequipe.
O desempenho depende: da definição de um objetivo (saber o que fazer),
capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e motivação
(determinação e energia para tanto).
4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO
O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de
uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra
parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idéias. São muito
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comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de
tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser
observadas abaixo:
OBJETIVOS / PREFERÊNCIAS / DESEJOS
Do Profissional Da Organização
Busca inovação e criação Busca lucro
Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na
organização
Procura livrar-se de regras e Enfatiza submissão a regras e
procedimentos procedimentos
Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da
estrutura
Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da
organização
Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação
interna
Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas ecusto
Figura 10: Fontes de conflitos
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Existem três tipos de conflitos:
• Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivíduo, há a diferença
de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente,normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa, a carga de trabalho
exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepção dos
demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do
subordinado.
• Conflito Interpessoal, surge entre os indivíduos, pode ocorrer entre os
pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto
pessoalmente. Os conflitos na área profissional tendem a ser racionais emais fáceis de resolver, os de característica pessoal normalmente são
irracionais e as soluções mais complexas.
• Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivíduos, há a
identificação a um determinado grupo em detrimento a outro,
principalmente no que tange a valores pessoais como confiança. Na
organização é muito comum a existência de diferentes grupos levando a
geração de grandes conflitos.
Os conflitos no projeto são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas
de diferentes características e formações, existem fatores que devem ser considerados
para que ocorram no projeto:
• O projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma
organização permanente.
• As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e
possuindo outros subordinados.
• Os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X
organização).
• Há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de custos,
apresentação de resultados, etc.
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• Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos
clientes.
• Valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos (indivíduo
X projeto X organização).
Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivíduo deve falar com
o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resolução.
Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto reúna, comunique e dê ciência a todos, de que os objetivos
reconhecidos pelas partes, só serão atingidos com a cooperação de todos.
As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas abaixo:• Cronogramas: Desacordos com os prazos, sequenciamento das
atividades, etc.
• Prioridades: Divergência da sequência de atividades e tarefas que
poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto.
• Recursos Humanos: Surgem na formação da equipe devido ao
recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização.
• Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: Desacordos em
relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos
orientados para este fim, às vezes são necessários vários ajustes.
• Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerência e a
administração, de como será o gerenciamento do projeto e seu
relacionamento, definições de responsabilidades, objetivos do projeto,
suporte administrativo e interfaces.
• Custos: Divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e às
diversas partes do projeto, muitas vezes os custos são sub ou super
estimados.
• Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenças interpessoais e
não por questões técnicas.
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Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis
medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos.
•
Conflitos intrapessoais, a organização deve estabelecer a descrição doscargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve
incentivar a cooperação interna e não a competição, e administrar com a
participação de todos. Em relação ao projeto, deve procurar integrar a
equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança
entre os integrantes.
• Conflitos interpessoais, a organização além do descrito anteriormente,
deve estabelecer os princípios éticos que valorizem a reciprocidade e acooperação, deve estabelecer e divulgar os critérios claros para
promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente
participativo em todos os níveis.
• Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos,
incentivando assim, a integração entre todos.
A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou
sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-lo, conforme Blake e Mouton
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura
a seguir:
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Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos
• Confrontação ou soluções de problemas: Tem como característica a
abordagem racional de soluções, ou seja, tendem a escolherconjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos
conflitos.
• Comprometimento: Há negociações e a busca de soluções com satisfação
parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos
desejáveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor
escolha.
• Acomodação: Enfatizam áreas comuns de acordo com desprezo às áreas
com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando
as áreas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordância
entre as partes.
• Prevalência: Prevalecendo as opiniões de alguns em detrimento aos
demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento
15 9
5
9
Comprometimento
Acomodação Retirada
Prevalência Confrontação
VOCÊ
ELE
Ganha
Perde
GanhaPerde
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40
ganha / perde, muitas vezes é o último recurso pelo gerente, pois causa
ressentimentos e deterioração do clima.
• Retirada: O gerente não trata os conflitos, ignora-os, pode haver a
intensificação dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma
estratégia temporária para esfriar o processo em curso e estudar ações
posteriores.
O projeto tem como principal componente os recursos humanos,
representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades,
postura, técnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de
opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão
benéficos.
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Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura
abaixo:
Figura 12: Fases dos processos em projetos
Iníciodos
Processos
Planejamentodos
Processos
Controledos
Processos
Execuçãodos
Processos
Finalização
dosProcessos
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O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organização e as
influências.
Figura 13: Descrição do Projeto como processo, organização e influência
INSUMOS RECURSOS ATIVIDADESPRODUTOS
BENSSERVIÇOS
+
PROJETO
GERENTE + EQUIPE(RECURSOS HUMANOS)
MISSÃO + OBJETIVOS(ORGANIZAÇÃO)
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43
5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO
O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas, as quaissão voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e
interdependentes, formando um conjunto único e devem ser conduzidas de forma
simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem
atenção especial, pois impactam significativamente no resultado final.
Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser
controlada adequadamente.
A seguir há a apresentação das gestões:
• Gestão da Integração: Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e
coordenar os processos das demais gestões com o intuito de obter o
máximo desempenho e resultado.
• Gestão do Escopo: Define o produto desejado, bem como a delimitação
do projeto e as atividades gerenciais do projeto, também controlam para
que não haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que
estiver descrito no escopo.
• Gestão do Tempo: Estima e define a duração das atividades, que são
controladas durante a execução; define um cronograma mestre e os
cronogramas parciais / setoriais.
• Gestão dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessários
ao projeto sejam previstos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e
controlados corretamente. Pessoal, bens e serviços próprios e terceiros
são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões
próprias.
• Gestão dos Custos: Todos os insumos e recursos necessários são
avaliados e custeados, distribuídos pelas partes do projeto, define-se o
orçamento mestre e os parciais / setoriais.
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• Gestão da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de
assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes
interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficácia e
eficiência ao projeto.
• Gestão Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a
preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto
para com toda a sociedade e partes interessadas.
• Gestão do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas
necessárias à composição da equipe e posteriormente devem ser
procuradas, as mesmas devem ser integradas, estimuladas e
coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.
• Gestão das Comunicações: Visa a garantir o correto fluxo das informações
e seus registros, ou seja, é de vital importância que todos os integrantes
da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do
gerenciamento durante toda a duração do projeto.
• Gestão dos Riscos: Devido às características do projeto, ou seja, um
empreendimento único e não realizado anteriormente, existem váriosriscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos,
identificados, avaliados e administrados, para que se não eliminá-los ou
evitá-los, pelo menos serem minimizados.
• Gestão do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a
obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes
terceiras, equipamentos, serviços específicos, especialistas, etc., passa a
ser então administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão destescontratos.
Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma
detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o
desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos os processos
descritos ficarão mais claros.
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EAP: Estrutura Analítica do Projeto
Figura 14: Processo de planejamento de projetos
5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO
O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco
fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões
específicas são caracterizadas por processos, ou seja, são distribuídos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
Anúnciodo
Projeto
Desenvolvimentodo
Cronograma
Declaraçãode
Escopo
Elaboração doOrçamento
EAP /WBS
Definição
deAtividades
Planejamentode
Recursos
Sequência de
Atividades
Estimativa deDuração dasAtividades
Estimativa deCustos
Gestão deRiscos
DesenvolvimentoPlano doProjeto
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As figuras abaixo demonstram como as gestões específicas e as fases do
projeto se integram:
Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A
Gestões Iniciação ePlanejamento Execução Controle Encerramento
Integração1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execução
plano projeto
3. Controle integrado
de mudançasX
Escopo1. Iniciação
2. Planejamento
3. Definição
4.Verificação
do escopo
5. Controle de
mudanças do
escopo
X
Tempo
1. Definição atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa duração
4. Desenv. Cronograma
X
5. Controle do
cronograma X
Recursos1. Planejamento dos
recursos
2. Recebimento
e distribuição
3. Controle dos
recursos4. Desmobilização
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Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B
Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C
GestõesIniciação e
PlanejamentoExecução Controle Encerram ento
Custos1. Estimativa de custos
2. OrçamentaçãoX
3. Controle dos
CustosX
Qualidade1. Planejamento da
Qualidade
2. Garantia da
Qualidade
3. Controle da
QualidadeX
Ambiental1. Planejamento
AmbientalX
2. Verificação e
ações corretivasX
Pessoal1. Planejamento da
organização do projeto
2. Aquisição Pessoal
3. Desenvolvimento
da EquipeX
4. Dissolução da
Equipe
CustosIniciação e
PlanejamentoExecução Controle Encerramento
Comunicações1. Planejamento das
Comunicações
2. Disseminação das
Informações
3. Relatórios de
Desempenho
4. Encerramento
Administrativo
Riscos
1. Planejamento da
Gestão dos Riscos
2. Identificação
3. Avaliação
4. Quantificação
5. Planejamento de
Respostas
X3. Controle de
RiscosX
Suprimento
1. Planejamento do
Suprimento
2. Planejamento das
Solicitações
3. Solicitações
4. Seleção de Fontes
5. Administração de
Contratos
X6. Encerramento de
Contratos
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5.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento doprojeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-se com o plano do
projeto, elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para a
progressão do projeto.
Seus componentes são as entradas, que são negociar e ajustar os diversos
planos das gestões do projeto. Recursos e atividades que é o de empregar a
metodologia de planejamento de projetos empregada pela organização. Saídas, cujo
principal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas.
O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações:
• Documento de criação formal do projeto;
• Descriçao geral do projeto;
• Escopo e objetivos do projeto;
• Estrutura de decomposição do trabalho detalhado;
•
Metas e datas limites;• Cronograma mestre e orçamento mestre;
• Linhas de base para avaliações de desempenho, custos e prazos;
• Riscos e as respostas planejadas para cada um;
• Pessoal chave da equipe.
Existe o Controle Integrado de Mudanças, caso ocorram necessidades de
mudanças no projeto, que tem por finalidades:
• Manutenção da integridade do desempenho do projeto;
• Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição
do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo;
• Coordenação e controle das demais gestões.
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As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do
projeto. Abaixo temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a
forma como se inter-relacionam e e se integram:
Figura 18: Áreas do conhecimento e sua integração em projetos
5.3 GESTÃO DO ESCOPO
O Escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus
objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar,
dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as ações a serem empregadas
no intuito de obter os resultados esperados.
IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES
RISCO
RECURSOSHUMANOS
ESCOPOCUSTO
QUALIDADETEMPO
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Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e somente o necessário. Divide-se em:
• Escopo do produto: definição e delimitação das funções e características
do produto e/ou serviço a ser produzido.
• Escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à
geração do produto e/ou serviço definidos no escopo.
Seus componentes são a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo
inicial até a formalização deste para com a organização. O início normalmente é devido
a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.
Iniciam-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suasdevidas características. Para elaborar a descrição do produto, deve-se estabelecer:
• As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;
• Características que deve ter para satisfazer cada necessidade;
• Quanto as partes interessadas estão dispostos a pagar pelo produto;
• Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo.
Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte que é o planejamento do
escopo, cujo produto final desse processo é a declaração do escopo, o qual contém um
resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensível
quanto as suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas
as parte interessadas, a declaração deve incluir:
• Justificativas do projeto: contém as razões do projeto, ou seja, descreve
as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo.
• Descrição do produto: contém uma exposição das principais
características do produto, bem como o que será fornecido ao cliente.
• Principais itens do produto: contém a relação das partes componentes do
produto a serem entregues.
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• Dados quantificados: contém as características do projeto que devem ser
atingidas para que obtenha sucesso e também os padrões de medida,
como custos, prazos, desempenho e qualidade.
• Metodologia a empregar: contém a abordagem, as tecnologias, os
insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o
ambiente externo.
Após o planejamento, tem-se a definição do escopo que é o projeto em
detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas
atividades elementares, tornando os processos mais administráveis.
O resultado desta decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos são
chamados de atividades.
A seguir, vem a verificação do escopo, tem como objetivo a aceitação formal
dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos
ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por último tem-se o controle de mudanças do escopo, trata-se de um recurso
que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive
estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser
devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes
interessadas.
5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT
Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabelacontendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a
ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo.
Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições, os quais são de
caráter sucessivo.
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O Produto também necessita ser decomposto sucessivamente, inter-
relacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior
da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final.
As Gestões específicas do projeto são agregadas concomitante aodesenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes
menores.
É necessário um Sistema de Identificação do projeto, iniciando-se pelos
blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), que permite a informação cruzada de
todas as atividades correlatas ao projeto.
O Estabelecimento de Requisitos tem como característica a organização em
especificações técnicas, norma e especificações técnicas do produto, desempenhooperacional, materiais, requisitos das necessidades e não deve conter soluções.
Os Processos e técnicas são ítens necessários e visam determinar os
processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto.
Responsável e executantes têm como premissa o de identificar os órgãos que
irão desenvolver os processos, técnicas, materiais e as tarefas, bem como os
executantes, organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas.
Declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto
e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes como um
processo com entradas, recursos / atividades e os resultados.
Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos:
• Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final,
totalmente integrado e recebido;
• Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis
inferiores, tanto dos produtos como das gestões;
• Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do
trabalho.
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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02
(exemplo):
Figura 19: Declaração de trabalho de um bloco
C. OBJETIVO (META)GERENTE DE A 02
H. ENTRADAS(INSUMOS)
A. IDENTIFICAÇÃO A 02
B. RESPONSÁVEL
D. PRODUTOSG. DURAÇÃO
MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇASINFORMAÇÕES / SERVIÇOS
E. ESPECIFICAÇÕESOUTROS DOCUMENTOS
F. CONDIÇÕES DERECEBIMENTOS
PESSOALMATERIALINFORMAÇÕESSERVIÇOS A 02.01
A 02.02A 02.03
DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO
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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela
(exemplo):
Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela
ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃODO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
Produto ASistema A 01
Sistema A 02Subsistema A 02.1Subsistema A 02.2
GestõesIntegraçãoEscopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
TempoPessoalCustos
Moeda
SuprimentosContratos
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Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore
de decomposição (exemplo):
Figura 21: A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição
Na declaração de trabalho também está inserida a matriz de responsáveis /
tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades
pelas atividades do pessoal envolvido.
Definição dos colaboradores (“quem irá fazer o quê”) para as atividades a
serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura aseguir (exemplo de um produto A):
PRODUTO
PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL
PROD 02.1 PROD 02.2
BLOCO INICIAL
BLOCO INTERMEDIÁRIO
BLOCO ELEMENTAR
PROJETO
GEST ES
ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO
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Figura 22: Matriz de responsáveis e tarefas
5.5 GESTÃO DO TEMPO
O tempo é um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do
produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários
agentes, pois existe uma sequência crítica nas quais há as interações entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com
produtos, serviços, informações etc.
É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os
processos produtivos desde entregas de insumos, duração das atividades e dos
procedimentos de transformação, transportes etc.
MATRIZ DE RESPONSÁVEIS / TAREFAS
Tarefas Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D Resp. E Resp. F
Produto A G
Especificação A
Integração EEnsaio N E
Sistema A 01 GPedidos de
serviçosN
Integração ETarefa N E
SubsistemaA 01.1
G E
Tarefa E
Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( é notificado/cópia)
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Em linhas gerais, a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso
cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo
previsto.
Os processos que envolvem a gestão do tempo estão descritos abaixo:
• Definição das atividades;
• Sequenciamento das atividades;
• Estimativa das durações das atividades;
• Desenvolvimento do cronograma;
• Controle do cronograma.
As Definições das Atividades têm como fontes principais a estrutura de
decomposição do trabalho (EDT) e a declaração de escopo, a seguir deve-se proceder
a decomposição das atividades até poderem ser devidamente sequenciadas e
dispostas de uma forma lógica considerando a precedência de umas em relação as
outras. O principal produto deste processo é uma lista de atividades em consonância
com a EDT e o escopo do projeto.
Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua
lógica na definição, por fim após a última ação e o término da atividade principal, é
entregue um documento contendo as informações relativas a esta atividade:
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Atividades
principais
Áreas
envolvidas
Atividades
Primária
Atividade
Secundária
Atividade
TerciáriaAções 1 Ações 2 Ações 3 Ações 4
Levantar o
Status
atual da
produção
Área de
produção
e
operação
Levantar a
demanda
da
produção
por setor
Levantar a
demanda
da
produção
por
produto
Identifcar
os
pontos
críticos
na
produção
Levantar a
demanda
da
produção
anual e
mensal por
setor
Levantar a
demanda
da
produção
anual e
mensal por
produto
Validação
das
informações
Identificar
os pontos
criticos da
demanda
por setor e
por
produto
Levantar o
Status
atual do
custo da
produção
Área de
produção,
operação
e
financeira
Levantar
os custos
da
produção
por setor
Levantar
os custos
da
produção
por
produto
Identifcar
os
pontos
críticos
na
produção
que
impactam
nos
custos
Levantar
os custos
da
produção
anual e
mensal por
setor
Levantar
os custos
da
produção
anual e
mensal por
produto
Validação
das
informações
Identificar
os pontos
criticos na
produção
por setor e
por
produto
Figura 23: Lista de atividades e sua sequência lógica
O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as
precedências sejam observadas corretamente, pois se há atividades que podem ser
realizadas independentemente , há outras que são intimamente inteligadas. A principalentrada deste processo é a lista de atividades, devemos pegá-la e analisá-la
relacionando as dependências entre as mesmas.
Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar
devem ser dispostas em forma gráfica que mostrem esses relacionamentos, figuram
como um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas
anteriormente.
O principal produto desse processo é o Diagrama de Rede do Projeto, o qual
é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das
atividades.
Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante
metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho
crítico.
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O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação
dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, que são as relações
de precedência adequadas.
Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades edos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). Método do diagrama de
precedência, usa em sua construção caixas ou retângulos para representar as
atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.
Relações de precedência:
• Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa
ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades
2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:
Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedência
• Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser
iniciada, como mostra a figura abaixo:
Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedência
12
3
4
2
3
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• Atividade Divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade
1), para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura
abaixo:
Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedência
• Atividade Convergente: caracterizada por múltiplos predecessores
(atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3), como mostra a
figura abaixo:
Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedência
1
2
3
3
1
2
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Relações de dependência:
• Dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for
concluído, este tipo de dependência é a mais comum e encontrada no
diagrama de rede.
Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) tem como
premissas:
• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma predecessora,
exceto a primeira.
• Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma sucessora,
exceto a última.
A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e
sucessores, observe que em todas as atividades têm predecessores e sucessores,
exceto a primeira e a última:
Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores
1
2
3
4 5
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Exemplo de Diagrama de rede:
Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de
transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que oseventos ocorram de forma satisfatória. As atividades estão caracterizadas pelas letras e
com as respectivas descrições, bem como se existem ou não predecessores, como
mostra a figura abaixo:
Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores
Atividade Descrição da Atividade Predecessores
A Selecionar localB Criar planoC Requerimento pessoal B
D Projetar escritório A; C
E Construir interior D
F Selecionar pessoalTransferência C
G Contratar novos funcionários F
H Transferir antigos empregados F
I Contrato com bancos (folha) B
J Treinar novo pessoal G; K K Arranjar local de treinamento F
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Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):
Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede
A Estimativa das Durações das Atividades : trata-se de um processo que tem
como objetivo principal, determinar os tempos necessários à execução das atividades,as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto.
Para estimar a duração das atividades são necessárias a lista de atividades,
as necessidades e as disponibilidades de recursos.
A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo, como dias,
semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou seja, os desvios
aceitáveis para mais ou menos.
Dentre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades,
está a opinião especializada, ou seja, o especialista orienta por informações históricas e
estima a duração. Existe tembém a estimativa análoga, ou seja, se utiliza a duração real
de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio também utilizado é a
estimativa paramétrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a
quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado
A D
I
B C
E
F G
H
K
J
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64
desse processo obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao
projeto.
Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades,
destacamos:
• Estimativa de três pontos, baseia-se em três cenários:
• Cenário mais provável - a duração da atividade com a maior
probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponíveis e o
cronograma.
• Cenário otimista - baseia-se em um cenário melhor que o mais
provável.
• Cenário pessimista - baseia-se em um cenário pior que o mais
provável.
• Curva Normal – Curva de Gauss, utilizamos como parâmetro de
probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus
respectivos desvios padrão:
• Média +/- 1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e
acerto.
• Média +/- 2 desvios padrão: 95% de probabilidade de ocorrência e
acerto.
• Média +/- 3 desvios padrão: 99,5% de probabilidade de ocorrência e
acerto.
• Método PERT: utiliza-se de três referenciais quanto as durações das
atividades. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas, podemser estimativas pessimista, mais provável e otimista.
• Duração Média da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provável) +
Pessimista) / 6
• Desvio Padrão médio da atividade: (Pessimista – Otimista) / 6
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Exemplo para utilização do método PERT: Conforme a avaliação de
especialistas e a estimativa análoga, tomemos a atividade “Y”:
• Duração média da atividade pessimista: 21 dias.
• Duração média da atividade mais provável: 15 dias.
• Duração média da atividade otimista: 10 dias
Utizando-se a metodologia PERT, temos:
• Duração média da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias
• Desvio padrão médio da atividade: ( 21 – 10 ) / 6 = 1,83 dias
Portanto a atividade “Y” terá a duração estimada aproximada em : 15 +/- 2
dias.
Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da
duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT, conforme figura
abaixo:
Atividade Descrição da Atividade Predecessores Duração
(semanas)A Selecionar local 3
B Criar plano 5
C Requerimento pessoal B 3
D Projetar escritório A; C 4
E Construir interior D 8
F Selecionar pessoalTransferência C 2
G Contratar novos funcionários F 4
H Transferir antigos empregados F 2
I Contrato com bancos (folha) B 5
J Treinar novo pessoal G; K 3
K Arranjar local treinamento F 3
Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das atividades
Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de
rede, descritos a seguir:
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66
• Folga: É o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade,
antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o
desvio padrão da atividade. Não devemos nos esquecer que existe um
sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida paranão atrasar as atividades seguintes.
• Caminho crítico: É a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga
não devem atrasar, pois levará ao atraso das atividades posteriores e
atrasará o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor
duração do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e
dentro do previsto.
• Crash: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto,
alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico, ou seja,
melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir
a duração das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos
custos e principalmente dos riscos.
• Fast Track: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do
projeto, tornar paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar
atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar
antes e consequentemente diminuir a duração dessas atividades. Pode
levar ao retrabalho, aliás o que é muito comum e também ao aumento
considerável dos riscos.
A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados,
como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, duração das
atividades, folgas e também é muito importante para identificar o caminho crítico:
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Data de
Início – mais
cedo
Data de
Término –
mais cedo
Folga
Atividade A
Data de
Início – mais
tarde
Data de
Término –
mais tarde
Duração
Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes
Data de
Início – mais
cedo
Data de
Término –
mais cedo
Folga
Atividade B
Data de
Início – mais
tarde
Data de
Término –
mais tarde
Duração
Data de Início
– mais cedo
Data de
Término –
mais cedo
Folga
Atividade C
Data de Início
– mais tarde
Data de
Término –
mais tarde
Duração
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Utilizaremos o exemplo da figura 31 para demonstrar a confecção do
diagrama de rede e demonstrar o caminho crítico do projeto, conforme a figura abaixo:
0 3 5 8 12 0 12 20 0 10 13 4
A D E K
5 8 3 8 12 4 12 20 8 14 17 3
14 17 3
J
17 20 3
0 5 0 5 8 0 8 10 3 10 14 3
B C F G
0 5 5 5 8 3 11 13 2 13 17 4
5 10 10 10 12 8
I H
15 20 5 18 20 2
Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico
A figura 31 contém as atividades, os predecessores e sucessores, bem comoo tempo de duração das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construção do
diagrama de rede.
Atividade A, conforme a figura 32, a data de início mais cedo é zero (início do
projeto) e a data de término mais cedo é 3, pois é a soma do zero mais o tempo de
duração da atividade que é 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente
respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois
predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de
término mais cedo maior, que no caso é 8 da atividade C (em relação ao 3, da atividade
A).
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data
de início mais tarde, que é 20 da atividade E e subtraímos 3, obtemos 17 e fazemos o
caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades
sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com
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sucessores G, H, K) utiliza-se a data de início mais tarde menor, que no caso é 13 da
atividade G (em relação ao 18 da H e ao 14 da K).
Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a
atividade A, subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo(zero), o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data
de término mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5.
Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade não pode
atrasar nenhum dia, pois senão comprometerá o projeto, entretanto, como na atividade
A a folga é 5, essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto.
O caminho crítico do projeto são todas as atividades com folga igual a zero,
no caso do exemplo é: B – C – D – E.Uma das grandes funções da gestão do tempo é o Desenvolvimento do
Cronograma , cuja finalidade é o de atribuir datas de início e término das atividades,
articulando o diagrama de rede do projeto, as durações das atividades e o calendário
civil, obtendo o cronograma do projeto.
É utilizado o calendário civil, observando feriados, legislações, férias,
regulamentos específicos, pode também ser utilizado softwares de gerenciamento de
projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma.
O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou
cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou
setoriais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades
(ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo.
Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas
em tempo hábil.
Na confecção do cronograma é necessário analisar:
• Os recursos necessários;
• Restrições de datas e horários;
• Durações das atividades;
• Sequência das atividades;
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• Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais,
equipamentos etc.
O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudançasdo projeto e é uma das gestões que mais o utilizam, pois é muito comum a dificuldade
de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de
cronograma mestre constando as atividades principais, secundárias e terciárias, bem
como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o calendário
civil. Tem-se também a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E),
bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:
AtividadePrincipal
Áreas Atividadesecundária
Atividadeterciária
Ações Dias % Data / Ano
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Responsável:
EResponsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EResponsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes
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5.6 GESTÃO DOS RECURSOS
A Gestão dos Recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos,principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessários,
como matéria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local
etc. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de finanças quanto à determinação das
necessidades do projeto.
Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão, pois se houver
equívocos na escolha de pessoas, matérias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o
cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o
projeto.
O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do
trabalho, a declaração de escopo, os dados históricos e as políticas organizacionais, os
quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas,
matérias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessários e
seus requisitos, configurando o plano de gestão dos recursos.
O recebimento e distribuição dos recursos trata da obtenção, recebimento da
distribuição dos recursos, exceção aos recursos humanos, conforme o plano da gestãode recursos.
O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de
tarefas, contém os responsáveis quanto a guarda, conservação, manutenção, seguro,
documentação etc.
A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar
a devolução dos recursos não aproveitados no projeto, bem como os que foram
distribuídos, aos locais e às organizações, conforme previsto no plano de gestão de
recursos.
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5.7 GESTÃO DOS CUSTOS
A Gestão dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha osrecursos financeiros necessários, bem como observar que não ultrapasse o orçamento
previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos por
departamento.
A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários, como pessoal,
equipamentos, matérias-primas, serviços etc. e das durações esperadas, como tempo
de uso, horas de serviço etc., as informações estão na gestão de recursos e das
estimativas de duração das atividades.
Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na
falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar também
outras taxas como variações cambiais, inflação, manuenção, seguro etc. Acrescer
também outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc.
As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas
provenientes de projetos e atividades anteriores.
O principal produto desse processo são as estimativas de custos e o plano de
gestão de custos, é necessário também estimar uma reserva contingencial no intuito decobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do
custo total estimado. O plano de gestão de custos descreve como os custos serão
administrados, como agir frente às variações do planejamento e por fim conter os
reponsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias.
A orçamentação consiste em distribuir as estimativas de custos totais às
atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor
controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de
decomposição do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base
para a distribuição dos custos nas partes constitutivas do projeto.
O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto, os quais
podem ser desdobrados em orçamentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os
recursos financeiros do projeto.
O processo do controle dos custos consiste em:
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• Acompanhar a evolução dos custos no projeto;
• Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;
•
Prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações;• Efetuar as correções e mudanças necessárias conforme o plano de gestão
dos custos;
• Informar as mudanças formais às partes interessadas.
As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o
controle, pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado, permitindo
efetuar as necessárias correções.
O produto principal desse processo são as estimativas de custos revisadas e
a atualização do orçamento, se necessário.
5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO
O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo
do trabalho realizado, ou seja, a medida que o trabalho evolui, o executante da
atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado) para
aquele resultado. Abaixo temos a análise do valor agregado, ou seja, o Earned Value
Analisys – EVA:
• Earned Value – EV:
• É o valor pevisto no orçamento e correspondente ao trabalho
realmente executado.
• Quanto vale o produzido?
• Valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado).
• Actual Costs – AC:
• É o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto
durante um dado período.
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• Quanto custou o produzido?
• Custo de produção em valor real.
•
Planned Value – PV:• É a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser
despendida nas atividades por um dado período.
• Quanto planejamos gastar?
Caso a análise mostre os três valores iguais, isto quer dizer que o projeto
corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento, ou seja, tal como
planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada
contendo as atividades, o valor orçado para cada atividade, o valor efetivamente gasto
em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que são os
cronogramas, conforme figura abaixo:
Atividade R$ Orçado R$ Real % Complemento Data
A 150,00 100,00 100% Jan/08
B 150,00 150,00 100% Jan/08
C 150,00 120,00 100% Fev/08
D 150,00 160,00 100% Fev/08
E 150,00 0,00 0% Mar/08
F 150,00 0,00 0% Mar/08
G 150,00 0,00 0% Abr/08
H 150,00 0,00 0% Abr/08
Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos
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Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parâmetros para
análise do valor agregado, valor planejado, custos reais em uma determinada data de
referência (março de 2008):
Figura 36: Exemplo de planilha – PV / EV / AC
Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em
relaçao ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de tempo,
permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado inicialmente, ouseja, se há desvios no mesmo.
Os índices são:
• Índice de Desempenho dos Custos - Cost Performance Index – CPI
• CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC)
Abr/080%0,00150,00H
Abr/080%0,00150,00G
Mar/080%0,00150,00F
Mar/080%0,00150,00E
Fev/08100%160,00150,00D
Fev/08100%120,00150,00C
Jan/08100%150,00150,00B
Jan/08100%100,00150,00A
Data%R$ RealR$Atividade
Earned Value Actual Costs
Planned Value
Data Atu
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• CPI maior que 1: custos abaixo do orçado.
• CPI igual a 1: custos iguais ao orçado.
• CPI menor que 1: custos excederam o orçamento.
• Índice de desempenho do cronograma - Schedule Performance Index –
SPI
• SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV)
• SPI maior que 1: projeto está adiantado.
• SPI igual a 1: projeto no prazo.
• SPI menor que 1: projeto está atrasado.
Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos:
• PV = R$ 900,00 (Custo orçado das atividades até a data atual – março
2008);
• AC = R$ 530,00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente
completadas);
• EV = R$ 600,00 (Valor do orçado das atividades que foram efetivamentecompletadas);
• CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (Custos abaixo do valor
orçado);
• SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (O projeto está atrasado em
relação ao planejado).
Portanto no exemplo anterior, os custos estão abaixo do valor orçado, porémo projeto está atrasado em relação ao planejado.
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Abaixo temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele
inseridos, como estão em relação ao que foi planejado em relação aos custos e ao
cronograma:
Figura 37: Gráfico de desempenho dos projetos
5.9 GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as
necessidades para as quais ele foi projetado. O planejamento da qualidade garante o
controle e a melhoria da mesma em relação a todas as atividades do projeto em todosos níveis.
O Planejamento da Qualidade segue as normas da organização, traçando as
diretrizes globais relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração,
sendo o documento principal, que juntamente com o escopo e a descrição do produto
farão a análise do custo / benefício e obterão a qualidade requerida e esperada sem
SPI
CPI
+-
+
-
Projeto adiantado
Projeto gastandomenos
Projeto gastando mais
Projeto atrasado
CPI e SPI = 1
SPI
CPI
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encarecer o projeto. Também é importante o estudo de projetos anteriores e
benchmarking com outras organizações.
O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade,
importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a políticade qualidade em todos os níveis.
A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e
sistemáticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessárias
para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos
definidos da qualidade, visando:
• Cliente externo, ao prover confiança aos mesmos e às outras partes
interessadas, de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviçoscom a qualidade desejada;
• Cliente interno, ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é
capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável.
O controle da qualidade consiste no emprego das técncas operacionais e
atividades utilizadas na monitorização de um processo para atender aos requisitos da
qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da
ocorrência de não conformidades, do que para as ações corretivas.
Entre as atividades a serem desenvolvidas estão as inspeções, amostragens
estatísticas e análise de tendências.
O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade, caso a
conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrário, são necessários ajustes no
processo, quer sejam preventivos ou corretivos.
5.10 GESTÃO DO PESSOAL
A Gestão do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com
foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.
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O planejamento da organização do projeto trata da identificação e
documentação da quantidade de pessoas necessárias, atribuições de funções, das
responsabilidades e das vinculações funcionais no projeto. O produto principal desse
processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades, incorporando-as namatriz de responsáveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gestão de pessoal com
as vinculações funcionais dos membros da equipe como em um organograma.
A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas
com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto, caso essas
pessoas pertençam à organização, o gerente do projeto deve proceder às negociações
com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participação na equipe do
projeto. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o detalhamentonecessário a cada caso.
O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do
projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As
atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são
importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de
trabalho. O treinamento, quando necessário, deve ser considerado pelo gerente do
projeto.
O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e
principalmente no que tange ao trabalho em equipe, também é necessário ter uma
metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal, bem como as ações
preventivas e corretivas.
A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as
pessoas às respectivas origens, à medida que terminam suas tarefas. É necessário ao
gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback. A
dispensa deve ocorrer com critérios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fimde não prejudicar futuras formações de equipes.
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5.11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES
A Gestão das Comunicações no âmbito do projeto cumprem três finalidadesdescritas a seguir:
• Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos
(integrantes da equipe);
• Comunicação com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os
clientes externos;
• Repositório de informações, ou seja, o cliente institucional.
A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios
eletrônicos, filmes etc.
No projeto a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a
informação deve ser orientada para quem vai usá-la, portanto a gestão das
comunicações visa assegurar que no tempo oportuno, as informações de interesse do
projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.
O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das
comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das
partes interessadas. É importante observar a tecnologia das comunicações disponíveis
e necessárias, ou seja, o modo que as informações caminham necessitam de
tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto.
O plano de gestão das comunicações, cujos principais tópicos são:
• Estrutura de coleta e arquivamento das informações, de suas atualizações
e modificações;
• Estrutura de disseminação das informações, definindo a quem cada
informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal;
• Descrição das informações a serem distribuídas, contendo formato,
conteúdo, detalhamento etc.;
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• Cronograma, frequência e prazos limites para cada tipo de informação a
ser gerada;
• Métodos de acesso às informações;
• Métodos de atualização durante a execução do projeto.
O processo de disseminação das informações visa assegurar que as mesmas
cheguem aos usuários nas condições previstas, principalmente quanto aos prazos e
conteúdo. O produto principal desse processo é a documentação do projeto, formada
pelo conjunto de todas as informações por ele produzida.
Este documento contém os registros da execução e os resultados das
diversas atividades / tarefas, a correspondência interna e externa, relatórios técnicos,relatórios financeiros etc.
Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados
para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para atingir
os objetivos do projeto. Os relatórios normalmente contém informações sobre o escopo,
cronograma, custos, qualidade e desempenho.
Tipos de relatório:
• Relatórios de situação, que informa onde o projeto se encontra;
• Relatórios de progresso, que informa a produção das equipes;
• Relatórios de prognósticos, uma previsão do progresso e da situação
futura.
O produto principal desse processo são os relatórios de desempenho, com os
resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudança de dados e informações
contidas em documentos emitidos das várias gestões específicas.O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de
partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e finalmente o
próprio projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação firmado pelo
cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.
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Nos arquivos do projeto são classificados e armazenados todos os
documentos gerados no projeto.
Na figura abaixo temos uma esquematização das comunicações em um
projeto, desde a obtenção de dados, a transformação em informações, o registro paragerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.
Figura 38: As comunicações em um projeto.
5.12 GESTÃO DOS RISCOS
A Gestão dos Riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação,
de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao
mesmo.
O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, comoconsequência de um evento qualquer, e tem duas dimensões:
• A probabilidade de sua ocorrência;
• O impacto sobre o projeto e suas consequências.
Ambiente do Projeto
Dados Processamento
Fornecedor interno
Ambiente do Projeto
Projeto
Projeto
Informações Documentos
Cliente Interno
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Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade,
porém pode afetar consideravelmente:
• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;
• O custo, pois pode haver despesas acima das orçadas;
• O cronograma, pois pode haver atrasos;
• Combinação dos anteriores.
O planejamento da gestão de riscos deve contemplar quais as abordagens
frente aos riscos que serão utilizadas no projeto e expressá-lo em um plano, a seguir
executá-lo e por fim contralá-lo. Para o planejamento é necessário o plano do projeto,
experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e padrões a serem
utilizados.
O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual irá acompanhar e
controlar os riscos no projeto.
O plano da gestão dos riscos – conteúdo:
• Metodologia: Contém os métodos, processos e fonte de dados a serem
utilizados.
• Atribuições e responsabilidades: Definição de funções e as
responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos.
• Reciclagens: Define a frequência das reciclagens da gestão de riscos
durante a execução do projeto. Procede a revisão, análise e avaliações
dos aspectos do projeto.
• Pontuações e interpretações: Fixam-se os parâmetros, pontuações,
valores de risco para utilização posterior, bem como fazer a verificação da
consistência e a coerência das interpretações.
• Limiares: Estabelece os limites mínimos dos riscos, além dos quais,
devem ser tomadas providências cabíveis.
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• Modelos de relatórios: Estabelece os modelos e formatos dos relatórios e
define como os riscos serão documentados, analisados e comunicados às
partes interessadas.
• Rastreamento: Define como os registros da gestão serão guardados para
utilização futura.
A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de
ocorrência dos mesmos, sua identificação e documentação, é um processo contínuo,
do início ao fim do projeto.
Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos, devem ser
identificados, apresentados e descritos, e suas condições devem descrever as práticas
ou os aspectos do projeto e de seu ambiente, tais práticas tornam os riscos mais
prováveis de serem identificados.
A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos
identificados, para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina
a importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as
consequentes medidas de resposta aos riscos.
Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que são as duas
dimensões básicas dos riscos. A classificação determina o rigor de tratamento de cadarisco.
O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistência de risco) a 1,0
(certeza de risco).
O valor do impacto do risco, indica sua severidade, varia de 0,0 (inofensivo) a
1,0 (destrutivo).
O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) dá o valor do risco
(R).
R = P x I
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Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.
Os valore lineares atribuidos à matriz de probabilidade e impacto:
• 0,1 = muito baixo
• 0,2 = baixo
• 0,4 = moderado
• 0,6 = alto
• 0,8 = muito alto
Prob ( ) Imp ( ) 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
Valores de Risco ( R = P X I )
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Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos
segundo o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:
Figura 40: Matriz de graduação de impactos de risco.
A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto
de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decisões anteincertezas.
O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e
priorizados,conjuntamente com a probabilidade de variações de riscos e prazos.
O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos
para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos. Inclui
definições de pessoas e atribuições de funções, providências, técnicas e meios a
empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.
Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos:
• Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco.
• Transferência : quando há a transmissão do impacto do risco e a
responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro
devido a seguros, cláusulas contratuais com penalidades etc.
AspectosMuito Baixo
R = 0,1
Baixo
R = 0,2
Moderado
R = 0,4
Alto
R = 0,6
Muito Alto
R = 0,8
Custos Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%
Cronograma Insignificante < 5% 5 - 10% 10 - 20% > 20%
Qualidade Mal percebidaAfeta exigentes
demandas
Requer aprovação
do cliente
Inaceitável
pelo cliente
Efetivamente
sem uso
Avaliação do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto
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• Atenuação: quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar
aceitável.
• Aceitação : quando há a absorção do impacto do risco e suas
consequências.
O plano de resposta aos riscos deve incluir:
• Riscos identificados, causas, consequências e áreas afetadas;
• Responsáveis por risco e suas responsabilidades;
• Resultados da avaliação e quantificação dos riscos;
• Respostas a cada risco;
• Limiares de risco esperados após aplicação das respostas;
• Plano de contingência.
O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a
riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se há necessidade de novas
respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano da
gestão de riscos.
5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS
A Gestão do Suprimento trata da obtenção dos recursos a partir de fontes
externas à organização, e incluem equipamentos, materiais processados, serviços,
softwares etc. Quanto a pessoas, essa gestão faz a contratação inclusive das que vão
integrar a equipe do projeto.
O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades
que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o que
obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.
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Inicia-se com a declaração de escopo do projeto, bem como os serviços e
bens necessários, verificar as condições do mercado quanto às disponibilidades, bem
como as restrições existentes.
O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento,documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O
planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao
processo de solicitações. A documentação para solicitações contém os critérios de
avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao
projeto. As solicitações visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem
conter prazos, forma, conteúdo, preços, condições de fornecimento, condições de
pagamento etc.O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas
segundo critérios preestabelecidos, formalizar a seleção por meio de contratos e deve
observar a negociação dos termos e condições dos contratos a fim de ajustar interesses
mútuos. Também deve ser empregado um sistema de ponderação que atribui pontos
conforme a competência técnica, tradição de mercado etc.
Deve haver também pré-requisitos estabelecidos que os candidatos a
fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos.
O principal produto desse processo são os contratos, os quais estabelecem
compromissos entre as partes.
A administração de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para
assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se
as aprovações de pagamentos.
O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de
todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as
partes. Posteriomente há a remessa da documentação aos arquivos de contratos, oenvio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e encerramento
emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização, no qual ele atesta que
todos os itens do contrato foram cumpridos.
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5.14 GESTÃO AMBIENTAL
A Gestão Ambiental abrange outros participantes que não os diretamenteenvolvidos nas relações fornecedor/cliente, e que são pessoas, grupos sociais,
comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e
preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais.
O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão
ambiental, o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável pelo
projeto, porém pode sofrer influências de fatores externos, exigências do cliente etc.
É necessário a análise do custo benefício para determinar quais as mais
eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.
O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as
responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental, os procedimentos
preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental.
As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto
durante sua execução e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a
conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. A gestão
ambiental no projeto deve observar:
• Produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não
produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua
utilização prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de
consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados,
reutilizados ou cuja disposição final não seja perigosa.
• Instalações e atividades: desenvolver, projetar e operar instalações, tendo
em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais, a utilização
sustentável dos recursos renováveis, a minimização de impactos
ambientais adversos e da produção de resíduos e o tratamento da
disposição final desses resíduos de forma segura e responsável.
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REFERÊNCIAS
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2002.
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DRUCKER, P. O Melhor de Peter Drucker – O Homem, São Paulo, Nobel, 2001.
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Campus-Elsevier; RJ, 2005
KEELING, R. Gestão de Projetos – Uma Abordagem Global, São Paulo, Editora
Saraiva, 2005.
KOTLER, P. Administração de Marketing – A edição do novo milênio. 10ª edição, São
Paulo. Editora Prentice Hall, 2000.
KUAZAQUI, E.; TANAKA, L. C. T. Marketing e Gestão Estratégica de Serviços em
Saúde. 1ª edição. São Paulo, Thomson Learning, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. 2ª edição. São Paulo, Editora Atlas,
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MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo, Editora Atlas, 2003.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise da Indústria e da
Concorrência. 5ª edição. Rio de Janeiro; Campus, 1991.
PRADO, D. S. do. Gerenciamento de projeto nas organizações. Nova Lima, MG:
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guide. Pennsylvania, USA, 2000.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São
Paulo, Editora Pearson Makron Books, 2005.
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