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Revista ADMpg Gesto Estratgica, v. 3, n. 1, p. 93-99, 2010 93
A importncia de uma Estrutura Organizacional
adequada para uma usina de pequeno porte e com
gesto familiar
Francisco Giglioti
ITE, Bauru, Brasil.
Ivone Aparecida Lucas
ITE, Bauru, Brasil.
Ligia Carla Gabriel
ITE, Botucatu, Brasil.
Resumo: A estrutura organizacional de uma pequena usina de acar e lcool, na regio central do
estado de So Paulo serviu de base de dados para a composio de tese concluda no ano de 2007.
Naquela ocasio, a comparao entre os sistemas de remunerao encontrados na empresa e a
mecanizao agrcola em implantao progressiva, acabou por trazer tona sua estrutura
organizacional. As estratgias traadas pela administrao para cumprir suas metas de produo,
sem perder de vista necessidades como atendimento proteo do meio ambiente, a legislao de
controle poluio pela queima da palha de cana-de-acar e o enfrentamento dos problemas
sociais crescentes pela substituio da mo-de-obra do corte da cana pelas mquinas colheitadeiras,
levam a empresa a alcanar suas prprias metas na busca constante da melhor estruturao. O
presente artigo trata dos resultados da realizao desse estudo de caso apoiado em entrevistas e
questionrio, descrevendo as peculiaridades encontradas e tendo por base a sua estrutura formal
fundamentada na participao de familiares em sua direo. A possibilidade de estudar o perfil de
uma usina de acar e lcool, de pequeno porte, tendo como principal contribuio, trazer a pblico
esta realidade entre vrios outros tipos de gesto possveis para essa atividade.
Palavras chave: Estrutura Organizacional, Empresa Familiar, Mecanizao Agrcola.
The importance of a structure organizational and
adequated to a power plant of small postage and
with familiar management.
Abstract: The organizational structure of a small sugar and alcohol power plant, in the central part
of So Paulo state served of datas base to the composition of the theses finished on year 2007. In
that time, the comparison between the remuneration systems found out in the business and the
agriculture mechanization in progressive implantation, ended up to bring its organizational
structure. The strategies plotted by the administration to serve its production goal, without loosing
the view of the necessities as attending the environment protection, the legislation of pollution
control by the burning of sugar cane straw and the braving of growing social problems by the
substitution of labor cane cut by the harvest machines, take the business to reach it own goals on
constant researching of the best structure. The present article brings the results of realization of this
case study based on interviews and questionnaires, describing the peculiarities founded and having
by base the formal structure fundamented on participation of familiars in its direction. The
possibility to study the profile of a sugar and alcohol business, of small postage, having as principal
contribution, to bring to the public this reality between many other kinds of possible managements
to this activities.
Key words: organizational structure, familiar business, agriculture mechanization.
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1. Introduo
Uma contribuio para o conhecimento das relaes
entre a estrutura organizacional de uma empresa e seu
ambiente a possibilidade de equilbrio entre o poder
dessa organizao e os benefcios que a mesma traz
para a comunidade. Neste sentido a estrutura
organizacional o instrumento administrativo da
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas (OLIVEIRA,
2006). obvio que com a pretenso de alcanar os
objetivos estabelecidos pelos respectivos
planejamentos.
O questionrio utilizado para levantamento das
informaes necessrias em uma usina de acar e
lcool no interior do estado de So Paulo, a princpio
destinou-se a colher dados para subsidiar tese de
doutorado explorando a comparao entre os sistemas
de remunerao praticados nessa empresa levando-se
em considerao duas situaes distintas assim
descritas: a prtica da colheita de cana de forma
manual e a mesma colheita executada de forma
mecanizada, confrontando as duas, tendo por base os
sistemas de remunerao utilizados (GIGLIOTI,
2007). Entretanto, durante o levantamento e na fase da
anlise dos dados constatou-se a forte predominncia
de uma estrutura alicerada na hierarquia j consagrada
pelas organizaes de modo geral e eminentemente
familiar.
Relativamente mecanizao agrcola tem-se como
foco principal a lavoura de cana-de-acar destinada ao
fornecimento de matria-prima para as usinas de acar
e lcool. A estrutura existente naquela usina foi
examinada e as informaes foram evidenciadas para
que fossem devidamente trabalhadas. A empresa est
situada num dos municpios da regio central do
Estado de So Paulo e industrializa lcool anidro,
lcool hidratado, acar e levedura, alm de cumprir
sua funo bsica que a cultura da cana-de-acar.
No ano de 2005 foram utilizados no processo industrial
da usina, cerca de 980.000 (novecentos e oitenta mil)
toneladas de cana-de-acar, para a obteno dos seus
vrios produtos e possua 9.039 hectares de terras
prprias cultivadas.
Desde a Revoluo Industrial, grandes transformaes
ocorreram no mundo. O homem foi chamado em massa
para ocupar-se de trabalhos nas indstrias. Novos
paradigmas na esfera da economia foram criados;
houve grande corrida para ocupao das vagas abertas
com essas indstrias, verdadeiras mquinas de gerao
de trabalho. A economia teve grande avano e a
relao capital e trabalho fortaleceu-se. Muitos
abandonaram o campo onde trilhavam suas vidas de
agricultores. Novos mundos surgiram e com
horizontes muito diferentes. importante notar que a
diviso do trabalho muito mais acentuada nos pases
desenvolvidos que naqueles de menor opulncia
(SMITH, 1980). Surgiram as mquinas e entre as mais
utilizadas na rea agrcola esto as colheitadeiras,
transbordos, carregadeiras, tratores, carretas,
caminhes e moto bombas. Destaque para as
colheitadeiras de cana-de-acar pela sua importncia
no processo da colheita mecanizada, substituindo
gradativamente a mo-de-obra manual e a prtica da
queima da palha da cana, disciplinada pela lei estadual
n 11.241, de 19 de setembro de 2002. A empresa em
questo possua duas colheitadeiras, que trabalharam
em regime ininterrupto, durante todo o perodo de safra
de 2005, tendo cada uma delas, capacidade para
colheita de 828,72 t/dia. Cada colheitadeira substitui
103,59 homens.
Este trabalho tem por objetivos destacar vantagens
decorrentes do uso de estruturas organizacionais
convenientes, bem como o gerenciamento das vrias
unidades organizacionais, contribuindo para que as
organizaes similares possam sobreviver e crescer
com profissionalismo aumentando a eficcia em suas
tomadas de decises.
2. Estrutura organizacional da empresa
Foi evidenciado que os ocupantes dos cargos de
relevante importncia e de confiana, como diretor,
gerentes e chefias de departamentos pertencem
famlia e tm formao compatvel com o cargo
ocupado. Todos tm nvel superior na rea especfica e
alguns possuem especializao ou ps-graduao.
Pode-se afirmar que a profissionalizao atingida
suficientemente para suplantar os desafios que
norteiam os destinos das empresas familiares. Em sua
estrutura organizacional foram identificadas as
gerncias, todas subordinadas Diretoria Geral da
empresa. Na estrutura h as seguintes unidades que
compem a empresa: Organograma Geral e das
Gerncias Industrial, Agrcola, Moto-Mecanizada,
Suprimentos, Recursos Humanos, Administrativo-
Financeira e Departamento Posto Abastecimento e
Lubrificao de Veculos.
As reas de maior interesse aparecem bem definidas
nos organogramas e as atividades desenvolvidas esto
alocadas corretamente nos vrios departamentos e
gerncias, o que garante bom controle e gesto eficaz
nas realizaes. Pode-se afirmar que se trata de uma
estrutura organizacional bem montada abrangendo
todas as reas e proporcionando bom controle sobre as
funes necessrias. Isto ratifica a afirmao de que:
Ao examinar as estruturas organizacionais das
empresas, constata-se que a busca de novos
modelos de flexibilidade organizacional significou
vencer barreiras impostas pelas concepes rgidas
de estrutura, as quais prevaleciam tanto na teoria
quanto na prtica administrativa (MOTTA, 1995).
Para atender a capacidade de moagem diria da
indstria, importante que a rea agrcola responda
fornecendo a tonelagem de cana necessria, definida ao
final de cada dia. Com essas informaes, a rea
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agrcola planeja para o prximo dia, os lotes de cana
que sero colhidos manual e mecanicamente, assim
como quantos hectares sero queimados durante a noite
para serem colhidos no dia seguinte.
A melhor relao entre a convivncia do homem com a
mquina aquela em que possvel tirar proveitos da
tecnologia de maneira inteligente e lucrativa.
Inteligente, porque oferece ao homem empregado boas
condies de trabalho e lucrativa, porque tambm
proporciona empresa maiores lucros, em
conseqncia do aumento da produtividade, pela
melhoria nas condies de trabalho e das tecnologias
incorporadas atravs das mquinas e equipamentos. De
forma idntica, procura-se o caminho racional entre o
desenvolvimento tecnolgico e a proteo ambiental,
pois se tratam de mquinas modernas como as
colheitadeiras de cana, sendo introduzidas no campo de
forma gradativa, substituindo a mo-de-obra do
cortador de cana tradicional. Discute-se neste trabalho
as formas mais viveis para sua utilizao, sem grandes
prejuzos para o mercado de recursos humanos e a
sociedade organizada.
O governo do estado de So Paulo editou leis de
proteo ambiental estabelecendo de forma gradual a
diminuio da queima da palha da cana-de-acar e a
introduo da mecanizao. Atravs de um cronograma
ficam garantidas relativamente, a proteo do meio
ambiente e a migrao da mo-de-obra estritamente
manual, para a especializao do trabalho com o uso de
mquinas s vezes sofisticadas. A colheita manual da
cana-de-acar, ainda praticada em larga escala na
destilaria em questo, proporciona a ocorrncia de
alguns problemas, principalmente aqueles ligados
baixa produtividade. Hipoteticamente h problemas de
produtividade para a empresa e falta satisfao de
empregados, pelo no uso de sistemas adequados de
remunerao em algumas atividades fundamentais.
Nas empresas sucroalcooleiras no tem sido diferente.
Grandes capitais so investidos com o intuito de
conseguir resultados auspiciosos no setor. Chegou-se
num momento em que o governo, sentindo a
necessidade de manter sob controle o mpeto da
mecanizao agrcola, semelhante quele ocorrido na
indstria do passado, que se implantado de forma
desordenada e colocado em prtica de imediato, geraria
graves transtornos sociedade, pelo aumento em
grande escala do desemprego no campo, acompanhado
de altos ndices de poluio da atmosfera, estabeleceu
junto com os rgos de base e demais interessados,
regras que permitissem dar esse passo sem tantos riscos
que eram evidentes. A taxa anual de mecanizao
aumenta pelo menos por trs razes: econmica, legal
e social. O uso de mquinas otimiza a produo e
substitui o pagamento de mo-de-obra (MORAES,
2007). As preocupaes vo desde a substituio do
corte manual da cana-de-acar, pela mecanizao, que
se utiliza de mquinas para execuo das atividades
necessrias ao ciclo produtivo; da necessidade de se
prevenir grandes bolses de desemprego, em funo
dessa evoluo necessria e inevitvel, protegendo o
homem na sociedade; a viabilidade econmica, ao
definir qual a tcnica a ser utilizada e a preocupao
com o meio ambiente. Em anlise feita sobre os
impactos no emprego pela substituio de mo-de-obra
pelo corte mecanizado da cana-de-acar no estado de
So Paulo, foram apontadas algumas das principais
condicionantes para esse processo, assim descritas:
Dentre elas esto alteraes nas relaes de
emprego, transformaes no processo agrcola,
influncia sobre a qualidade tecnolgica,
investimentos, custos e tambm a necessidade da
sociedade enfrentar a questo de forma organizada
e responsvel (VEIGA FILHO et al, 1994).
O item do questionrio, que sugere o levantamento da
estrutura organizacional da empresa revela importantes
informaes com relao ao seu posicionamento e
delegao de autoridade a cada um dos rgos
relacionados. Se a estrutura organizacional for
corretamente estabelecida, de forma contundente e
clara, teremos como retorno alguns aspectos positivos
que vo proporcionar maior segurana para a prpria
consolidao da ordem interna, ou seja, as unidades
organizacionais sero as legtimas representantes
daquilo que se produz ou desenvolve, pois a estrutura
organizacional no e nem pode ser esttica. O seu
dinamismo tem que ser constante e representar
fielmente o desenho da empresa em suas mltiplas
possibilidades de tomadas de deciso, o que
imprescindvel nas modernas organizaes
(GIGLIOTI, 2006).
2.1. Estrutura familiar
Ao comentar sobre a importncia das empresas
familiares nos Estados Unidos da Amrica, Cohn
(1991) assim se expressa:
As empresas familiares permeiam nossa economia.
Quando uma delas deixa de existir, ou porque
vendida ou porque liquidada, todos somos
afetados. As empresas familiares perfazem 90% das
15 milhes de empresas americanas. Um tero das
quinhentas da revista Fortune ou so possudas por
famlias ou controladas por elas. As empresas
familiares so responsveis por 40% do nosso
produto nacional bruto e tm uma expectativa de
vida de apenas 24 anos.
A usina em questo uma empresa de iniciativa
privada familiar. As Gerncias, em nvel de diretoria,
so ocupadas por elementos da famlia, sendo que
todos tm formao especfica para desempenhar suas
funes. Tem em seu quadro aproximadamente 850
empregados, sendo que a cana-de-acar necessria,
matria-prima indispensvel aos seus processos de
fabricao, fornecida de duas maneiras: a primeira,
atravs de produo prpria das equipes de trabalho
pertencentes ao quadro de empregados da empresa,
oriunda dos canaviais de sua propriedade; a outra, pelo
fornecimento da matria-prima pelas empresas
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terceirizadas, cuja produo provm de canaviais
tambm de terceiros.
Ficou claro que a empresa departamentalizou-se com o
objetivo principal de promover a delegao de
autoridade, detendo o pleno controle de tudo o que faz,
atravs da famlia mantenedora do negcio. Desta
forma, observa-se em toda a sua estrutura a presena
dos diretores e gerentes membros da famlia, o que faz
com que o controle das principais decises continue
sendo de sua competncia.
Ao contrrio do que imaginavam grandes
economistas do sculo XIX, o desenvolvimento
capitalista acabou por fortalecer a forma familiar de
produo na agricultura, sendo um dos motivos, seu
processo de deciso e ao instantneos que lhes
configuram agilidade incomparvel nos processos
de gesto dos recursos, capacidade especfica que
pode ser definida como a flexibilidade adaptativa
do trabalho familiar (MORAES; SHIKIDA, 2002).
Examinando os organogramas obtidos durante o
processo de entrevistas e levantamentos na empresa,
identificou-se que todas as reas de reconhecida
importncia na estratgia dos negcios so chefiadas
por pessoas que pertencem famlia. Assim que a
Diretoria ocupada pelo principal membro familiar,
seguido dos gerentes das reas industrial, agrcola,
moto-mecanizada, suprimentos, recursos humanos e
administrativo-financeira, alm da chefia do
departamento posto de abastecimento e lavagem de
veculos. importante analisar algumas
caractersticas que tornam uma empresa familiar. Uma
das mais relevantes refere-se importncia que
desempenha a confiana mtua entre os membros da
empresa (BERNHOEFT, 1989). Todos esses fatos
ratificam a tese de que a empresa tem administrao
tipicamente familiar.
3. Profissionalizao e poder
Nota-se que a empresa tem um bom discernimento
sobre a necessidade da profissionalizao daqueles que
detm poder de mando e decidem os destinos desse
negcio de famlia. Os instrumentos que esto ao
alcance dos lderes das empresas, oferecem condies
para desenvolver, implantar e manter qualquer sistema
em funcionamento no interior das organizaes. Tais
instrumentos podem ser sintetizados como o
planejamento adequado para as suas realizaes, que
seguidos de boa organizao dos recursos
organizacionais disponveis ensejam a realizao das
atividades fins da empresa, com certo grau de eficcia
e eficincia. Assim, complementados por coerncia nos
momentos de direo pelos seus gerentes, portadores
de boa formao atingem o estgio do controle,
avaliando com clareza e garantindo aos seus produtos,
qualidade e competitividade. Alis, registre-se que
todos os seus produtos principais so fabricados para
suprir apenas o mercado externo, o que garante o grau
de qualidade requerido.
Devem ser considerados tanto os fatores culturais
existentes no meio organizacional como o fato da
possibilidade de desconhecimento das diferentes
teorias com a profundidade necessria para a tomada
de deciso. Em funo do seu posicionamento na
estrutura organizacional, as decises assumiro maior
importncia pelo fato de estarem ocupando
determinado nvel de influncia no desenho
organizacional. A necessria implementao de novas
frentes de trabalho ou uso de novas tecnologias esto
relacionados com os nveis da pirmide organizacional
onde esses gerentes esto lotados.
4. Metodologia de pesquisa
Este trabalho caracteriza-se, por ter sido elaborado com
base nas atividades praticadas numa nica empresa,
como um tpico estudo de caso, assim comentado por
Gil (2002): O estudo de caso apresenta algumas
vantagens pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira a permitir seu
conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente
impossvel mediante os outros tipos de delineamentos
considerados. O que fez com se definisse pelo estudo
de caso, fixando o estudo em apenas uma usina, foi a
dificuldade encontrada em obter consentimento de
outras empresas do gnero para o levantamento de
dados necessrios.
A metodologia utilizada pautou-se no uso de
entrevistas acompanhadas de questionrio, com
preenchimento das respostas, sempre que necessrio,
com o assessoramento do entrevistador. Desta maneira
houve um retorno muito significativo dos questionrios
que complementaram positivamente as questes
formuladas, que foram ainda complementados pelas
informaes colhidas pelo mtodo da observao
pessoal.
4.1. Tipo de pesquisa
O levantamento de dados para sua elaborao tornou-
se evidente, consubstanciando pesquisas na empresa
para a composio do quadro de informaes. Estas
pesquisas tm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo
mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer
que estas pesquisas tm como objetivo principal o
aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.
Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de
modo que possibilite a considerao dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos
casos, essas pesquisas envolvem levantamento
bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experincias prticas com o problema pesquisado e
anlise de exemplos que estimulem a compreenso
(GIL, 1996).
4.2. Levantamento de dados
Francisco Giglioti, Ivone Aparecida Lucas, Ligia Carla Gabriel
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O questionrio utilizado foi preparado visando
obteno de respostas objetivas s questes
formuladas, medida que as entrevistas fossem sendo
agendadas e realizadas. Para esse preenchimento, as
perguntas foram formuladas s pessoas diretamente
envolvidas no assunto.
Por ocasio das visitas feitas indstria foram
coletadas informaes desde a entrada da cana-de-
acar na usina at o final dos processos de produo
de lcool, acar e levedura. Na lavoura, desde a fase
de preparo do solo at a entrega da cana-de-acar
indstria. Envolveu tambm os procedimentos de
ambientao dos empregados da lavoura, entregas de
ferramentas e EPIs (Equipamentos de Proteo
Individual), alm de pequenas palestras de orientao
na rea agrcola.
Em todas as reas foi utilizada a tcnica da observao
pessoal, que o nico mtodo de comparao das
informaes obtidas na reviso da literatura,
questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos.
Idias e impresses erroneamente colhidas pelo
analista organizacional podem ser corrigidas pela
observao pessoal dos fatos sob anlise (CURY,
1995). Essa tcnica consiste em observar a realizao
das atividades nas prprias reas de trabalho. A tcnica
da observao pessoal foi utilizada sempre que se
sentiu necessidade de atestar em determinadas reas da
empresa, o uso ou no de metodologias e tcnicas de
trabalho, nveis de mecanizao ou sistemas de
remunerao implantados. Segundo Arajo (2001),
A observao pessoal subsidia o estudo
organizacional. um meio de comparar as
informaes de entrevistas e questionrios com a
realidade. Aplicando-se a entrevista, fica facilitado
o uso da observao, pois, durante seu desenrolar,
cabe ao entrevistador verificar o que ocorre na rea
sob o alcance de seu olhar.
Todas as reas detentoras de atividades fim da
empresa foram fotografadas, envolvendo a lavoura e a
fbrica, com intuito de levantar informaes e entender
as funes e atividades realizadas, conhecer os
produtos finais e seus respectivos processos de
fabricao.
Para melhor conhecimento de todas as atividades e
processos existentes na empresa houve diversos tipos
de participao do pesquisador, tais como: work shop
para definio do oramento estratgico de 2005,
ginstica laboral na rea agrcola, na fbrica e
escritrios, treinamentos para implantao do programa
de qualidade total, reunies de ambientao aos novos
contratados, acompanhamento a entrega de ferramentas
de trabalho, Equipamentos de Proteo Individual
(EPIs) e a realizao de pequenos treinamentos aos
novos empregados, ao serem admitidos.
Foram feitas visitas semanais lavoura, observando os
procedimentos voltados ao trato do solo, plantio de
cana, adubagem, queima da cana, colheita manual de
cana queimada, colheita manual de cana sem queimar,
colheita mecanizada de cana, transbordo da cana
cortada pela colheitadeira e transporte da cana at a
fbrica.
Da mesma forma e com mesmos objetivos, houve
visitas semanais fbrica observando os processos de
fabricao de acar, lcool, levedura e resduos, no
perodo de maro a dezembro de 2005, ocasio em que
ficaram evidenciadas as principais fases do processo de
produo.
5. Resultados encontrados
Na tabela 1 esto registrados os custos com mo-de-
obra e encargos ocorridos no ano de 2005. So
considerados separadamente os custos da mo-de-obra
na mecanizada e manual identificados na rea agrcola
e os da indstria.
Tabela 1. Custo da mo-de-obra e encargos do ano de 2005
Mo-de-obra Valor R$(1) Encargos R$(2) Total % sobre M.O(2)/(1)
Mecanizada 3.686.400,00 2.822.676,00 6.509.076,00 76,55%
Manual 3.578.880,00 2.740.348,00 6.319.228,00 76,57%
Indstria 1.613.516,00 1.656.597,00 3.270.113,00 102,67%
Total 8.878.796,00 7.219.621,00 16.098.417,00 81,31%
Fonte: Setor de Custos da Usina
O custo da mo-de-obra nesse ano foi de R$
16.098.417,00 (dezesseis milhes, noventa e oito mil,
quatrocentos e dezessete reais), sendo que neste valor
j esto embutidos R$ 7.219.621,00 (sete milhes,
duzentos e dezenove mil, seiscentos e vinte e um reais)
referentes a encargos sociais, que significam 81,31%
da mo-de-obra. Os valores contabilizados com a
contratao de mo-de-obra para o trabalho manual na
lavoura, inclusive o corte manual da cana-de-acar
gira em torno de 49,26% do total que foi R$
7.265.280,00 para aquele ano. Os restantes 50,74% so
provenientes do trabalho mecanizado.
Cabe ainda salientar que 80% dos custos
contabilizados para a mo-de-obra manual so
provenientes do corte manual de cana. Os restantes
20% so de reas administrativas e de apoio
disseminadas por toda a empresa.
Com relao aos organogramas da empresa notou-se
uma estrutura piramidal tradicional, com poucos nveis
hierrquicos, variando nas diversas unidades
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organizacionais, de trs a cinco. Assim, tem-se a
Diretoria, as Gerncias, os Departamentos, as Divises
e as Sees.
Em conseqncia das informaes levantadas e
pensando nas vrias hipteses de comportamento do
mercado de recursos humanos da regio pode ser feita
a seguinte reflexo: considerando-se que a necessidade
de contratao de cortadores de cana permanea em
700 homens por safra, que o total utilizado naquele
ano pela empresa e que a usina adquira uma
colheitadeira por ano, em aproximadamente sete anos
no teramos mais emprego para o corte de cana de
forma manual nessa empresa. Cada cortador ganha em
mdia R$ 647,00 por ms. H 3 turnos de trabalho, de
8 horas cada. O salrio de um operador de mquina
colheitadeira era em 2005, R$ 1.600,00 por ms. Logo
103,59 x R$ 647,00 = R$ 67.022,73; mais a
manuteno da mquina R$ 8.500,00/ ms; mais a
mo-de-obra de 3 operadores R$ 4.800,00/ms. Tem-se
o custo/ms de R$ 80.322,73. O investimento
necessrio para aquisio de uma colheitadeira de R$
700.000,00 que dividindo por R$ 80.322,73 leva ao
resultado final de 8,71 meses. Pode-se afirmar ento
que uma mquina colheitadeira se paga em 9 meses de
operao. Se a safra desta usina vai de maro a
dezembro (10 meses), em menos de uma safra d-se o
retorno total de seu investimento.
Os cargos voltados para a operao das mquinas que
conduzem a empresa era da mecanizao agrcola,
como operadores de colheitadeiras e tcnicos de
manuteno de mquinas entre outros, assumem uma
posio de destaque nesse processo, pois acabam sendo
eles os que substituem os 103,59 homens citados
anteriormente. Na verdade so esses tcnicos que
perpetuaro o cargo de colhedores de cana de forma
mecnica em substituio aos tradicionais cortadores
de cana-de-acar, de forma manual. Esta transio do
fazer manualmente para o fazer mecanizadamente
est em plena evoluo podendo-se prever que em
alguns anos ou quem sabe, dcadas, no existir a
oferta de trabalho para estes trabalhadores. Em
conseqncia, o cargo de cortador de cana est em
extino e esse fenmeno diretamente proporcional
quantidade de colheitadeiras de cana-de-acar
adquiridas pelas usinas, que atualmente os contrata.
6. Consideraes finais
Ao analisar os desenhos organizacionais das vrias
unidades da usina em estudo foi possvel identificar
que se trata de uma empresa de iniciativa privada e
familiar. Todos os cargos chave de mando so
ocupados por membros da famlia e consequentemente
as maiores decises estratgicas ficam por sua conta.
Constatou-se tambm, que h uma profissionalizao
muito forte, no s nos cargos tcnicos envolvidos no
processo de mecanizao agrcola, como o caso do
Operador de Colheitadeira, mas tambm, em todos os
nveis gerenciais. Trata-se, portanto, de uma empresa
com controle familiar e com um bom nvel de
profissionalizao. Desta forma, as decises que em
princpio poderiam ser tomadas, afetadas pela emoo
e pelo sentimentalismo, por causa dos laos afetivos,
passam a ocorrer com uma viso de profissionais, da
famlia e dos tcnicos que esto nas vrias chefias e
cargos emergentes da organizao.
H um prenncio de desemprego apontando para as
categorias profissionais sem nenhum ou pouco preparo
tcnico. Como se viu, os cortadores manuais de cana-
de-acar tero que migrar para outras regies na busca
de trabalhos alternativos, inclusive, inchando a
populao de bairros e vilas pobres das cidades
vizinhas e capitais na busca da sua sobrevivncia e de
sua famlia. Desta forma, estaro colaborando para o
crescimento dos bolses de desemprego e misria, j
presentes nas periferias das cidades do estado de So
Paulo e do nosso pas.
Pela formatao dos organogramas dos vrios rgos e
a estrutura geral da empresa, h indcios de uma boa
estruturao. O formato da pirmide organizacional
bastante promissor oferecendo para a empresa um
diagnstico de sade organizacional, pois a base da
pirmide bastante ampla culminando com um ponto
em seu pice.
Do ponto de vista dos autores, trata-se de estrutura
organizacional coerente com as atividades
desenvolvidas pela empresa, com o tamanho dessa
organizao e com o tipo de gesto familiar ali
implantado desde a sua criao.
Referncias bibliogrficas
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