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AULA 03AULA 03

Disciplina:Disciplina:Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

(GC)(GC)

TemaTema““Ferramentas para Gestão Ferramentas para Gestão

do Conhecimento”do Conhecimento”

Prof. Prof. Ronaldo BarbosaRonaldo Barbosa

2

Ronaldo BarbosaRonaldo BarbosaGraduado em Engenharia de Computação Graduado em Engenharia de Computação

(UNICAMP) (UNICAMP) Mestre Geociências Aplicada ao Ensino Mestre Geociências Aplicada ao Ensino

(UNICAMP)(UNICAMP)Especialização em Jornalismo Científico Especialização em Jornalismo Científico

(LabJor)(LabJor)Doutorando em Ensino e História da Ciência Doutorando em Ensino e História da Ciência

(Unicamp)(Unicamp)Leciona em cursos de graduação e pós-Leciona em cursos de graduação e pós-

graduação.graduação.

ObjetivoObjetivo

Conhecer ferramentas Conhecer ferramentas importantes para a importantes para a

Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

3

Aula 1 Aula 1 Fundamentos de Fundamentos de

Gestão do Conhecimento (GC): Gestão do Conhecimento (GC): Modelo Japonês de GCModelo Japonês de GC

Aula 2Aula 2Fundamentos de Fundamentos de

Gestão do Conhecimento (GC): Gestão do Conhecimento (GC): Fatores promotores e barreiras Fatores promotores e barreiras à criação do conhecimento novoà criação do conhecimento novo

Aula 3 Aula 3 Ferramentas para a Gestão do Ferramentas para a Gestão do

Conhecimento: análise de redes Conhecimento: análise de redes organizacionais, organizacionais,

BSC, base de conhecimentos.. BSC, base de conhecimentos..Aula 4 Aula 4

Inovação e Gestão do Inovação e Gestão do Conhecimento no BrasilConhecimento no Brasil

4

5

LEITURAS OBRIGATÓRIASLEITURAS OBRIGATÓRIAS

1 - BARBOSA, R.; LEIFERT, S .“Ferramentas 1 - BARBOSA, R.; LEIFERT, S .“Ferramentas para a Gestão do Conhecimento”. para a Gestão do Conhecimento”. Material da 3ª aula da Disciplina “Gestão do Material da 3ª aula da Disciplina “Gestão do Conhecimento”, ministrada no Curso de Pós Conhecimento”, ministrada no Curso de Pós Graduação Graduação Lato SensuLato Sensu TeleVirtual MBA em TeleVirtual MBA em Gestão de Pessoas – Anhanguera – UNIDERP | Gestão de Pessoas – Anhanguera – UNIDERP | REDE LFG, 2010.REDE LFG, 2010.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Takeuchi, H., Nonaka, I. Takeuchi, H., Nonaka, I. Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento. . Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman Editora, 2008.Editora, 2008.• Senge, P. A Quinta Disciplina (10.ª ed.). São Paulo: Editora Best Seller, 1996.• Kaplan, R. O Balanced Scorecard - Gerenciando a Performance Futura. Harvard Business School Publishing. MindQuest Multimídia –educação empresarial & Exame. Belo Horizonte. MG, 1991.

..

Desafios para a criação do conhecimento nas empresas

A Gestão de Conhecimento nas empresas não é algo fácil de ser atingida, é difícil de prever e não tem como ser totalmente controlada !

Por que a área de TI não é resposta final para a Gestão do Conhecimento ?

Barreiras à criação do conhecimento

Existem dois tipos de barreiras que atrapalham a criação de conhecimento novo nas empresas:

* barreiras individuais

* barreiras organizacionais.

Barreiras individuais à criação do conhecimento na empresa: Acomodação e Auto-imagem.

Exemplo de barreira ligada à auto-imagem:

“_Você sabe, não preciso aprender a usar essa tecnologia porque não sou ligado em computadores”.

A pessoa, neste caso, já criou uma barreira para si mesmo contra o conhecimento novo.

Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na

empresa

Tipicamente existem quatro barreiras:

(1) necessidade de uma linguagem legitimada; (2) histórias organizacionais; (3) procedimentos; (4) paradigmas da empresa.

Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na

empresa

(1) Necessidade de uma linguagem legitimada

Exemplo: em um congresso de profissionais de saúde, novas idéias serão discutidas e aproveitadas somente se os termos utilizados forem conhecidos dos ouvintes.

Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na

empresa

(2) Histórias organizacionais

Exemplo: um engenheiro tenta convencer um grupo de técnicos sobre a necessidade de desenvolver um novo software, alguém da equipe diz: “Não podemos fazer isso, quem tentou foi demitido.” .

Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na

empresa

(3) Procedimentos

Exemplo: funcionários da Xerox adotam procedimentos de manutenção que não estão previstos nos manuais. Permitir que os manuais sejam colocados de lado é parte do processo de facilitar a criação de novo conhecimento.

Barreiras organizacionais à criação do conhecimento na

empresa

(4) Paradigmas da empresa Esta é a barreira organizacional mais importante para a criação do conhecimento. Está intimamente relacionada aos Valores, Missão e Visão da empresa.

Fatores promotores de conhecimento nas

empresas(1) Incutir uma visão do conhecimento;

(2) Gerir conversações;

(3) Mobilizar os ativistas do conhecimento;

(4) Criar contexto correto;

(5) Globalizar o conhecimento local.

Fatores promotores de conhecimento nas empresas

(1) Incutir uma visão do conhecimento

Significa criar uma visão geral do conhecimento eficaz na organização e comunicar essa visão até que os membros comecem a executá-la.É o que a Missão e Visão da empresa poderia significar para os funcionários.Exemplo: “A

missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal.”

Fatores promotores de conhecimento nas empresas

(2) Gerir Conversações:

Descobrir meios para facilitar a comunicação entre os membros da organização e também entre os não integrantes da organização, criando um Ba ou contexto de comunicação adequado com clientes, fornecedores, universidades e empresas parceiras.

Exemplo: otimização de reuniões de trabalho.

Fatores promotores de conhecimento nas empresas

(3) Mobilizar ativistas do conhecimento:

Representa o esforço uma pessoa ou grupo de pessoas que podem coordenar o processo de criação do conhecimento e manter o ânimo da equipe.

Exemplo: gerentes podem acompanhar e estimular os funcionários em iniciativas de inovação na empresa.

Fatores promotores de conhecimento nas empresas

(4) Criação do contexto correto :

Relacionado a estruturas organizacionais que facilitem relacionamentos e colaboração.

Exemplo: projeto de ambientes Ba facilitadores da criação do conhecimento.

Fatores promotores de conhecimento nas empresas

(5) Globalizar conhecimento local :

Relacionado à distribuição do conhecimento pela empresa ou a formas de tornar esse conhecimento acessível e acumulável. Globalizar significa distribuir conhecimento.

Exemplo: aproveitar idéias de fornecedores e expandi-las para outros fornecedores e outros áreas da empresa.

Barreiras

Comunicação

Fatores promotoresdo conhecimento novo

Pessoas e Processos

Registro e divulgaçãode dados históricos

Ambientes

Ba

Valores e cultura

organizacional

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Ferramentasque favoreçam:

• Comunicação• Dados históricos• Ambientes Ba• Pessoas e processos • Valores e cultura

organizacional

23

Banco de Melhores Práticas

• Base de dados de fácil consulta e atualização onde as melhores práticasdo dia a dia da organização estãoarmazenadas

FERRAMENTA

24

Banco de Boas Práticas do Ministério da Educação

http://mse.mec.gov.br/index.php?option=com_zoo&view=busca&Itemid=225

25

Base de Conhecimentos

• Base de dados de fácil consulta e atualização onde as experiências de sucesso e fracasso de projetos passados estão armazenadas

FERRAMENTA

26

Base de Conhecimentos

EXEMPLO

Projeto # Descrição Atividades Dificuldades Obs: enfrentadas

27

Comunidadesde Prática

FERRAMENTA

Pessoas com os mesmos interesses de compartilhar

conhecimentos e informações sobre suas

atividades diárias, dividindo soluções

para problemas mais frequentes.

•

28

Inteligência Coletiva

CONCEITO

Conceito criado a partir de alguns debates realizados por Pierre Lévy relacionados às tecnologias da inteligência. Caracteriza-se pela nova forma de pensamento através de conexões sociais que se tornam viáveis pela utilização da Internet.

Livro:

29

Construção decomunidades

virtuais

FERRAMENTA

Ferramentas sociais diversas como blogs,

serviços do tipo Facebooks, Twiter

e outros.•

30

BlogsFERRAMENTA

Ferramenta social... Como vimos, um "blog" é uma página Web de fácil atualização, que prioriza a troca de idéias entre seu autor e visitantes que participamde uma discussão.

EXEMPLO

Blogs

32

Orkut

Ferramenta social...Um espaço que facilita

o pensamento e a colaboração.Contemplainúmeras

possibilidades deutilização.

FERRAMENTA

Orkut para debate de RHEXEMPLO

34

Análise de Redes Organizacionais

(ONA):algo promissor

paraGestão do

Conhecimento

FERRAMENTA

Livro: Repetidamente utiliza ONA (análise de redes organizacionais) para radiografar o que ocorre na organização em termos de valores e cultura.

Uma série de consultorias de implantação de ONAs resultou neste livro.

Só li 2 capítulos...

Redes Sociais e Análise de Redes Organizacioanais

(ONA) 0% conectado: pessoas estranhas 100% conectadas: excesso de

conexão resulta em ineficiência 30 a 40 %: o ideal !!

FERRAMENTA

Análise de Redes Organizacionais (ONA)

A maioria dos líderes ainda se apóia muito na estrutura formal ao projetar suas organizações e implementar estratégias. Por meio do processo de deslocar caixas e linhas em um organograma formal, os líderes se sentem dirigindo o alinhamento e o foco organizacional em relação aos objetivos estratégicos, mas na realidade não estão.

Análise de Redes Organizacionais (ONA)

Porém quando os líderes empregam uma perspectiva de redes, podem assegurar que as colaborações profundas no interior da organização estão apoiando objetivos estratégicos com o máximo de eficiência possível.

Redes Organizacionais

coord1

sub1 sub2 sub3

(tácita)sub1

sub3

sub2

Organograma:Estrutura formal tradicional

que ilude a compreensão dos fluxos

de informação reais

Percepção de rede possibilita que as organizações

identifiquem oportunidades /desafios e coordenem respostas apropriadas

(explícita)

coord

(tácita)

Redes Organizacionais

As redes já existem nas empresas de forma não declarada (tácita) ! A análise da rede (ONA)muitas vezes revela falta de alinhamento da rede com objetivos estratégicos da organização.

Processo de ONA Responder: a rede existente está em

sintonia com os objetivos da empresa?

1º passo: inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em diversas dimensões ( é tácito !!!).

2º. Passo: análise de rede: observar a projeção desses valores e dessas atitudes em rede.

3º Passo: reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa (aplicar o remédio).

FERRAMENTA

Redes Organizacionais Devem existir dois tipos de famílias de redes nas

empresas:

Rede de resposta rotineira- problemas e soluções bem definidos e previsíveis, trabalho padronizado.

Exemplos: companhias de seguro, centrais de atendimento a clientes.

Rede de resposta personalizada- depende de um enquadramento do problema e da criação de uma resolução inovadora.

Exemplos: escritórios de consultoria, bancos de investimentos, desenvolvimento de novos produtos.

Redes de resposta rotineira

- Enxergar as tarefas operacionais em rede.

- Não gera conhecimento novo !

Redes de resposta rotineira

Venda Produção Entrega

Aplicar processo ONA

Redes de resposta personalizada

– Desenho da rede, apuração do inventário cultural, análise da rede, aperfeiçoamento.

– Será que estamos alinhados?

Redes de resposta personalizada:

gerente BSilva

Catia

Luciano

Gerente A

Equipe X José

PauloFlavio

Exemplos de como iniciar um inventário cultural

Dirigir aos empregados questões como estas:

Para que serve a sua função?

O que você faz de mais importante no seu dia ?

Você vê a relação com seu superior como rígida ou flexível ?

Você esperaria que a relação com seu subordinado fosse rígida ou flexível ?

Sobre Redes Sociais e ONA As pessoas estão ligadas em redes não formalmente

declaradas.

Como são e como deveriam ser essas redes, tanto para as atividades diárias quanto para as atividades inovadoras, faz enorme diferença.

Inventários culturais e análise dessas redes poderiam mapear o fluxo de informações e de colaborações nos departamentos.

Perceber tarefas em rede pode facilitar enormemente os desafios da Gestão do Conhecimento

Balanced Scorecard BSC

• Livro clássico:

KAPLAN, R. e NORTON, D.A estratégia em ação:Balanced Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997

FERRAMENTA

Balanced Scorecard BSC

• É mais que um sistema de medidas ou performance, é um sistema de Gestão.

• Habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

• Uma justificativa é que as empresas costumam considerar o que não é financeiro como algo secundário.

Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento

Uma empresa que adote BSC tem mais chances de ter sucesso em Gestão do Conhecimento.A razão disso é que o BSC é uma ferramenta de comunicação de estratégia a toda a empresa, baseia-se na Comunicação e dirige atenção especial para a perspectiva Aprendizado e Inovação.

Balanced Scorecard e Gestão do ConhecimentoCom adoção do BSC os funcionários têm a possibilidade de julgar suas próprias ações à luz das estratégias da empresa.

A melhoria de processos internos é objetivo comum da Gestão do Conhecimento e do BSC.

A melhoria do Aprendizado Organizacional pressupõe que fluxo de informações é fator motivacional para os empregados.

Balanced Scorecard BSC

• Em GC sabemos que o sucesso da companhia depende de como ela gerencia o conhecimento quepossui.

• Ferramenta para enxergar o futuro.

Balanced Scorecard - BSC

• Mapeia a missão e estratégia da empresa

• Apresenta um conjunto de medidas de desempenho

• Utiliza quatro perspectivas interoperantes:

• Financeira• Cliente• Processos Internos da empresa• Aprendizado e Inovação

Balanced Scorecard BSC

• O BSC sugere que a organização seja vista a

partir dessas perspectivas e que, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sob cada

perspectiva.

Balanced Scorecard - BSC

Visão e Estratégia

Financeiro

Cliente

Processos Internos

Aprendizagem e Inovação

Como criar valor para os clientes ?

Como crescer e melhorar ?

Como criar valor para os acionistas?

Como aprimorar os processos ?

Balanced Scorecard BSC

• Percepção Financeira

Objetivo: sobrevivência, sucesso, crescimento.

Avaliações: retorno sobre o capital, fluxo de caixa, aumento de receita, liquidez, redução de custos, rentabilidade.

Balanced Scorecard BSC

• Percepção Processos InternosObjetivo: competências essenciais, tecnologias decisivas, processos de negócios.Avaliações: medidas de eficiência de práticas de trabalho e processos de produção, índices de defeitos, tempo de lançamento.

Balanced Scorecard BSC

• Percepção do Cliente

Objetivo: aquisição, retenção, rentabilidade, satisfação do cliente.Avaliações: participação no mercado, índices de satisfação, relacionamentos com fornecedores, lealdade do cliente.

Balanced Scorecard BSC

• Percepção de Aprendizado e Inovação

Objetivo: melhoria contínua,gestão do conhecimento, capital intelectual.Avaliações: empreendedorismo, novas idéias e sugestões de funcionários, índice de melhoria pessoal

Balanced Scorecard - BSC

Financeiro

ProcessosInternos

Cliente

Aprendizadoe

Crescimento

LucratividadeFaturamentoDesempenhofinanceiro

Melhoria contínuaAgilidadeRapidezEficiênciaEficáciaMenores Custos

Aumento de vendasSatisfaçãoFidelizaçãoImagemParticipação no mercado

Gestão do conhecimentoCapital Intelectual

Balanced Scorecard BSC

• Cada perspectiva tem amarrado a ela uma matriz onde se expõe claramente:

Objetivos,Indicadores, Metas,Ações

Balanced Scorecard

Exemplo

CHIAVENATO, I. Introdução à Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Balanced Scorecard - BSCStephen Letza recomenda a necessidade de:

Garantir que todas as atividades da empresa sejamincluídas na Avaliação.

Estar atento aos conflitos uma vez que as informações se tornam acessíveis a aqueles que antes não estavam em condições de vê-las.

Evitar minúcias e verificar se as avaliações estão realmente alinhadas com os objetivos estratégicos.

Balanced Scorecard BSC

http://www.smartdraw.com/downloads/index.htm?WT.svl=link01

Software gratuito para gerar mapas BSC

Easy Balanced Scorecard Software

Vantagens do BSC – Kaplan – Norton Vantagens do BSC – Kaplan – Norton

1- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.1- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.2- Comunicar e associar objetivos e medidas 2- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.estratégicas.3- Planejar, estabelecer metas e alinhar 3- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.iniciativas estratégicas.4- Melhorar o feedback e o aprendizado 4- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. estratégico.

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Avaliação Obrigatória à distância (AD)Avaliação Obrigatória à distância (AD)da disciplina Gestão do Conhecimento:da disciplina Gestão do Conhecimento:

Parte 3 / Semana 3:Parte 3 / Semana 3:

Apresente um plano de utilização de redes sociais tendo em vista favorecer a criação de conhecimento novo na empresa. Sugestão: faça na terceira semana de aula.Data final de entrega das 3 partes (4ª. Parte é opcional): 18 de junho !

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Obrigado!

Até a próxima semana !