Gestão de pessoas i

Consultoria de Planejamento - CPLANSecretaria de Estado da Administração - SEAConsultor Adm. Fabiano Duarte

TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS

A GESTÃO DE PESSOAS E

A TEORIA ADMINISTRATIVA

Preparando o terreno... Os temores de as máquinas eliminassem a necessidade

de trabalho humano não se concretizaram...nunca as pessoas foram tão importantes nas organizações como hoje!!!

Por que estudar Gestão de Pessoas??

PARA COMPREENDER O COMPORTAMENTO HUMANO!

PARA CONHECER SISTEMAS, ABORDAGENS E TÉCNICAS CAPAZES DE AJUDAR NA CONSTRUÇÃO DE UMA FORÇA DE

TRABALHO MOTIVADA, QUALIFICADA, PRODUTIVA E SAUDÁVEL!

PARA ALCANÇAR VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DE PESSOAS!

Pessoas como fonte de vantagem competitiva

• Pessoas devem ter valor

• Pessoas devem ser diferenciadas e difíceis de imitar

• Pessoas devem ser organizadas

O Homo economicus e o foco nas Estruturas Organizacionais

O ser humano era considerado um ser simples e previsível cujo comportamento não variava muito.

Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para garantir a boa produtividade.

As motivações intrínsecas do indivíduos não eram estudadas.

1930: Pré-jurídico trabalhista

• Inexistência de legislação trabalhista

• Descentralização de funções

• Pessoas com qualificação instrumental primária

• Perfil demográfico: imigrantes europeus

• Subemprego de mulheres e crianças

1930-1950: Burocrático

• Advento da legislação trabalhista

• Primeiros departamentos de pessoal

• Rotinas de apontamentos

• “Guarda-livros”

1950-1960: Tecnicista

• Implantação de numerosas fábricas

• Conceito de Sistemas de Recursos Humanos

• Maior preocupação com eficiência e desempenho

• Mudança no perfil da mão de obra: migração interna; homens na metalurgia e mulheres na tecelagem

1960-1980: abordagem sistêmica

• Primeiros cargos de gerente de RH

• Forte ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do trabalhador

• Petrobrás, Banco do Brasil, Embrapa, entre outras: incentivo a qualificação e produtividade nacional

1980-1990: Relações industriais integradas

Estrutura Organizacional

ComportamentoIndividual

Rotinas depessoal

ENFOQUE ADMINISTRATIVO

ENFOQUE ESTRUTURALISTA

ENFOQUE COMPORTAMENTAL

• Redução do ritmo de modernização da administração como um todo

• “Década perdida”

• Utilização de downsizing e rightsizing

• Criados estudos de Saúde Mental no Trabalho

1990.....: Reformas estruturais profundas

• Novas denominações: gestão de pessoas, gestão de talentos, departamento de gente

• Administração da empresa alinhada à gestão estratégica de RH

• Gestão por competências

Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas

Contábil

Tecnicista

Administrativa

Estratégica

Antes de 1930

1930 a 1950

1950 a 1965

1965 a 1985

1985 a atual

A GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DA

ORGANIZAÇÃO:

OS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Contextualizando...

Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano

para seu sucesso.

Mas será que as organizações tratam seu capital humano da mesma forma??

Modelo de Gestão de pessoas

Cada organização desenvolve uma forma de atuação sobre o comportamento que se

convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 2002).

A importância do modelo de gestão de pessoas

• O comportamento das pessoas no trabalho e a preservação e agregação de valores das empresas.

• Concorrência mais ampla valoriza fortemente o comportamento humano.

• Comportamento humano: elemento de diferenciação e potencializador da vantagem competitiva.

Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão, etc – mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios (FISCHER, 2002).

Modelo de gestão de pessoas: fatores condicionantes internos

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

CULTURA ORGANIZACIONAL

Modelo de gestão de pessoas: fatores condicionantes

Fatores externos

Mercado

Sociedade

Componentes do modelo de gestão de pessoas

PRINCÍPIOS

POLÍTICAS

PROCESSOS

Orientações de valor e crenças básicas

que determinam o modelo

Estabelecem diretrizesde atuação que buscam

objetivos de médio e de longo prazo.

Orientam os processos.

Cursos de ação previamenteDeterminados; são instrumentalizados

por uma ou mais ferramenta de gestão

Modelo: departamento de pessoal

1. Funcionários como custos

2. Transações processuais e trâmites burocráticos

3. Produtividade, eficiência, redução de custos

Modelo: ARH

• Planejamento da alocação das pessoas no trabalho

• Comunicação com os empregados

• Sentimentos dos funcionários

• Gestão dos empregados

• Gestão de custos e benefícios

• Gestão do desenvolvimento

Modelo: ARH

EFETIVIDADEECONÔMICA

EFETIVIDADE TÉCNICA

EFETIVIDADE COMPORTAMENTAL

Alcance dos resultados de redução de custos ou

maximização do lucro através das práticas de

gestão de pessoal

Manutenção da ação do homem em consonância

com os padrões de qualidade pela organização

Busca da motivação e da satisfação dos interesses

dos funcionários, atendendo

adequadamente suas necessidades

Modelo estratégico de gestão de pessoas

• RH e fatores internos e externos da organização

• RH e a estratégia corporativa da organização

• RH e as necessidades da empresa

Modelo de Gestão de Pessoas baseado em competências

• Intensificação da relação desempenho humano e resultados do negócio da empresa.

• A ênfase na competição e a gestão de pessoas

Gestão de pessoas e competências

• Competências humanas necessárias para que as competências organizacionais se viabilizem.

• Pessoas como competência necessárias para atingir um posicionamento diferenciado.

Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização

O CARÁTER CONTIGENCIAL EO CARÁTER CONTIGENCIAL ESITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASSITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS

O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perf i l decada organização em particular, pois depende de aspectos como:

Negócio da Organização

Capacidade Financeira

Contexto Ambiental

Estrutura Organizacional

Cultura Organizacional

Tecnologia Uti l izada Processos Internos

E finalmente sobre os modelos...

• As condições sociais, econômicas e organizacionais delineiam os modelos;

• Não há o modelo ótimo mas sim aquele que garante sustentabilidade as atividades da organização, sem deixar de respeitar o homem como ser humano.

PROCESSOS DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

Relembrando....

• Ao fazer seu planejamento estratégico, a gestão de pessoas pode direcioná-lo para aspectos técnicos, sociais, operacionais, métodos, ferramentas, valores, enfim, planejar-se como uma “unidade de negócios”.

Relembrando....

• Ao planejar todos esses fatores, é necessário evidenciar a integração das estratégias de recursos humanos às competências requeridas pelo negócio, com vistas ao atingimento de resultados eficazes e mensuráveis.

Estratégia de GP e Estratégia da Organização

Adaptado: ALBUQUERQUE, 2002.

Contexto atual...Contexto atual...

• As organizações procuram pessoas que atuem com mais independência e flexibilidade para atender às demandas do cliente. Como conseqüência, procuram desenvolver cargos e unidades de trabalho suficientemente flexíveis para prosperar em um mundo de mudanças muito rápidas.

Mas afinal o que é um cargo?Mas afinal o que é um cargo?

“Um grupo de atividades e deveres

relacionados” (BOHLANDER,

SNELL, SHERMAN, 2005).

Cargos....Cargos....

• um conjunto de tarefas ou atribuições que são exercidas de maneira sistemática e reiterada por um indivíduo numa organização.

• “um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional” (GIL, 2001, p.172)

E o que é uma função?? E tarefas??E o que é uma função?? E tarefas??

• FUNÇÃO:

– Conjunto de tarefas e atribuições que são

exercidas pelo ocupante do cargo.

• TAREFAS:

– Atividades individualizadas executadas por um

ocupante de cargo.

CARGO FUNÇÃO TAREFA

Requisitos de cargo e Funções de Gestão de Pessoas

O relacionamento entre os requisitos de cargo e as funções de gestão de pessoas pode ser visualizado nos processos de

recrutamento, treinamento, remuneração ou oportunidades de progresso.

Treinamento e desenvolvimento e cargosTreinamento e desenvolvimento e cargos

Discrepâncias entre conhecimentos, Discrepâncias entre conhecimentos, habilidadeseaptidões do ocupante do cargo e os habilidadeseaptidões do ocupante do cargo e os requisitos descritos e especificados para o cargo requisitos descritos e especificados para o cargo

fornecem pistas para o levantamento das fornecem pistas para o levantamento das necessidades de treinamento.necessidades de treinamento.

Avaliação de desempenho e cargosAvaliação de desempenho e cargos

A definição dos requisitos de um cargo fornece A definição dos requisitos de um cargo fornece os critérios para avaliação do desempenho de os critérios para avaliação do desempenho de seu ocupante.seu ocupante.

Remuneração e cargosRemuneração e cargos

Para determinar quanto será pago pela execução de Para determinar quanto será pago pela execução de um trabalho, a definição de seu valor relativo é um um trabalho, a definição de seu valor relativo é um

dos fatores mais importantes. Esse valor baseia-se na dos fatores mais importantes. Esse valor baseia-se na habilidade, esforço e responsabilidade que o cargo habilidade, esforço e responsabilidade que o cargo exige de um funcionário, bem como das condições exige de um funcionário, bem como das condições

em que o trabalho é realizado.em que o trabalho é realizado.

Recrutamento, seleção e cargosRecrutamento, seleção e cargos

Para encontrar pessoas capazes para uma organização, Para encontrar pessoas capazes para uma organização, os recrutadores precisam conhecer o os recrutadores precisam conhecer o desenho desenho e ae a

descrição de cargo descrição de cargo para as posições que eles devem para as posições que eles devem preencher.preencher.

Desenho de cargos

• Especificação do conteúdo do cargo, dos seus métodos de trabalho e das suas relações com os demais cargos.

• Deve procurar satisfazer aos requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os do ocupante.

Modelo de desenho de cargos

• Sistema de alto desempenho– Os empregados não se encarregam de tarefas específicas,

mas desenvolve um grande número de habilidades e as diferentes tarefas confiadas à equipe são executadas pelo sistema de rodízio.

Fonte: Chiavenato, 2005.

Análise e descrição de cargos

As necessidades de recursos humanos das organizações são definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos. Daí derivam a descrição e a especificação de cargos.

Análise de cargo

• Estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo.

• Desdobra-se em descrição e especificação de cargo.

Processos de DESENVOLVIMENTO e de RECOMPESAS como componentes do modelo

estratégico de gestão de pessoas

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

• O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.

Desenvolvimento

• Processo de longo prazo voltado para o crescimento integral do homem, observável na mudança comportamental, na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos para a solução de novas e diferentes situações ou problemas.

• Não se restringe somente ao treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento

• A tendência atual é não só treinar pessoas, mas também desenvolvê-las.

• T&D é atividade-meio para o alcance dos objetivos organizacionais

Treinamento, Desenvolvimento E Educação

Na medida em que oportunizam aos indivíduos experiências de aprendizagem, T&D

também vincula-se com um processo mais amplo: o de Educação .

Os níveis do desenvolvimento

Educação

Desenvolvimento de

Pessoas e

Organizacional

Treinamento

APRENDIZAGEM

Processo de treinamento - fases

FASE 1: LEVANTAMENTO

DAS NECESSIDADES

FASE 2:PROJETO

FASE 3:IMPLEMENTAÇÃO

FASE 4:AVALIAÇÃO

Fonte: BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005.

DAS NECESSIDADES

Fonte: BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005.

• Diagnóstico das necessidades de

TD&E na organização. • Responde num nível mais geral a “o

quê”, “quem” e “quando” treinar e

desenvolver. •Técnicas sugeridas para LNT: Técnicas sugeridas para LNT:

questionários,entrevistas, questionários,entrevistas,

observação, discussão em grupo.observação, discussão em grupo.

DAS NECESSIDADES

1- ANÁLISE ORGANIZACIONAL: estrutura

organizacional, planejamento, estratégias,

ambiente, recursos, clima organizacional.

2 – ANÁLISE DA TAREFA:

as atividades desempenhadas, as

responsabilidades do empregado, as

condições de trabalho e os CHAs exigidos.

3 – ANÁLISE DAS PESSOAS:

CHAs de que as pessoas dispõem hoje para

efetuar seu trabalho.

FASE 2:PROJETO

Processo desenvolvido com base na

realidade fornecida pela LNT; prescrição

de ações com vista a sanar as

necessidades de treinamento.

Envolve projetos e planos. O primeiro é

um documento de natureza

predominantemente administrativa, que

procura estabelece os meios necessários

para desencadear as ações de

treinamento.

O segundo, documento de natureza

mais pedagógica, que visa apontar as

ações necessárias para que o treinamento

seja executado.

FASE 2:PROJETO

Etapa onde são definidos os seguintes

aspectos:

•Quem deve ser treinado: treinando e

suas características

•Como treinar: métodos e recursos de

treinamento

•Em que treinar: conteúdo ou assunto

•Por quem: instrutor ou treinador

•Onde: local do treinamento

•Quando: época, período

•Para quê: objetivos do treinamento

Treinamento:Treinamento: Carga Carga horáriahorária: :

Público alvo:Público alvo:

Objetivo Objetivo geral:geral:

ObjetivosObjetivos ConteúdoConteúdo EstratégiasEstratégias RecursosRecursos AvaliaçãoAvaliação

FONTE: GIL, 2001, p. 130

É norteada pelo projeto de

treinamento.

Pautada pela escolha dos

métodos de treinamento.

Treinamento no local de trabalho (TLT)Treinamento profissionalizanteTreinamento Cooperativo e Estágios

Treinamento fora do local de trabalho

(TLT)Exposição dialogadaExposição dialogadaDiscussão em grupoDiscussão em grupoDemonstraçãoDemonstraçãoEstudo de casoEstudo de casoDramatizaçãoDramatizaçãoJogosJogosLeiturasLeiturasInstrução programadaInstrução programadaDinâmica de grupoDinâmica de grupo

FASE 4:AVALIAÇÃO

“ Avaliação é qualquer tentativa no

sentido de obter informações sobre

os efeitos de um programa de

treinamento e para determinar o valor

do treinamento à luz dessas

informações (GIL, 2001,p. 139)

FASE 4:AVALIAÇÃO

REAÇÕES

APRENDIZADO

RESULTADOSCOMPORTAMENTO

Níveis de Avaliação do Treinamento

A nível organizacional– Aumento da eficácia organizacional;– Melhoria da imagem da empresa;– Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento

entre empresa e funcionários;– Melhor atendimento ao cliente;– Facilidade de mudanças e inovação;– Aumento da eficiência.– Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

A nível de recursos humanos– Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal;

– Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;

– Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas;

– Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;

– Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

A nível dos cargos– Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos

cargos;

– Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;

– Aumento da produtividade e melhoria da qualidade;

– Redução do índice de acidentes no trabalho;

– Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

• Ao nível de treinamento:– Alcance dos objetivos do treinamento;

– Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento

A nova missão da organização inclui também o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor em sintonia com as estratégias do

negócio, o que envolve também seus clientes e fornecedores (Educação

corporativa).

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Abordagem que engloba todo o tipo de educação,não somente para todos os empregados, como também para os

consumidores, fornecedores e comunidade.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL

• ACCOR

• AMBEV

• CEF

• DELL

• ELMA CHIPS

• NESTLÉ

• TAM

PROCESSO DE RECOMPENSAS

Sistemas de Recompensas e Remuneração

Vários dos sistemas de recompensas e remuneração encontrados nas organizações foram criados para um modelo de empresa com o perfil burocrático. Dessa forma, o grande desafio está em transformar a visão usual de remuneração como fator de custo em visão

de remuneração como impulsionador de processos de melhoria e competitividade.

Recompensa, remuneração ou salário

Recompensa: concretização da valorização que a empresa dá ao seu empregado por ser o principal agente do desempenho organizacional.

Remuneração: uma forma de recompensa aos funcionários pelo desempenho de seu trabalho.

Salário: parte fixa da remuneração,

fonte de reconhecimento e subsistência.

Gestão da remuneração e recompensas

RecompensasRemuneração

Salário

Fonte: LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 66.

Remuneração na organização

Os funcionários desejam sistemas de remuneração que considerem justos e à altura de suas habilidades e expectativas.

A maneira como é feita a remuneração dos funcionários transmite uma mensagem sobre o que a direção da empresa considera importante e os tipos de atividades que ela incentiva.

Remuneração na organização

• Para o empregador a folha de pagamento constitui um custo operacional considerável.

• Na indústria, a remuneração raramente é inferior a 20% dos custos totais, e os empreendimentos de serviços muitas vezes ela excede a 80%.

Planejamento de Remuneração Estratégica

• Remunerar os funcionários de modo que aumente a motivação e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e à cultura da organização.

Sistemas de Remuneração - objetivos

Recompensar os funcionários com base em suas contribuições individuais

Remuneração por valor agregado

Recompensar o desempenho passado dos funcionários

Permanecer competitivo no mercado de trabalho

Associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da empresa

Atrair novos funcionários

Reduzir a rotatividade

Tipos de Remuneração e Recompensas

Remuneração FIXA

Benefícios: assistência médica, seguro de vida, auxílio- transporte/alimentação, clube, etc

Salário

Remuneração VARIÁVEL

Longo prazo: participação acionária

Curto prazo: participação nos lucros e resultados, comissionamento de vendas

Recompensas alternativas

Promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação em congressos e eventos, etc.

Remuneração fixa: o salário

• Parcela fixa da remuneração, paga regularmente;

• Em geral, principal componente do mix de recompensas oferecidas pelas organizações;

• Definido de acordo com o cargo

ocupado pelo profissional.

Fatores da composição de salário

• INTERNOS– Política de remuneração da empresa

– Valor do trabalho– Valor relativo do funcionário– Capacidade de pagar da empresa

Fatores da composição de salário

• EXTERNOS– Condições no mercado de trabalho

– Faixas salariais na região– Custo de vida– Negociação coletiva

Remuneração fixa: os benefícios

• Forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários.

• Podem ser Assistenciais, Recreativos, Supletivos.

Remuneração variável

• Está atrelada a performance, podem existir ou não, com maior ou menos intensidade, em face dos resultados alcançados(LIMONGI-FRANÇA, 2007).

• Seu principal objetivo é incentivar o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.

Remuneração variável

• Curto prazo: Participação nos lucros e resultados, e comissões por produção ou vendas.

• Longo prazo: Participação acionária.

Outras recompensas

• Promoções, programas de desenvolvimento, participação em congressos, segurança no emprego, liberdade e autonomia no trabalho, etc.

• Recompensas não-financeiras.

Sistema de Remuneração Funcional

Principal elemento do Sistema de Remuneração funcional é o cargo.

Também conhecido como PCS (Plano de Cargos e Salários):um dos sistemas mais tradicionais de remuneração.

Avaliação do cargo.

Avaliando o cargo: Sistema de pontos

Procedimento quantitativo de avaliação que determina o valor relativo de um cargo calculando os pontos totais atribuídos a ele.

Etapas: Selecionar os cargos; Determinar os fatores de avaliação Graduar os fatores de avaliação; Ponderar os fatores, atribuindo pontos aos graus, de

acordo com a importância relativa que se dá ao cargo na empresa.

Críticas a remuneração Funcional

• Promove o estilo burocrático de gestão;• Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e

grupos;• Inibe a criatividade e o espírito empreendedor;• Torna as promoções excessivamente

importantes• Promove a obediência a normas e

regulamentos e não a orientação para resultados.

Outros Sistemas de Remuneração

Remuneração por habilidades:

A base desse tipo de remuneração é o conjunto de habilidades que o funcionário possui.

Remuneração por competências:

a base desse tipo de remuneração é constituída pelas habilidades, atitudes e conhecimentos que os funcionários possuem e podem colocar em prática, agregando valor ao trabalho e à organização.

Remuneração por competências

• A base desse tipo de remuneração são as competências que o indivíduo possui; cargo ou o tempo de serviço são secundários.

• Salários vinculados a um processo de certificação.

• Reforça a prática de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento.

Remuneração por competências

VANTAGENS DESVANTAGENSFacilita a identificação dos pontos fortes de cada funcionário. O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico.Os funcionários sentem-se mais motivados.Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa.

Funcionários menos competentes e fracos podem sentir-se inseguros.

A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação.

A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar.

Pode gerar angústia e ansiedade.

FONTE: CHIAVENATO, 2008.

Remuneração Estratégica

As pesquisas têm demonstrado que o sucesso de um sistema de remuneração reside, principalmente, na

habilidade em projetar e gerir recompensas, de forma a dar suporte às demandas organizacionais.

Portanto, necessitam estar alinhadas não apenas aos valores e à história da organização, como também

aos objetivos, à estratégia e à arquitetura organizacional.

Remuneração Estratégica

Considera a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, ou seja, todo o contexto organizacional, como também a visão de futuro;

Remunera vários fatores que medem a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio: conhecimento, habilidades, competências, desempenho e resultados.

Remuneração: perspectivas

A remuneração funcional, por cargo, ainda é mais utilizada no mercado, porém a

remuneração variável, que é uma forma complementar baseada no desempenho, vem

sendo adotada por um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente

para os cargos de diretoria e gerência (Revista Valor Econômico, 22/08/2001).

A remuneração variável deve ganhar maior impulso nas organizações, não apenas porque um número maior de empresas irá utilizá-la, mas também porque ela deverá

ser cada vez mais significativa no "mix" de remuneração, principalmente para níveis executivos e

para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da empresa.

• O Sistema de remuneração por competências tende também a firmar-se como o modelo mais equitativo para recompensar o esforço do colaborador para o alcance dos resultados organizacionais.

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