Gestão de Projetos

Gestão de ProjetosInstrumento de Gerenciamento da Inovação

tecnológica

Prof.Mestre Rosimeire Ayres

Gestão de Projetos

• O que é um Projeto?

• O que é Gerência de Projeto?

O que é um Projeto?Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos.

Darci Prado

É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações.

American Management Association

Diferença entre Projeto e Operação

Projetos• É um esforço temporário e

único. • A equipe planeja e executa o

projeto• Enfrenta escopos que podem

ser desconhecidos• Utiliza equipe multidisciplinar • Termina com um resultado

único e específico• Exemplo: A minha mudança

de residência

Operações/Processo• É um esforço contínuo , estável,

repetitivo e consistente. • As pessoas desempenham as

mesmas tarefas a cada ciclo do processo

• Não exige uma equipe multidisciplinar

• O controle de produtividade éestabelecido em torno de metas de produção

• Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças

Projeto e Processo/Operação

Processo A1

Processo A2

Projeto 1

Projeto 2

Idéia

FIGURA 1.1 - Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de um antigo avião de combate ( Visite www.stormbirds. com paraconhecer o projeto do Me-262).

PRODUTO

IDÉIA

FIGURA 1.2 - A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos. Como os jogos olímpicos, que envolvem atividades de planejamento e organização, construções e competições.

FIGURA 2.1 - As pirâmides do Egito, que estão entre os mais antigos projetos,aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os aviões de combate a jato (U.S. Air Force Photo).

FIGURA 1.3 - A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcançar.

INCERTEZA MENOR

INCERTEZA MAIOR

Projeto de organização

de um congresso

Projeto de pesquisa médica

PROPOSTA BÁSICA DE PROJETO (ou Idéia de Projeto =

estimativa simples de custo e prazo)

TEMPO, PLANEJAMENTO E CUSTO

DETALHES, PRECISÃO

CADERNO DE ENCARGOS

(descrição detalhada do produto e do

plano operacional do projeto)

PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS

(análise detalhada do projeto e sua viabilidade)

BAIXO GRAU DE VARIAÇÃO (5-10% DA

ESTIMATIVA)

ELEVADO GRAU DE VARIAÇÃO (50-100% DA ESTIMATIVA)

FIGURA 5.2 – O plano e a proposta de um projeto podem ser desenvolvidos em três estágios. A quantidade de detalhes e a precisão dependem de quanto tempo é investido no processo de planejamento. Mais

FIGURA 1.4 - Em função de complexidade e incerteza, há quatro categorias de projetos.

MaiorMenorCOMPLEXIDADE

• Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.

• Projetos monodisciplinares de pesquisa.

• Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.

• Grandes projetos multidisciplinares de P&D.

• Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.

• Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso.

• Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.

• Visita do Papa, Jogos Olímpicos.

FIGURA 1.5 - Critérios ou indicadores para a identificação de projetos. Sendoafirmativas as respostas, é recomendável usar uma abordagem de projeto.

• A atividade tem começo, meio e fim programados? • A atividade é diferente das atividades de rotina?• A solução do problema envolve muitas variáveis?• A solução do problema é desconhecida?• A solução deve ser apresentada dentro de um prazo

definido?• A solução do problema requer competências e recursos

multidisciplinares?• A solução do problema é importante para a organização?• A solução do problema ou a atividade envolve um cliente

importante da organização?

• Indique um gerente de projeto.• Monte uma equipe de projeto.• Prepare e execute um plano de projeto.

APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO

FIGURA 1.6 - Programa, projeto, subprojeto e sistema são empreendimentos semelhantes, de dimensões diferentes.

PROJETO 1 PROJETO 2

PROJETO 3Subprojeto

Subprojeto 1.2

Subprojeto 2.1

Subprojeto 2.2

Subprojeto 3.1

Subprojeto 3.2

Subprojeto 3.3

PROGRAMA

Sistema 1.2.2

Sistema 3.2.2

Sistema 3.2.3

Sistema 1.2.1

Gerência de Projetos

• É a sistematização e a organização dos processos de Definição, Planejamento, Execução, Controle e Conclusão de Projetos.

• São técnicas e métodos de Administração, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.

Onde se utiliza GP

• Implantação de TI e Telecomunicações• Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços• Projetos de Engenharia• Projetos de Marketing• Projetos de Manutenção• Melhoria de Processos

As vantagens desta abordagem gerencial

As principais vantagens de GP

• Maior satisfação do Cliente

• Ciclo de desenvolvimento mais curto

• Custos menores

• Decisões mais eficazes

• Menos improviso

Outras vantagens de GP

• A entrega é feita dentro do prazo contratado• O orçamento é respeitado• A identificação antecipada dos problemas permite

planejar e realizar ações corretivas• Criar um produto ou prestar um serviço de

qualidade na primeira vez

Mais vantagens de GP

• O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficiência (reduz custos).

• A comparação do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.

Vantagens adicionais de GP

• A utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o trabalho.

• A comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição, freqüência e no arquivamento de dados do projeto.

A implantação de Gestão deProjetos

Como implantar GP ?• Disseminar em toda a organização os princípios e

a metodologia de Gerência de Projetos• Implementar normas e procedimentos com as

quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearão.

• Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais

• Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes.

• Constituir um comitê definidor de prioridades para os projetos.

Quais as restrições à aplicação da GP ?

• Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforço

• Não há tempo para Planejar, mas sempre há tempo para improvisar e fazer de novo.

• A organização não está comprometida• Estimativas de prazo e de custo não são realistas.

• A organização não sabe como utilizar GP• Utiliza algumas ferramentas por pressão do

mercado.

Por que algumas empresas não se utilizam de GP ?

• A organização utilizou a GP de modo inadequado.• Não há integração: diferentes grupos têm

objetivos diferentes• A organização tem medo de controle.

• Cultura do improviso• Orientação para o produto e não para o

processo.

PRODUTO

porque

As quatro restrições em GP

EscopoO que

QualidadeQuanto bom

CustoPor quanto

TempoQuando

Desempenho

Esforço

CompetitividadeViabilidade

Metodologia PMBOK / PMI

• Integração• Escopo• Tempo• Custo• Qualidade• Recursos Humanos• Comunicações• Risco• Aquisições

Integração

Escopo

Comunicação

Aquisição

Qualidade

FIGURA 2.2 - Estrutura do PMBOK.

1 - INTRODUÇÃODefine projeto e administração de projetos.

4 - INTEGRAÇÃOPlanejamento do projeto.

7- CUSTOSOrçamentação do projeto.

10 -COMUNICAÇÕESSistema de informações do projeto.

2- CONTEXTODefine ciclo de vida do projeto.

5 -ESCOPOProduto do projeto.

8 - QUALIDADEEspecificações do produto.

11 - RISCOSEventos adversos.

CAPÍTULO 3 -PROCESSOS Define os processos da administração de projetos

6 - TEMPOCronogramas do projeto.

9 - RECURSOS HUMANOSEquipe do projeto.

12 - SUPRIMENTOSFornecimentos e compras.

Justificativas do projeto

Escopo do projeto

Atividades e cronograma

Recursos e orçamento

Condições contratuais Equipe do

projeto

PROPOSTA DO

PROJETO

FIGURA 5.1 – Principais elementos que formam a proposta de um projeto.

As cincos fases de GP

• Definição• Planejamento• Execução• Controle• Conclusão

Definição Planejamento

Controle Execução

Conclusão

ENTREGADESENVOLVIMENTO

FIGURA 2.4 – Ciclo de vida genérico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.

DESENHOIDÉIA

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

DEFINIÇÃO DO PRODUTO

PROPOSTA BÁSICA

DEFINIÇÃO ATIVIDADES,

PRAZOS E CUSTOS

APROVAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO

FIGURA 2.7 - A preparação de um projeto compreende a definição do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta básica pode passar por diversas análises antes que o projeto seja aprovado.

ESTRUTURAÇÃO

MONTAGEM DA EQUIPE

DETALHAMENTO DOS PLANOS

MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS

APROVAÇÃO

INÍCIO DO PROJETO

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

PROPOSTA BÁSICA

PRAZOS E CUSTOS

APROVAÇÃO

EXECUÇÃO CONCLUSÃO

FIGURA 2.8 - Na estruturação de um projeto, os recursos são mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definições contidas naproposta básica. O plano detalhado também pode passar por sucessivas análises.

ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO

MONTAGEM DA EQUIPE

APROVAÇÃO

INÍCIO DO PROJETO

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

CONTROLE DO PROGRESSO

ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO,

PRAZO E CUSTO

CONCLUSÃO DO PRODUTO

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

PROPOSTA BÁSICA

PRAZOS E CUSTOS

APROVAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO CONCLUSÃO

FIGURA 2.9 - A execução do projeto consiste na realização dos planos.

ESTRUTURAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUSÃO

MONTAGEM DA EQUIPE

APROVAÇÃO

INÍCIO DO PROJETO

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

CONTROLE DO PROGRESSO

ADMINISTRAÇÃO DE MUDANÇAS NO ESCOPO,

PRAZO E CUSTO

CONCLUSÃO DO PRODUTO

APRESENTAÇÃO DO PRODUTO

APROVAÇÃO DO CLIENTE

FECHAMENTO ADMINISTRATIVO

(relatórios, balanços)

DESMOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS

INÍCIO DE NOVO CICLO DE VIDA

PREPARAÇÃO

IDÉIA INICIAL

PROPOSTA BÁSICA

PRAZOS E CUSTOS

APROVAÇÃO

FIGURA 2.10 - Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades administrativas são encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início.

Definição

• Estudar a viabilidade de realizar um projeto• Determinar o objetivo e as metas que o projeto

deve alcançar.• Determinar as expectativas dos envolvidos no

projeto – usuários, clientes, direção e outros.• Definir o escopo geral do projeto.• Selecionar os primeiros integrantes da equipe do

projeto.• Formalizar a constituição do projeto.

JOGOS OLÍMPICOS

• Eventos• Locais de realização e instalações, inclusive

acomodações• Transportes• Instalações e coordenação da imprensa• Telecomunicações• Segurança• Assistência médica• Recursos humanos, inclusive voluntários• Olimpíada cultural• Treinamento pré-jogos• Projetos de tecnologia da informação• Cerimônias de abertura e encerramento• Relações públicas• Financiamento• Jogos e eventos de teste e ensaios• Gerenciamento dos patrocínios e controle do

marketing pirata (uso ilegal de símbolos)

FIGURA 3.8 - Estrutura analítica dos Jogos Olímpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen

M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p. 105-113.

FIGURA 3.1 - O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas características.

PRODUTO PRINCIPAL

(ex.: veículo)

FÁBRICA PARA

PRODUZIR O VEÍCULO

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES

ESCOPO DO PROJETO

ESCOPO DO PRODUTO:

características e desempenho do

veículo

FIGURA 3.2 - O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas características.

NECESSIDADES = JUSTIFICATIVAS DO

PROJETOEVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA

OPORTUNIDADES ENCOMENDAS

IDÉIASPROBLEMAS

PRODUTO

EQUIPAMENTO PRINCIPAL OUTROS

EQUIPAMENTOSOUTROS

ELEMENTOS

ESPAÇONAVE TRIPULADA

• Estrutura• Propulsão• Controle ambiental• Direção e navegação• Estabilidade e controle• Controle de reação• Energia elétrica• Comunicações• Instrumentação• Sistemas da tripulação• Ejeção no lançamento• Pouso e recuperação• Integração e instalação de subsistemas

• Equipamento de apoio no solo

• Simuladores e treinadores

• Sobressalentes

• Programa de testes no solo

• Programa de testes em vôo

• Apoio operacional• Treinamento• Aprimoramento de equipamentos

• Etc.

FIGURA 3.7 - Estrutura analítica de uma espaçonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.

FIGURA 3.4 - As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelação de pessoas e organizações envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto.

PROJETO

EQUIPE

CLIENTE

USUÁRIO

FORNECEDORES

POPULAÇÃO

CONTRIBUINTES

ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

GERENTES FUNCIONAIS

PATROCINADORES

GOVERNO

Planejamento

• Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos.

• Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.

• Seqüenciar as atividades de maneira mais eficiente possível.

• Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às atividades necessárias para concluir o projeto.

• Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.

FIGURA 3.5 - A administração do escopo começa com uma definição sucinta e prossegue até o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.

PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA

DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO

EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE

TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO

Concepção do modelo e desenho do sistema de telemarketing

Software

Equipamentos

Formação e treinamento da equipe

Serviço de embalagem e entrega

DEFINIÇÃO DO ESCOPO: DETALHAMENTO DOS

COMPONENTES

IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES

SEQUENCIAMENTO E ESTIMATIVA DA DURAÇÃO

DAS ATIVIDADES

ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DO

PROJETO

FIGURA 4.1 – Principais decisões e tarefas do planejamento de um projeto.

CONVIDADOS LOCAL ALMOÇO FINANÇAS ATRAÇÕES

ALMOÇO BENEFICENTE

• Fazer lista de convidados

• Enviar convites

• Confirmar presenças

• Escolher local

• Organizar local

• Contratar pessoal da apoio

• Limpar após evento

• Comprar ingredientes

• Preparar

• Realizar almoço

• Preparar orçamento

• Receber pagamentos

• Pagar fornecedores

• Fazer balanço

• Escolher

• Contratar

FIGURA 4.2 – Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analítica. Cada componente requer diversas ações para ser realizado.

NÚMERO ATIVIDADE ATIVIDADE PRECEDENTE

7 Fazer o balanço e a prestação de contas

Preparar lista de convidados

Escolher o local

Enviar convites

Organizar o local

Realizar o almoço

Limpar o local após o almoço

Nenhuma da lista

FIGURA 4.3 – Uma tabela de precedências, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). É recomendável trabalhar com os dois recursos simultaneamente. À medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.

DURAÇÃO

1 semana

ATIVIDADE 3

• Enviar convites

ATIVIDADE 1

• Fazer lista de convidados

ATIVIDADE 2

• Escolher local

ATIVIDADE 5

• Realizar o almoço

ATIVIDADE 4

• Organizar o local

FIGURA 4.4 – O sequenciamento é o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19Tempo (meses)

FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para um projeto de pós-graduação (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcançados em datas específicas ao longo do projeto.

Escolha do tema

Revisão bibliográfica

Finalização do projeto

Finalização dos créditos

Exame de qualificação

Revisão

Defesa

JAN FEV MAR

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 4

ATIVIDADE 5

FIGURA 4.5 – Cronograma ou gráfico de barras (ou gráfico de Gantt).

JAN FEV MAR ABR TOTALITENS DE CUSTO

Mão-de-obra

Materialpermanente

Material deconsumo

Terceiros

100 100 100 100 400

50 50 50 50 200

250 250 250 250 1 000

FIGURA 4.7 – Exemplo de orçamento simplificado, combinando duas informações: o orçamento global, na última coluna, e o cronograma de desembolso, mês a mês.

FIGURA 3.6 - Há diversos critérios e formatos para representar uma estrutura analítica: organogramas, listas, chaves sinópticas, esquemas e assim por diante.

componente componente componente

PRODUTOPRODUTO

componente

PRODUTO

componente

ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS

CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO

PRODUTO

FIGURA 3.10 – As especificações técnicas nascem das especificações funcionais.

PROTEÇÃO DE ALIMENTOS

EMBALAGEM IMPERMEÁVEL

Produto XYZ que fornece a

impermeabilidade

ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS

CARACTERÍSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO

PRODUTO

FIGURA 3.9 – O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificação do desempenho esperado do produto.

Execução

• Gerenciar a equipe do projeto• Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto.• Comunicar-se com os envolvidos e interessados

no projeto. • Solucionar conflitos ou problemas que surgem

durante a execução.• Assegurar os recursos necessários – dinheiro,

pessoal e equipamentos – para executar o projeto aprovado.

Controle

• Monitorar os desvios do programado.• Tomar ações corretivas para harmonizar o

executado com o programado.• Avaliar as solicitações de alteração do projeto

que envolvam escopo, prazo e custo.• Quando necessário, reprogramar o projeto.• Quando necessário, ajustar o nível de recursos.• Proceder os ajustes necessários e obter a

aprovação dos patrocinadores do projeto.

Conclusão

• Encerrar as atividades e apreender com a experiência vivenciada no projeto.

• Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto.

• Redigir o relatório final e dissolver a equipe do projeto

As três dimensões da GP

Encerrar

Controlar

Executar

Planejar

Iniciar

AquisiçãoR HRiscoComunicaçãoCusto

CronogramaEscopo

QualidadeIntegração

Implementação

Desenvolvimento

Projeto Técnico

Requisitos

Definição e Justificação

Processos de GP

Responsabilidades de GP

Ciclo de Vida de Projetos

Técnicas de GP

• Levantamento das Necessidades do Cliente• Análise de Viabilidade - Business Case• Constituição do Projeto – Project Charter• Planejamento das Atividades – Estimativas e

Premissas • Definição de Recursos – Planilha de Recursos• Plano de Comunicações • Plano de Gerenciamento de Riscos• Controle – Valor Acumulado, Curva S• Gerenciamento de Fornecimento e Contratos

Pessoas

ProcessosInfra-estrutura de

Sistemas de Informação

Estratégia de Atuação

Qualificação profissional

Apoio da Direção

Metodologia e Procedimentos

O surgimento da Gestão por Projetos

Conceito de Gestão porProjetos

• É a aplicação dos conceitos GP, não só ao nível de um projeto em particular, mas ao nível global da organização.

• Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição.

• Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outrosem andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos ).

• A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada”.

NECESSIDADE

PRODUTO

OBJETIVO

Problema que o projeto procura

resolver

Produto ou serviço que resolve o

problema

Utilidade do produto e sua

contribuição para resolver o problema

Falta de recursos financeiros

FESTIVAL BENEFICENTE

Angariar fundos

CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO

FIGURA 3.3 - O objetivo é a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.

Gestão por projetos

Espectro do apoio à Gestão porProjeto

• Equipes autônomas de projeto – desempenha um projeto

• Escritório de apoio a projetos – orienta as equipes de gp

• Centro de excelência – treinamento as equipes

• Escritório de GP – supervisão e coordenação direta

• Diretor de Projetos – controle total da carteira de projetos da organização

ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL

ORGANIZAÇÃO DE PROJETO

FIGURA 8.1 - Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional.

TECNOLOGIA E

ENGENHARIAOPERAÇÕES MARKETING

E VENDASFINANÇAS

DIRETOR GERAL

FIGURA 8.2 - Na organização de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as áreas funcionais da organização-mãe. Cada grupo pode ser formado por pessoas da área correspondente na organização-mãe, ou de áreas funcionais diferentes.

ENGENHARIA DO

PRODUTO

PRODUÇÃO DO

PRODUTO

MARKETING E VENDAS

FINANÇAS

GERENTE DO PROJETO

FIGURA 8.3 - Na organização de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compõem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma área na organização-mãe, ou por pessoas de diversas áreas.

CARROCERIA MOTOR E TRANSMISSÃO

PINTURA E CORROSÃO VENTILAÇÃO

GERENTE DO PROJETO

FIGURA 8.4 - Na organização de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades técnicas, as pessoas são agrupadas de acordo com sua profissão. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade.

ENGENHARIA BIOLOGIA EDUCAÇÃO NUTRIÇÃO

GERENTE DO PROJETO

FIGURA 8.5 - Na organização de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas são agrupadas conforme a sequência das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, há a tendência de as pessoas serem da mesmaespecialidade técnica.

PROJETO DO PRODUTO

TESTE DO PRODUTO

CERTIFICAÇÃO DO PRODUTO

DISTRIBUIÇÃO E VENDAS

GERENTE DO PROJETO

FIGURA 8.6 - Na organização de projeto estruturada geograficamente, as pessoas são agrupadas de acordo com os locais de realização do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critérios anteriores.

EQUIPE DA EUROPA

EQUIPE DA AMÉRICA DO

EQUIPE DA ÁSIA

EQUIPE DA AMÉRICA DO

GERENTE DO PROJETO

TECNOLOGIA E

E VENDASFINANÇAS

EXECUTIVO PRINCIPAL

FIGURA 8.7 - Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

GERENTE E EQUIPE DO PROJETO

TECNOLOGIA E

E VENDASFINANÇAS

EXECUTIVO PRINCIPAL

FIGURA 8.8 - Um projeto funcional monodisciplinar é um apêndice de uma área funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relação entre si, podem ser realizados simultaneamente.

Projeto de Kaizen

Projeto de Campanha Publicitária

TECNOLOGIA E

E VENDASFINANÇAS

EXECUTIVO PRINCIPAL

FIGURA 8.9 - Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas áreas da organização sem a coordenação de um gerente de projeto.

Projeto e Teste do Novo

ProdutoFabricação do Novo Produto

Comercialização do Novo Produto

Custos e Preços do Novo Produto

Desenvolvimento de Fornecedores

RHServiços gerais

GERENTE DO PROJETO

Pessoas da Área de SISTEMAS

DE INFORMAÇÃO

Pessoas da Área de

CONSULTORIA

Pessoas da Área de

AUDITORIA

Finanças

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

CONSULTORIA AUDITORIA SERVIÇOS CENTRAIS

EXECUTIVO PRINCIPAL

FIGURA 8.10 - A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.

GERENTE DO PROJETO

PROJETODO PRODUTO

FORNECIMENTOPOR TERCEIROS

FABRICAÇÃOPRÓPRIA

COMERCIALIZAÇÃO

CONTROLADORIA

ÁREA FUNCIONAL

FIGURA 8.11 - A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu próprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto é um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes áreas funcionais, indicadas nas linhas verticais.

PROGRAMAVEÍCULOS PESADOS

DIRETORIA DE ENGENHARIA

CENTRO DE COMPETÊNCIAS

PROGRAMAVEÍCULOS MÉDIOS

PROGRAMAVEÍCULOS

Proj 1

Proj 2

Proj 3

Proj 4

Proj 5

Proj 6

Proj 7

Proj 8

Proj 9

FIGURA 8.12 - Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.

ÁREA FUNCIONAL 1

ÁREA FUNCIONAL 2

ÁREA FUNCIONAL 3

EXECUTIVO PRINCIPAL

COORDENADOR DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETO

COMITÊ DE GESTÃO DE PROJETOS

FIGURA 8.13 - Um exemplo de comitê de gestão de projetos. Das reuniões do comitê os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto.

Maturidade em GP – OPM3

Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos através da padronização, da reutilização e do aprimoramento constante dos processos, métodos e ferramentas de GP que são disponibilizados para toda a organização. A organização não irá mais depender só daqueles que “levam jeito” para GP.A eficiência em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nível do OPM3: imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado.

O que fazemos

• Implantação de metodologia de GP• Apoio na elaboração e controle de projetos• Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia

de Desenvolvimento de Novos Serviços, Elaboração de Propostas Técnicas

• Palestras de sensibilização

Gerenciamento de ProjetosRotina é uma atividade ou, seqüência deatividades que se repetem periodicamente.

Gerenciamento de ProjetosProjetos são esforços empreendidostemporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK)

Gerenciamento de ProjetosCaracterísticas do Projeto

• Plano/Planejamento• Temporário/Data de Término• Recursos• Resultado

Gerenciamento de ProjetosComponentes do Projeto

Tarefas

Marcos

Recursos

Atividades programadas de forma aatingir o objetivo final

Evento que marca o término da execução de um grupo de tarefas.

Pessoas, equipamentos e instalações necessárias à execução das tarefas.

Monitoramento&

Controle

Gerenciamento de ProjetosFases do Projeto

Definir fases em um projeto é importante para que se tenha uma melhor percepção de ponto quese encontra. Com isso, torna-se mais fácil atomada de decisões.

Inicial Planejamento Execução Finalização

Gerenciamento de ProjetosFase Inicial

Nesta fase é importante definir o objetivo doprojeto. Bem como as restrições que serão

encontradas, como: data de conclusão, custo,qualidade. Nesta fase é feita a requisição

de verba.

Gerenciamento de ProjetosFase de Planejamento

Nesta fase são listadas todas as atividadesdo projeto e programados os respectivosrecursos. Aqui são utilizadas experiências

anteriores e novos levantamentos.

Gerenciamento de ProjetosFase de Execução

Nesta fase são executadas todas asatividades conforme planejamento elaborado

na fase anterior. O maior esforço aquié com relação ao monitoramento e controle.

Gerenciamento de ProjetosFase de Finalização

Nesta fase são apurados os resultados doprojeto: custo realizado, horas gastas,qualidade obtida, satisfação do cliente.Sempre comparando com o planejado

e guardando informações para o futuro.

Gerenciamento de ProjetosMonitoramento & Controle

O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execução para que seja possível identificar desvios e corrigí-los em tempo, evitando grandes prejuízos.

ESCOPO

Do Projeto?Do Produto?

Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto bem sucedido?

Gerenciamento de ProjetosProjeto bem sucedido é aquele que…

Termina no

Dentro do

Orçamento

Clientes

Satisfeitos

Qual será nosso projeto?

Elaboração do Projeto

Situação problema

Objetivo

Data inicial ou final

Qual será nosso projeto?

A Festa

Salão Buffet MúsicaFotos/

Filmagem

A FESTA

Escolha Serviço

Aprovação Assinatura

Pagamento

Dia Festa Arrumação

Escolha Serviço

Pagamento

Escolha Serviço

Pagamento

Escolha Serviço

Pagamento

Utilizando template ou---------->

Crie um novo projeto utilizando oTemplate “Novos Negócios”

Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador

Em branco

Crie um novo projeto sem utilizartemplate.

Menu: Arquivo / Novo / Em branco

Inserindo Propriedades do projetoElaboração do Projeto

Menu: Arquivo / Propriedades do projeto

Entre com

as informde seuprojeto.

Informações básicas do projeto

CalendárioTiposPeríodo de trabalho (mais comum)Feriados de todas as praças

Menu: Ferramentas / Alterar período útil

Informações básicas do projeto

Data de InícioTarefas o mais breve possível

Data de TérminoTarefas o mais tarde possível

Calendário Padrão

Menu: Projeto / Informações sobre o projeto

Listando atividades/tarefas

EAP (WBS) Estrutura Analítica do Projeto

1.Salão 2.Buffet 3.Música4.Fotos/

Filmagem

A FESTA

1.1.Escolha Serviço

1.2.Aprovação Assinatura

1.3Pagamento

1.4Dia Festa Arrumação

2.3.Pagamento

2.4.Dia Festa Arrumação

3.3.Pagamento

3.4.Dia Festa Arrumação

4.3.Pagamento

4.4. Dia Festa Arrumação

Informações básicas da tarefa

TítuloDuração

minutos (min)horas (hr)dias (dia)semanas (sem)meses (mes)ano (ano)

Data de Início / Término: NUNCA!!Anotações

Menu: Projeto / Informações sobre a tarefas

Mais informações da tarefa

Criando Grupos de Tarefas/SubtarefasDividindo TarefasResumo de TarefasComprimindo e Expandindo TarefasRebaixando / Elevando TarefasExibindo novas colunas (WBS)Escala de tempoAssistente de Planejamento

Mais informações da tarefa

Calendário

RestriçãoMais breve possívelMais tarde possívelIniciar emTerminar emNão iniciar antes deNão terminar antes deIniciar antes deTerminar antes de

Tarefas recorrentesElaboração do Projeto

Menu: Inserir / Tarefas recorrentes

Vínculo entre tarefas

Dependência

Seqüência

Tipos de vínculo

Término-Início

Início-Início

Término-Término

Início-Término

Menu: Editar / Vincular Tarefas

Antecipação

Caminho crítico do projeto

Caminho crítico é aquele que apresenta a maior duração do projeto e, portanto, caso haja atraso em alguma das tarefas que compõem este caminho, a data final do projeto será impactada.

O caminho crítico pode aparecer, também, quando houver uma tarefa com restrição.

Visualizando caminho crítico

Gantt de ControleAplicando FiltroDiagrama de Rede

Controlando os Recursos

Recurso x Projeto

Para um projeto é importante relacionar todos os recursos da forma mais precisa possível, porque estes colaboram com a decisão final. Visto que têm influência na limitação do projeto com relação ao tempo e ao custo, em regra.

Informações básicas do recurso

TipoMaterialTrabalho (custo, disponibilidade, hora extra,

calendário, unidades máximas)

Unidade Máxima

Valor Padrão / Custo Fixo (Uso)

Anotações

Menu: Projeto / Informações sobre o recurso

Mais informações do recurso

Carga de trabalhoDisponibilidadeValor da hora extraTabelas de valoresForma de cálculoGrupo

Menu: Projeto / Informações sobre o recurso

Recurso x Tarefa

Por quêatribuir?

Recurso Tarefa

Empenho controlável

Tarefa

5 dias

2,5 dias

Gerenciando os recursos

Carga de trabalhoUnidade máximaTrocar recursoReprogramar tarefasHoras extrasPermitir atraso

Modos de visualizaçãoPlanilha de recursosUso dos recursosGráfico de alocação

Redistribuindo os recursos

ManualAutomática

Perfil de alocação dos recursos

UniformeCrescenteDecrescentePico DuploPico InicialPico FinalSinoTartaruga

Monitoramento & Controle

Linha de Base

A linha de base demonstraexatamente o que foi planejado. Com ela torna-se possívelacompanhar a execução do projeto, pois possibilita comparartempo e custo planejado com orealizado.

Controlando o andamento do projeto

Linha de Base Atual Real

uaçã

Controlando o andamento do projeto

Controlar o andamento de um projeto significa acompanhar a execução de tudo aquilo que foi planejado. Sendo que este acompanhamento pode ser mais, ou menos, detalhado, dependendo apenas da necessidade e disponibilidade das partes do projeto.

DiárioPeriódicoEventual

Monitorando o projeto

Tabela de VariaçãoTabela de CustoTabela de AgendamentoTabela de TrabalhoGantt de ControleEstatísticas do ProjetoAplicando Filtros & ClassificaçõesAgrupando InformaçõesPersonalizando CamposPersonalizando Tabelas

Múltiplos Projetos

Gerentede

Projetos

Projeto “A”

Projeto “B”

Projeto “C”

Projeto “D”

Múltiplos Projetos

Organizar em janelasCriar área/espaço de trabalhoConsolidando projetosProjeto Mestre x Subprojetos (link)

Pool de recursos

Normalmente as empresas trabalham com mais de um projeto ao mesmo tempo. E os recursos acabam sendo divididos entre estes diversos projeto.

Divulgando informações

Formatando & Imprimindo

Divulgando o projeto

Publicando informações

Imagem (.GIF)Página WEBCopiando & ColandoRelatórios para Word, PowerPoint ou VisioDados para Excel

Gerenciamento de Projeto Empresarial

Por quê usar um servidor de projetos?

Servidor de Projetos

Uma grande empresa, que adote o EPM, tem grandes motivos para adotar um servidor de projetos:

Alta gestão consegue visualizar os projetosPool de recursos concentradoMelhor alinhamento estratégico...

Modelos empresariais

Uma boa prática, ao se falar de EPM, é a criação de modelos empresariais para que as diversas equipes sigam um único padrão. Com isso, os novos planejamentos (planos) terão uma estrutura parecida.

Equipes de projeto

As equipes de projetos podem ser criadas a partir do pool de recursos da empresa. Desta forma, ao utilizar o Project Server, é possível criar um projeto sem recursos definidos, inicialmente; e, depois substituí-los por aqueles que melhor se apresentarem.

Publicando projetos

A adoção do Project Server considera que todos os projetos serão publicados, de modo que todos os interessados tenham acesso.

Controlando e acompanhando projetos...

Além de publicar os projetos, o Project Server, ao trabalhar com o Project WebAccess, permite que as partes envolvidas consultem e atualizem informações do projeto.

BIBLIOGRAFIA

Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 2002. MaKron Books.S.P

Alenca, Antonio Juarez. Análise de Risco em Gerência de Projetos. Brasport.2005.R.J

Vargas, Ricardo. Manual Prático Plano de Projeto-utilizando o Pmbok. Brasport.2005.R.J.

Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. 2005. SP.

Keelling, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem Global. Saraiva. 2002

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