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IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI: ESTUDO DE CASO EM UMA OPERADORA DE PLANOS DE SAÚDE NO NORDESTE
WELLINGTON SOUSA AGUIAR, JOSÉ MÁRIO BEZERRIL FONTENELLE,
MARIA JAKELINE DE LIMA, ANTÔNIO AUGUSTO GONÇALVES (CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO CEARÁ; UNESA - RJ)
Resumo: As organizações modernas dependemcada vez mais da Tecnologia da Informação, que evoluiu muito nos últimos anos eque está presente em todas as áreas da empresa. Para que as organizaçõesalcancem seus objetivos estratégicos, a Tecnologia da Informação precisa estaralinhada e presente em todas as suas ações, para que as organizações apresentemtransparência administrativa, a Tecnologia da Informação precisa estarpreparada e participando de todos os principais processos, daí a grandenecessidade da Governança de TI nas empresas modernas e evoluídas. A Governançade TI eficaz cria valor aos negócios da empresa e também preserva estesvalores, utilizando-se de frameworks importantes do mercado como o COBIT(Control Objectives for Information), o ITIL (Information TechnologyInfrastructure Library), o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o BSC (Balanced Score Card), entre outros, ajudando aTI alavancar negócios sem criar obstáculos.
Palavras-chaves: Objetivos estratégicos; Governança de TI; framework; COBIT;
PMBOK; ITIL; BSC
ISSN 1984-9354
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1 INTRODUÇÃO
A Governança de TI surgiu em decorrência da Governança Corporativa, que se fortaleceu
com os escândalos envolvendo conselhos de administração de grandes corporações nos Estados
Unidos da América e Inglaterra. A Governança corporativa baseia-se em um conjunto de códigos
e práticas recomendáveis para guiar o relacionamento entre acionistas, auditores, executivos e a
comunidade. Ela precisa mostrar transparência e segurança para as partes interessadas. A TI que
está presente em todas as grandes organizações, tem papel importantíssimo no suporte às regras
impostas. São características da Governança corporativa:
- Determinar os objetivos da organização, monitorar e assegurar a execução destes
objetivos;
- Conjunto de práticas para otimizar o desempenho de uma companhia;
- Proteger as partes interessadas (investidores, empregados e credores);
- Dar transparência nas informações e resultados;
- Dar Igualdade de tratamento aos acionistas;
- Gerar Prestação de contas, entre outras ações.
Weill e Ross, 2004, definiram na Figura 1, a área de atuação da Governança Corporativa e os
envolvidos neste processo.
Figura 1 – Ambiente da Governança Corporativa (WEILL e ROSS, 2004:6). A Governança Corporativa surgiu após escândalos em algumas empresas no início de
2002, envolvendo Enron, Worldcom e Tyco, entre outras, que causaram quedas das ações nos
Estados Unidos e nos principais mercados do mundo. Na época a NASDAQ com ênfase em
Tecnologia caiu 36% nos seis primeiros meses de 2002.
A lei SARBANES-OXLEY, conhecida como SOX, surgiu em 2002 para mudar o
panorama mundial de governança, criando padrões mais rígidos de auditoria e novas exigências no
mercado de ações, com o objetivo de inibir fraudes contábeis e obrigar os Presidentes (CEO1) e os
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Diretores Financeiros (CFO2) a assinarem as demonstrações financeiras, certificando e atestando a
eficácia dos procedimentos e controles internos da sua organização. Esta lei também impõe penas
que chegam a 20 anos de detenção para os fraudadores.
Para evitar a perda da confiança no mercado financeiro e o consequente esvaziamento dos
investimentos, em 30 de Junho de 2002, os senadores Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e
Michael Oxley (Republicano de Ohio) aprovaram a lei que carrega seus nomes. O objetivo da Lei
Sarbanes-Oxley é coibir a conduta antiética de administradores e auditores, restaurando a
confiabilidade das demonstrações contábeis e financeiras (SARBANES-OXLEY ACT, 2002).
Investidores profissionais avaliam o grau de Governança Corporativa das empresas antes
de investir nelas. Esta informação sobre a empresa funciona como uma importante captadora de
recursos.
Algumas organizações mundiais, como a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional (FMI), o Banco Mundial
e o G7 (grupo das 30 mais avançadas nações industriais do mundo) acreditam nos princípios da
governança uma base para o crescimento econômico. Para estas organizações, a governança
corporativa é uma ferramenta importante para o desenvolvimento sustentável, no lado econômico,
social e ambiental.
Uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Grandes
instituições atribuem à governança corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros
quando avaliam decisões de investimento. Um estudo da McKinsey constatou que investidores
profissionais se dispõem até mesmo a pagar um grande ágio para investir em empresas com altos
padrões de governança. (WEILL e ROSS, 2004: 4).
O Acordo de Basiléia (2004) complementa a governança corporativa: Implantado pelo BIS
(Bank for International Settlements), sediado na cidade Suíça da Basiléia é o Banco Central dos
Bancos Centrais, exige avaliações constantes dos riscos operacionais dos bancos e transparência
nas informações. O Banco Central do Brasil audita as áreas de TI dos bancos através do COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology) desenvolvido pela ISACA (Systems
Audit and Control Association). (ARAGON: 2008: 30)
A Resolução 3380 do Banco Central do Brasil, publicada em Julho/2006, determina que as
instituições financeiras brasileiras devam implementar suas estruturas de Gerenciamento de Riscos
Operacionais. Determina também que: a TI deve identificar, avaliar, monitorar, controlar e mitigar
riscos operacionais, a TI deve desenvolver e implementar um plano de continuidade das atividades
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da instituição, a TI deve gerenciar os riscos que os seus fornecedores representam. (ARAGON,
2008:31)
Para que as organizações atendam todas estas políticas, normas e regras, e transparência
para com os seus stakeholders (acionistas, clientes, fornecedores, conselho, comunidade, etc.), é
necessário o engajamento da TI (Tecnologia da informação) em várias etapas. Daí surgiu à
necessidade de também governar com transparência e segurança os ativos tecnológicos para
suportar todas essas necessidades.
Administrar os recursos de informações tornou-se extremamente complexo. As
organizações devem entender e gerenciar os riscos associados com novas tecnologias. Existem
cinco questões cruciais: Alinhar a estratégia de TI com a estratégia de negócio; Disseminar estas
estratégias e políticas pela empresa; Medir o desempenho de TI; Fornecer as estruturas
organizacionais; e adotar, implementar e fiscalizar um esquema de controle. (TURBAN, 2010:
645)
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Weill e Ross, 2004, a Figura 2 nos mostra os principais ativos das organizações e
dentre eles está o foco do nosso artigo: A Governança de TI.
Figura 2 – Principais ativos da Governança Corporativa (WEILL e ROSS, 2004:6) Segundo a IT Governance Institute (ITGI), 2003, A Governança de TI é:
“Responsabilidade da alta direção (incluindo diretores e executivos), consiste em liderança,
estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e entende as
estratégias e objetivos da organização”.
Segundo Weill e Ross, 2004, A Governança de TI é: “um modelo que define direitos e
responsabilidades pelas decisões que encorajam comportamentos desejáveis no uso de TI.”
(WEILL e ROSS, 2004: 8)
Principais ATIVOS
Ativos Humanos
Ativos Financeiros
Ativos Propriedade Intelectual
Ativos Físicos
Ativos de Informação e TI
Ativos de Relacionamento
Mecanismos de Governança de TI (Comitês, orçamentos, etc.)
Mecanismos de Governança Financeira (Comitês, orçamentos, etc.)
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A Governança de TI busca o compartilhamento de decisões de TI com os demais dirigentes
da organização, assim como estabelece as regras, a organização e os processos que nortearão o uso
da tecnologia da informação pelos usuários, departamentos, divisões, negócios da organização,
fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os serviços para a empresa.
(ARAGON, 2008: 14)
Os fatores que motivam a Governança de TI são (ARAGON: 2008: 9):
(a) Tornar a TI uma prestadora de serviços;
(b) Gerar integração tecnológica;
(c) Efetivar a segurança da informação;
(d) Gerenciar a dependência do negocio em relação a TI;
(e) Atender os marcos de regulação;
(f) Atender adequadamente o ambiente de negócio.
Portanto, a Governança de TI não é somente a implantação de modelos de melhores
práticas, como Cobit, ITIL, PMBOK, CMMI, etc. A Governança de TI deve atender os itens
descritos na Figura 3.
Alinhamento estratégico Vinculação entre TI e negócios (planejamento e operações)
Agregação de valor Garantia de alcance dos benefícios, com otimização dos custos
Gerenciamento de recursos Otimização dos investimentos e do uso dos recursos de TI
Gerenciamento de riscos Incorporação do tratamento de riscos e da conformidade nos processos
Mensuração de desempenho Uso do BSC para avaliar todas as dimensões da TI
Figura 3 – O Foco da Governança de TI (ARAGON, 2008: 14)
Uma governança de TI eficaz deve tratar de três questões: (I) Quais decisões devem ser
tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz da TI ? (II) Quem deve tomar estas decisões ? (III)
Como estas decisões serão tomadas e monitoradas ? (WEILL e ROSS, 2004: 10)
As decisões importantes de TI estão descritas na Figura 4:
Princípios de TI Declarações de alto nível sobre como a TI é usada para suportar o negócio da organização
Arquitetura de TI Políticas, diretrizes e alternativas técnicas para padronização e integração de dados, aplicações e processos de negócio
Estratégias de infraestrutura
Definições sobre os serviços de TI a serem providos e suas estratégias de contratação, provimento e gestão
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Necessidades de negócio
Identificação das necessidades e oportunidades para aplicação de soluções de TI na organização
Priorização de investimentos
Definição de critérios para seleção e gestão do portfólio de projetos de TI na organização
Figura 4 – As decisões da Governança de TI (ARAGON, 2008: 29) Quem toma as decisões de TI está detalhado na Figura 5:
Monarquia de negócios
Dirigentes de 1º escalão, individualmente ou em grupo, com ou sem a participação do CIO
Monarquia de TI Gerentes de TI, individualmente ou em grupo
Federativo Dirigentes de 1º escalão, juntamente com pelo menos outro grupo de gerentes
Duopólio Gerentes de TI, juntamente com pelo menos outro grupo (dirigentes ou gerentes de negócio)
Feudal Gerentes das áreas de negócio, responsáveis por processos ou seus prepostos, individualmente
Anarquia Cada gerente ou usuário final, individualmente
Figura 5 – Quem toma as decisões na Governança de TI (ARAGON, 2008: 61)
A gestão estratégica corporativa orienta a gestão de TI, esta por sua vez, orienta o
alinhamento estratégico de TI aos negócios através da gestão de portfólio de projetos, utilizando-
se das melhores práticas descritas no ITIL (Gerenciamento de serviços de TI), COBIT
(Information Technology Infrastructure Library) e PMBOK (Gerenciamento de projetos). Os
gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos
ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Os comitês de análise de portfólios são
geralmente constituídos por executivos da organização. Eles analisam todos os projetos de acordo
com o retorno no investimento, o seu valor e os riscos associados. (GUIA PMBOK, 2008: 29)
O ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é uma estrutura de padrões e
melhores práticas para gerenciar os serviços e a infraestrutura de TI. O ITIL é mantido pelo
ITSMF (IT Service Management Fórum), com capítulos em vários países e no Brasil, está
presente em vários estados. É a mais abrangente e respeitada fonte de informações sobre processos
de TI, a abordagem mundialmente mais difundida e adotada para o Gerenciamento de Serviços de
TI.
O Cobit® (Control Objectives for Information and related Technology) fornece um
detalhado conjunto de procedimentos e diretrizes que devem ser aplicados na auditoria dos
processos de TI, bem como uma avaliação dos riscos e probabilidades de sua ocorrência. As
práticas de gestão do CobiT auxiliam a otimizar os investimentos em TI, e fornecem métricas para
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avaliação dos resultados, por meio de um conjunto de recursos, compreendendo um sumário
executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas
de implantação e um guia com técnicas de gerenciamento (COBIT 4.1, 2007: 10). A Figura 6
detalha os domínios do COBIT.
Figura 6 - Domínios do COBIT - Adaptado do Cobit 4.1, 2007. O Guia PMBOK® é uma guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, é uma
norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras
profissões, o conhecimento contido neste padrão evolui a partir das boas práticas reconhecidas de
profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento (GUIA
PMBOK, 2008: 10).
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa utilizou uma abordagem de natureza qualitativa, por ser a mais adequada
para investigar um setor específico da economia ou área específica do conhecimento, e para o
tratamento das evidências obtidas através de entrevistas individuais com perguntas abertas. Desta
forma, pretende-se fazer emergir as informações e conhecimentos adquiridos nesta implantação.
Segundo Creswell (2010, p. 26), “a pesquisa qualitativa é um meio para explorar e para
entender o significado que os indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano”.
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A abordagem qualitativa pesquisa detalhadamente os fenômenos do ambiente estudado, o
pesquisador vive e conhece a realidade deste grupo ou ambiente. Na pesquisa qualitativa, o
pesquisador participa, compreende e interpreta (MICHEL, 2009).
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso descritivo com abordagem qualitativa.
O objetivo do estudo de caso proposto foi conhecer os acertos e dificuldades da implantação da
Governança de TI em uma Operadora de Planos de Saúde Suplementar (OPS) na região
NORDESTE, com sede no estado do Ceará.
Como estratégia metodológica, o estudo de caso é utilizado em muitas situações, para
contribuir para o conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais,
políticos e relacionados. Ele permite “a preservação de características holísticas e significativas da
vida real” (YIN, 2010, p. 24) e os processos organizacionais estão inseridos nestas características.
Segundo Yin (2010, p. 39), o estudo de caso é uma “investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real... especificando
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes”.
O estudo de caso foi realizado em uma empresa operadora de planos de saúde no
NORDESTE, que implantou a governança de TI em fases, iniciando em 2012, e que deverá estar
totalmente concluída em 2014. Esta empresa foi escolhida pela facilidade do acesso aos seus
gestores.
Empresa: OPERADORA DE PLANOS DE SAÚDE ODONTOLÓGICOS
Maior plano de saúde odontológico do Nordeste;
Quarto maior do Brasil em seu segmento;
Mais de 600.000 clientes;
Cerca de 1.000 funcionários;
Matriz em Fortaleza-CE, com filiais em 10 estados.
Foram entrevistados os três gestores da área de TI da empresa que participaram ativamente
das fases de implantação do projeto: o gerente, o coordenador de desenvolvimento de sistemas e o
coordenador de infraestrutura.
O estudo de caso qualitativo necessita do uso de várias técnicas de coleta de dados e
evidências. Nesta pesquisa os dados foram coletados pela triangulação de entrevista
semiestruturada, pesquisa documental e observação direta.
Os pesquisadores devem recorrer às entrevistas sempre que têm necessidade de obter dados
que não estão disponíveis em registros e fontes documentais, mas que podem ser fornecidos por
certas pessoas (CERVO; BERVIAN, 2007).
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O roteiro das entrevistas buscou cobrir os assuntos mais importantes da governança de TI,
avaliando a utilização, forma de implantação, erros e acertos.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
A empresa planejou a implantação de uma Governança de TI efetiva em três anos,
baseando-se em 04 (quatro) pilares: Estrutura de Gestão, Gestão de Portfólio e projetos,
Gerenciamento de serviços de TI e Sistemas e processos.
Cada pilar foi discutido e avaliado com os entrevistados e feita a triangulação das
informações para bater a consistência das respostas coletadas.
Estrutura de Gestão
Esta foi a primeira fase para implantação da Governança de TI, iniciada e implantada em
2012. Inicialmente foram criados os comitês de Governança de TI e comitê de usuários chaves.
O comitê de Governança de TI tem um papel estratégico e é responsável pelo alinhamento da TI
com as estratégias da empresa e com o negócio, responsável pelas decisões de investimentos e
divulgação da governança junto aos gestores da empresa. Já o comitê de usuários chaves tem uma
finalidade mais tática e é responsável pelo filtro e priorização dos projetos e das manutenções
urgentes. Com reuniões mensais a TI apresenta ao comitê de usuários o andamento dos projetos e
decide mudanças na priorização. O comitê de governança de TI tem seu regimento formalizado no
documento REGIMENTO COMITÊ DE GOVERNANÇA DE TI e o comitê de usuários chaves
funciona baseado no REGIMENTO COMITÊ DE USUÁRIOS CHAVES. As mudanças
solicitadas pelos usuários devem seguir o processo mapeado no documento SOCILITAÇÃO DE
MUDANÇAS. Nenhuma mudança na política de TI pode ser decidida fora destes comitês.
Segundo um dos gestores entrevistados o funcionamento dos comitês ainda não está da
forma idealizada.
“Os comitês de usuários existem, estão planejados e já foram
desenhados esses comitês, mas nesse momento está
funcionando apenas para priorização de projetos das áreas,
que ocorrem duas ou três vezes por ano”.
Gestão de portfólio e projetos
Esta fase iniciou sua implantação em 2012, e agora se encontra em produção. Esta fase
baseou-se nas melhores práticas do PMBOK e foi planejada com os seguintes objetivos:
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Alinhar recursos à estratégia;
Minimizar os riscos;
Antecipar situações desfavoráveis;
Definir claramente papéis e minimizar conflitos;
Aumentar a assertividade na definição do escopo;
Reduzir o retrabalho;
Maximizar entregas dentro do prazo e orçamento planejados;
Aplicar pessoas e recursos nas prioridades do negócio;
Melhorar o controle gerencial.
Algumas ações foram realizadas para atingir tantos objetivos. As principais são:
Foi desenvolvida uma Metodologia própria de Gerenciamento de Projetos baseada no
PMBOK® e mais simples de implementar;
Foram desenvolvidos templates dos documentos da metodologia;
Foi apresentada e divulgada a metodologia, nivelando a organização, mas no momento só
os projetos de TI já utilizam 100% da metodologia;
São de conhecimento da média e alta gestão as regras de priorização de projetos;
Os Gerentes de projetos foram treinados no PMBOK e em 2013 este treinamento
extrapolou todos os analistas de sistemas;
Foi implantado um programa de incentivo à certificação dos Gerentes de Projetos. Espera-
se em 2014 a conquista de certificações como PMP ou CAPM.
Um dos gestores entrevistados fez as seguintes declarações sobre o gerenciamento de
portfólio:
“Existe uma janela semestral, semestralmente as áreas
enviam para a TI os termos de aberturas dos projetos, onde se
coloca o escopo, prazos, estimativas de custos e
semestralmente a diretoria pega estes projetos e prioriza. Os
critérios de priorização seguem primeiro a questão legal da
empresa, devido à empresa estar em um mercado regulado, e
em seguida são elencados aqueles projetos com maior retorno
financeiro”.
Foi confirmada por todos os entrevistados a utilização de uma metodologia de
gerenciamento de projetos, conforme declaração do Coordenador de desenvolvimento:
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“Para o acompanhamento dos projetos a gente utiliza as
metodologias escritas no PMBOK, com uma característica de
ter resumido e ter utilizado somente os processos que cabem
dentro do nosso negócio e para o desenvolvimento de
sistemas a gente utiliza um framework ágil que é o Scrum. A
Metodologia de Gerenciamento de Projetos foi definida em
conjunto com uma consultoria e a gente passou a utilizar
alguns processos do PMBOK”.
Gerenciamento de serviços de TI
Esta fase baseou-se nas melhores práticas do ITIL V3. Iniciou a implantação em 2012 e se
estendeu até o final de 2013. Dentre os principais objetivos estão:
Padronização da TI;
Maior produtividade dos usuários e equipe de TI;
Incremento de disponibilidade dos serviços;
Aumento da eficiência da segurança;
Melhoria do gerenciamento do risco;
Planejamento de processos de continuidade de negócios;
Melhoria e apoio à governança de TI;
Direcionamento para melhoria contínua;
Redução de incidentes através de gerenciamento de mudanças integrado e confiável.
Algumas ações implantadas apresentaram grandes mudanças e melhorias na TI da
empresa, entre elas:
Treinamento e certificação de todos os colaboradores da infraestrutura de TI no ITIL V3,
gerando grande motivação na equipe;
Política de segurança da Informação;
Política de cessão de uso de equipamentos de informática;
Política de utilização do e-mail corporativo;
Implantação do sistema opensource OCOMOM de gestão das aberturas e fechamentos de
chamados de TI no helpdesk;
Implantação do sistema opensource OPEN PROJECT para gestão e acompanhamento dos
projetos em andamento.
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Para o coordenador de infraestrutura, a implantação dos processos de gerenciamento de
serviços de TI, segundo o ITIL, é de fundamental importância para auxiliar a empresa no
atendimento das normas da Agência reguladora, ANS.
“Sim, a gente tem utilizado o catálogo de serviços e o
portfólio, e está automatizad, utilizando o sistema OCOMOM
que é um sistema free, opensource, tem contribuído bastante
para o atendimento das normas da ANS, já que esses
chamados são utilizados para manter a nossa rede da forma
como a ANS determina, 100% on line”.
Sistemas e processos
Esta fase envolve principalmente a área de desenvolvimento da empresa, e busca
resultados como:
Melhoria do desempenho dos processos de negócio;
Novas possibilidades com Tecnologia da Informação;
Desenvolvimento de projetos e inovações;
Metodologia própria de Desenvolvimento de Sistemas;
Utilização do desenvolvimento ágil: SCRUM.
As principais conquistas nesta área até então foram:
Criação e utilização de uma metodologia própria de desenvolvimento e manutenção de
sistemas, desenvolvida pelos próprios analistas de sistemas.
Desenvolvimento de projetos e inovações utilizando-se de processos mapeados e
desenvolvidos dentro da própria empresa;
O uso de metodologias facilitou o acompanhamento da contratação de fábricas de
software.
Foi implantada a metodologia ágil SCRUM e os líderes de equipe foram certificados nesta
metodologia.
Foi criado um programa de incentivo à certificação dos analistas, gerando motivação na
equipe.
Foram criados grupos de inovação, incentivando a criação e divulgação dos trabalhos
internos.
A empresa tem valorizado a prata da casa na substituição de vagas.
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Os resultados obtidos até aqui na empresa estudada estão acima do esperado pela sua
gestão, embora eles relatem que não é fácil, principalmente o envolvimento das áreas usuárias que
não estavam acostumadas a dividirem estas reponsabilidades. Outra dificuldade de implantar é a
priorização dos projetos e manutenções, pois existia o costume de “furar a fila” com as prioridades
das áreas mais fortes da empresa. A maior comprovação das melhorias são os indicadores que
nunca eram alcançados.
O atingimento das principais metas é a principal prova de que vale a pena implantar as
normas e políticas da Governança de TI nas organizações e esta empresa percebeu e incentiva as
próximas fases com investimento e apoio, inclusive é projeto estratégico para 2014 a implantação
das fases restantes.
5 CONCLUSÕES
A Governança de TI gera muitos benefícios já comprovados para as organizações, tanto no
atendimento de normas e políticas como na qualidade dos serviços prestados de TI.
O Caminho é longo, exige métodos, cultura e patrocínio dos executivos, mas por outro
lado, existem várias ferramentas que podem lhe auxiliar e orientar sem precisar inventar “a roda”,
como o ITIL, PMBOK, Cobit, CMMI, e etc.
Comece logo a implantar os comitês, que os resultados desta parceria e cumplicidade logo
aparecerão. A bibliografia sobre o assunto ainda é restrita, mas os capítulos do PMI (PMBOK) e
ITsmf (ITIL) espalhados no mundo todo divulgam constantemente cases de sucesso aberto à
comunidade de TI. Na área acadêmica vem crescendo o estudo nesta área, embora as organizações
ainda mantenham sigilo sobre suas ações nesta área, considerando estratégicas, dificultando as
pesquisas. Muitas questões podem validar novas pesquisas, como:
Dificuldades de implantação;
Valor agregado para quem implanta a governança;
Comparação entre empresas do mesmo nicho de mercado que implantaram versus
as que não implantaram;
Quem não implantou sofre cobranças do mercado ou dos órgãos governamentais
reguladores, etc.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1. ARAGON, Aguinaldo e ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. Rio de Janeiro, Ed. Brasport, 2008.
2. CERVO, Amado L.; SILVA, Roberto da; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. 6ª ed. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2007.
3. CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ª ed. Porto
Alegre: Ed. Artmed, 2010.
4. GUIA COBIT 4.1. Guia de conhecimentos COBIT. USA: IT Governance Institute, 2007.
5. GUIA PMBOK. Um guia de Conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4ª. edição, Pennsylvania, USA: PMI - Project Management Institute, 2008.
6. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais: Um guia prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. 2ª ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2009.
7. TURBAN, Efraim; LEIDNER, Dorothy; MCLEAN, Efraim; WETHERBE, James. Tecnologia da Informação para Gestão: Transformando os negócios na economia digital. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2010.
8. WEILL, Peter e ROSS, Jeanne. Governança de TI, Tecnologia da Informação: Como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo, M. Books do Brasil Editora LTDA, 2006.
9. YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4ª ed. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2010.