1AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

AULA 02 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

A REMUNERAÇÃO FIXA E O SISTEMA “DE PONTOS” Ochamado“sistemadepontos”,queganhouvisibilidadejánofimdadécadade60,éumsistemaburocráticofuncionalqueestabelecearemuneraçãoaserconcedidaaoscargosconformeosseusrequisitosexigidosparaarealizaçãodafunção.

ParaaelaboraçãodeumPlanodeClassificaçãodeCargoseSalários,mais conhecidocomoPlanosdeCargos,CarreiraseSalários,háalgumasetapaserequisitosacumprir,sãoasseguintes:

•Definiçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos;

•Descrição,análiseeavaliaçãodoscargos;

•Classificaçãodoscargos;

•Políticadesalários;

•Pesquisadesalários;

•Enquadramento.

ETAPA I: Definição dos fatores de avaliação

Para que se possa determinar o quanto vale um cargo para a organização énecessáriodefinirquaissãooscritériosparasuaavaliação,osparâmetrosafimdeavaliarcadafunçãoesuaimportânciarelativaàempresa.

Precisamosestabelecerosfatoresqueainstituiçãoconsideraimportantesouadequadosàanálisedosofícios.Osmaisutilizadossão,dentreoutros:

•Instrução;

•Experiência;

•Responsabilidadeporvalores;

•Supervisãoexercidasobreterceiros.

Cadaumdessesfatorestêmumpeso.Assim,normalmente,ofatorinstruçãotemumpesomaior,seguidodeexperiência,responsabilidadeporvaloresouesforçomental,etc.Comfrequência,osdoisprimeirosabsorvemmaisde50%dovalortotal,pelomenos.

Issorefleteoqueocorrecomomercadodetrabalho,aspessoascommaiorinstruçãoouexperiênciatemmelhorremuneração.Sendoassim,assemnenhumaexperiênciatêmdificuldadeparaobteroprimeiroemprego.

Cabedestacarqueessenãoéocasodetodotipodeorganização.Empresas,comovinícolas,podemdesprezarofatorinstruçãoparacargosextremamenteimportantes,éo

3AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

casodeprovador.Atémesmoaexperiênciapodetermenorimportânciaqueapercepção1, nãoconsideradacomofatorparaavaliaçãodecargos.

Omesmo pode ser dito sobre os degustadores de café. As indústrias de joiaspodemternoscriadoreseourivesprofissionaisextremamenteimportantes,mesmoqueofatorinstruçãonãosejarelevante.

Organizaçõessociaiseoutrasassemelhadaspodemter, como fatorcrucialparacargos-chave,ofator“relacionamentocomterceiros”muitomaisquea instruçãoouaexperiênciaespecíficanessaounaquelatarefa.

Apósdefinirmososfatoresqueutilizaremosparaavaliaroscargosedefinirmosopesoquecadafatorlevará,passaremosparaosegundopasso.

ETAPA II: Descrição, análise e avaliação dos cargos

Cadacargodaorganizaçãodeveserdescrito,analisadoeavaliado,paraserpontuadofaceaosrequisitosexigidosaoseuexercício.Medianteaumadescriçãocriteriosa,analisa-setudoaquiloqueéessencialerelevanteparaocumprimentodasatribuiçõesafunção,suastarefas,dentreoutros.

Verificam-seosrequisitosbásicose,apartirdeles,faz-seaavaliaçãodetaisfatoressãoexigidos,ouseja,qualapontuaçãoqueserádadaacadafunção.Temos,então,osvaloresatribuídoseoscargosavaliados.

Opróximopassosãoassuasclassificações.

ETAPA III: Classificação dos cargos

Aclassificaçãoéafasefinaldoprocessoquepermitequeseobtenhaepratiqueumacoerênciainterna,comrelaçãoaotratamentoquesedaráaoscargoseàsuaremuneração.Emumexemploevidente,nãopodemostratardamesmamaneiraumafunçãodegerentefinanceiroedeumcontínuo,porsetratardeposiçõesdecomplexidade,responsabilidadeerequisitosexigidoscomenormediferençaeimportânciaparaaorganização.

Aclassificaçãodasocupaçõessefazpelapontuaçãoquefoiatribuídaaelaepelasuaposiçãohierárquicanainstituição.Nopassado,devidoàsdificuldadesparasetrabalharcomumnúmerograndedecargos,comdiferentespontuações,uniam-seconformeasfunçõessemelhantesempontuação,principalmente.

Atualmente,comasfacilidadesdainformáticaeoutrosfatores,nãoénecessárioesse procedimento de grupamento de posições. Além disso, tendo em vista que háumatendênciaparaareduçãodonúmerodecargos,acabamosficandocompequenasdiferençasentreessasclasses.Essaredução,porsuavez,temumaótimarazãotécnica,a

1Apalavra“percepção”,nafaltadeoutramelhor,estásendousadaparasereferiràcapacidadequetemosprovadoresde identificare“perceber”certasqualidadesnosabor,odor,etc.Naprática,asempresascostumamdescreverosignificadodecadapalavraoutermoqueusam.

4 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

maioramplitudedeperspectivasdeatribuições,responsabilidadeseatividades,dentrodeumamesmaocupação.

Quandosetratadosetorpúblico,há,tambémumarazão“política”.Demodoaseconseguirpromoverocupantesdecargosinferioresacargossuperiores,semoadventodoconcursopúblico,juntam-secargosdecomplexidadediferente(níveisdiferentes)emumaúnicaclasse,podendo-sefazeroocupantedocargocrescernacarreira,naturalmente,faceaseupotencialedesempenho.

Essaperspectivadecrescimentoémuitoimportante,comovistomaisadiante,paraamotivaçãodoempregado.Cadacargo,ougrupodefunções,deveráterumaamplitudeespecífica,emtermosdecomplexidadeeabrangência.Eadefiniçãodastrilhasdecarreiraedoscritériosparaoseucrescimento,assimcomooseuplanejamento,serãovistosnopróximotópico.

ETAPA IV: “Gestão de Desenvolvimento e Carreiras”.

Políticadesalários:

Primeiro,énecessáriosedefinirqualapolíticaqueaorganizaçãopretendeaplicar,aremuneraçãoigual,superiorouinferioraomercado.Essaadministraçãodependerádeváriosfatores,sendoimportanteverificarosseguintes:

•Aempresaprecisadosmelhoresprofissionaisounão?

• A empresa tem um sistema de treinamento extremamente eficaz e capaz decapacitarpessoasacurtíssimoprazo?

•Aempresatemseusprocedimentosdescritosepadronizados,sendofácilparaqualquerpessoadesenvolverasatividadesenvolvidasemcadaprocesso?

Àmedidaquearespostaparatodasasperguntassejasim,éprovávelqueaempresanãonecessiteoferecersaláriosmuitoatraentes,porquenãoprecisarárecrutaroumanterosmaiorestalentosnaorganização.

Mas,poroutrolado:

•Aempresaénovanomercadoeprecisasecolocarneleacurtoprazo;

•Acompetiçãoéacirradaeatecnologiaédeponta;

•Osrecursoshumanosnomercadosãoescassos;

•Oprocessodecisórioéintensoecomplexo,havendonecessidadedetomadadedecisõesatodoomomento.

Nessecaso,comoéevidente,énecessárioquesepratiqueumapolíticadesaláriosatraentes,ouaempresaterádificuldadesemserbem-sucedida.

A pesquisa de salários, seja contratada a terceiros, consultor ou empresaespecializada, ou feita internamente, deverá levantar a remuneração oferecida aosprofissionaisdomercado, tantoosaláriofixoquantoà remuneraçãoglobal.Depossedessesdadoselapoderádefinirasremuneraçõesaserempagas,mantendoumacoerência

5AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

externa.

Ouseja,aempresanãopagaráexcessivamenteedesnecessariamentesaláriosaltosacargosquerecebemremuneraçãobaixa,ouoferecerásaláriosmuitobaixos,deixandoderecrutarprofissionaisqualificados.

Domesmomodo,aparticipaçãodaremuneraçãovariávelnaremuneraçãoglobaldeveráserdefinidadentrodaspolíticasderemuneraçãodaempresa.

Acoerênciaexterna,remuneraçãopraticadapelaempresaversusapelomercado,seráreguladapelasnecessidadesqueaorganizaçãotemderecrutaremanterprofissionaiscommaioroumenorcompetência,suaspossibilidadesdecapacitarseuscolaboradores,etc.

A opção pelo uso de Remuneração Fixa combinada com a Variável e em queproporções,tambémdeveserdefinidapelapolíticaderemuneração.

Emmuitos casos,organizaçõesoptamporumaquase igual ao total, emquearemuneração variável não tem importância para o sustento de quem a recebe. Paga-se,então,algocomo5%dosalário,aofinaldeumano,comoparticipaçãoemlucros,produtividade ou algo semelhante. O impacto desse “bônus” émínimo para quemorecebe,apesardeserumgastoconsiderável,paraalgumasempresas.

Outrasinstituiçõespreferemutilizararemuneraçãovariável,comouminstrumentoparamotivaraspessoasàbuscaderesultadosetrabalhamcomvaloresquepodemsermaioresebemmaisexpressivosqueosdaremuneraçãofixa.Adiante,analisaremosdequemaneiraissoocorre.

ETAPA V: Pesquisa de salários

Apesquisadesaláriospermitiráqueseidentifiquearemuneraçãomaisadequadaa ser praticada, face à política de salários e remuneração definida pela organização.Ela identificará os montantes do mercado e a participação da remuneração variável,permitindoqueseestabeleçamosvaloresaserempraticados.

Apartirdaverificaçãodossalárioscorrespondentesaunspoucoscargos,idealmentecargos-chaveparaainstituição,aempresapodemontarasuaestruturadepagamento.

Pormeiodacorrespondênciadessesvalorescomapontuaçãoreferenteasfunções,cargos-chave,aquesereferemépossívelsedefinirosoutrossalários,bastandoseusaraspontuaçõesemrelaçãoàumatabelafeitacombasenessesvalores.Usa-seumaregradetrêscomplexaesefaz,casosejanecessário,umajustamentodacurvadepagamentodaempresa.

Aosefazerumacomparaçãodoscargosdomercadocomosdaempresa,quasequecertamenteseencontrariamdiferenças.Issoénormal,porquealgumasfunçõestêmmaiorimportânciaparaumaempresaqueparaoutras.Algunsajustes,portanto,costumamsefazernecessários.Sugere-se,todavia,queserespeitesempreacoerênciainternadainstituiçãoquantoàmelhorremuneração.

6 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Cria-se,então,umatabeladefinitivadesaláriosparaaempresa.

ETAPA VI: Enquadramento

Oenquadramentosefazcolocandoosprofissionaisdaempresa,osocupantesdecargosexistentes,naquelasnovasposiçõescriadas.Emboaparte,háumatransposiçãonaturaldasfunçõessucedidasparaossucessores,dosvelhosparaosnovos.Emoutroscasos,contudo,nãoháumacorrespondência identificáveldosantigosemrelaçãoaosatuais.

Faz-senecessáriodefinirocupantesdecargosnovos,quasequecomoseestivessefazendo um recrutamento interno.Haverá, então, umnúmero de candidatos a seremexaminados,cotejando-seaquiloqueéexigidopelocargocomaquiloqueoscandidatosdispõem.Issoé,odefrontarosperfisdasfunçõescomosdosprofissionais.

Quando a sucessão dos cargos é natural pode ocorrer de os ocupantes dasposiçõesexistentesnãoteremoperfilespecificadoparaonovo.Muitasvezes,oocupantedafunçãosequertinhaperfilparaacolocaçãoqueocupava,oofícioaserextinto.

Oprocessode enquadramento será, aomesmo tempo, técnico epolítico. Seráafetado por pressões de colaboradores ou dirigentes da organização, tanto para queseaceitemparceirossemoperfiladequado,comoparaamanutençãoou incrementode remuneração de profissionais sem pré-requisitos, competências ou habilitações adeterminadasposições.

Deve-seteremmente,queoprincipaléterprofissionaiscomosperfisadequadosnoscargoscertos.

A remuneração fixa é estabelecida em função do cargo e de sua importânciarelativadentrodaorganização.Osistemadepontos,comcaracterísticasmaisfuncionais,issoé,quelevamemconsideraçãofatoresdiretamenteligadosaoexercíciodocargo,nãoestádirecionadoparaosobjetivosestratégicosdaempresa.Eletomaemconsideraçãooqueénecessárioparacumprirasexigênciasdocargo.

Oprocessode elaboraçãode umplanode classificaçãodeposições e saláriossegueasseguintesetapas,adefiniçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos,adescrição,análiseeavaliaçãodele,asuaclassificação,apolíticadesaláriosesuaspesquisaseoenquadramento.

Osprocedimentosparaelaboraçãodeplanosdecargosesaláriosutilizandooutrossistemassãosemelhantesaosdescritosanteriormente.Naverdade,todasasestratégiasmodernasutilizampontuação,dealgumamaneira.

7AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

Oque se chamououconvencionouchamarde sistemadepontos,naverdade,éummeiodesenvolvidopeloprofessorZimpeck,háquasemeioséculo,aquinoBrasil.Aindaéumareferência,sendoqueseulivro“AdministraçãodeSalários” jásofreuumasériedemodificações,estandona“enésima”edição.

Vejamoso casodesta empresade saneamentobásico, água e esgoto, emqueocorreaseguintesituação:

Trata-sedeumaorganizaçãode tecnologia, indústria produtora edistribuidoradeáguaecaptadoradeesgoto.Temapartedeoperaçãoemanutenção,comoasmaisrelevantesadeatendimentoecomercialização,vindoaseguir.

Étraçocomumnamaioriadoscargosdeimpactonessaorganizaçãoainstruçãoeaexperiência.Outrosfatoresparaavaliaçãodoscargospodemser:

•Esforçomentalexigidopelastarefas;

•Supervisãoexercidasobreossubordinados.

Trata-se de uma situação de definição de condições relativamente comum emempresasdessetipo.

Apartirdisso,vamosfazeradescrição,análiseeavaliaçãodoscargosdaorganização.Vamostrabalharcomocargodeengenheirodemanutenção.

Nadescrição,mostramosotrabalhoqueérealizadoporelecomtodasassuasatribuições,responsabilidades,tarefaseatividades.

Após isso, fazemos um levantamento das características e especificidades quedemandarãoomaioroumenorusoderequisitosrelacionadosaosfatoresqueestãosendoutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.Quantoédemandadodeinstrução?Nessecaso,certamenteocursosuperior,eventualmente,comalgumaespecializaçãonaáreademanutenção.

E,deexperiêncianocargoounaárea?Provavelmenteexperiênciaanteriorserátambémexigida.

A responsabilidade por valores, ou de outra natureza, a supervisão exercida,bemcomooutrosfatoresqueestejamsendoutilizados,deverátambémseravaliadoepontuado.Feitoisso,teremosasomatóriadepontosdocargo.

Essetrabalhodeveráserrealizadocomtodososcargosdaorganização.Quandoissoocorrer,teremostodasasposiçõesavaliadaseclassificadas,comasuaimportânciarelativaeacoerênciainternajádefinidas.

8 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Pelomenos 3 funções deverão ser selecionadas entre aquelas que existem naorganizaçãoparadefiniçãodossaláriosedaremuneraçãototal.

Nocasodoengenheirodemanutenção,vamosprocurarpormeiodapesquisasalarialeverificarqualaremuneraçãoatribuídapelomercadoaele.

Para a avaliaçãodesse pagamento, é necessário comparar as características docargoemestudocomaquelasdosqueforamconsideradosparaefeitodepesquisa.Porexemplo,podemosestarfalandodeumcargo,emnossainstituição,paraoqualpedimos,além da formação superior, a especialização na área, experiência mínima de 4 anos,desenvolturanousodecertasferramentasdeinformáticaoudetecnologiaespecífica.

Por outro lado, pode ocorrer de o cargo pesquisado nas empresas que foramutilizadas para a pesquisa, apesar de ter amesma nomenclatura, não ter asmesmascaracterísticasoudemandasderequisitos.Éprecisotomarcuidadocomessepontoparanãoseavaliaroconteúdodeumcargosomenteporseutítulo.

Quandoconseguimosestabelecerossaláriospara2cargos,comacorrespondentepontuação,podemosdeterminarodetodososoutros,bastandoaplicarregrade3simples.Então,vamosconsiderar3ou4cargospara tal, fazendoeventuaisajustesconformeanecessidade,jáquenormalmentetemosalgumaspequenasdiferenças,aquieali.

Criamos,então,umatabeladesalárioscomasuacorrespondênciaempontos.Issopermiteque,paraqualquer cargonovo,devidamenteavaliadoepontuado,possamosdefiniraremuneração,bastandoaplicaratabeladepagamentoestabelecida.

Podemosdefinircargoscomgrandeabrangência,comoitemcomplexidadetendováriosníveis,aindaquemantenhamosamesmanomenclatura.Nesseexemplo,a faixasalarialdeverátergrandeamplitude,comaremuneraçãofixafinalchegandoa300ou400%maisqueainicial.

Temos então que, apesar de partirmos de um cargo de engenheiro comdeterminadascaracterísticas,podemosaumentarosrequisitosparaessemesmocargoquandoatingirmosníveisdecomplexidademaiselevados.

Seriaocasodoquechamaríamosdeengenheirosjúnior,pleno,sênioremáster,cujacompetênciasealteraconsideravelmentecomoincrementodademandadosrequisitoseespecificaçõesparaasfunções.Assim,oengenheiropodeiniciarcomojúnior,tendoumaperspectivadecarreiraalongoprazo.

Essetema,decarreiras,serátratadoemdetalhemaisadiante,emoutrotópico.

O sistema de pontos é considerado um sistema burocrático-funcional, já quepraticamentedesconsidera,comosseuscritériosdeavaliação,acontribuiçãodoscargosparaosresultadosdaorganização.

Dessaforma,quandoseavaliainstrução,experiência,etc.,estáseanalisandooqueénecessárioparasefazerotrabalhoenãooquantoessaocupaçãoéimportanteparaaempresa,qualoseuimpactoparaoalcancedosobjetivoseocumprimentodamissãodaorganização.

9AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

SISTEMAS VOLTADOS PARA RESULTADOS

Outrossistemasdeavaliaçãoestãodirecionadosparaosresultadosdaorganização,ao invés de para suas funções e burocracia. Essas técnicas consideram fatores, como“impactodasdecisõesparaosresultadosdaorganização”,“autonomiaparatomadadedecisões”,apontandoparaosdanosouganhosqueaorganizaçãopodeteremfunçãodaboaoumáconduçãodosnegócios,etc.

São procedimentos que privilegiam essas condições para o estabelecimentoda remuneração e aspectos relacionados aos resultados da organização, ao invés deprivilegiarasqualificaçõesformaisexigidasparaoexercíciodocargo.

O sistema Hay

O sistema mais utilizado por multinacionais, no mundo, é o sistema Hay, dedivulgaçãorestrita,comproteçãodepatente,direitosreservados,etc.

Semdesrespeitaressesdireitos,vamosfazermenção,apenas,aosfatoresutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.

a) Know-how2,divididoemtrêssubfatores:

•Gerencial,mínimo,médioemáximo

•Habilidade,instrução&experiência*

•RelaçõesHumanas.

*Comosevê,instruçãoeexperiência,aoinvésdeteremapredominânciadepesos,sãoapenaspartedeumdos3fatoresutilizadosnessesistema.

b) Problem-solving,divididoem2subfatores:

•Desafiodastarefas,graudecomplexidade

•Graudecerteza,comqueatua

2Ousodanomenclaturaeminglêssedeveanãoexistirumtermooupalavraemportuguêsquetenhacorrespondência, os termos têmuso consagradonomundo inteiro, a comunicação entre profissionais,mesmonoBrasil,queutilizamessesistemaétodauniformeepadronizada.Criariaumaconfusãoatentativadeseforçar,artificialmente,ousodeexpressõesemportuguês,parasubstituiraquelasqueosistemaHayusa.“Know-how”, por exemplo, é traduzido, normalmente, por “tecnologia”. Isso não faz omenor sentido,quandosetratadeaplicarotermonestasituação.“Know-how”,comosepodeverporseussub-fatores,temsentidototalmentediferentede“tecnologia”.

10 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

c) Acountability,divididoem3subfatores:

•Dimensões,devaloresmanipulados

•Impactoouinfluênciasobreoresultadodaempresa

•Liberdadedeatuação

Como se vê pelos fatores e subfatores descritos, nitidamente o terceiro, nessesistema,avalia-seumcargodemaneiramuitomaiscompletaevoltadaparaaimportânciaeoimpactodeleparaosresultadosdaorganização.

O sistema Hoyler:

No Brasil, surgiu um outro sistema, desenvolvido a partir do Hay. Esse, foidesenvolvidopeloProfessorHoyler,oqualfoioprimeiroGerentedaHaynoBrasil,quepercebeuquepoderia fazeralgumasmodificaçõesqueaprimorariamo sistema.TantoessapretensãodeaprimoramentoerarealistaquealgumasempresasqueutilizavamosistemaHaymigraram,noBrasil,paraosistemaHoyler.

OsfatoresutilizadospelosistemaHoylerparaaelaboraçãodeplanosdecargosesalários,todos“quebrados”em2,são:

a) Habilitação

•Gerencial;

•Profissional,Instrução&experiência;

a) Aplicação

•Inter-relacionamentopessoal;

•Desafiosdastarefas;

a) Resultados

•Poderdedecisão;

•Equacionamento;

a) Atuação,todososfatoressãodivididosemdois

•Impacto,responsabilidadedocargo

•Valor($)

TalqualosistemaHay,essetemfatoresmuitomaisdirecionadosparaoimpactoqueparaasfunçõesdocargo.

11AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

Esses 2 sistemas são padronizados, sendo que a empresa que contrata essasorganizações,HayouHoyler,usao“pacote”quecadaumaoferece.AHoyler,nosúltimosanos,passouadesenvolversistemasdecargosesaláriossobmedida,customizados,apartirdosfatoresqueutilizanosistemapadrão.

O sistema de remuneração por competências:

O sistema de remuneração por competências se encontra em estágio dedesenvolvimento. Metodologias para sua aplicação carecem de embasamento oucomprovaçãoderesultadosefetivosporpesquisasaplicadas,porexperiênciaspositivasemnúmerosuficienteparaassegurarsuaconfiabilidade.

Ainda que haja hoje empresas que praticam de fato a remuneração porcompetências3ecombonsresultados,nãosepodeassegurarqueessassoluçõespossamseralcançadasporqualquerorganização,combasenautilizaçãodomesmomodeloqueaquelasutilizaramecomamesmametodologia.

Antesdesefalarmaisaprofundadamentesobreremuneraçãoporcompetências,todavia,énecessáriodefinir-sedequaisestamostratando.

Paraalgumasorganizaçõescompetências4sãoquaseumsinônimodequalificaçõesformais, ou seja, instrução, treinamento específico e experiência. Remunera-se, nessescasos,defato,apenas2fatores,queseriammelhoresutilizadosparadefinirsaláriosemcombinaçãocomoutros,comonosistemadepontos.

Naverdade,háinstituiçõesqueusamoquesechamade“CurvadeMaturidade”equeserefere,namaioriadasvezes,aotempodeexperiênciaapósagraduação.Maiscomumenteutilizadacomplementarmenteaumplanodeclassificaçãodecargosesaláriosconvencional,àsvezes,paraaumentarsalários.

Um sistema de remuneração por competências completo deve considerar asdemandadaspelaorganização,paraqueestatenhaumdesempenhoinstitucionalefetivo.Apartirdessas,équeseestabeleceosistemaderemuneraçãofixa,oplanodeclassificaçãodecargosesalários.

As competências institucionais, que a organização precisa ter para ser bem-sucedida,variamdeorganizaçãoparaorganização,aindaquepossamsersemelhantesparainstituiçõesdeummesmosetor,nãonecessariamenteiguais.

Acapacidadequeumaempresa temdeter,umacompetênciaespecífica,comoa de negociar e de estabelecer parcerias, comono casode algumasONGs, pode sercrucial.Essasorganizaçõessomenteconseguemresultadosseestabeleceremparceriasenegociaremrecursosparaseusprojetos.

Sãohabilidadesespecíficas, críticas,demandadasemmenoroumaiorgraupor

3Estamosfalandodedefiniraremuneraçãodocargoporcompetênciasenãodaremuneraçãoaatribuiraesseouaqueleprofissional.4Estamosfalandodecompetênciasdemandadaspelocargo,nãodasqueoocupantepossui.

12 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

algunsdoscargosda instituiçãoeaseremexigidasdeseusocupantes.A importânciarelativae a atribuiçãodepontuaçãoaesses fatores, comparadoaoutros tradicionais,sãoextremamentedelicados, jáquevai implicaremdiferenteescorefinaldasfunções.Conformesepontueapenasosfatorestradicionais,tem-seumresultadoeamedidaquesepontuaoutrosoresultadoédiferente.

Ossistemasdecargosesaláriosvoltadospararesultadosbuscamavaliaroquantoafunçãovaleparaaorganizaçãoequaloseuimpactoparaosresultadosinstitucionais,aoinvésdoqueénecessárioparaexercê-lo,apenas.SãodestaquesossistemasHayeHoyler.

Hoje,osistemaderemuneraçãoporcompetênciaséconsideradoomaisdepontapossível,jáqueavaliaoscargospelademandaqueelestêmdecompetênciasinstitucionaisfundamentais,core competences,dasexigidasparaoaltodesempenhoorganizacional.Esse sistema, todavia, ainda não temmetodologia e tecnologias consolidadas, o quedeveráaconteceracurto/médioprazo,jáqueváriasinstituiçõesestãocomomodeloemandamento,comosresultadossendoavaliados.

Vejamosocasodestapadariaeconfeitaria.Sãocompetênciasderaiz,cruciaisparaosucessodessetipodeorganização,asseguintes,principalmente:

•Higiene,semhigiene,emumapadaria,osclientesdesaparecem;

•Atendimento;

•Pãodequalidade;

•Gestãodeestoques,matériaprimaeprodutosdeprateleira.

Osproblemasquesecolocamàfrentesãoosseguintes:

•Definiçãodascorecompetences,jáfeita,anteriormente,nocasodessasituação;

•Elaboraçãodosparâmetrosdeavaliação,comopontuarequecritériosutilizar,quanto vale cada competência institucional intangível em relação às competênciasconvencionais, qual o valor de cada competência intangível em relação às outrasintangíveis?;

13AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

•Estabelecimentodosparâmetrosderemuneração,comotransformarospontosobtidospelaavaliaçãodoscargosemrelaçãoaessesfatoresemvalores,jáqueomercadonãoosremunera?

Essassãoasquestõesquedevemsercolocadas,quandosebuscaimplantararemuneraçãoporcompetências.

Domesmomodoquenos sistemasdepontos, emqueos fatores sãooseleitospelaorganização, nesse caso, também a organização dever responder a essas perguntas,frequentementepormeiodecomitêsconstituídosparatal.Apenas,ograudedificuldade,équeémuitomaior.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

ARemuneraçãoVariáveléumaferramentaparaamotivação,direcionandopessoaspararesultadosespecíficosedesejadosporela.Diferentementedaremuneraçãofixa,emqueocolaboradorrecebeoseusalárioindependentementedosresultadosqueobtêmedoseudesempenho,ela incidesomentesobreadaquelesassociadosquedãoumacontribuiçãomaisexpressivaeefetivaparaaempresa.

Éumaremuneraçãoqueatinge,diferenciadamente,oscolaboradoresamedidaemquesuacontribuiçãoparaosganhosdaempresa,dequalquernatureza,sejadiferenciada.Assim,aremuneraçãovariável:

•Atrelaaremuneraçãoaosresultadosdacontribuiçãoparaaorganização;

•Dirigeofocopararesultados;

•Trabalhaamotivação.

Estruturasemodelosderemuneraçãovariável,diferenciadacompreendem:

Comissões;

Bônus;

Participaçãoemlucros.

Pagamentopordesempenho,sejaindividuale/ougrupal

Sobremetasligadasàvisãoeaprojetos;

Sobremelhoriadeindicadores,relacionadasàmissãoouaonegócio,ligadasaprocessos;

Gratificaçõessobrechefia,baseadaemdesempenho.

Vejaoqueécadaumdostiposderemuneração:

•Comissões–sobrevendas,reduçõesdecustos,aumentodelucroseganhosde

14 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

produtividade;

• Bônus – sobre resultados pontuais, como completar uma tarefa excepcionalnum determinado prazo, por resultados excepcionais alcançados e por superação noatingimentodemetas;

•Participaçãonoslucros–pelaparticipaçãonageraçãodosresultadosdaempresa,representadospeloslucrosobtidos;

• Pagamento por desempenho – pelo atingimento demetas, estabelecidas emPlanosdeAçãoindividualougrupal;

• Pagamento de gratificações – sobre chefias exercidas em caráter ad hoc,temporárias,edependentesdodesempenhonagestãoedoatingimentodasmetasdogrupo.Sãomaiscomunsemestruturasdotipomatricial.

Aremuneraçãovariável,paraserefetiva,obtendomotivaçãoealcancederesultadosexpressivos,deveestarvinculadaàavaliaçãododesempenho5,sejaindividual,grupalouinstitucional.Essaanáliseearemuneraçãovariável,contudo,sãoapenaspartedaGestãodoDesempenho,comoveremosmaisàfrente.

Sistemasdeavaliaçãodedesempenho,inclusivedirecionadosparaaatribuiçãoderemuneraçãovariável,nãosãonovidade.Existemjádelongadata,osmaiseosmenoseficazes.

O sistemamais utilizado no Brasil, no passado, e que ainda permeia diversossistemasdegestãodeRHéoqueutilizaumquestionáriocontendoperguntassobreocomportamentodocolaborador,emumaescalagráficanormalmentebipolar,emqueosuperiorimediatodeveavaliaroseusubordinado.

Frequentemente,oavaliadordeve,ainda,distribuirosseussubmissosavaliados,em4grupos,baseando-seemumacurvanormal6.Haverá,assim,unspoucos,cercade10ou15porcento,queestarãonosextremos,comomuitobonsoumuitoruinseosqueestarãopróximosdamédia,35a40porcentodecadalado,unsacimaeoutrosabaixo.

Osproblemascomessesistemasãovários:

•Afaltadequalificaçãodoavaliador;

•Aferramentainadequada,comumasquestõessubjetivaseoutrasreferentesaprocedimentosestabelecidosemcontratodetrabalho;

• A sistemática de avaliar tendo de distribuir os colaboradores em uma curvanormal,sendoqueissoserefereagrandesmassasenãoapequenosnúmeros;

5Aavaliaçãodedesempenhoseráexaminada,emdetalhe,emtópicopróprio.6Chama-sede“curvanormal”adistribuiçãodefrequênciaencontradanasgrandesmassas.Porexemplo,aoverificarmosodesempenhodosalunosdeumauniversidadeveremosqueumpequenogrupotemaltodesempenho,outromaiortemdesempenhomédioalto,umoutromédiobaixoqueésemelhanteaomédioaltoeoutro,baixodesempenhoqueéomenor.Aconcentraçãotendeasermaioremtornodamédiaaltaebaixasendoadistribuiçãosemelhanteaumacurva,comapartemaisaltanomeio,amédia.Éacurvacujaequaçãocartesianaéumaexponencialcomexpoentequadráticoenegativo.

15AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

• O critério de avaliação ser comparativo e não de atingimento de metas ouresultados.

Esses,entreoutrosproblemas,tornamosistemaineficaz.

Ométodo360graussurgiucomoumatentativadeseevitarasubjetividadeousingularidadedaavaliaçãoqueexistequandoelaéfeitasomentepelosuperior.Buscou-seobterapercepçãoqueossubordinados,osfornecedoreseosclientes,sejaminternosouexternos,alémdosuperior,temdodesempenhodoavaliado.

Issoreduzosriscosdasubjetividade,alémdefazercomqueotrabalhodoavaliadosejavistodemaneiramaiscompletaeabrangente,tantoquantoaosseusresultadosdeavaliaçãopelocliente,comoquantoàssuasrelaçõescomoutroscolaboradoresemgeral.

Éumsistemacaroedifícildesermonitorado,jáqueosavaliadores,frequentemente,têmdificuldadesdeestarpresentesoudeoferecersuasavaliações,alémdosdesafiosdeestabelecermetasparacadadimensãoedefazerocontroledosresultados.Quandonãoseestabelecemobjetivos,nãosepodefalarematingimentoderesultadosoumelhoriadedesempenho,porquenãoháumamétricaobjetivaenvolvida.

Osistemadeavaliaçãomaisutilizadopororganizaçõesdeponta,queconseguemobteraltíssimosíndicesdedesempenhoinstitucional,deequipesedeindivíduoséodeplanosdemetas,planosdeaçãoindividualougrupal.Nesse,objetivossãoestabelecidoseoatingimentodelessignificarecompensa,opagamentopordesempenhosuperior,oqueétraduzidopelaremuneraçãovariável.

OsPlanosdeMetasestabelecidosparaoscolaboradoresdevemabrangermetasligadasàvisão,bemcomoasligadasàmissão.Quandoreferentesàmissão,refletemabuscadamelhoriadeíndicesdedesempenho.Jáàvisão,transmiteabuscadaconclusãodeprojetosdetransformaçãoorganizacional,dequalquernatureza.

Aênfaseexcessivaemmetasdessaoudaquelanatureza,podemprovocarumaquedanodesempenhodasoutras.

Outras dimensões da gestão de R.H. que auxiliam na retenção de talentos serão examinadas em outros tópicos, principalmente, no que trata de Carreiras.

16 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

ABAIXO, FERRAMENTAS PARA A RETENÇÃO DE COLABORADORES

Fonte:AutonomousManagementSchoolofGhentUniversityandKatholiekeUniversiteitLeuven,2004

Osistemaderecompensas,assimcomoode remuneração,deveserelaboradodetalmodoquefaçacomqueoscolaboradoressesintammotivadosapermanecernaempresa.

A remuneração variável é uma ferramenta extremamente robusta para estamotivação e para o direcionamento dos esforços visando resultados, a medida emqueoferece recompensasparaodesempenhodemonstradopelos associadosepelosresultadosinstitucionais.

A remuneraçãovariável,paraserefetiva,como instrumentodemotivação,deveseroferecidacomoresultadopeloatingimentodemetasquetenhamsidopreviamentenegociadas,equepossamseratingidas,medianteumempenhoexpressivodoempregado.

17AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

Nocasodeumcaixadebanco,podemosestabelecermetasligadasaumprojetoespecífico, como vender um novo tipo de seguro, em determinado volume e prazo.Amedida que eles, com a perspectiva de receber umbônus por essameta atingida,deixaremdesepreocuparcomassuasatividadesdocotidiano,poderemosteratrasosnasfilas,comasoperaçõesnormaissendoprejudicadas.Ouainda,oserrosnasoperaçõespodemaumentar,porcausadodesviodefocodelesparaaqueleprojetoquelhesdaráumbônus.

Assim,umplanodemetas,nessecaso,deveriacontemplaramelhoriadeíndicesreferentesàsoperaçõesregulares,comoareduçãodeerrosaoaumentaronúmerodeoperações.

Darbônusparaumdesempenhoque,noseutotal,sejaigualaoanterior,aumentarasvendasdeseguros,masreduzironúmerodeoperaçõesregulares,trocandoumacoisapelaoutra não faz sentido.Opagamentopordesempenhoédadopelaperformanceexcepcionalepeloqueoempregadoofereceamais.

Assim, planos de metas devem ter perspectivas sobre a melhoria da gestãocotidianaesobreavisãodefuturo,amudançaouocrescimentodaorganização.

A retenção dos empregados na instituição se fará, em grande parte, pelacapacidadequeaelatemdeoferecercondiçõesatraentesderemuneraçãoerecompensa.Osempregadostenderão,mais facilmente,aficarnaempresaamedidaemqueessascircunstânciassejamatendidas.

“Emalgunscasos(nopassado)agerênciatemsidomotivadaparaadotaraavaliaçãode cargos para controlar autocraticamente ou, ao menos, mais autocraticamente. Osníveisrelacionaisinternos.Aavaliaçãodecargosesaláriospodesercolocadacomoumprocessocientífico,noqualapalavracientíficopodeserlidacomo“prerrogativagerencial.

Namedidaemqueavaliaçãodecargoséempregadacomoummecanismoparaesconderouevitaracordoscoletivos,elacria,obviamente,desconfiançaesuspeiçãoerespiraconflito.

18 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

O fato de ela poder ser usada destamaneira e de que ela o será são pontosimportantesparaaexplicaçãodaatitudedereservacomquecertostrabalhosdecargosesaláriossãorecebidos.7”

Busquenainternetpesquisasdesalárioseverifiqueosmétodosadotados.Tenteidentificar organizações que pagammais e as que temoutros atrativos para ofereceraos candidatos a cargos na empresa, bem como sistemas de retenção baseados emremuneração.

Investigue,nasuainstituição,aexistênciadeumsistemaderemuneraçãovariáveleseeleédirigidopararesultados.Verifiqueassuasmodalidadesexistenteseosistemaderecompensasdaorganização,emgeral.Verifiqueseasrecompensas,R.V.entreelas,estãodirigidaspararesultadosousãodadassemquehajaumarelaçãoentreodesempenhodoscolaboradoresetaiscompensações.

Vocêaprendeu,nessetópico,oqueéaremuneraçãofixaearemuneraçãovariável.E,queexistemmétodosparaavaliaçãoeclassificaçãodecargoseparaestabelecimentoderemuneraçãoorientadoàsfunçõesmaisburocráticaseoutrosvoltadosaosresultados.Viuquehá sistemasde remuneraçãomaisoumenoseficazesequeconseguemmaismotivaçãoeparticipaçãodoscolaboradoresdaorganização,alémdesua retençãonaempresa.

Napróximaapostila,ATRAÇÃO,RECRUTAMENTOESELEÇÃO,vamosnosapresentarediscutircomoatrair,recrutareselecionarcolaboradoresparaaorganização.Vamosverasmetodologiasetecnologiasaseremutilizadasparatrazerparanossosprocessosdeseleçãoomaiornúmeropossíveldecandidatosefetivamentequalificados,semcorrermososriscosdeverseformaremfilasintermináveisdepessoas,comumgrandenúmerodelassemperspectivadeseremselecionadas,porfaltadeperfiladequado.

Discutiremososmétodos emeios de fazermos a divulgaçãodeoportunidadesdetrabalhonaempresa,osmeiosderecrutarmosseletivamenteecomodesenvolveroprocessodeseleção.Alémdeverosperfisaseremutilizados,comomodelos,paradefiniroscandidatosideaiseosmeiosparaosencontrareselecionar.

7Livenash,E.Robert,“WageAdministration&Production”Standards,in“ManagementosHumanResources”–ReadingsinPersonnelAdministration.1973

19AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

Etambém,comoprocederparanãopermitiraentradanaorganizaçãodequalquertipo de profissional, inclusive aqueles com perfil totalmente diferente dos valores epolíticas que a empresa pratica, a não deixarmos entrar pessoas despreparadas paradesenvolverostrabalhosequenãopoderãoapresentarsoluçõesacontento,trazendoassimprejuízos.

Por fim, como trazer osmelhores candidatos para as posições a serem ocupadas naorganização.

20 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

PEIXOTO,PAULO.RemuneraçãoVariável.EditoraLinkQuality(fitasdevídeonúmerosIeII);

ZIMPECK,BEVERLY.AdministraçãodeSalários,Ed.Atlas.