Gestão de pessoas - Aula 02

8/3/2019 Gesto de pessoas - Aula 02

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CURSO ONLINE PACOTE DE MATRIAS ESPECFICAS TCNICO ADMINISTRATIVO

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Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes

Preparatrio para o MPU

Tcnico Administrativo Matrias especficas

Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes.

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1. Gesto de Pessoas por Competncias ............. 2

1.1. Conceito e tipologia de competncias........................... 2

1.2. Competncias individuais.4

1.3. Competncias organizacionais .5

1.4. Tipologia de competncias .6

1.5. Estruturao de um modelo por de gesto por competncias ......................................................................................................................... 7

2. Exerccios comentados . . 113. Lista de exerccios. . 304. Gabarito . 39Ol a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso deGesto de Pessoas em Exerccios para o MPU.Na aula de hoje, vamos resolver exerccios do Cespe referentes ao

tema Gesto de Pessoas por Competncias. Trata-se de um assunto

certo em provas recentes, que tem sido tambm cobrado em provas

discursivas e certamente estar presente em alguns itens da prova

do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A

melhor maneira de vocs se prepararem para isso ver como o

Cespe cobra o assunto em situaes reais de prova.

Para quem no se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital:

III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 10 Gesto por

competncias.

Vamos l? Para completarmos o resumo da aula 0, inclu o resumo

desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos.


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1. Gesto de Pessoas por Competncias

A Gesto de Pessoas por Competncias um modelo de Gesto de

Pessoas. Trata-se, portanto, de uma forma inovadora de aorganizao se relacionar com seus colaboradores. Nessa relao, o

vnculo entre a organizao e o indivduo passa a ser a competncia.

Da parte do indivduo, a competncia aquilo que ele entrega

organizao. A organizao se relaciona com o indivduo e o

recompensa em funo de tais competncias.

1.1. Conceito e tipologia de competncias

A emergncia do conceito de competncias e a gesto por

competncias marcam uma modernizao da rea de pessoal nas

organizaes. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos so

centrados nos cargos, so burocratizados e lentos. Com a

necessidade de tornar mais geis as organizaes, de alinhar os

interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gesto de

pessoas, que tem como modelo a gesto por competncias.O conceito de competncias faz parte, tambm, da administrao

pblica. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de

20061, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,

fala que a gesto por competncia a gesto da capacitao

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos

servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.

Nessa definio, aparecem trs palavras que so centrais neste

estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta trade, muitas

vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um

dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competncia um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados

1 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm


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em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que

significa cada um destes trs componentes da competncia.

Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes

que a pessoa armazena e lana mo quando precisa2.

Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e

tcnica, obtendo resultados positivos3.

Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos

determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos

fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que

tenhamos disposio para agir.Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica,

enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais,

conforme ilustra a tabela4 abaixo:

Conhecimento Saber Competncia tcnicaHabilidade Saber fazer

Atitude Querer fazer Competncia

Comportamental

Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo

de determinado tema vai ser considerado competente? No

necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa

saberfazer (habilidade)e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e

querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No.

necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea ascondies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio

coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade.

Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria

2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron

Books, 2002, p. 18.3

Idem, p. 19.4 Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Riode Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.


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para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder

fazer.

1.2. Competncias individuais

O debate a respeito das competncias individuais, ou competncias

profissionais, ou competncias humanas, surge em 1973, quando um

norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado

Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre,

seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este

artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos

EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,

Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-

americana do estudo de competncias. De acordo com ela,

competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como

limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem

excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo.Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia

apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade

organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo5.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como

LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as

limitaes da concepo norte americana. Apesar de seus trabalhos

no serem homogneos, alguns autores os identificam como a

corrente francesa ou corrente europia. A contribuio de LeBoterf,

que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de

considerarmos o contexto de trabalho.

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury

e Fleury, utiliza a seguinte definio:

5 Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e aorganizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.


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Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor

social ao indivduo6

.Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a

organizao quanto para o indivduo.

Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de

pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos

tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos

cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do

mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias

tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das

entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a

noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para

Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega,

temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientarseu desempenho e para estabelecer recompensas7.

1.3. Competncias organizacionais

As competncias podem ser ditas individuais quando se referem a

conhecimentos, habilidades e atitudes de indivduos (pessoas). Elas

podem tambm ser ditas organizacionais quando fazem referncia a

competncias no nvel da organizao. Agora no estamos falando deconhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas,

processos, estratgias diferenciais e processos de mobilizao e

organizao de recursos nas organizaes.

Um conceito famoso de competncias organizacionais que ns temos

que conhecer o de competncia essencial, pois a chance de cair em

6Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias.

So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.7 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.


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provas grande. O conceito deriva da contribuio apresentada por

Hamel e Prahalad. Estes autores so dois gurus da administrao

que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente

divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso.Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias

organizacionais. Estas so semelhantes aos conceitos de

competncias que vimos at agora. Algumas delas, porm,

destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as

competncias essenciais. Elas se caracterizam por trs fatores:

oferecem produtos e servios diferenciados aosconsumidores;

so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaesconcorrentes;

do acesso a nichos do mercado.Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a

idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de

concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial

o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva.

1.4. Tipologia de competncias

Tipologias de competncias so os tipos de competncias segundo

um autor ou uma organizao. Vejamos a tipologia apresentada por

Chiavenato, que abrangente e ir nos ajudar a entender esta

classificao. Para ele, que h quatro grandes categorias, ou tipos, de

competncias8:

Competncias essenciais: correspondem quilo que cadaorganizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel

e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da

organizao;

8 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.


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Competncias de gesto: so as competncias relacionadascom a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc.

Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que sebusca,

com esta competncia, aloc-los de maneira tima;

Competncias organizacionais: Correspondem ao modusvivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a

organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por

meio do qual a organizao se articula e se integra para poder

funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona.

Competncias pessoais: so as competncias que cadaindivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na

organizao.

1.5. Estruturao de um modelo por de gesto por

competncias

A emergncia dos modelos de gesto de pessoas por competncias

traz uma srie de ganhos tanto para os indivduos como para asorganizaes. Joel Dutra nos apresenta os seguintes:

Para a organizao:

simplicidade, flexibilidade e transparncia;

otimizao de recursos e da massa salarial;

direcionamento e otimizao dos investimentos no

desenvolvimento profissional;

capacidade de atrao, reteno e potencializao de talentos; flexibilidade do modelo para adaptar-se s mudanas de

estrutura, organizao do trabalho e tecnologia;

equilbrio entre remunerao e agregao de valor.Para as pessoas:

horizontes profissionais claros com critrios de acesso


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definidos;

remunerao compatvel com a complexidade das atribuies edas responsabilidades e com o mercado;

estmulo ao auto-desenvolvimento e ampliao do espao deatuao;

condies claras e objetivas para a mobilidade entre ascarreiras abrangidas pelo modelo.

No existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto

por competncias, mas as fases que veremos agora so genricas e

se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelopossuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que

decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua

integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em

geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai

seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias

essenciais (organizacionais), definio das competncias individuais,

mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de

desenvolvimento de competncias, e avaliao. Vamos entender cada

uma dessas fases.

Sensibilizao e conscientizao

A primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto.

Se essa fase no for bem realizada, todo o projeto corre o risco de

ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a altaadministrao para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo,

os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a

implantao da gesto por competncias na instituio.

imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para

que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta

administrao na implantao do modelo. Nesse momento preciso

motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas


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precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e

que iro participar da construo9

As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando

percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nessemomento necessria uma comunicao interna profissional e

efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas,

folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que

possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em

muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto

ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional

muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos

cuidados.

Definio das competncias organizacionais essenciais.

Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de

pessoas, vai definir quais so as competncias essenciais da

organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem

competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar

intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e

estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias

essenciais interessante realizar uma reviso ou validao desses

referenciais estratgicos. De acordo com a organizao essas

competncias podem ser chamadas simplesmente de competncias

organizacionais. importante ressaltar que muitos autores

denominam a definio das competncias (organizacionais e

individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem

que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio

avaliado nas competncias definidas.

9 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo,avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16


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Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das

competncias individuais (Mapeamento de perfis profissionais por

competncias).

Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quaiscompetncias tcnicas e comportamentais nossos funcionrios devem

possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que

conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem

apresentar?

Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes

em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um

funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria

deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que

trabalha na rea de produo?

Essa fase representa a definio do que a organizao espera de cada

funcionrio em termos de competncias (tcnicas e

comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou

entrevistas com o corpo gerencial da instituio.

Identificao das competncias dos colaboradores.

Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar

quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns

autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros

consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde

estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dosempregados em relao s competncias requeridas em cada funo.

Esse diagnstico feito de vrias maneiras: por questionrios, por

certificao de competncias, pela avaliao de desempenho etc.

Programas de desenvolvimento de competncias

Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes

para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes soconcretizadas por meio de programas institucionais de


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desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos

Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por

competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionaisbaseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de

aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes

no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no

prprio posto de trabalho), auto-instruo (ou autodesenvolvimento),

coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por

exemplo.

Em relao estruturao de um modelo de gesto por

competncias, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos

institucionais gesto por competncias. Por exemplo, o processo de

remunerao no pode ser burocrtico, baseado apenas no cargo: ele

deve ser ajustado conforme as competncias e as entregas dos

indivduos.

Um exemplo do TCU, rgo em que eu trabalho, o concurso anualde remoo, que antes era feito por critrios meramente burocrticos

(tempo de servio, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008,

tem sido feito por competncias (anlise do perfil profissional,

caractersticas da vaga a ser preenchida, competncias demonstradas

pelo servidor em auditorias anteriores, currculo etc).

Bom, agora que vocs j relembraram o que a gesto por

competncias, vamos colocar a mo na massa? Dessa vez inclu os

itens j comentados, os itens sem gabarito (pra vocs resolverem no

estilo simulado) e o gabarito ao final.

2. Exerccios comentados

(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na culturade vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de


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alguns parmetros da gesto por competncias em instituies

pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.

Item 1. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no

setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor

pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto

pblica.

1. Item certo. Existem diversas diferenas no modelo de gesto por

competncias, quando comparamos administrao pblica e iniciativa

privada. A gesto de por competncias um modelo de gesto de

pessoas que busca alinhar os processos de gesto de pessoas(treinamento e desenvolvimento, contratao, remunerao etc) s

competncias, e estas aos objetivos e estratgias organizacionais.

Quando vamos aplicar este modelo gesto pblica, temos que

adapt-lo, pois ela est sujeita a regras especiais de contratao,

movimentao e remunerao de colaboradores.

Item 2. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para

o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em

vista a rigidez organizacional prpria desse setor.

2. Item certo. O gabarito certo e infelizmente esta a realidade do

servio pblico brasileiro, que ainda rgido e sujeito a barreiras

organizacionais diversas. A gesto por competncias pressupe uma

liberdade e autonomia do indivduo para se desenvolver e colaborar,

enquanto o servio pblico ainda calcado em regras burocrticas.

Item 3. Os resultados esperados da gesto por competncias so

diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa

aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias

organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao

desenvolvimento de competncias individuais.


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3. Item errado. Tanto no setor pblico como no privado, a gesto por

competncias abranger o desenvolvimento de competncias dos

profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,

recursos, sistemas, processos e competncias prprias do entecoletivo organizao (competncias organizacionais).

Item 4. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o

mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,

independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais.

4. Item errado. A gesto por competncias pressupe o alinhamento

dos processos, inclusive de remunerao e recompensas, s entregase ao desempenho do indivduo. Como cada indivduo necessariamente

possui caractersticas e habilidades prprias e especficas, as entregas

sero desiguais, ento esse tipo de modelo implica em remuneraes

desiguais.

Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode

ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua

integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo

recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio

organizacional, por meio de alianas estratgicas.

5. Item certo. Quando a organizao tem um gap ou lacuna de

competncia no nvel individual (pessoas da organizao que

deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por

meio interno (desenvolvimento das competncias dos servidores j

existentes, seleo interna etc) ou por meio externo (contratao de

novos colaboradores). Se a lacuna de uma competncia no nvel

organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas,

melhores prticas ou at segredos de mercado, e alianas

estratgicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse

tipo de lacuna.


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(Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os

prximos itens.

Item 6. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar,

integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,

habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor

social ao indivduo.

6. Item certo. Esta definio de competncia tem sido popularizada

no Brasil por Fleury e Fleury, que utilizam o seguinte conceito:

Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor

social ao indivduo10.

Trata-se de um conceito muito usado de competncia, e muito

cobrado pelo Cespe.

Item 7. A gesto por competncias, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas

organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por

objetivos e processos.

7. Item errado. O modelo de gesto por competncias um modelo

atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais

de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo

implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas eprivadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias

est ultrapassada.

Item 8. consensual entre os diversos autores a noo de que as

competncias individuais no formam a base das competncias

10 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao decompetncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.


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organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o

desenvolvimento das mesmas.

8. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distino entre as

competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. No

consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base

das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem

incapaz de promover o desenvolvimento das competncias.

Item 9. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de

administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas

empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas nointuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que

atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

9. Item certo. uma forma diferente de caracterizar a gesto por

competncias. Esta, alm de um conjunto de ferramentas, uma

filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organizao quer

se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus

colaboradores. O modelo pressupe que haver um vnculo entre as

competncias individuais e o alcance dos objetivos organizacionais.

Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias

considerado um fator motivacional, j que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

10. Item certo. O modelo de gesto por competncias inclui asatitudes e componentes motivacionais e humanos.

Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por

competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratgicos.

11. Item certo. A gesto por competncias permite o alinhamento

entre os processos humanos e as estratgias organizacionais.


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(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os

itens seguintes.

Item 12. As competncias humanas ou profissionais podem ser

entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional

dentro de determinado contexto organizacional.

12. Item certo. Ele uma das maneiras atuais de se definir

competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao

desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia

ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs.Prestem muita ateno a esta definio do item acima, pessoal!

Item 13. A identificao das competncias j existentes na

organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de

instrumentos como a avaliao de desempenho.

13. Item errado. A afirmativa est errada porque a identificao das

competncias j existentes na organizao no necessariamenteum processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um

processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a

avaliao de desempenho para medir qual o domnio de

determinadas competncias pelos servidores.

Item 14. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a

busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmosmoldes, do modelo organizacional.

14. Item errado. O desenvolvimento de competncias uma vertente

inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao

alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno

do modelo organizacional vigente.

Item 15. A transferncia e a consolidao de competncias ocorremindependentemente do relacionamento com outras pessoas.


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15. Item errado. O indivduo, em uma organizao, necessariamente

faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As

competncias no existem isoladamente, e sim em contextos

especficos. Portanto, o item errado porque as competnciasdependem tambm dos relacionamentos interpessoais.

Item 16. As core competences, ou competncias essenciais da

organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado,

estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas

especialidades e especificidades de cada organizao.

16. Item certo. As competncias essenciais so o diferencial daorganizao.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias

organizacionais. As competncias no nvel da organizao podem ser

sistemas, recursos, estratgias e processos organizacionais. algo

diferente, portanto, das competncias individuais, que so

conhecimentos, habilidades e atitudes de indivduso.

Algumas competncias organizacionais destacam-se: so o corao

da empresa, as core competences, as competncias essenciais.

Elas se caracterizam por trs fatores:

oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes

concorrentes;

do acesso a nichos do mercado.Item 17. A definio das competncias essenciais da organizao

garante que a empresa se torne mais competitiva.

17. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competncias

essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem

competitiva. O item errado porque no basta a mera definio

formal de tais competncias para que a empresa se torne mais


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competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que

se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um

papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente

garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no.Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para

implantar o modelo de gesto por competncias.

Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias

possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definio das competncias

pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas

corporativas.

18. Item certo. O mapeamento de competncias uma tcnica para

identificar quais as competncias individuais (nas pessoas) e

organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da

organizao, inclusive competncias essenciais) atualmente

existentes. No processo, tambm definimos quais as competncias

necessrias para alcance das metas e estratgias corporativas, entoa diferena entre as competncias existentes e as necessrias o gap

ou lacuna de competncia.

Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as

tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor

pblico.

19. Item errado. Inmeros rgos pblicos tm implantado modelos

de gesto por competncias. Cito de cabea o TCU, o Banco Central,

o Banco do Brasil, o STJ. O fato que a gesto por competncias

precisa ser adaptada administrao pblica. Como esta opera por

regras prprias, diferentes da administrao privada, local onde

surgiu a gesto por competncias, a aplicao deste modelo


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administrao pblica impe desafios aos processos de seleo,

movimentao e gesto do desempenho dos servidores.

Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas

organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.

20. Item certo. Na implantao do modelo de gesto por

competncias a fase de mapeamento (identificao) das

competncias fundamental. Em um primeiro momento sero

identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais,

que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes. Se associarmos que o

conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade

(CHA) no teremos dificuldades em perceber que o examinador est

referindo-se exatamente ao mapeamento de competncias.

Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de

competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a

competncia ou o desempenho individual exercem influncia na

competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados

pelo desempenho organizacional.

21. Item errado. O item errado por causa do ltimo trecho: no

sendo influenciados.... Nos conceitos modernos de competncia, o

desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o

indivduo est inserido, influencia de maneira importante o

desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de

competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam

mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de

prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a

que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma

idia falsa.


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Item 22. (Cespe / ANA 2006)As competncias podem ser definidas

a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e,

tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.

22. Item certo. Para ser considerado competente, alm do

conhecimento (saber), o funcionrio precisa saber fazer (habilidade)

e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so

suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio

tambm que a organizao ou empresa oferea as condies

necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente,

ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o

poder fazer. Temos uma nova trade necessria para a realizao

das competncias e vrias vezes cobrada em prova: saber fazer,

querer fazer e poder fazer.

Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente

no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do

indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer esaber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais

externas de suporte organizacional poder fazer.

23. Item certo. A competncia depende de mltiplos fatores, tais

como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o

anterior, duas vezes em que foi cobrada a trade saber fazer, querer

fazer e poder fazer.

Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e

habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.

24. Item certo. Um dos pressupostos da gesto por competncias

que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,

mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual

est vinculado, por meio do modelo de competncias, aos resultadosorganizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas


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mais importantes. assim que esse modelo se prope a mudar o

vnculo entre indivduos e organizaes.

(CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um

modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo

essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie

vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado

Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada

na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptaes).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens

subseqentes.

Item 25. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o

significado de competncia est associado a caractersticas individuaisobservveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou

efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.

25. Item certo. Competncias so conhecimentos, habilidades e

atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer

desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma

certa ambiguidade, por causa da expresso ou em outra situao devida. Normalmente, em uma questo desse tipo, imaginaramos que

o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto

profissional ou de trabalho. Porm podemos sim adotar esse mesmo

conceito de forma mais ampla, para outras situaes da vida que

exijam a presena de tais competncias.

Item 26. A implantao de um modelo de gesto por competncias

tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias


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individuais que se formam as competncias organizacionais e,

conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

26. Item errado. O que ocorre no modelo de gesto por

competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo

de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente

definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais

estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao

contrrio do que foi afirmado na questo.

Item 27. No que se refere s competncias humanas, o conceito

deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes).

27. Item errado. A trade CHA representa os componentes das

competncias humanas. CHAs so conhecimentos, habilidades e

atitudes, e no o que afirma o item.

Item 28. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma

tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal

e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar odespertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da

aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the

job).

28. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos

de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos

tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamentoem sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque

maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento

on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, coaching

(tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo.


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(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado

importante ateno no gerenciamento das competncias dos

funcionrios, julgue os prximos itens.

Item 29. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma

responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos

e habilidades, para agregar valor econmico organizao.

29. Item errado. Este polmico item errado porque tambm deve

haver agregao de valor social ao indivduo. Valor social significa

crescimento pessoal e profissional da pessoa. J foi o tempo em que

a boa gesto de empresas recomendava que a organizao sugasseao mximo o indivduo em troca nica e exclusivamente de

recompensa financeira. A tendncia dos modernos modelos de gesto

de pessoas buscar compatibilizar interesses pessoais e

organizacionais.

Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por

intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia,

que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla

dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista

em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os

padres de relaes e atitudes.

30. Item certo. Este item retoma o conceito de organizao informal.

Organizao informal aquela que decorre de comportamentos

humanos, padres de relaes humanas, atitudes individuais etc. O

conceito de competncia, tal com entendido atualmente, contempla

dimenses da organizao informal, tal com as atitudes e posturas.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes

pblicas, julgue os itens subseqentes.


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Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competncias

identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a

discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a

estratgia corporativa e as competncias internas existentes naorganizao.

31. Item certo. Mapeamento de competncias a fase em que as

lacunas de competncias (diferena entre as competncias existentes

e as necessrias) so identificadas.

Item 32. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para

identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se apesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o

questionrio estruturado.

32. Item certo. A definio e identificao de competncias um

processo amplo, e deve basear-se no mximo de evidncias

possveis, inclusive questionrios, grupos focais, entrevistas com

dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.

Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia

objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo.

33. Item errado. Remunerao por competncias significa atrelar a

remunerao dos servidores gesto por competncias. Nada a ver

com exigncias do cargo, como afirma o item.Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo

definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e servios.

34. Item certo. A competncia pode ser associada capacidade que o

indivduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs

para transformar recursos em produtos e servios teis para aorganizao.


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Item 35. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um

instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das

competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua

elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelocorpo de funcionrios da organizao.

35. Item errado. o tipo de questo que at comea bem, mas traz

um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro,

apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por

competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das

principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a

necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias

organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo

o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o

desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o

desempenho organizacional se as competncias que ele deve

desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao?

Dessa forma, um erro fatal dizer que a elaborao do modelo degesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional

do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de

direcionamento estratgico da alta administrao!!!

Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve

participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e

apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, masno so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo

estratgico da organizao.

Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de

gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade

para cada uma das competncias requeridas.


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36. Item certo. As competncias so classificadas conforme nveis de

complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da

contribuio do indivduo organizao.

Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de

contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu

ambiente.

37. Item certo. Para que as organizaes interajam com o ambiente,

elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades

internas que so importantes para a elaborao de produtos e

servios que sero fornecidos aos clientes externos.

Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competncias profissionais desejveis organizao.

38. Item certo. As atividades sistematizadas podem ser entendidas

como as prticas de gesto de pessoas e as competncias

profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas quepermitiro o alcance de seus objetivos.

Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de

pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao

preceito fundamental para a gesto por competncias.

39. Item certo. Na gesto por competncias imprescindvel que as

prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivosestratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do

modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de

pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto

de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de

gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo

estratgico de gesto de pessoas.


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Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da

administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos

e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerandovalor distintivo e vantagem competitiva para a organizao.

40. Item certo. A definio apresentada uma das maneiras

possveis de se definir as competncias no nvel organizacional.

Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou

lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que

incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou

suporte da organizao ao desempenho no trabalho.

41. Item certo. Competncia tem a ver com, entre outras coisas,

desempenho no contexto de trabalho. Se h discrepncias de

desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs

(conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de condies

organizacionais para desempenho adequado.

Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gesto por competncias, formao superior em

administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado

em informtica caracterizam completamente as competncias

individuais de um empregado.

42. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item define, previamente

e de maneira universal, as competncias individuais. Estas

competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da

organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com outras

variveis.

(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para

que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de


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um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e

individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e

desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que

objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne aomapeamento de competncias e ao planejamento do programa de

capacitao, julgue os itens a seguir.

Item 43. O mapeamento de competncias iniciado com a

identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as

quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,

habilidades ou atitudes.

43. Item errado. No necessariamente o mapeamento de

competncias iniciado com as reais causas dos problemas de

desempenho. Alm disso, estes problemas de desempenho podem

ser causados por mltiplos fatores que no os CHAs. Pode haver

problemas, por exemplo, de condies organizacionais para que as

pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatria sua funo.

Item 44. Se o mapeamento de competncias indicar que a

motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras

organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o

programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado o

mais rpido possvel.

44. Item errado. Podemos perceber que, se os problemas so

motivacionais ou barreiras organizacionais, a soluo no

necessariamente ser resolvida com programas de capacitao.

Item 45. O mapeamento de competncias organizacionais de suma

importncia para que os programas de capacitao sejam

posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional.

45. Item certo. As competncias definidas estaro alinhadas

estratgia e ao negcio. Durante o mapeamento, sero percebidos as


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lacunas entre as competncias e as necessrias, e, com base nestas

lacunas, sero construdos os programas de capacitao. Assim, o

mapeamento ser fundamental para que tais programas estejam

alinhados s necessidades estratgicas.

Item 46. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em

decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer

tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de

competncias individuais.

46. Item errado. perfeitamente possvel, e desejvel, executar

eficazmente um mapeamento de competncias individuais(identificao das competncias dos colaboradores).

Item 47. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia

est em transformar os empregados em profissionais altamente

capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades

conceituais sobre o cargo que ocupa.

47. Item errado. A nfase da gesto por competncias no no cargoque o indivduo ocupa. Alis, uma das diferenas entre os mtodos

tradicionais de gesto de pessoas e a gesto por competncia est no

fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as

entregas que o indivduo faz.

Item 48. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as

essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a buscapela agregao de novas competncias via captao de empregados

ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de

competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a

contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais

desta.

48. Item errado. Seleo e desenvolvimento no inviabilizam a

gesto por competncias. Pelo contrrio, estes processos podem,


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inclusive, ser estruturados por competncias em um modelo

integrado.

Item 49. A gesto por competncia um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos

critrios mensurveis objetivamente.

49. Item certo. As competncias definidas necessariamente tm que

poder ser mensuradas objetivamente. Alm disso, elas tm que

proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negcio.

Item 50. A gesto de competncia basicamente a adequao das

contribuies e valores de cada integrante para o sucesso

organizacional.

50. Item certo. As competncias so o elo entre o indivduo e a

organizao. As competncias individuais so definidas, justamente,

em funo da contribuio que elas podem dar para a organizao

alcanar resultados.

Item 51. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas

organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o

empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que

ocupa.

51. Item errado. Na gesto do desempenho por competncias a

avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamenteapresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na

empresa.

3. Lista de exerccios

(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura

de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de


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alguns parmetros da gesto por competncias em instituies

pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens.

Item 1. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no

setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor

pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto

pblica.

Item 2. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para

o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em

vista a rigidez organizacional prpria desse setor.

Item 3. Os resultados esperados da gesto por competncias so

diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa

aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias

organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao

desenvolvimento de competncias individuais.

Item 4. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o

mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais,independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais.

Item 5. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode

ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua

integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo

recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio

organizacional, por meio de alianas estratgicas.(Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os

prximos itens.

Item 6. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar,

integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos,

habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor

social ao indivduo.


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Item 7. A gesto por competncias, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas

organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por

objetivos e processos.

Item 8. consensual entre os diversos autores a noo de que as

competncias individuais no formam a base das competncias

organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o

desenvolvimento das mesmas.

Item 9. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de

administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nasempresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no

intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que

atinge as suas metas e os seus objetivos traados.

Item 10. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias

considerado um fator motivacional, j que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Item 11. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por

competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratgicos.

(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os

itens seguintes.

Item 12. As competncias humanas ou profissionais podem serentendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional

dentro de determinado contexto organizacional.

Item 13. A identificao das competncias j existentes na

organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de

instrumentos como a avaliao de desempenho.


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Item 14. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a

busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

Item 15. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem

independentemente do relacionamento com outras pessoas.

Item 16. As core competences, ou competncias essenciais da

organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado,

estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas

especialidades e especificidades de cada organizao.

Item 17. A definio das competncias essenciais da organizao

garante que a empresa se torne mais competitiva.

Item 18. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias

possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definio das competncias

pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas

corporativas.

Item 19. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as

tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor

pblico.

Item 20. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas

organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos,habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.

Item 21. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de

competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a

competncia ou o desempenho individual exercem influncia na

competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados

pelo desempenho organizacional.


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Item 22. (Cespe / ANA 2006)As competncias podem ser definidas

a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e,

tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.

Item 23. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente

no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do

indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e

saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais

externas de suporte organizacional poder fazer.

Item 24. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias ehabilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.

(CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um

modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo

essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie

vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado

Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada

na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptaes).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itenssubseqentes.

Item 25. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o

significado de competncia est associado a caractersticas individuais

observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou

efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.

Item 26. A implantao de um modelo de gesto por competnciastem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias


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individuais que se formam as competncias organizacionais e,

conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

Item 27. No que se refere s competncias humanas, o conceito

deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes).

Item 28. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma

tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal

e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o

despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da

aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the

job).

(Cespe/TCU 2007) Considerando que as organizaes tm focado

importante ateno no gerenciamento das competncias dos

funcionrios, julgue os prximos itens.

Item 29. Um indivduo competente aquele que sabe agir de forma

responsvel, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos

e habilidades, para agregar valor econmico organizao.

Item 30. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por

intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia,

que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla

dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista

em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os

padres de relaes e atitudes.(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes

pblicas, julgue os itens subseqentes.

Item 31. Um dos objetivos do mapeamento de competncias

identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a

discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a


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estratgia corporativa e as competncias internas existentes na

organizao.

Item 32. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para

identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o

questionrio estruturado.

Item 33. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia

objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo.

Item 34. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo

definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e servios.

Item 35. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um

instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das

competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua

elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelocorpo de funcionrios da organizao.

Item 36. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de

gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade

para cada uma das competncias requeridas.

Item 37. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de

contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seuambiente.

Item 38. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competncias profissionais desejveis organizao.


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Item 39. (Cespe/ANA 2006) O alinhamento da rea de gesto de

pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao

preceito fundamental para a gesto por competncias.

Item 40. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da

administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos

e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando

valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao.

Item 41. (Cespe/Serpro 2005) Discrepncias de desempenho ou

lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis queincluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)

atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou

suporte da organizao ao desempenho no trabalho.

Item 42. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gesto por competncias, formao superior em

administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado

em informtica caracterizam completamente as competncias

individuais de um empregado.

(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para

que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de

um mapeamento fundamental de competncias, organizacionais e

individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e

desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que

objetivos organizacionais sejam alcanados. No que concerne ao

mapeamento de competncias e ao planejamento do programa de

capacitao, julgue os itens a seguir.

Item 43. O mapeamento de competncias iniciado com a

identificao das reais causas dos problemas de desempenho, as

quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos,habilidades ou atitudes.


38/39


38


Item 44. Se o mapeamento de competncias indicar que a

motivao baixa dos indivduos ou a existncia de barreiras

organizacionais so os fatores responsveis pelo mau desempenho, o

programa de capacitao dever ser desenvolvido e implementado omais rpido possvel.

Item 45. O mapeamento de competncias organizacionais de suma

importncia para que os programas de capacitao sejam

posteriormente alinhados estratgia e ao negcio organizacional.

Item 46. A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em

decorrncia da complexidade das tarefas, impossibilita qualquertentativa de se executar eficazmente um mapeamento de

competncias individuais.

Item 47. (Cespe / ANS 2005) A nfase da gesto de competncia

est em transformar os empregados em profissionais altamente

capacitados por meio do desenvolvimento de suas habilidades

conceituais sobre o cargo que ocupa.

Item 48. As competncias bsicas so aquelas entendidas como as

essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca

pela agregao de novas competncias via captao de empregados

ou treinamento dos j efetivos, por exemplo, inviabiliza a gesto de

competncias pois leva a organizao a gastar recursos sem a

contrapartida da obteno de satisfao das necessidades reais

desta.

Item 49. A gesto por competncia um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequao ao negcio, tendo como base certos

critrios mensurveis objetivamente.


39/39


Item 50. A gesto de competncia basicamente a adequao das

contribuies e valores de cada integrante para o sucesso

organizacional.

Item 51. (Cespe Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas

organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o

empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que

ocupa.

4. Gabari to

1. C 12. C 23. C 34. C 45. C

2. C 13. E 24. C 35. E 46. E

3. E 14. E 25. C 36. C 47. E

4. E 15. E 26. E 37. C 48. E

5. C 16. C 27. E 38. C 49. C

6. C 17. E 28. C 39. C 50. C

7. E 18. C 29. E 40. C 51. E

8. E 19. E 30. E 41. C

9. C 20. C 31. C 42. E

10. C 21. E 32. C 43. E

11. C 22. C 33. E 44. E

Gestão de pessoas - Aula 02

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