Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 02

1AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

AULA 02 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE

PESSOAS

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

A REMUNERAÇÃO FIXA E O SISTEMA “DE PONTOS” Ochamado“sistemadepontos”,queganhouvisibilidadejánofimdadécadade60,éumsistemaburocráticofuncionalqueestabelecearemuneraçãoaserconcedidaaoscargosconformeosseusrequisitosexigidosparaarealizaçãodafunção.

ParaaelaboraçãodeumPlanodeClassificaçãodeCargoseSalários,mais conhecidocomoPlanosdeCargos,CarreiraseSalários,háalgumasetapaserequisitosacumprir,sãoasseguintes:

•Definiçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos;

•Descrição,análiseeavaliaçãodoscargos;

•Classificaçãodoscargos;

•Políticadesalários;

•Pesquisadesalários;

•Enquadramento.

ETAPA I: Definição dos fatores de avaliação

Para que se possa determinar o quanto vale um cargo para a organização énecessáriodefinirquaissãooscritériosparasuaavaliação,osparâmetrosafimdeavaliarcadafunçãoesuaimportânciarelativaàempresa.

Precisamosestabelecerosfatoresqueainstituiçãoconsideraimportantesouadequadosàanálisedosofícios.Osmaisutilizadossão,dentreoutros:

•Instrução;

•Experiência;

•Responsabilidadeporvalores;

•Supervisãoexercidasobreterceiros.

Cadaumdessesfatorestêmumpeso.Assim,normalmente,ofatorinstruçãotemumpesomaior,seguidodeexperiência,responsabilidadeporvaloresouesforçomental,etc.Comfrequência,osdoisprimeirosabsorvemmaisde50%dovalortotal,pelomenos.

Issorefleteoqueocorrecomomercadodetrabalho,aspessoascommaiorinstruçãoouexperiênciatemmelhorremuneração.Sendoassim,assemnenhumaexperiênciatêmdificuldadeparaobteroprimeiroemprego.

Cabedestacarqueessenãoéocasodetodotipodeorganização.Empresas,comovinícolas,podemdesprezarofatorinstruçãoparacargosextremamenteimportantes,éo


casodeprovador.Atémesmoaexperiênciapodetermenorimportânciaqueapercepção1, nãoconsideradacomofatorparaavaliaçãodecargos.

Omesmo pode ser dito sobre os degustadores de café. As indústrias de joiaspodemternoscriadoreseourivesprofissionaisextremamenteimportantes,mesmoqueofatorinstruçãonãosejarelevante.

Organizaçõessociaiseoutrasassemelhadaspodemter, como fatorcrucialparacargos-chave,ofator“relacionamentocomterceiros”muitomaisquea instruçãoouaexperiênciaespecíficanessaounaquelatarefa.

Apósdefinirmososfatoresqueutilizaremosparaavaliaroscargosedefinirmosopesoquecadafatorlevará,passaremosparaosegundopasso.

ETAPA II: Descrição, análise e avaliação dos cargos

Cadacargodaorganizaçãodeveserdescrito,analisadoeavaliado,paraserpontuadofaceaosrequisitosexigidosaoseuexercício.Medianteaumadescriçãocriteriosa,analisa-setudoaquiloqueéessencialerelevanteparaocumprimentodasatribuiçõesafunção,suastarefas,dentreoutros.

Verificam-seosrequisitosbásicose,apartirdeles,faz-seaavaliaçãodetaisfatoressãoexigidos,ouseja,qualapontuaçãoqueserádadaacadafunção.Temos,então,osvaloresatribuídoseoscargosavaliados.

Opróximopassosãoassuasclassificações.

ETAPA III: Classificação dos cargos

Aclassificaçãoéafasefinaldoprocessoquepermitequeseobtenhaepratiqueumacoerênciainterna,comrelaçãoaotratamentoquesedaráaoscargoseàsuaremuneração.Emumexemploevidente,nãopodemostratardamesmamaneiraumafunçãodegerentefinanceiroedeumcontínuo,porsetratardeposiçõesdecomplexidade,responsabilidadeerequisitosexigidoscomenormediferençaeimportânciaparaaorganização.

Aclassificaçãodasocupaçõessefazpelapontuaçãoquefoiatribuídaaelaepelasuaposiçãohierárquicanainstituição.Nopassado,devidoàsdificuldadesparasetrabalharcomumnúmerograndedecargos,comdiferentespontuações,uniam-seconformeasfunçõessemelhantesempontuação,principalmente.

Atualmente,comasfacilidadesdainformáticaeoutrosfatores,nãoénecessárioesse procedimento de grupamento de posições. Além disso, tendo em vista que háumatendênciaparaareduçãodonúmerodecargos,acabamosficandocompequenasdiferençasentreessasclasses.Essaredução,porsuavez,temumaótimarazãotécnica,a

1Apalavra“percepção”,nafaltadeoutramelhor,estásendousadaparasereferiràcapacidadequetemosprovadoresde identificare“perceber”certasqualidadesnosabor,odor,etc.Naprática,asempresascostumamdescreverosignificadodecadapalavraoutermoqueusam.


maioramplitudedeperspectivasdeatribuições,responsabilidadeseatividades,dentrodeumamesmaocupação.

Quandosetratadosetorpúblico,há,tambémumarazão“política”.Demodoaseconseguirpromoverocupantesdecargosinferioresacargossuperiores,semoadventodoconcursopúblico,juntam-secargosdecomplexidadediferente(níveisdiferentes)emumaúnicaclasse,podendo-sefazeroocupantedocargocrescernacarreira,naturalmente,faceaseupotencialedesempenho.

Essaperspectivadecrescimentoémuitoimportante,comovistomaisadiante,paraamotivaçãodoempregado.Cadacargo,ougrupodefunções,deveráterumaamplitudeespecífica,emtermosdecomplexidadeeabrangência.Eadefiniçãodastrilhasdecarreiraedoscritériosparaoseucrescimento,assimcomooseuplanejamento,serãovistosnopróximotópico.

ETAPA IV: “Gestão de Desenvolvimento e Carreiras”.

Políticadesalários:

Primeiro,énecessáriosedefinirqualapolíticaqueaorganizaçãopretendeaplicar,aremuneraçãoigual,superiorouinferioraomercado.Essaadministraçãodependerádeváriosfatores,sendoimportanteverificarosseguintes:

•Aempresaprecisadosmelhoresprofissionaisounão?

• A empresa tem um sistema de treinamento extremamente eficaz e capaz decapacitarpessoasacurtíssimoprazo?

•Aempresatemseusprocedimentosdescritosepadronizados,sendofácilparaqualquerpessoadesenvolverasatividadesenvolvidasemcadaprocesso?

Àmedidaquearespostaparatodasasperguntassejasim,éprovávelqueaempresanãonecessiteoferecersaláriosmuitoatraentes,porquenãoprecisarárecrutaroumanterosmaiorestalentosnaorganização.

Mas,poroutrolado:

•Aempresaénovanomercadoeprecisasecolocarneleacurtoprazo;

•Acompetiçãoéacirradaeatecnologiaédeponta;

•Osrecursoshumanosnomercadosãoescassos;

•Oprocessodecisórioéintensoecomplexo,havendonecessidadedetomadadedecisõesatodoomomento.

Nessecaso,comoéevidente,énecessárioquesepratiqueumapolíticadesaláriosatraentes,ouaempresaterádificuldadesemserbem-sucedida.

A pesquisa de salários, seja contratada a terceiros, consultor ou empresaespecializada, ou feita internamente, deverá levantar a remuneração oferecida aosprofissionaisdomercado, tantoosaláriofixoquantoà remuneraçãoglobal.Depossedessesdadoselapoderádefinirasremuneraçõesaserempagas,mantendoumacoerência


externa.

Ouseja,aempresanãopagaráexcessivamenteedesnecessariamentesaláriosaltosacargosquerecebemremuneraçãobaixa,ouoferecerásaláriosmuitobaixos,deixandoderecrutarprofissionaisqualificados.

Domesmomodo,aparticipaçãodaremuneraçãovariávelnaremuneraçãoglobaldeveráserdefinidadentrodaspolíticasderemuneraçãodaempresa.

Acoerênciaexterna,remuneraçãopraticadapelaempresaversusapelomercado,seráreguladapelasnecessidadesqueaorganizaçãotemderecrutaremanterprofissionaiscommaioroumenorcompetência,suaspossibilidadesdecapacitarseuscolaboradores,etc.

A opção pelo uso de Remuneração Fixa combinada com a Variável e em queproporções,tambémdeveserdefinidapelapolíticaderemuneração.

Emmuitos casos,organizaçõesoptamporumaquase igual ao total, emquearemuneração variável não tem importância para o sustento de quem a recebe. Paga-se,então,algocomo5%dosalário,aofinaldeumano,comoparticipaçãoemlucros,produtividade ou algo semelhante. O impacto desse “bônus” émínimo para quemorecebe,apesardeserumgastoconsiderável,paraalgumasempresas.

Outrasinstituiçõespreferemutilizararemuneraçãovariável,comouminstrumentoparamotivaraspessoasàbuscaderesultadosetrabalhamcomvaloresquepodemsermaioresebemmaisexpressivosqueosdaremuneraçãofixa.Adiante,analisaremosdequemaneiraissoocorre.

ETAPA V: Pesquisa de salários

Apesquisadesaláriospermitiráqueseidentifiquearemuneraçãomaisadequadaa ser praticada, face à política de salários e remuneração definida pela organização.Ela identificará os montantes do mercado e a participação da remuneração variável,permitindoqueseestabeleçamosvaloresaserempraticados.

Apartirdaverificaçãodossalárioscorrespondentesaunspoucoscargos,idealmentecargos-chaveparaainstituição,aempresapodemontarasuaestruturadepagamento.

Pormeiodacorrespondênciadessesvalorescomapontuaçãoreferenteasfunções,cargos-chave,aquesereferemépossívelsedefinirosoutrossalários,bastandoseusaraspontuaçõesemrelaçãoàumatabelafeitacombasenessesvalores.Usa-seumaregradetrêscomplexaesefaz,casosejanecessário,umajustamentodacurvadepagamentodaempresa.

Aosefazerumacomparaçãodoscargosdomercadocomosdaempresa,quasequecertamenteseencontrariamdiferenças.Issoénormal,porquealgumasfunçõestêmmaiorimportânciaparaumaempresaqueparaoutras.Algunsajustes,portanto,costumamsefazernecessários.Sugere-se,todavia,queserespeitesempreacoerênciainternadainstituiçãoquantoàmelhorremuneração.


Cria-se,então,umatabeladefinitivadesaláriosparaaempresa.

ETAPA VI: Enquadramento

Oenquadramentosefazcolocandoosprofissionaisdaempresa,osocupantesdecargosexistentes,naquelasnovasposiçõescriadas.Emboaparte,háumatransposiçãonaturaldasfunçõessucedidasparaossucessores,dosvelhosparaosnovos.Emoutroscasos,contudo,nãoháumacorrespondência identificáveldosantigosemrelaçãoaosatuais.

Faz-senecessáriodefinirocupantesdecargosnovos,quasequecomoseestivessefazendo um recrutamento interno.Haverá, então, umnúmero de candidatos a seremexaminados,cotejando-seaquiloqueéexigidopelocargocomaquiloqueoscandidatosdispõem.Issoé,odefrontarosperfisdasfunçõescomosdosprofissionais.

Quando a sucessão dos cargos é natural pode ocorrer de os ocupantes dasposiçõesexistentesnãoteremoperfilespecificadoparaonovo.Muitasvezes,oocupantedafunçãosequertinhaperfilparaacolocaçãoqueocupava,oofícioaserextinto.

Oprocessode enquadramento será, aomesmo tempo, técnico epolítico. Seráafetado por pressões de colaboradores ou dirigentes da organização, tanto para queseaceitemparceirossemoperfiladequado,comoparaamanutençãoou incrementode remuneração de profissionais sem pré-requisitos, competências ou habilitações adeterminadasposições.

Deve-seteremmente,queoprincipaléterprofissionaiscomosperfisadequadosnoscargoscertos.

A remuneração fixa é estabelecida em função do cargo e de sua importânciarelativadentrodaorganização.Osistemadepontos,comcaracterísticasmaisfuncionais,issoé,quelevamemconsideraçãofatoresdiretamenteligadosaoexercíciodocargo,nãoestádirecionadoparaosobjetivosestratégicosdaempresa.Eletomaemconsideraçãooqueénecessárioparacumprirasexigênciasdocargo.

Oprocessode elaboraçãode umplanode classificaçãodeposições e saláriossegueasseguintesetapas,adefiniçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos,adescrição,análiseeavaliaçãodele,asuaclassificação,apolíticadesaláriosesuaspesquisaseoenquadramento.

Osprocedimentosparaelaboraçãodeplanosdecargosesaláriosutilizandooutrossistemassãosemelhantesaosdescritosanteriormente.Naverdade,todasasestratégiasmodernasutilizampontuação,dealgumamaneira.


Oque se chamououconvencionouchamarde sistemadepontos,naverdade,éummeiodesenvolvidopeloprofessorZimpeck,háquasemeioséculo,aquinoBrasil.Aindaéumareferência,sendoqueseulivro“AdministraçãodeSalários” jásofreuumasériedemodificações,estandona“enésima”edição.

Vejamoso casodesta empresade saneamentobásico, água e esgoto, emqueocorreaseguintesituação:

Trata-sedeumaorganizaçãode tecnologia, indústria produtora edistribuidoradeáguaecaptadoradeesgoto.Temapartedeoperaçãoemanutenção,comoasmaisrelevantesadeatendimentoecomercialização,vindoaseguir.

Étraçocomumnamaioriadoscargosdeimpactonessaorganizaçãoainstruçãoeaexperiência.Outrosfatoresparaavaliaçãodoscargospodemser:

•Esforçomentalexigidopelastarefas;

•Supervisãoexercidasobreossubordinados.

Trata-se de uma situação de definição de condições relativamente comum emempresasdessetipo.

Apartirdisso,vamosfazeradescrição,análiseeavaliaçãodoscargosdaorganização.Vamostrabalharcomocargodeengenheirodemanutenção.

Nadescrição,mostramosotrabalhoqueérealizadoporelecomtodasassuasatribuições,responsabilidades,tarefaseatividades.

Após isso, fazemos um levantamento das características e especificidades quedemandarãoomaioroumenorusoderequisitosrelacionadosaosfatoresqueestãosendoutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.Quantoédemandadodeinstrução?Nessecaso,certamenteocursosuperior,eventualmente,comalgumaespecializaçãonaáreademanutenção.

E,deexperiêncianocargoounaárea?Provavelmenteexperiênciaanteriorserátambémexigida.

A responsabilidade por valores, ou de outra natureza, a supervisão exercida,bemcomooutrosfatoresqueestejamsendoutilizados,deverátambémseravaliadoepontuado.Feitoisso,teremosasomatóriadepontosdocargo.

Essetrabalhodeveráserrealizadocomtodososcargosdaorganização.Quandoissoocorrer,teremostodasasposiçõesavaliadaseclassificadas,comasuaimportânciarelativaeacoerênciainternajádefinidas.


Pelomenos 3 funções deverão ser selecionadas entre aquelas que existem naorganizaçãoparadefiniçãodossaláriosedaremuneraçãototal.

Nocasodoengenheirodemanutenção,vamosprocurarpormeiodapesquisasalarialeverificarqualaremuneraçãoatribuídapelomercadoaele.

Para a avaliaçãodesse pagamento, é necessário comparar as características docargoemestudocomaquelasdosqueforamconsideradosparaefeitodepesquisa.Porexemplo,podemosestarfalandodeumcargo,emnossainstituição,paraoqualpedimos,além da formação superior, a especialização na área, experiência mínima de 4 anos,desenvolturanousodecertasferramentasdeinformáticaoudetecnologiaespecífica.

Por outro lado, pode ocorrer de o cargo pesquisado nas empresas que foramutilizadas para a pesquisa, apesar de ter amesma nomenclatura, não ter asmesmascaracterísticasoudemandasderequisitos.Éprecisotomarcuidadocomessepontoparanãoseavaliaroconteúdodeumcargosomenteporseutítulo.

Quandoconseguimosestabelecerossaláriospara2cargos,comacorrespondentepontuação,podemosdeterminarodetodososoutros,bastandoaplicarregrade3simples.Então,vamosconsiderar3ou4cargospara tal, fazendoeventuaisajustesconformeanecessidade,jáquenormalmentetemosalgumaspequenasdiferenças,aquieali.

Criamos,então,umatabeladesalárioscomasuacorrespondênciaempontos.Issopermiteque,paraqualquer cargonovo,devidamenteavaliadoepontuado,possamosdefiniraremuneração,bastandoaplicaratabeladepagamentoestabelecida.

Podemosdefinircargoscomgrandeabrangência,comoitemcomplexidadetendováriosníveis,aindaquemantenhamosamesmanomenclatura.Nesseexemplo,a faixasalarialdeverátergrandeamplitude,comaremuneraçãofixafinalchegandoa300ou400%maisqueainicial.

Temos então que, apesar de partirmos de um cargo de engenheiro comdeterminadascaracterísticas,podemosaumentarosrequisitosparaessemesmocargoquandoatingirmosníveisdecomplexidademaiselevados.

Seriaocasodoquechamaríamosdeengenheirosjúnior,pleno,sênioremáster,cujacompetênciasealteraconsideravelmentecomoincrementodademandadosrequisitoseespecificaçõesparaasfunções.Assim,oengenheiropodeiniciarcomojúnior,tendoumaperspectivadecarreiraalongoprazo.

Essetema,decarreiras,serátratadoemdetalhemaisadiante,emoutrotópico.

O sistema de pontos é considerado um sistema burocrático-funcional, já quepraticamentedesconsidera,comosseuscritériosdeavaliação,acontribuiçãodoscargosparaosresultadosdaorganização.

Dessaforma,quandoseavaliainstrução,experiência,etc.,estáseanalisandooqueénecessárioparasefazerotrabalhoenãooquantoessaocupaçãoéimportanteparaaempresa,qualoseuimpactoparaoalcancedosobjetivoseocumprimentodamissãodaorganização.


SISTEMAS VOLTADOS PARA RESULTADOS

Outrossistemasdeavaliaçãoestãodirecionadosparaosresultadosdaorganização,ao invés de para suas funções e burocracia. Essas técnicas consideram fatores, como“impactodasdecisõesparaosresultadosdaorganização”,“autonomiaparatomadadedecisões”,apontandoparaosdanosouganhosqueaorganizaçãopodeteremfunçãodaboaoumáconduçãodosnegócios,etc.

São procedimentos que privilegiam essas condições para o estabelecimentoda remuneração e aspectos relacionados aos resultados da organização, ao invés deprivilegiarasqualificaçõesformaisexigidasparaoexercíciodocargo.

O sistema Hay

O sistema mais utilizado por multinacionais, no mundo, é o sistema Hay, dedivulgaçãorestrita,comproteçãodepatente,direitosreservados,etc.

Semdesrespeitaressesdireitos,vamosfazermenção,apenas,aosfatoresutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.

a) Know-how2,divididoemtrêssubfatores:

•Gerencial,mínimo,médioemáximo

•Habilidade,instrução&experiência*

•RelaçõesHumanas.

*Comosevê,instruçãoeexperiência,aoinvésdeteremapredominânciadepesos,sãoapenaspartedeumdos3fatoresutilizadosnessesistema.

b) Problem-solving,divididoem2subfatores:

•Desafiodastarefas,graudecomplexidade

•Graudecerteza,comqueatua

2Ousodanomenclaturaeminglêssedeveanãoexistirumtermooupalavraemportuguêsquetenhacorrespondência, os termos têmuso consagradonomundo inteiro, a comunicação entre profissionais,mesmonoBrasil,queutilizamessesistemaétodauniformeepadronizada.Criariaumaconfusãoatentativadeseforçar,artificialmente,ousodeexpressõesemportuguês,parasubstituiraquelasqueosistemaHayusa.“Know-how”, por exemplo, é traduzido, normalmente, por “tecnologia”. Isso não faz omenor sentido,quandosetratadeaplicarotermonestasituação.“Know-how”,comosepodeverporseussub-fatores,temsentidototalmentediferentede“tecnologia”.


c) Acountability,divididoem3subfatores:

•Dimensões,devaloresmanipulados

•Impactoouinfluênciasobreoresultadodaempresa

•Liberdadedeatuação

Como se vê pelos fatores e subfatores descritos, nitidamente o terceiro, nessesistema,avalia-seumcargodemaneiramuitomaiscompletaevoltadaparaaimportânciaeoimpactodeleparaosresultadosdaorganização.

O sistema Hoyler:

No Brasil, surgiu um outro sistema, desenvolvido a partir do Hay. Esse, foidesenvolvidopeloProfessorHoyler,oqualfoioprimeiroGerentedaHaynoBrasil,quepercebeuquepoderia fazeralgumasmodificaçõesqueaprimorariamo sistema.TantoessapretensãodeaprimoramentoerarealistaquealgumasempresasqueutilizavamosistemaHaymigraram,noBrasil,paraosistemaHoyler.

OsfatoresutilizadospelosistemaHoylerparaaelaboraçãodeplanosdecargosesalários,todos“quebrados”em2,são:

a) Habilitação

•Gerencial;

•Profissional,Instrução&experiência;

a) Aplicação

•Inter-relacionamentopessoal;

•Desafiosdastarefas;

a) Resultados

•Poderdedecisão;

•Equacionamento;

a) Atuação,todososfatoressãodivididosemdois

•Impacto,responsabilidadedocargo

•Valor($)

TalqualosistemaHay,essetemfatoresmuitomaisdirecionadosparaoimpactoqueparaasfunçõesdocargo.


Esses 2 sistemas são padronizados, sendo que a empresa que contrata essasorganizações,HayouHoyler,usao“pacote”quecadaumaoferece.AHoyler,nosúltimosanos,passouadesenvolversistemasdecargosesaláriossobmedida,customizados,apartirdosfatoresqueutilizanosistemapadrão.

O sistema de remuneração por competências:

O sistema de remuneração por competências se encontra em estágio dedesenvolvimento. Metodologias para sua aplicação carecem de embasamento oucomprovaçãoderesultadosefetivosporpesquisasaplicadas,porexperiênciaspositivasemnúmerosuficienteparaassegurarsuaconfiabilidade.

Ainda que haja hoje empresas que praticam de fato a remuneração porcompetências3ecombonsresultados,nãosepodeassegurarqueessassoluçõespossamseralcançadasporqualquerorganização,combasenautilizaçãodomesmomodeloqueaquelasutilizaramecomamesmametodologia.

Antesdesefalarmaisaprofundadamentesobreremuneraçãoporcompetências,todavia,énecessáriodefinir-sedequaisestamostratando.

Paraalgumasorganizaçõescompetências4sãoquaseumsinônimodequalificaçõesformais, ou seja, instrução, treinamento específico e experiência. Remunera-se, nessescasos,defato,apenas2fatores,queseriammelhoresutilizadosparadefinirsaláriosemcombinaçãocomoutros,comonosistemadepontos.

Naverdade,háinstituiçõesqueusamoquesechamade“CurvadeMaturidade”equeserefere,namaioriadasvezes,aotempodeexperiênciaapósagraduação.Maiscomumenteutilizadacomplementarmenteaumplanodeclassificaçãodecargosesaláriosconvencional,àsvezes,paraaumentarsalários.

Um sistema de remuneração por competências completo deve considerar asdemandadaspelaorganização,paraqueestatenhaumdesempenhoinstitucionalefetivo.Apartirdessas,équeseestabeleceosistemaderemuneraçãofixa,oplanodeclassificaçãodecargosesalários.

As competências institucionais, que a organização precisa ter para ser bem-sucedida,variamdeorganizaçãoparaorganização,aindaquepossamsersemelhantesparainstituiçõesdeummesmosetor,nãonecessariamenteiguais.

Acapacidadequeumaempresa temdeter,umacompetênciaespecífica,comoa de negociar e de estabelecer parcerias, comono casode algumasONGs, pode sercrucial.Essasorganizaçõessomenteconseguemresultadosseestabeleceremparceriasenegociaremrecursosparaseusprojetos.

Sãohabilidadesespecíficas, críticas,demandadasemmenoroumaiorgraupor

3Estamosfalandodedefiniraremuneraçãodocargoporcompetênciasenãodaremuneraçãoaatribuiraesseouaqueleprofissional.4Estamosfalandodecompetênciasdemandadaspelocargo,nãodasqueoocupantepossui.


algunsdoscargosda instituiçãoeaseremexigidasdeseusocupantes.A importânciarelativae a atribuiçãodepontuaçãoaesses fatores, comparadoaoutros tradicionais,sãoextremamentedelicados, jáquevai implicaremdiferenteescorefinaldasfunções.Conformesepontueapenasosfatorestradicionais,tem-seumresultadoeamedidaquesepontuaoutrosoresultadoédiferente.

Ossistemasdecargosesaláriosvoltadospararesultadosbuscamavaliaroquantoafunçãovaleparaaorganizaçãoequaloseuimpactoparaosresultadosinstitucionais,aoinvésdoqueénecessárioparaexercê-lo,apenas.SãodestaquesossistemasHayeHoyler.

Hoje,osistemaderemuneraçãoporcompetênciaséconsideradoomaisdepontapossível,jáqueavaliaoscargospelademandaqueelestêmdecompetênciasinstitucionaisfundamentais,core competences,dasexigidasparaoaltodesempenhoorganizacional.Esse sistema, todavia, ainda não temmetodologia e tecnologias consolidadas, o quedeveráaconteceracurto/médioprazo,jáqueváriasinstituiçõesestãocomomodeloemandamento,comosresultadossendoavaliados.

Vejamosocasodestapadariaeconfeitaria.Sãocompetênciasderaiz,cruciaisparaosucessodessetipodeorganização,asseguintes,principalmente:

•Higiene,semhigiene,emumapadaria,osclientesdesaparecem;

•Atendimento;

•Pãodequalidade;

•Gestãodeestoques,matériaprimaeprodutosdeprateleira.

Osproblemasquesecolocamàfrentesãoosseguintes:

•Definiçãodascorecompetences,jáfeita,anteriormente,nocasodessasituação;

•Elaboraçãodosparâmetrosdeavaliação,comopontuarequecritériosutilizar,quanto vale cada competência institucional intangível em relação às competênciasconvencionais, qual o valor de cada competência intangível em relação às outrasintangíveis?;


•Estabelecimentodosparâmetrosderemuneração,comotransformarospontosobtidospelaavaliaçãodoscargosemrelaçãoaessesfatoresemvalores,jáqueomercadonãoosremunera?

Essassãoasquestõesquedevemsercolocadas,quandosebuscaimplantararemuneraçãoporcompetências.

Domesmomodoquenos sistemasdepontos, emqueos fatores sãooseleitospelaorganização, nesse caso, também a organização dever responder a essas perguntas,frequentementepormeiodecomitêsconstituídosparatal.Apenas,ograudedificuldade,équeémuitomaior.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

ARemuneraçãoVariáveléumaferramentaparaamotivação,direcionandopessoaspararesultadosespecíficosedesejadosporela.Diferentementedaremuneraçãofixa,emqueocolaboradorrecebeoseusalárioindependentementedosresultadosqueobtêmedoseudesempenho,ela incidesomentesobreadaquelesassociadosquedãoumacontribuiçãomaisexpressivaeefetivaparaaempresa.

Éumaremuneraçãoqueatinge,diferenciadamente,oscolaboradoresamedidaemquesuacontribuiçãoparaosganhosdaempresa,dequalquernatureza,sejadiferenciada.Assim,aremuneraçãovariável:

•Atrelaaremuneraçãoaosresultadosdacontribuiçãoparaaorganização;

•Dirigeofocopararesultados;

•Trabalhaamotivação.

Estruturasemodelosderemuneraçãovariável,diferenciadacompreendem:

Comissões;

Bônus;

Participaçãoemlucros.

Pagamentopordesempenho,sejaindividuale/ougrupal

Sobremetasligadasàvisãoeaprojetos;

Sobremelhoriadeindicadores,relacionadasàmissãoouaonegócio,ligadasaprocessos;

Gratificaçõessobrechefia,baseadaemdesempenho.

Vejaoqueécadaumdostiposderemuneração:

•Comissões–sobrevendas,reduçõesdecustos,aumentodelucroseganhosde


produtividade;

• Bônus – sobre resultados pontuais, como completar uma tarefa excepcionalnum determinado prazo, por resultados excepcionais alcançados e por superação noatingimentodemetas;

•Participaçãonoslucros–pelaparticipaçãonageraçãodosresultadosdaempresa,representadospeloslucrosobtidos;

• Pagamento por desempenho – pelo atingimento demetas, estabelecidas emPlanosdeAçãoindividualougrupal;

• Pagamento de gratificações – sobre chefias exercidas em caráter ad hoc,temporárias,edependentesdodesempenhonagestãoedoatingimentodasmetasdogrupo.Sãomaiscomunsemestruturasdotipomatricial.

Aremuneraçãovariável,paraserefetiva,obtendomotivaçãoealcancederesultadosexpressivos,deveestarvinculadaàavaliaçãododesempenho5,sejaindividual,grupalouinstitucional.Essaanáliseearemuneraçãovariável,contudo,sãoapenaspartedaGestãodoDesempenho,comoveremosmaisàfrente.

Sistemasdeavaliaçãodedesempenho,inclusivedirecionadosparaaatribuiçãoderemuneraçãovariável,nãosãonovidade.Existemjádelongadata,osmaiseosmenoseficazes.

O sistemamais utilizado no Brasil, no passado, e que ainda permeia diversossistemasdegestãodeRHéoqueutilizaumquestionáriocontendoperguntassobreocomportamentodocolaborador,emumaescalagráficanormalmentebipolar,emqueosuperiorimediatodeveavaliaroseusubordinado.

Frequentemente,oavaliadordeve,ainda,distribuirosseussubmissosavaliados,em4grupos,baseando-seemumacurvanormal6.Haverá,assim,unspoucos,cercade10ou15porcento,queestarãonosextremos,comomuitobonsoumuitoruinseosqueestarãopróximosdamédia,35a40porcentodecadalado,unsacimaeoutrosabaixo.

Osproblemascomessesistemasãovários:

•Afaltadequalificaçãodoavaliador;

•Aferramentainadequada,comumasquestõessubjetivaseoutrasreferentesaprocedimentosestabelecidosemcontratodetrabalho;

• A sistemática de avaliar tendo de distribuir os colaboradores em uma curvanormal,sendoqueissoserefereagrandesmassasenãoapequenosnúmeros;

5Aavaliaçãodedesempenhoseráexaminada,emdetalhe,emtópicopróprio.6Chama-sede“curvanormal”adistribuiçãodefrequênciaencontradanasgrandesmassas.Porexemplo,aoverificarmosodesempenhodosalunosdeumauniversidadeveremosqueumpequenogrupotemaltodesempenho,outromaiortemdesempenhomédioalto,umoutromédiobaixoqueésemelhanteaomédioaltoeoutro,baixodesempenhoqueéomenor.Aconcentraçãotendeasermaioremtornodamédiaaltaebaixasendoadistribuiçãosemelhanteaumacurva,comapartemaisaltanomeio,amédia.Éacurvacujaequaçãocartesianaéumaexponencialcomexpoentequadráticoenegativo.


• O critério de avaliação ser comparativo e não de atingimento de metas ouresultados.

Esses,entreoutrosproblemas,tornamosistemaineficaz.

Ométodo360graussurgiucomoumatentativadeseevitarasubjetividadeousingularidadedaavaliaçãoqueexistequandoelaéfeitasomentepelosuperior.Buscou-seobterapercepçãoqueossubordinados,osfornecedoreseosclientes,sejaminternosouexternos,alémdosuperior,temdodesempenhodoavaliado.

Issoreduzosriscosdasubjetividade,alémdefazercomqueotrabalhodoavaliadosejavistodemaneiramaiscompletaeabrangente,tantoquantoaosseusresultadosdeavaliaçãopelocliente,comoquantoàssuasrelaçõescomoutroscolaboradoresemgeral.

Éumsistemacaroedifícildesermonitorado,jáqueosavaliadores,frequentemente,têmdificuldadesdeestarpresentesoudeoferecersuasavaliações,alémdosdesafiosdeestabelecermetasparacadadimensãoedefazerocontroledosresultados.Quandonãoseestabelecemobjetivos,nãosepodefalarematingimentoderesultadosoumelhoriadedesempenho,porquenãoháumamétricaobjetivaenvolvida.

Osistemadeavaliaçãomaisutilizadopororganizaçõesdeponta,queconseguemobteraltíssimosíndicesdedesempenhoinstitucional,deequipesedeindivíduoséodeplanosdemetas,planosdeaçãoindividualougrupal.Nesse,objetivossãoestabelecidoseoatingimentodelessignificarecompensa,opagamentopordesempenhosuperior,oqueétraduzidopelaremuneraçãovariável.

OsPlanosdeMetasestabelecidosparaoscolaboradoresdevemabrangermetasligadasàvisão,bemcomoasligadasàmissão.Quandoreferentesàmissão,refletemabuscadamelhoriadeíndicesdedesempenho.Jáàvisão,transmiteabuscadaconclusãodeprojetosdetransformaçãoorganizacional,dequalquernatureza.

Aênfaseexcessivaemmetasdessaoudaquelanatureza,podemprovocarumaquedanodesempenhodasoutras.

Outras dimensões da gestão de R.H. que auxiliam na retenção de talentos serão examinadas em outros tópicos, principalmente, no que trata de Carreiras.


ABAIXO, FERRAMENTAS PARA A RETENÇÃO DE COLABORADORES

Fonte:AutonomousManagementSchoolofGhentUniversityandKatholiekeUniversiteitLeuven,2004

Osistemaderecompensas,assimcomoode remuneração,deveserelaboradodetalmodoquefaçacomqueoscolaboradoressesintammotivadosapermanecernaempresa.

A remuneração variável é uma ferramenta extremamente robusta para estamotivação e para o direcionamento dos esforços visando resultados, a medida emqueoferece recompensasparaodesempenhodemonstradopelos associadosepelosresultadosinstitucionais.

A remuneraçãovariável,paraserefetiva,como instrumentodemotivação,deveseroferecidacomoresultadopeloatingimentodemetasquetenhamsidopreviamentenegociadas,equepossamseratingidas,medianteumempenhoexpressivodoempregado.


Nocasodeumcaixadebanco,podemosestabelecermetasligadasaumprojetoespecífico, como vender um novo tipo de seguro, em determinado volume e prazo.Amedida que eles, com a perspectiva de receber umbônus por essameta atingida,deixaremdesepreocuparcomassuasatividadesdocotidiano,poderemosteratrasosnasfilas,comasoperaçõesnormaissendoprejudicadas.Ouainda,oserrosnasoperaçõespodemaumentar,porcausadodesviodefocodelesparaaqueleprojetoquelhesdaráumbônus.

Assim,umplanodemetas,nessecaso,deveriacontemplaramelhoriadeíndicesreferentesàsoperaçõesregulares,comoareduçãodeerrosaoaumentaronúmerodeoperações.

Darbônusparaumdesempenhoque,noseutotal,sejaigualaoanterior,aumentarasvendasdeseguros,masreduzironúmerodeoperaçõesregulares,trocandoumacoisapelaoutra não faz sentido.Opagamentopordesempenhoédadopelaperformanceexcepcionalepeloqueoempregadoofereceamais.

Assim, planos de metas devem ter perspectivas sobre a melhoria da gestãocotidianaesobreavisãodefuturo,amudançaouocrescimentodaorganização.

A retenção dos empregados na instituição se fará, em grande parte, pelacapacidadequeaelatemdeoferecercondiçõesatraentesderemuneraçãoerecompensa.Osempregadostenderão,mais facilmente,aficarnaempresaamedidaemqueessascircunstânciassejamatendidas.

“Emalgunscasos(nopassado)agerênciatemsidomotivadaparaadotaraavaliaçãode cargos para controlar autocraticamente ou, ao menos, mais autocraticamente. Osníveisrelacionaisinternos.Aavaliaçãodecargosesaláriospodesercolocadacomoumprocessocientífico,noqualapalavracientíficopodeserlidacomo“prerrogativagerencial.

Namedidaemqueavaliaçãodecargoséempregadacomoummecanismoparaesconderouevitaracordoscoletivos,elacria,obviamente,desconfiançaesuspeiçãoerespiraconflito.


O fato de ela poder ser usada destamaneira e de que ela o será são pontosimportantesparaaexplicaçãodaatitudedereservacomquecertostrabalhosdecargosesaláriossãorecebidos.7”

Busquenainternetpesquisasdesalárioseverifiqueosmétodosadotados.Tenteidentificar organizações que pagammais e as que temoutros atrativos para ofereceraos candidatos a cargos na empresa, bem como sistemas de retenção baseados emremuneração.

Investigue,nasuainstituição,aexistênciadeumsistemaderemuneraçãovariáveleseeleédirigidopararesultados.Verifiqueassuasmodalidadesexistenteseosistemaderecompensasdaorganização,emgeral.Verifiqueseasrecompensas,R.V.entreelas,estãodirigidaspararesultadosousãodadassemquehajaumarelaçãoentreodesempenhodoscolaboradoresetaiscompensações.

Vocêaprendeu,nessetópico,oqueéaremuneraçãofixaearemuneraçãovariável.E,queexistemmétodosparaavaliaçãoeclassificaçãodecargoseparaestabelecimentoderemuneraçãoorientadoàsfunçõesmaisburocráticaseoutrosvoltadosaosresultados.Viuquehá sistemasde remuneraçãomaisoumenoseficazesequeconseguemmaismotivaçãoeparticipaçãodoscolaboradoresdaorganização,alémdesua retençãonaempresa.

Napróximaapostila,ATRAÇÃO,RECRUTAMENTOESELEÇÃO,vamosnosapresentarediscutircomoatrair,recrutareselecionarcolaboradoresparaaorganização.Vamosverasmetodologiasetecnologiasaseremutilizadasparatrazerparanossosprocessosdeseleçãoomaiornúmeropossíveldecandidatosefetivamentequalificados,semcorrermososriscosdeverseformaremfilasintermináveisdepessoas,comumgrandenúmerodelassemperspectivadeseremselecionadas,porfaltadeperfiladequado.

Discutiremososmétodos emeios de fazermos a divulgaçãodeoportunidadesdetrabalhonaempresa,osmeiosderecrutarmosseletivamenteecomodesenvolveroprocessodeseleção.Alémdeverosperfisaseremutilizados,comomodelos,paradefiniroscandidatosideaiseosmeiosparaosencontrareselecionar.

7Livenash,E.Robert,“WageAdministration&Production”Standards,in“ManagementosHumanResources”–ReadingsinPersonnelAdministration.1973


Etambém,comoprocederparanãopermitiraentradanaorganizaçãodequalquertipo de profissional, inclusive aqueles com perfil totalmente diferente dos valores epolíticas que a empresa pratica, a não deixarmos entrar pessoas despreparadas paradesenvolverostrabalhosequenãopoderãoapresentarsoluçõesacontento,trazendoassimprejuízos.

Por fim, como trazer osmelhores candidatos para as posições a serem ocupadas naorganização.


PEIXOTO,PAULO.RemuneraçãoVariável.EditoraLinkQuality(fitasdevídeonúmerosIeII);

ZIMPECK,BEVERLY.AdministraçãodeSalários,Ed.Atlas.

Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 02

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