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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: DESAFIOS E POTENCIALIDADES
PARA IMPLANTAÇÃO NO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Maria Aparecida Muniz Jorge Kacio Junqueira Oliveira
Fernanda da Fonseca Silva Amanda Naessa Gonçalves Miranda
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Painel 38/143 Novos aportes na capacitação de servidores – II
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: DESAFIOS E
POTENCIALIDADES PARA IMPLANTAÇÃO NO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Maria Aparecida Muniz Jorge
Kacio Junqueira Oliveira Fernanda da Fonseca Silva
Amanda Naessa Gonçalves Miranda
RESUMO Desde 2006, o Estado de Minas vem implementando ações baseadas na filosofia da gestão por competências. Em 2007, foram mapeadas as competências gerenciais, comuns a todos os ocupantes de cargos de direção e chefia dos órgãos e entidades. Em seguida, focou-se o mapeamento de competências essenciais a todos os servidores de determinada instituição, considerando seu planejamento estratégico, missão, visão, valores e negócio. A meta agora é o mapeamento de competências técnicas, com o intuito de definir perfis requeridos para desempenhar determinada função, exercer um cargo ou atuar em um processo de trabalho específico. Esse trabalho será bastante complexo e demandará a definição de estratégias e diretrizes para que se tenha uma implementação exitosa. Sendo assim, propõe-se desenvolver um artigo que levantará as principais metodologias de mapeamento de competências técnicas existentes na literatura e abordará experiências em instituições, destacando avanços obtidos, dificuldades enfrentadas e pontos de melhorias. A partir disso, serão apresentados os desafios e as potencialidades para a implantação de um processo de mapeamento de competências técnicas no Poder Executivo do Estado de MG.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 04
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS........................................................................ 05
3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS................................................................................. 11
4 EXPERIÊNCIAS LEVANTADAS.......................................................................... 15
5 POTENCIALIDADE E DESAFIOS PARA O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS......................... 18
6 CONCLUSÕES..................................................................................................... 20
7 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 21
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1 INTRODUÇÃO
Até o surgimento do modelo de gestão de pessoas por competências na
Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do
Estado de Minas Gerias Estadual o caminho percorrido foi longo. Em 2003, foi dado
início à reformulação de sua política de recursos humanos, a partir da
implementação do Projeto Estruturador “Choque de Gestão - Pessoas, Qualidade e
Inovação na Administração Pública”, que teve a dimensão pessoas como peça
fundamental para o alcance dos resultados institucionais pretendidos.
A primeira geração do Choque de Gestão (período de 2003 a 2006)
englobou a instituição de uma política de recursos humanos pautada na meritocracia
e na valorização do servidor. Neste sentido, promoveu-se a reestruturação das
carreiras, a ampliação da oferta de vagas em concursos públicos, a instituição da
avaliação de desempenho individual e da política de desenvolvimento do servidor.
A gestão de pessoas, na segunda geração do Choque de Gestão
(período de 2007 e 2010), foi direcionada pela busca por novos avanços para a
política concebida na primeira geração, tendo como foco o alinhamento estratégico,
a ampliação da profissionalização dos servidores públicos e a gestão por
competências. Nesse período, merecem destaque dois projetos, o Projeto
Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos e o Projeto de
Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho, por envolverem ações
alinhadas com a filosofia da gestão por competências.
A terceira geração do Choque de Gestão, iniciada em 2011, tem buscado
implementar ações voltadas para a integração entres os subsistemas de gestão de
pessoas e consolidar as políticas que foram desenvolvidas até então.
Nesta perspectiva, o Governo de Minas Gerais, através da Secretária de
Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, vêm aprimorando continuamente
suas políticas relacionadas à Gestão de Pessoas por ter como premissa, como
também destacam importantes autores da área, que para se atingir suas principais
metas institucionais a participação ativa das pessoas é fundamental.
Apropriando-se desta cultura, tem-se como próximo passo, o
levantamento/estudo de possibilidades para implantação das Competências
Técnicas no Estado de MG, assunto principal desse artigo. Em 2007, foram
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mapeadas as competências gerenciais, comuns a todos os ocupantes de cargos de
direção e chefia dos órgãos e entidades. Em seguida, focou-se o mapeamento de
competências essenciais a todos os servidores de determinada instituição,
considerando seu planejamento estratégico, missão, visão, valores e negócio.
Para 2013, iniciaram-se pesquisas sobre as Competências Técnicas que
são específicas e requeridas aos servidores e gestores, vinculadas às atividades do
órgão e diretamente relacionadas com a sua cadeia de valor, processos, unidades e
carreiras. Assim, será concluído o mapeamento de todos os tipos de competências
definidos para o Estado de Minas, que, prioritariamente, está subsidiando as
políticas de desenvolvimento do servidor e gestão do desempenho.
Posto isto, o objetivo do presente artigo é investigar e apontar os desafios
e as potencialidades para a implantação de um processo de mapeamento de
Competências Técnicas no Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Para
auxiliar o alcance deste objetivo geral têm-se como objetivos específicos: apresentar
as principais metodologias de mapeamento constantes na literatura e abordar
importantes experiências em outras instituições públicas e privadas.
Inicialmente, é feito um apanhado dos principais conceitos de Gestão por
Competências desenvolvidos por renomados estudiosos do tema. Em seguida, é
apresentado o histórico dos mapeamentos de competências gerenciais e essenciais
já implantados no Estado de Minas Gerais, perpassando todas suas etapas. Logo
após, são abordadas experiências em organizações que já implantaram o modelo de
competências técnicas, que contribuem para a análise das potencialidades e
desafios de utilização de um modelo como este no Estado de Minas. E, por fim, são
apresentadas as conclusões deste artigo.
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão de pessoas por competências tem sido empregada como
importante instrumento de promoção da qualidade nas organizações e que, em
virtude disso, permite a sua diferenciação em um mundo de competição acirrada.
Seu pressuposto é que a existência de um ambiente de trabalho em que é
estimulada a atuação participativa e a inovação por parte dos colaboradores, de
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forma alinhada aos objetivos estratégicos da instituição, beneficia a instituição e
seus integrantes. Dessa forma, é iniciado um ciclo virtuoso de agregação de valor
para a organização, que passa a deter processos e serviços/produtos com qualidade
superior aos de seus concorrentes, obtendo vantagens competitivas, e para seus
integrantes, que são mais valorizados em virtude de seu desempenho superior
(FLEURY; FLEURY, 2001).
Ao abordar a gestão por competências, faz-se necessário compreender o
conceito de competências. Apesar de ter sido abordado em diversos estudos nas
últimas quatro décadas, este conceito continua em evolução e possui diferentes
formatos e aplicações. A corrente mais difundida e que será utilizada no presente
artigo é a da escola francesa, cujos expoentes são Le Boterf (1994) e Zarifian
(2001). Seus estudos caracterizam a competência como a mobilização dos
conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos nas situações (previstas ou
não) enfrentadas no contexto do trabalho. Autores como Fleury e Fleury (2001) e
Dutra (2001) incorporam a ideia de agregação de valor (econômico para a
organização e social para o indivíduo) e de entrega ao campo conceitual da
competência.
O conhecimento pode ser descrito como a somatória dos saberes
acumulados ao longo da vida de um indivíduo por meio de ações formais e informais
de aprendizagem. As habilidades estão relacionadas à utilização dos conhecimentos
em determinado contexto, ou seja, em saber como realizar tarefas e atividades
específicas em um dado processo de trabalho. A atitude pode ser entendida como o
comportamento de uma pessoa na organização diante dos aspectos sociais e
afetivos existentes. (DURAND, 2000).
Dessa forma, não basta que um indivíduo tenha um vasto repertório de
conhecimentos (saber) e habilidades (saber fazer) se ele não ostenta uma atitude
(querer fazer) favorável aos intentos estratégicos da organização. É a postura dos
colaboradores de uma organização diante das mais variadas e complexas situações
que pode representar um desempenho superior em relação às suas concorrentes.
(ZARIFIAN, 2001)
Dessa forma, não se pode confundir potencial com competência. A
competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de
conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar
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valor para a organização no qual está inserida (competência em ação). Esta
agregação de valor implica em uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio
de conhecimento da organização”. (DUTRA, 2004). Para ampliar as chances de o
indivíduo se comprometer com a concretização da visão de futuro das organizações,
é fundamental incentivar e valorizar suas competências.
Nesse sentido, um dos modelos de gestão de pessoas que parece
responder melhor ao desafio de conciliar os interesses dos colaboradores e das
organizações é o modelo de gestão baseado em competências. Isso porque, ao
definir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à realização dos
intentos estratégicos da instituição, o modelo citado identifica as necessidades de
desenvolvimento dos funcionários, estimula o desenvolvimento de suas
competências e recompensa os indivíduos que entregam diferentes produtos e
serviços necessários ao bom desempenho da organização.
Dessa forma, o grande destaque assumido pelo modelo de gestão por
competências, é derivado, fundamentalmente, do ciclo virtuoso que tende a gerar
nas organizações, sobretudo no processo de criação e aprendizagem
organizacional. O pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes
entregas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais, gerando
maiores benefícios para a organização, que reconhecerá as novas tecnologias e
processos de produção propiciados pela iniciativa de cada indivíduo ou equipe,
passando a valorizá-las ainda mais (FLEURY; FLEURY, 2001). Sob essa ótica, a
competência enfoca características individuais responsáveis pelo desempenho
superior de uma organização em relação aos seus concorrentes.
A existência das competências individuais permite, por meio do processo
de aprendizagem organizacional, que as competências organizacionais sejam
desenvolvidas, gerando diferenciais competitivos em relação aos seus concorrentes
(FLEURY; FLEURY, 2004). O ciclo de conversão das competências individuais em
competências organizacionais é descrito por Fleury e Fleury (2004) de acordo com a
Figura 1.
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Figura 1: Estratégia, competências organizacionais e competências individuais. Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.
Mills et al. (2002) afirmam que há diferentes recursos e competências
importantes para as organizações – por sustentarem atuais ou potenciais vantagens
competitivas – e outros que não representam vantagens organizacionais no presente
momento, mas fazem parte da conformação organizacional. Em outras palavras,
pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais,
localizadas em diversas áreas. Destas, apenas algumas são as competências
essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem
competitiva sustentável perante as demais organizações. Visando à sistematização
desses conceitos, os autores elaboraram o Quadro 1.
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Diferentes competências das organizações
Competências Descrição
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas
Competências organizacionais ou das unidades de negócio
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança
Quadro 1: Diferentes competências das organizações
Fonte: MILLS, J. et al, 2002, p.13.
Por sua vez, Ruas (2004) estabelece a divisão das competências
organizacionais em básicas, seletivas e essenciais. As primeiras estão relacionadas
à sobrevivência da empresa a médio prazo, ou seja, se as empresas não as
possuírem, não conseguirão sequer a manutenção das atividades em determinado
ramo de negócio. As competências seletivas contribuem para a firma alcançar uma
posição de liderança local no mercado em que atua, uma vez que seus clientes
percebem em suas atividades elementos diferenciadores que a destacam das
demais concorrentes. Finalmente, as competências essenciais, ou core
competences, representam uma liderança global alcançada pelo pioneirismo na
atuação em determinado segmento que forneceu condições difíceis de serem
imitadas pelas concorrentes no médio e longo prazos.
Diante das diferentes dimensões e definições de competência citadas,
cabe mencionar que a primeira diretriz para a construção de um modelo de gestão
de pessoas por competências na Administração Pública Direta, Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais foi a opção pelo
mapeamento das competências individuais. Partiu-se do pressuposto que a lógica
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vivenciada na administração pública possui características próprias que dificultam
pensar competências organizacionais ou core competences. Assim, a aspiração
inicial estava voltada, primeiramente, ao estabelecimento de um referencial para os
servidores em relação aos objetivos estratégicos e à visão de futuro dos órgãos e
entidades e para o estabelecimento das políticas de gestão de desempenho e de
desenvolvimento dos servidores públicos estaduais.
Dessa forma, três tipos de competências foram estabelecidas para o
Estado de Minas Gerais:
competências essenciais: aquelas comuns a todos os servidores do
órgão e entidade, relacionadas com as crenças, valores e filosofia de
gestão.
competências gerenciais: estão relacionadas à função gerencial e
independem do órgão e entidade de atuação (conforme mencionado
anteriormente, elas foram definidas em uma ação do Projeto
Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos).
competências técnicas: abrangerão aspectos específicos e, na
maioria das vezes, de conteúdo técnico voltado a conhecimentos e
habilidades particulares a processos, unidades e carreiras, dentre
outras alternativas (cujo mapeamento o presente trabalho pretende
subsidiar).
No que se refere às competências técnicas, objeto deste artigo, existem
diferentes maneiras de defini-las: atribuições dos cargos, função desempenhada
pelo indivíduo, processos existentes na organização, grupos de trabalho, espaço
ocupacional 1 ou mesmo por grupos cargos (PRICEWATERHOUSECOOPERS,
2007). A Figura 2 apresenta algumas das possibilidades de definição de
competências técnicas.
1 Segundo Dutra (2001), espaço ocupacional de um funcionário pode ser entendido como a interação
entre suas atribuições e responsabilidades na organização e os níveis de complexidade dos serviços por ele prestados no contexto de trabalho.
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Figura 2: Possibilidades de definição de competências técnicas
Fonte: PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007.
Uma vez explorado o referencial teórico a respeito de competências, a
próxima seção descreverá em linhas gerais os processos de mapeamento das
competências gerenciais (2007) e essenciais (2009 a 2012) na Administração Pública
Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
O Projeto Estruturador “Ampliação da Profissionalização dos Gestores
Públicos”, iniciado em 2007, teve como objetivo principal a elevação da efetividade
gerencial, necessária para a modernização do Estado e, consequentemente, para a
melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas instituições públicas mineiras.
Esse Projeto foi constituído por quatro ações: mapeamento das competências dos
gestores públicos, execução do programa de desenvolvimento para os gestores
públicos, desenvolvimento e aplicação de metodologia de avaliação de desempenho
dos gestores públicos e certificação ocupacional.
Considerando o objetivo deste artigo, é importante abordar em linhas
gerais como foi implementada a ação de mapeamento das competências gerenciais.
Primeiramente, foi constituído um grupo focal, composto de servidores da SEPLAG,
que conduziu o trabalho de mapeamento a partir das seguintes etapas:
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realização de benchmarketing em organizações públicas e privadas
que possuem competências gerenciais mapeadas;
condução de entrevistas com a alta direção das Secretarias de Estado,
no intuito de levantar o perfil de competências requerido para o gestor
público;
construção da versão preliminar do perfil de competências pelo grupo
focado;
análise da versão preliminar do perfil de competências gerenciais pelo
grupo de análise contributiva, composto por sete profissionais com
experiência na área de gestão de pessoas;
análise da versão preliminar do perfil de competências gerenciais pelo
grupo consultivo composto por uma amostra de dezoito gestores
públicos dos órgãos e entidades;
validação do perfil de competências gerenciais pela alta direção da
SEPLAG.
Sendo norteado pela visão de futuro do mapa estratégico de “transformar
Minas no melhor Estado para se viver”, o mapeamento do perfil supracitado teve
como propósito traduzir quais as competências que todo gestor público deveria
possuir para conseguir entregar os resultados e ser efetivo na sua atuação. O perfil
mapeado é composto de sete competências gerenciais: orientação para resultados,
visão sistêmica, compartilhamento de informações e conhecimentos, liderança de
equipes, gestão de pessoas, competência técnica e comportamento inovador.
Já o Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho
foi iniciado em 2008, tendo como objetivos a criação de uma metodologia de
mapeamento de competências e a construção de um modelo de gestão do
desempenho com base em competências.
Neste sentido, foram definidos os objetivos do modelo de forma bastante
sucinta, pois, acredita-se que o excesso de objetivos poderia tirar o foco das ações
prioritárias. Neste sentido, quatro objetivos do modelo de gestão do desempenho
foram traçados:
ser reconhecido como uma ferramenta gerencial que sustente o
processo de Gestão do Desempenho institucional;
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propiciar a integração entre os subsistemas de gestão de pessoas:
provimento e mobilidade, desenvolvimento, carreira e reconhecimento;
ser reconhecido como um mecanismo de estímulo à integração entre
as necessidades e expectativas individuais e organizacionais,
contribuindo para o alcance dos resultados; e
ampliar e consolidar uma cultura de desenvolvimento e meritocracia.
E, tomando-se como base a definição de Dutra (2001), foi elaborado o
conceito de competência que passou a ser adotado na consecução dos trabalhos e
também nas políticas de gestão do desempenho, de tal forma que pudesse ser, ao
mesmo tempo, consistente com o que há de mais atualizado na literatura que trata
do tema e de fácil compreensão pelo público abrangido, dada a sua diversidade.
Assim, o conceito de competência foi traduzido com o conjunto de
contribuições efetivas do servidor para o alcance de resultados institucionais cada
vez melhores, utilizando seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e
atitudes (querer fazer), em seu contexto de trabalho. Ou seja, as competências são
resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
demonstrados por meio de entregas e comportamentos observáveis em um
determinado contexto de trabalho, expressando ações concretas requeridas do
servidor.
O processo de mapeamento das competências essenciais, que teve início
em 2009, foi constituído de diferentes etapas que permitiam o entendimento claro do
perfil requerido aos servidores de determinado órgão ou entidade. São elas:
realização de entrevistas com a alta direção e profissionais-chave para
compreensão do contexto, desafios estratégicos da instituição;
aplicação de questionário de identificação de componentes das
competências requeridas
condução de oficinas de trabalho com gestores e servidores
realização de oficinas de consistência com o Grupo de Trabalho
Multidisciplinar (equipe gestora do projeto e representantes das
unidades de Recursos Humanos dos órgãos e entidades envolvidos); e
validação junto à alta direção da SEPLAG e dos órgãos e entidades
envolvidos.
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Na 1ª fase do Projeto foram construídos os perfis de competências
essenciais em quatro Secretarias de Estado: Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(SEAPA); Fazenda (SEF); Planejamento e Gestão (SEPLAG); e Saúde (SES). Na 2ª
fase foram realizados mais dois processos de mapeamento, um na Secretaria de
Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SECTES) e outro na Secretaria de
Transportes e Obras Públicas (SETOP).
Em 2011, foi dado andamento ao projeto de mapeamento com a definição
de mais cinco perfis de competências essenciais na Fundação João Pinheiro (FJP),
Junta Comercial do Estado de Minas Gerais (JUCEMG), Secretaria de Estado de
Defesa Social (SEDS), Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico (SEDE)
e Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA). Neste período, o foco foi a
implementação de ações que procuravam alinhar cada vez mais as políticas e práticas
à estratégia institucional e a integração entre os subsistemas de gestão de pessoas.
Em 2012, a partir de um diagnóstico dos 11 mapeamentos de
competência realizados, foi criado o perfil de competências essenciais aos
servidores do Estado de Minas Gerais, devido à constatação de que a demanda em
relação ao perfil do servidor convergia para um conjunto de contribuições efetivas
que não modificaria muito com a realização de outros processos de mapeamento de
competências essenciais. Esse perfil é composto de cinco competências essenciais:
foco em resultados, foco no cliente, inovação, trabalho em equipe e
comprometimento profissional.
Com a definição do perfil de competências essenciais aos servidores do
Estado de Minas Gerais e, consequente, conclusão dos mapeamentos deste tipo de
competência, tornou-se premente a construção de uma metodologia de
mapeamento de competências técnicas que possibilite completar o modelo, com as
três tipologias de competências - base comum para a condução da política de
gestão de pessoas por competências no Estado de Minas Gerais.
Desse modo, com o processo de mapeamento de competências
pretende-se buscar o alinhamento estratégico por meio da definição e
desdobramento de competências e resultados/metas de um nível organizacional
para o nível individual, e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem
comum; ou seja, as competências demonstradas e os resultados entregues
determinarão como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e
remunerará – dentre outras decisões – seus servidores.
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Apresentado o modelo de mapeamento de competências implementado
em Minas Gerais, na próxima seção, serão abordadas algumas experiências de
organizações que já possuem competências técnicas mapeadas.
4 EXPERIÊNCIAS LEVANTADAS
Considerando o estágio atingido pelo Estado de Minas com o processo de
mapeamento de competências, considerou-se importante conhecer a experiência de
organizações que já completaram este processo, incluindo a definição das
competências técnicas. Assim, foram realizadas visitas em cinco organizações com
o objetivo de levantar informações relativas ao modelo de mapeamento das
competências técnicas.
Empresas Ano de
fundação Natureza Jurídica Segmento
Nº de
funcionários
Ano de
implantação
das
competências
técnicas
Empresa 1 1972
Privada, sem fins
lucrativos e de
utilidade pública
Assessoria de micro
e pequenas
empresas
5.000 2002
Empresa 2 1808 Pública Bancário 115.000 2005
Empresa 3 1943 Privada (Familiar) Bancário 3.000 2009
Empresa 4
1891
Pública Fiscalização de
contas públicas 1.600 2005
Empresa 5 1952 Holding Energia 8.700 2008
Quadro 2: Dados gerais sobre as organizações pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores
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Empresa 1
Para mapear as competências requeridas aos funcionários foi instituído
um comitê com representantes das gerências de gestão de pessoas de todas as
unidades do Brasil. Logo após, formou-se um grupo de trabalho que analisou o
direcionamento estratégico da instituição e definiu, a partir disso, as competências
profissionais. Posteriormente, foi contratada uma consultoria externa que elaborou o
conceito e descrição das competências identificadas como necessárias.
As competências são tituladas como: Transversais (para todos os
funcionários), Comportamentais / Técnicas (por espaço ocupacional), Gerenciais
(para gestores de projetos e equipes). Desde a implantação do modelo já estão na
sétima revisão das competências. Na última revisão foi realizado um grande evento
com todos os empregados para internalização do novo modelo de Sistema de
Gestão de Pessoas que estabelece políticas, diretrizes e procedimentos para o
gerenciamento do capital humano da empresa. Tal modelo, além da gestão do
desempenho por competências, envolve os temas como provimento, carreiras,
desenvolvimento, reconhecimento e, por fim, o monitoramento da cultura
organizacional (Gestão do ambiente de trabalho).
Empresa 2
A equipe da unidade de gestão de pessoas possui um know how amplo e
em conjunto com o gestor, realizaram o processo de mapeamento das competências
específicas/técnicas. O processo foi constituído por várias etapas, dentre elas:
análise documental, visando identificar elementos que permitiam fazer inferências
sobre competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais; e
entrevista com perguntas estruturadas, para conferir a percepção dos entrevistados
com os resultados apurados na análise documental, visando confirmar as
competências. São realizados treinamentos para os multiplicadores, denominados
mapeandos. Estes, após o treinamento, são capazes de identificar, em conjunto com
o gestor, quais as competências requeridas em cada unidade.
Cada funcionário é avaliado por 9 competências fundamentais
(competências comuns a todos os funcionários), 4 específicas (competência do
cargo) e se gestor, por mais 6 competências gerenciais. Desde a implantação em
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2005, ainda não houve atualização das competências específicas, o que para a
equipe da unidade de gestão de pessoas é um grande desafio, pois possuem mais
de 6.000 competências mapeadas. Já as competências fundamentais e gerenciais
são atualizadas de acordo com a estratégia corporativa, o que acontece,
comumente, de quatro em quatro anos. A principal dificuldade na implantação da
avaliação por competências, segundo os gestores, é a aceitação do modelo pelos
funcionários. A avaliação é realizada em sistema informatizado e os resultados
subsidiam o modelo de trilhas de desenvolvimento.
Empresa 3
Iniciaram o processo de mapeamento de competências em 2008, por
meio da contratação de uma consultoria. Esta foi responsável pela definição de toda
a metodologia de mapeamento, não havendo envolvimento direto da área de gestão
de pessoas.
As competências são divididas entre essenciais, em que todos são
avaliados (separadas para funcionários sem subordinação, supervisores e gestores);
gerenciais e técnicas e são utilizadas na avaliação de desempenho desde 2009. No
início do período avaliatório, o departamento de recursos humanos envia um
relatório solicitando a marcação de quais competências os funcionários serão
avaliados. No momento da avaliação o gestor escolhe de 3 a 6 competências
técnicas para cada funcionário.
Antes do mapeamento de competências, foi realizada a estruturação dos
cargos existentes na empresa, para assim, definir as competências técnicas.
Empresa 4
Iniciou o processo de mapeamento em outubro de 2005, que foi
conduzido por uma consultoria externa. As competências foram classificadas como
pessoais, com foco em comportamento (aplicada a todos os servidores não
gestores); liderança e gestão (aplicada aos gestores) e técnicas (aplicadas aos
servidores e gestores).
Em conjunto com a consultoria, a área de gestão de pessoas definiu
como competência a capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos,
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habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter
desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional.
Para definição do perfil de competências foram definidos dois tipos de
espaços ocupacionais. O espaço ocupacional técnico, relacionados a
conhecimentos (dividido em 16 espaços ocupacionais) e o espaço ocupacional de
gestão, relacionados a dimensão de gestão (dividido em 7 espaços ocupacionais).
Empresa 5
Implantou, em 2005, o modelo de avaliação de desempenho com base
em competências essenciais e, em 2008, incluiu as competências técnicas. Para
iniciar a metodologia de mapeamento das competências, foi necessário realizar o
processo de mapeamento das funções, totalizando 200 funções.
Anualmente, os gestores são treinados para atualização de planilha, onde
são inseridas as competências que o funcionário deverá ser avaliado. A partir das
avaliações, gera-se um laudo que subsidiará o próximo período / plano de ação do
funcionário. Periodicamente são realizados workshops a fim de levantar propostas
de melhoria no processo.
5 POTENCIALIDADE E DESAFIOS PARA O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
A partir das experiências pesquisadas e dos estudos realizados pode-se
levantar algumas potencialidades e desafios para a implantação de um processo de
mapeamento de competências técnicas nos órgãos e entidades do Poder Executivo
de Minas.
No que se refere às potencialidades, deve-se destacar o apoio da alta
direção deste o início do processo de mapeamento, o que não será diferente em
relação às competências técnicas. Aliado a isso, os processos de mapeamento das
competências essenciais, ocorridos no período de 2009 a 2012, promoveram um
aprendizado da equipe responsável, gerando as bases para se construir a
metodologia de mapeamento em questão.
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Outra potencialidade, levantada a partir das experiências pesquisadas, é
a possibilidade de envolvimento de profissionais-chave dos órgãos e entidades, que
detém conhecimento vasto de determinados processos, funções, áreas e/ou cargos
e que poderão contribuir como mapeadores de competências técnicas, juntamente
com as unidades setoriais de recursos humanos.
Em relação aos desafios, entende-se que o principal deles é estabelecer
as implicações do mapeamento de competências técnicas na política de gestão de
pessoas, principalmente, nos subsistemas de carreira, provisão e desenvolvimento.
Isso porque, na política de gestão do desempenho, já existe uma definição mais
clara e direta da forma de utilização destas competências. No entanto, nos demais
subsistemas, devido à grandiosidade e diversidades geradas por um banco de
competências técnicas, os desdobramentos são ainda maiores. A pergunta principal
neste ponto é o “para que” dessas competências, quais serão as saídas.
Tem-se também o desafio referente à gestão e manutenção do banco
dessas competências. Mudanças de estrutura organizacional, funções, cargos, entre
outros, impactam diretamente no rol de competências mapeadas. Assim, nota-se
que o processo de mapeamento é dinâmico, necessitando de atualizações
periódicas para que as competências técnicas, de fato, reflitam a realidade existente.
Porém, com a atualização constante das nomenclaturas das
competências técnicas, deve-se se pensar numa forma de se criar uma base
comparativa para ser possível verificar a evolução/desenvolvimento do profissional
em determinada competência.
Ainda como um desafio, vale ressaltar a importância da utilização de um
software robusto e ágil, que comporte o volume de dados gerados e gerencie
adequadamente o processo como um todo, garantindo a segurança o tramitação das
informações.
A partir das potencialidades e dos desafios levantados faz-se relevante
algumas recomendações para estruturação da metodologia de mapeamento de
competências técnicas.
Entende-se que a metodologia de mapeamento de competências técnicas
pode ser mista, envolvendo mais de uma forma de mapeamento. Neste sentido, em
um determinado órgão ou entidade pode haver mapeamento de competência técnica
por cargo e processo, por área de atuação e processo, etc. Além disso,
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considerando o número e a complexidade dos órgãos e entidades que poderão ser
afetados, bem como a dificuldade de gestão e atualização de um banco de
competências técnicas, poderia haver uma delimitação dos cargos, áreas, funções e
processos que teriam as competências técnicas mapeadas. Para tal, seria
necessário definir critérios de escolham relacionados, por exemplo, com a
agregação de valor de determinada área ou o posicionamento estratégico de
determinado cargo.
Por fim, recomenda-se pensar na composição das competências técnicas
de cada profissional levando em consideração apenas um tipo de mapeamento, ou
seja, procurando não sobrepor competências técnicas mapeadas de formas
diferentes. Por exemplo: o profissional atua no processo X e ocupa o cargo Y e
existem mapeamentos de amplos, neste caso, devem prevalecer às competências
que mais retratam a atuação do profissional.
6 CONCLUSÕES
O Poder Executivo do Estado de Minas Gerais vêm trilhando um caminho
repleto de reestruturações, mudanças e desafios no que se refere à política de
Gestão de Pessoas. Vários passos já foram dados e novos estão sendo almejados,
como é o caso da construção da metodologia de mapeamento de competências
técnicas.
Sabe-se que o mapeamento de competências técnicas é um processo
inovador, e ainda recente para se fazer análises mais profundas e definitivas. Por
mais que se pesquise e conheça a prática de outras empresas que já adotaram o
modelo, a implementação da metodologia no Estado de Minas será uma experiência
impar em função das singularidades e dimensões dessa instituição.
É importante que os envolvidos tenham uma visão crítica durante a
construção e implementação da metodologia de mapeamento das competências
técnicas, não realizando mapeamentos indiscriminados, sem utilização futura. Para
isso, é necessário estabelecer critérios bem definidos e levantar as principais áreas
e atuações mais estratégicas. Certamente, não será uma tarefa fácil, tendo em vista
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a diversidade de negócios, processos, áreas, atuações, entre outros, no Estado de
Minas como um todo.
Esta nova etapa, na política de gestão do desempenho, será um processo
de construção minucioso que demandará tempo e uma equipe dedicada, e,
certamente, gerará um grande aprendizado para todos os envolvidos e evolução
para o Estado de Minas Gerais.
7 REFERÊNCIAS
DURAND, Thomas. L´alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, Paris, n.127, p. 84-102, jan./fev. 2000. DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza (2004), Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. Atlas (ed), São Paulo. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001. ____________________. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.44, n.1 , p. 44-57, jan./mar. 2004. LE BOTERF, Guy. Construire les compétences individuales et collectives. Paris: Éditions d’Organisation, 2001. MILLS, J. et al. Copeting through competences.Cambridge: Cambridge University Press, 2002, p.13. PRICEWATERHOUSECOOPERS; Proposta técnica de prestação de serviços: modelo de gestão de desempenho. São Paulo: março de 2007. RUAS, Roberto Lima. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das empresas. In: RUAS, R. L.; BOFF, L. H.; ANTONELLO C. S. (Org.). Novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 34-55. ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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AUTORIA
Maria Aparecida Muniz Jorge – Graduada em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2001), pós-graduada em Direito Tributário na mesma instituição (2005), MBA em Gestão Estratégica de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas (2007) e mestranda de Administração na Universidade Federal de Minas Gerais. É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, compôs a equipe que implementou o processo de avaliação de desempenho para os servidores do Governo de Minas e, desde 2006, atua como Diretora Central de Gestão do Desempenho, gerenciando a implementação da Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) e do Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG
Endereço eletrônico: maria.muniz@planejamento.mg.gov.br Kacio Junqueira Oliveira – Graduado em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2007). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, coordenou o processo de concepção do modelo de Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) e integra a equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG
Endereço eletrônico: kacio.oliveira@planejamento.mg.gov.br Fernanda da Fonseca Silva – Graduada em Psicologia com ênfase Organizacional pela PUC/MG. É integrante da equipe da Diretoria de Gestão do Desempenho – DCGD/SEPLAG desde 2012, sendo membro da equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG
Endereço eletrônico: fernanda.fonseca@planejamento.mg.gov.br Amanda Naessa Gonçalves Miranda – Resenha biográfica: Graduada em Gestão de Recursos Humanos. É integrante da equipe da Diretoria de Gestão do Desempenho – DCGD/SEPLAG desde 2011, sendo membro da equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG
Endereço eletrônico: amanda.miranda@planejamento.mg.gov.br