Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: DESAFIOS E POTENCIALIDADES

PARA IMPLANTAÇÃO NO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Maria Aparecida Muniz Jorge Kacio Junqueira Oliveira

Fernanda da Fonseca Silva Amanda Naessa Gonçalves Miranda

2

Painel 38/143 Novos aportes na capacitação de servidores – II

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: DESAFIOS E

POTENCIALIDADES PARA IMPLANTAÇÃO NO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Maria Aparecida Muniz Jorge

Kacio Junqueira Oliveira Fernanda da Fonseca Silva

Amanda Naessa Gonçalves Miranda

RESUMO Desde 2006, o Estado de Minas vem implementando ações baseadas na filosofia da gestão por competências. Em 2007, foram mapeadas as competências gerenciais, comuns a todos os ocupantes de cargos de direção e chefia dos órgãos e entidades. Em seguida, focou-se o mapeamento de competências essenciais a todos os servidores de determinada instituição, considerando seu planejamento estratégico, missão, visão, valores e negócio. A meta agora é o mapeamento de competências técnicas, com o intuito de definir perfis requeridos para desempenhar determinada função, exercer um cargo ou atuar em um processo de trabalho específico. Esse trabalho será bastante complexo e demandará a definição de estratégias e diretrizes para que se tenha uma implementação exitosa. Sendo assim, propõe-se desenvolver um artigo que levantará as principais metodologias de mapeamento de competências técnicas existentes na literatura e abordará experiências em instituições, destacando avanços obtidos, dificuldades enfrentadas e pontos de melhorias. A partir disso, serão apresentados os desafios e as potencialidades para a implantação de um processo de mapeamento de competências técnicas no Poder Executivo do Estado de MG.

3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 04

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS........................................................................ 05

3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS................................................................................. 11

4 EXPERIÊNCIAS LEVANTADAS.......................................................................... 15

5 POTENCIALIDADE E DESAFIOS PARA O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS......................... 18

6 CONCLUSÕES..................................................................................................... 20

7 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 21

4

1 INTRODUÇÃO

Até o surgimento do modelo de gestão de pessoas por competências na

Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do

Estado de Minas Gerias Estadual o caminho percorrido foi longo. Em 2003, foi dado

início à reformulação de sua política de recursos humanos, a partir da

implementação do Projeto Estruturador “Choque de Gestão - Pessoas, Qualidade e

Inovação na Administração Pública”, que teve a dimensão pessoas como peça

fundamental para o alcance dos resultados institucionais pretendidos.

A primeira geração do Choque de Gestão (período de 2003 a 2006)

englobou a instituição de uma política de recursos humanos pautada na meritocracia

e na valorização do servidor. Neste sentido, promoveu-se a reestruturação das

carreiras, a ampliação da oferta de vagas em concursos públicos, a instituição da

avaliação de desempenho individual e da política de desenvolvimento do servidor.

A gestão de pessoas, na segunda geração do Choque de Gestão

(período de 2007 e 2010), foi direcionada pela busca por novos avanços para a

política concebida na primeira geração, tendo como foco o alinhamento estratégico,

a ampliação da profissionalização dos servidores públicos e a gestão por

competências. Nesse período, merecem destaque dois projetos, o Projeto

Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos e o Projeto de

Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho, por envolverem ações

alinhadas com a filosofia da gestão por competências.

A terceira geração do Choque de Gestão, iniciada em 2011, tem buscado

implementar ações voltadas para a integração entres os subsistemas de gestão de

pessoas e consolidar as políticas que foram desenvolvidas até então.

Nesta perspectiva, o Governo de Minas Gerais, através da Secretária de

Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, vêm aprimorando continuamente

suas políticas relacionadas à Gestão de Pessoas por ter como premissa, como

também destacam importantes autores da área, que para se atingir suas principais

metas institucionais a participação ativa das pessoas é fundamental.

Apropriando-se desta cultura, tem-se como próximo passo, o

levantamento/estudo de possibilidades para implantação das Competências

Técnicas no Estado de MG, assunto principal desse artigo. Em 2007, foram

5

mapeadas as competências gerenciais, comuns a todos os ocupantes de cargos de

direção e chefia dos órgãos e entidades. Em seguida, focou-se o mapeamento de

competências essenciais a todos os servidores de determinada instituição,

considerando seu planejamento estratégico, missão, visão, valores e negócio.

Para 2013, iniciaram-se pesquisas sobre as Competências Técnicas que

são específicas e requeridas aos servidores e gestores, vinculadas às atividades do

órgão e diretamente relacionadas com a sua cadeia de valor, processos, unidades e

carreiras. Assim, será concluído o mapeamento de todos os tipos de competências

definidos para o Estado de Minas, que, prioritariamente, está subsidiando as

políticas de desenvolvimento do servidor e gestão do desempenho.

Posto isto, o objetivo do presente artigo é investigar e apontar os desafios

e as potencialidades para a implantação de um processo de mapeamento de

Competências Técnicas no Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Para

auxiliar o alcance deste objetivo geral têm-se como objetivos específicos: apresentar

as principais metodologias de mapeamento constantes na literatura e abordar

importantes experiências em outras instituições públicas e privadas.

Inicialmente, é feito um apanhado dos principais conceitos de Gestão por

Competências desenvolvidos por renomados estudiosos do tema. Em seguida, é

apresentado o histórico dos mapeamentos de competências gerenciais e essenciais

já implantados no Estado de Minas Gerais, perpassando todas suas etapas. Logo

após, são abordadas experiências em organizações que já implantaram o modelo de

competências técnicas, que contribuem para a análise das potencialidades e

desafios de utilização de um modelo como este no Estado de Minas. E, por fim, são

apresentadas as conclusões deste artigo.

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A gestão de pessoas por competências tem sido empregada como

importante instrumento de promoção da qualidade nas organizações e que, em

virtude disso, permite a sua diferenciação em um mundo de competição acirrada.

Seu pressuposto é que a existência de um ambiente de trabalho em que é

estimulada a atuação participativa e a inovação por parte dos colaboradores, de

6

forma alinhada aos objetivos estratégicos da instituição, beneficia a instituição e

seus integrantes. Dessa forma, é iniciado um ciclo virtuoso de agregação de valor

para a organização, que passa a deter processos e serviços/produtos com qualidade

superior aos de seus concorrentes, obtendo vantagens competitivas, e para seus

integrantes, que são mais valorizados em virtude de seu desempenho superior

(FLEURY; FLEURY, 2001).

Ao abordar a gestão por competências, faz-se necessário compreender o

conceito de competências. Apesar de ter sido abordado em diversos estudos nas

últimas quatro décadas, este conceito continua em evolução e possui diferentes

formatos e aplicações. A corrente mais difundida e que será utilizada no presente

artigo é a da escola francesa, cujos expoentes são Le Boterf (1994) e Zarifian

(2001). Seus estudos caracterizam a competência como a mobilização dos

conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos nas situações (previstas ou

não) enfrentadas no contexto do trabalho. Autores como Fleury e Fleury (2001) e

Dutra (2001) incorporam a ideia de agregação de valor (econômico para a

organização e social para o indivíduo) e de entrega ao campo conceitual da

competência.

O conhecimento pode ser descrito como a somatória dos saberes

acumulados ao longo da vida de um indivíduo por meio de ações formais e informais

de aprendizagem. As habilidades estão relacionadas à utilização dos conhecimentos

em determinado contexto, ou seja, em saber como realizar tarefas e atividades

específicas em um dado processo de trabalho. A atitude pode ser entendida como o

comportamento de uma pessoa na organização diante dos aspectos sociais e

afetivos existentes. (DURAND, 2000).

Dessa forma, não basta que um indivíduo tenha um vasto repertório de

conhecimentos (saber) e habilidades (saber fazer) se ele não ostenta uma atitude

(querer fazer) favorável aos intentos estratégicos da organização. É a postura dos

colaboradores de uma organização diante das mais variadas e complexas situações

que pode representar um desempenho superior em relação às suas concorrentes.

(ZARIFIAN, 2001)

Dessa forma, não se pode confundir potencial com competência. A

competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de

conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar

7

valor para a organização no qual está inserida (competência em ação). Esta

agregação de valor implica em uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio

de conhecimento da organização”. (DUTRA, 2004). Para ampliar as chances de o

indivíduo se comprometer com a concretização da visão de futuro das organizações,

é fundamental incentivar e valorizar suas competências.

Nesse sentido, um dos modelos de gestão de pessoas que parece

responder melhor ao desafio de conciliar os interesses dos colaboradores e das

organizações é o modelo de gestão baseado em competências. Isso porque, ao

definir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à realização dos

intentos estratégicos da instituição, o modelo citado identifica as necessidades de

desenvolvimento dos funcionários, estimula o desenvolvimento de suas

competências e recompensa os indivíduos que entregam diferentes produtos e

serviços necessários ao bom desempenho da organização.

Dessa forma, o grande destaque assumido pelo modelo de gestão por

competências, é derivado, fundamentalmente, do ciclo virtuoso que tende a gerar

nas organizações, sobretudo no processo de criação e aprendizagem

organizacional. O pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes

entregas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais, gerando

maiores benefícios para a organização, que reconhecerá as novas tecnologias e

processos de produção propiciados pela iniciativa de cada indivíduo ou equipe,

passando a valorizá-las ainda mais (FLEURY; FLEURY, 2001). Sob essa ótica, a

competência enfoca características individuais responsáveis pelo desempenho

superior de uma organização em relação aos seus concorrentes.

A existência das competências individuais permite, por meio do processo

de aprendizagem organizacional, que as competências organizacionais sejam

desenvolvidas, gerando diferenciais competitivos em relação aos seus concorrentes

(FLEURY; FLEURY, 2004). O ciclo de conversão das competências individuais em

competências organizacionais é descrito por Fleury e Fleury (2004) de acordo com a

Figura 1.

8

Figura 1: Estratégia, competências organizacionais e competências individuais. Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.

Mills et al. (2002) afirmam que há diferentes recursos e competências

importantes para as organizações – por sustentarem atuais ou potenciais vantagens

competitivas – e outros que não representam vantagens organizacionais no presente

momento, mas fazem parte da conformação organizacional. Em outras palavras,

pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais,

localizadas em diversas áreas. Destas, apenas algumas são as competências

essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem

competitiva sustentável perante as demais organizações. Visando à sistematização

desses conceitos, os autores elaboraram o Quadro 1.

9

Diferentes competências das organizações

Competências Descrição

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas

Competências organizacionais ou das unidades de negócio

Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa

Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências

Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança

Quadro 1: Diferentes competências das organizações

Fonte: MILLS, J. et al, 2002, p.13.

Por sua vez, Ruas (2004) estabelece a divisão das competências

organizacionais em básicas, seletivas e essenciais. As primeiras estão relacionadas

à sobrevivência da empresa a médio prazo, ou seja, se as empresas não as

possuírem, não conseguirão sequer a manutenção das atividades em determinado

ramo de negócio. As competências seletivas contribuem para a firma alcançar uma

posição de liderança local no mercado em que atua, uma vez que seus clientes

percebem em suas atividades elementos diferenciadores que a destacam das

demais concorrentes. Finalmente, as competências essenciais, ou core

competences, representam uma liderança global alcançada pelo pioneirismo na

atuação em determinado segmento que forneceu condições difíceis de serem

imitadas pelas concorrentes no médio e longo prazos.

Diante das diferentes dimensões e definições de competência citadas,

cabe mencionar que a primeira diretriz para a construção de um modelo de gestão

de pessoas por competências na Administração Pública Direta, Autárquica e

Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais foi a opção pelo

mapeamento das competências individuais. Partiu-se do pressuposto que a lógica

10

vivenciada na administração pública possui características próprias que dificultam

pensar competências organizacionais ou core competences. Assim, a aspiração

inicial estava voltada, primeiramente, ao estabelecimento de um referencial para os

servidores em relação aos objetivos estratégicos e à visão de futuro dos órgãos e

entidades e para o estabelecimento das políticas de gestão de desempenho e de

desenvolvimento dos servidores públicos estaduais.

Dessa forma, três tipos de competências foram estabelecidas para o

Estado de Minas Gerais:

competências essenciais: aquelas comuns a todos os servidores do

órgão e entidade, relacionadas com as crenças, valores e filosofia de

gestão.

competências gerenciais: estão relacionadas à função gerencial e

independem do órgão e entidade de atuação (conforme mencionado

anteriormente, elas foram definidas em uma ação do Projeto

Estruturador Ampliação da Profissionalização dos Gestores Públicos).

competências técnicas: abrangerão aspectos específicos e, na

maioria das vezes, de conteúdo técnico voltado a conhecimentos e

habilidades particulares a processos, unidades e carreiras, dentre

outras alternativas (cujo mapeamento o presente trabalho pretende

subsidiar).

No que se refere às competências técnicas, objeto deste artigo, existem

diferentes maneiras de defini-las: atribuições dos cargos, função desempenhada

pelo indivíduo, processos existentes na organização, grupos de trabalho, espaço

ocupacional 1 ou mesmo por grupos cargos (PRICEWATERHOUSECOOPERS,

2007). A Figura 2 apresenta algumas das possibilidades de definição de

competências técnicas.

1 Segundo Dutra (2001), espaço ocupacional de um funcionário pode ser entendido como a interação

entre suas atribuições e responsabilidades na organização e os níveis de complexidade dos serviços por ele prestados no contexto de trabalho.

11

Figura 2: Possibilidades de definição de competências técnicas

Fonte: PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2007.

Uma vez explorado o referencial teórico a respeito de competências, a

próxima seção descreverá em linhas gerais os processos de mapeamento das

competências gerenciais (2007) e essenciais (2009 a 2012) na Administração Pública

Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.

3 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS

O Projeto Estruturador “Ampliação da Profissionalização dos Gestores

Públicos”, iniciado em 2007, teve como objetivo principal a elevação da efetividade

gerencial, necessária para a modernização do Estado e, consequentemente, para a

melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas instituições públicas mineiras.

Esse Projeto foi constituído por quatro ações: mapeamento das competências dos

gestores públicos, execução do programa de desenvolvimento para os gestores

públicos, desenvolvimento e aplicação de metodologia de avaliação de desempenho

dos gestores públicos e certificação ocupacional.

Considerando o objetivo deste artigo, é importante abordar em linhas

gerais como foi implementada a ação de mapeamento das competências gerenciais.

Primeiramente, foi constituído um grupo focal, composto de servidores da SEPLAG,

que conduziu o trabalho de mapeamento a partir das seguintes etapas:

12

realização de benchmarketing em organizações públicas e privadas

que possuem competências gerenciais mapeadas;

condução de entrevistas com a alta direção das Secretarias de Estado,

no intuito de levantar o perfil de competências requerido para o gestor

público;

construção da versão preliminar do perfil de competências pelo grupo

focado;

análise da versão preliminar do perfil de competências gerenciais pelo

grupo de análise contributiva, composto por sete profissionais com

experiência na área de gestão de pessoas;

análise da versão preliminar do perfil de competências gerenciais pelo

grupo consultivo composto por uma amostra de dezoito gestores

públicos dos órgãos e entidades;

validação do perfil de competências gerenciais pela alta direção da

SEPLAG.

Sendo norteado pela visão de futuro do mapa estratégico de “transformar

Minas no melhor Estado para se viver”, o mapeamento do perfil supracitado teve

como propósito traduzir quais as competências que todo gestor público deveria

possuir para conseguir entregar os resultados e ser efetivo na sua atuação. O perfil

mapeado é composto de sete competências gerenciais: orientação para resultados,

visão sistêmica, compartilhamento de informações e conhecimentos, liderança de

equipes, gestão de pessoas, competência técnica e comportamento inovador.

Já o Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho

foi iniciado em 2008, tendo como objetivos a criação de uma metodologia de

mapeamento de competências e a construção de um modelo de gestão do

desempenho com base em competências.

Neste sentido, foram definidos os objetivos do modelo de forma bastante

sucinta, pois, acredita-se que o excesso de objetivos poderia tirar o foco das ações

prioritárias. Neste sentido, quatro objetivos do modelo de gestão do desempenho

foram traçados:

ser reconhecido como uma ferramenta gerencial que sustente o

processo de Gestão do Desempenho institucional;

13

propiciar a integração entre os subsistemas de gestão de pessoas:

provimento e mobilidade, desenvolvimento, carreira e reconhecimento;

ser reconhecido como um mecanismo de estímulo à integração entre

as necessidades e expectativas individuais e organizacionais,

contribuindo para o alcance dos resultados; e

ampliar e consolidar uma cultura de desenvolvimento e meritocracia.

E, tomando-se como base a definição de Dutra (2001), foi elaborado o

conceito de competência que passou a ser adotado na consecução dos trabalhos e

também nas políticas de gestão do desempenho, de tal forma que pudesse ser, ao

mesmo tempo, consistente com o que há de mais atualizado na literatura que trata

do tema e de fácil compreensão pelo público abrangido, dada a sua diversidade.

Assim, o conceito de competência foi traduzido com o conjunto de

contribuições efetivas do servidor para o alcance de resultados institucionais cada

vez melhores, utilizando seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e

atitudes (querer fazer), em seu contexto de trabalho. Ou seja, as competências são

resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

demonstrados por meio de entregas e comportamentos observáveis em um

determinado contexto de trabalho, expressando ações concretas requeridas do

servidor.

O processo de mapeamento das competências essenciais, que teve início

em 2009, foi constituído de diferentes etapas que permitiam o entendimento claro do

perfil requerido aos servidores de determinado órgão ou entidade. São elas:

realização de entrevistas com a alta direção e profissionais-chave para

compreensão do contexto, desafios estratégicos da instituição;

aplicação de questionário de identificação de componentes das

competências requeridas

condução de oficinas de trabalho com gestores e servidores

realização de oficinas de consistência com o Grupo de Trabalho

Multidisciplinar (equipe gestora do projeto e representantes das

unidades de Recursos Humanos dos órgãos e entidades envolvidos); e

validação junto à alta direção da SEPLAG e dos órgãos e entidades

envolvidos.

14

Na 1ª fase do Projeto foram construídos os perfis de competências

essenciais em quatro Secretarias de Estado: Agricultura, Pecuária e Abastecimento

(SEAPA); Fazenda (SEF); Planejamento e Gestão (SEPLAG); e Saúde (SES). Na 2ª

fase foram realizados mais dois processos de mapeamento, um na Secretaria de

Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SECTES) e outro na Secretaria de

Transportes e Obras Públicas (SETOP).

Em 2011, foi dado andamento ao projeto de mapeamento com a definição

de mais cinco perfis de competências essenciais na Fundação João Pinheiro (FJP),

Junta Comercial do Estado de Minas Gerais (JUCEMG), Secretaria de Estado de

Defesa Social (SEDS), Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico (SEDE)

e Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA). Neste período, o foco foi a

implementação de ações que procuravam alinhar cada vez mais as políticas e práticas

à estratégia institucional e a integração entre os subsistemas de gestão de pessoas.

Em 2012, a partir de um diagnóstico dos 11 mapeamentos de

competência realizados, foi criado o perfil de competências essenciais aos

servidores do Estado de Minas Gerais, devido à constatação de que a demanda em

relação ao perfil do servidor convergia para um conjunto de contribuições efetivas

que não modificaria muito com a realização de outros processos de mapeamento de

competências essenciais. Esse perfil é composto de cinco competências essenciais:

foco em resultados, foco no cliente, inovação, trabalho em equipe e

comprometimento profissional.

Com a definição do perfil de competências essenciais aos servidores do

Estado de Minas Gerais e, consequente, conclusão dos mapeamentos deste tipo de

competência, tornou-se premente a construção de uma metodologia de

mapeamento de competências técnicas que possibilite completar o modelo, com as

três tipologias de competências - base comum para a condução da política de

gestão de pessoas por competências no Estado de Minas Gerais.

Desse modo, com o processo de mapeamento de competências

pretende-se buscar o alinhamento estratégico por meio da definição e

desdobramento de competências e resultados/metas de um nível organizacional

para o nível individual, e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem

comum; ou seja, as competências demonstradas e os resultados entregues

determinarão como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e

remunerará – dentre outras decisões – seus servidores.

15

Apresentado o modelo de mapeamento de competências implementado

em Minas Gerais, na próxima seção, serão abordadas algumas experiências de

organizações que já possuem competências técnicas mapeadas.

4 EXPERIÊNCIAS LEVANTADAS

Considerando o estágio atingido pelo Estado de Minas com o processo de

mapeamento de competências, considerou-se importante conhecer a experiência de

organizações que já completaram este processo, incluindo a definição das

competências técnicas. Assim, foram realizadas visitas em cinco organizações com

o objetivo de levantar informações relativas ao modelo de mapeamento das

competências técnicas.

Empresas Ano de

fundação Natureza Jurídica Segmento

Nº de

funcionários

Ano de

implantação

das

competências

técnicas

Empresa 1 1972

Privada, sem fins

lucrativos e de

utilidade pública

Assessoria de micro

e pequenas

empresas

5.000 2002

Empresa 2 1808 Pública Bancário 115.000 2005

Empresa 3 1943 Privada (Familiar) Bancário 3.000 2009

Empresa 4

1891

Pública Fiscalização de

contas públicas 1.600 2005

Empresa 5 1952 Holding Energia 8.700 2008

Quadro 2: Dados gerais sobre as organizações pesquisadas

Fonte: Elaborado pelos autores

16

Empresa 1

Para mapear as competências requeridas aos funcionários foi instituído

um comitê com representantes das gerências de gestão de pessoas de todas as

unidades do Brasil. Logo após, formou-se um grupo de trabalho que analisou o

direcionamento estratégico da instituição e definiu, a partir disso, as competências

profissionais. Posteriormente, foi contratada uma consultoria externa que elaborou o

conceito e descrição das competências identificadas como necessárias.

As competências são tituladas como: Transversais (para todos os

funcionários), Comportamentais / Técnicas (por espaço ocupacional), Gerenciais

(para gestores de projetos e equipes). Desde a implantação do modelo já estão na

sétima revisão das competências. Na última revisão foi realizado um grande evento

com todos os empregados para internalização do novo modelo de Sistema de

Gestão de Pessoas que estabelece políticas, diretrizes e procedimentos para o

gerenciamento do capital humano da empresa. Tal modelo, além da gestão do

desempenho por competências, envolve os temas como provimento, carreiras,

desenvolvimento, reconhecimento e, por fim, o monitoramento da cultura

organizacional (Gestão do ambiente de trabalho).

Empresa 2

A equipe da unidade de gestão de pessoas possui um know how amplo e

em conjunto com o gestor, realizaram o processo de mapeamento das competências

específicas/técnicas. O processo foi constituído por várias etapas, dentre elas:

análise documental, visando identificar elementos que permitiam fazer inferências

sobre competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais; e

entrevista com perguntas estruturadas, para conferir a percepção dos entrevistados

com os resultados apurados na análise documental, visando confirmar as

competências. São realizados treinamentos para os multiplicadores, denominados

mapeandos. Estes, após o treinamento, são capazes de identificar, em conjunto com

o gestor, quais as competências requeridas em cada unidade.

Cada funcionário é avaliado por 9 competências fundamentais

(competências comuns a todos os funcionários), 4 específicas (competência do

cargo) e se gestor, por mais 6 competências gerenciais. Desde a implantação em

17

2005, ainda não houve atualização das competências específicas, o que para a

equipe da unidade de gestão de pessoas é um grande desafio, pois possuem mais

de 6.000 competências mapeadas. Já as competências fundamentais e gerenciais

são atualizadas de acordo com a estratégia corporativa, o que acontece,

comumente, de quatro em quatro anos. A principal dificuldade na implantação da

avaliação por competências, segundo os gestores, é a aceitação do modelo pelos

funcionários. A avaliação é realizada em sistema informatizado e os resultados

subsidiam o modelo de trilhas de desenvolvimento.

Empresa 3

Iniciaram o processo de mapeamento de competências em 2008, por

meio da contratação de uma consultoria. Esta foi responsável pela definição de toda

a metodologia de mapeamento, não havendo envolvimento direto da área de gestão

de pessoas.

As competências são divididas entre essenciais, em que todos são

avaliados (separadas para funcionários sem subordinação, supervisores e gestores);

gerenciais e técnicas e são utilizadas na avaliação de desempenho desde 2009. No

início do período avaliatório, o departamento de recursos humanos envia um

relatório solicitando a marcação de quais competências os funcionários serão

avaliados. No momento da avaliação o gestor escolhe de 3 a 6 competências

técnicas para cada funcionário.

Antes do mapeamento de competências, foi realizada a estruturação dos

cargos existentes na empresa, para assim, definir as competências técnicas.

Empresa 4

Iniciou o processo de mapeamento em outubro de 2005, que foi

conduzido por uma consultoria externa. As competências foram classificadas como

pessoais, com foco em comportamento (aplicada a todos os servidores não

gestores); liderança e gestão (aplicada aos gestores) e técnicas (aplicadas aos

servidores e gestores).

Em conjunto com a consultoria, a área de gestão de pessoas definiu

como competência a capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos,

18

habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter

desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional.

Para definição do perfil de competências foram definidos dois tipos de

espaços ocupacionais. O espaço ocupacional técnico, relacionados a

conhecimentos (dividido em 16 espaços ocupacionais) e o espaço ocupacional de

gestão, relacionados a dimensão de gestão (dividido em 7 espaços ocupacionais).

Empresa 5

Implantou, em 2005, o modelo de avaliação de desempenho com base

em competências essenciais e, em 2008, incluiu as competências técnicas. Para

iniciar a metodologia de mapeamento das competências, foi necessário realizar o

processo de mapeamento das funções, totalizando 200 funções.

Anualmente, os gestores são treinados para atualização de planilha, onde

são inseridas as competências que o funcionário deverá ser avaliado. A partir das

avaliações, gera-se um laudo que subsidiará o próximo período / plano de ação do

funcionário. Periodicamente são realizados workshops a fim de levantar propostas

de melhoria no processo.

5 POTENCIALIDADE E DESAFIOS PARA O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS NO ESTADO DE MINAS GERAIS

A partir das experiências pesquisadas e dos estudos realizados pode-se

levantar algumas potencialidades e desafios para a implantação de um processo de

mapeamento de competências técnicas nos órgãos e entidades do Poder Executivo

de Minas.

No que se refere às potencialidades, deve-se destacar o apoio da alta

direção deste o início do processo de mapeamento, o que não será diferente em

relação às competências técnicas. Aliado a isso, os processos de mapeamento das

competências essenciais, ocorridos no período de 2009 a 2012, promoveram um

aprendizado da equipe responsável, gerando as bases para se construir a

metodologia de mapeamento em questão.

19

Outra potencialidade, levantada a partir das experiências pesquisadas, é

a possibilidade de envolvimento de profissionais-chave dos órgãos e entidades, que

detém conhecimento vasto de determinados processos, funções, áreas e/ou cargos

e que poderão contribuir como mapeadores de competências técnicas, juntamente

com as unidades setoriais de recursos humanos.

Em relação aos desafios, entende-se que o principal deles é estabelecer

as implicações do mapeamento de competências técnicas na política de gestão de

pessoas, principalmente, nos subsistemas de carreira, provisão e desenvolvimento.

Isso porque, na política de gestão do desempenho, já existe uma definição mais

clara e direta da forma de utilização destas competências. No entanto, nos demais

subsistemas, devido à grandiosidade e diversidades geradas por um banco de

competências técnicas, os desdobramentos são ainda maiores. A pergunta principal

neste ponto é o “para que” dessas competências, quais serão as saídas.

Tem-se também o desafio referente à gestão e manutenção do banco

dessas competências. Mudanças de estrutura organizacional, funções, cargos, entre

outros, impactam diretamente no rol de competências mapeadas. Assim, nota-se

que o processo de mapeamento é dinâmico, necessitando de atualizações

periódicas para que as competências técnicas, de fato, reflitam a realidade existente.

Porém, com a atualização constante das nomenclaturas das

competências técnicas, deve-se se pensar numa forma de se criar uma base

comparativa para ser possível verificar a evolução/desenvolvimento do profissional

em determinada competência.

Ainda como um desafio, vale ressaltar a importância da utilização de um

software robusto e ágil, que comporte o volume de dados gerados e gerencie

adequadamente o processo como um todo, garantindo a segurança o tramitação das

informações.

A partir das potencialidades e dos desafios levantados faz-se relevante

algumas recomendações para estruturação da metodologia de mapeamento de

competências técnicas.

Entende-se que a metodologia de mapeamento de competências técnicas

pode ser mista, envolvendo mais de uma forma de mapeamento. Neste sentido, em

um determinado órgão ou entidade pode haver mapeamento de competência técnica

por cargo e processo, por área de atuação e processo, etc. Além disso,

20

considerando o número e a complexidade dos órgãos e entidades que poderão ser

afetados, bem como a dificuldade de gestão e atualização de um banco de

competências técnicas, poderia haver uma delimitação dos cargos, áreas, funções e

processos que teriam as competências técnicas mapeadas. Para tal, seria

necessário definir critérios de escolham relacionados, por exemplo, com a

agregação de valor de determinada área ou o posicionamento estratégico de

determinado cargo.

Por fim, recomenda-se pensar na composição das competências técnicas

de cada profissional levando em consideração apenas um tipo de mapeamento, ou

seja, procurando não sobrepor competências técnicas mapeadas de formas

diferentes. Por exemplo: o profissional atua no processo X e ocupa o cargo Y e

existem mapeamentos de amplos, neste caso, devem prevalecer às competências

que mais retratam a atuação do profissional.

6 CONCLUSÕES

O Poder Executivo do Estado de Minas Gerais vêm trilhando um caminho

repleto de reestruturações, mudanças e desafios no que se refere à política de

Gestão de Pessoas. Vários passos já foram dados e novos estão sendo almejados,

como é o caso da construção da metodologia de mapeamento de competências

técnicas.

Sabe-se que o mapeamento de competências técnicas é um processo

inovador, e ainda recente para se fazer análises mais profundas e definitivas. Por

mais que se pesquise e conheça a prática de outras empresas que já adotaram o

modelo, a implementação da metodologia no Estado de Minas será uma experiência

impar em função das singularidades e dimensões dessa instituição.

É importante que os envolvidos tenham uma visão crítica durante a

construção e implementação da metodologia de mapeamento das competências

técnicas, não realizando mapeamentos indiscriminados, sem utilização futura. Para

isso, é necessário estabelecer critérios bem definidos e levantar as principais áreas

e atuações mais estratégicas. Certamente, não será uma tarefa fácil, tendo em vista

21

a diversidade de negócios, processos, áreas, atuações, entre outros, no Estado de

Minas como um todo.

Esta nova etapa, na política de gestão do desempenho, será um processo

de construção minucioso que demandará tempo e uma equipe dedicada, e,

certamente, gerará um grande aprendizado para todos os envolvidos e evolução

para o Estado de Minas Gerais.

7 REFERÊNCIAS

DURAND, Thomas. L´alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, Paris, n.127, p. 84-102, jan./fev. 2000. DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza (2004), Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. Atlas (ed), São Paulo. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001. ____________________. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.44, n.1 , p. 44-57, jan./mar. 2004. LE BOTERF, Guy. Construire les compétences individuales et collectives. Paris: Éditions d’Organisation, 2001. MILLS, J. et al. Copeting through competences.Cambridge: Cambridge University Press, 2002, p.13. PRICEWATERHOUSECOOPERS; Proposta técnica de prestação de serviços: modelo de gestão de desempenho. São Paulo: março de 2007. RUAS, Roberto Lima. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das empresas. In: RUAS, R. L.; BOFF, L. H.; ANTONELLO C. S. (Org.). Novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 34-55. ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

22

___________________________________________________________________

AUTORIA

Maria Aparecida Muniz Jorge – Graduada em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2001), pós-graduada em Direito Tributário na mesma instituição (2005), MBA em Gestão Estratégica de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas (2007) e mestranda de Administração na Universidade Federal de Minas Gerais. É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, compôs a equipe que implementou o processo de avaliação de desempenho para os servidores do Governo de Minas e, desde 2006, atua como Diretora Central de Gestão do Desempenho, gerenciando a implementação da Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) e do Projeto de Mapeamento de Competências e Gestão do Desempenho. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG

Endereço eletrônico: maria.muniz@planejamento.mg.gov.br Kacio Junqueira Oliveira – Graduado em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2007). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, coordenou o processo de concepção do modelo de Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) e integra a equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG

Endereço eletrônico: kacio.oliveira@planejamento.mg.gov.br Fernanda da Fonseca Silva – Graduada em Psicologia com ênfase Organizacional pela PUC/MG. É integrante da equipe da Diretoria de Gestão do Desempenho – DCGD/SEPLAG desde 2012, sendo membro da equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG

Endereço eletrônico: fernanda.fonseca@planejamento.mg.gov.br Amanda Naessa Gonçalves Miranda – Resenha biográfica: Graduada em Gestão de Recursos Humanos. É integrante da equipe da Diretoria de Gestão do Desempenho – DCGD/SEPLAG desde 2011, sendo membro da equipe responsável pelo Projeto de Mapeamento das Competências Técnicas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG/MG

Endereço eletrônico: amanda.miranda@planejamento.mg.gov.br