Post on 10-Jul-2020
Planejamento estratégico em RH Profº José Ricardo Rosa Lima
Docente FANEESP
Aula 1
Fonte: Profº Adriano Dias - SP
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização
Objetivos Organizacionais e Individuais
• Aspectos fundamentais de Gestão de Pessoas:
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
Objetivos da Gestão de Pessoas
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança.
Gestão
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Modelagem
do Trabalho
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios
* Incentivos
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
* Higiene e
Segurança
* Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Os seis processos de Gestão de Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene,
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Influências Organizacionais
Internas
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderançaProcessos de RH
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho
Modelo de diagnóstico de RH
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
RH DE HOJE: O que é um processo?
Moderna
Gestão
de
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Recompensando
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Processos de Gestão de Pessoas
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Clássica
*Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de Produtos e
Serviços.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
Era da Informação
Relações
Industriais
Missão daÁrea
Gestão de
PessoasAdm.de R.H.
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suasequipes.
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade de trabalho.
Nível de
Atuação
Focalização global e
estratégica no negócio.
Departamentalizada
e Tática.
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
Comando
da Ação
Decisões e ações do
Gerente e de suaequipe de trabalho.
Decisões vindas da
cúpula da área e açõescentralizadas no órgão
de RH.
Decisões vindas da
cúpula da organizaçãoe ações centralizadas
no órgão de RH.
Tipo de
Atividade
Consultoria interna.
Descentralização ecompartilhamento.
Consultoria interna e
prestação de serviços especializados.
Execução de serviços
especializados.Centralização e
isolamento da área.
Principais
Atividades
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Recrutamento, seleção,
treinamento, adminis-tração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Admissão, demissão,
controle de freqüência,legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
Atrair e manter os
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,
coação, punições.Confinamento social
das pessoas.
Caracte-
rísticas
As
3 e
tap
as
de
RH
Os M
aio
res D
esafi
os
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas
Tendencias
Atuais do
Mundo
Moderno
Os N
ovo
s P
ap
éis
da f
un
ção
de R
H.
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
De: Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
A constituição do capital intelectual.
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Interno
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.
Merck
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
* Responsabilidade
corporativa e social
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
da empresa
* Inovação baseada na
ciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Preservação à magia
Disney
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Não-ceticismo
Sony Walt Disney
Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
O caráter futurístico da visão.
Visão
Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Estado Desejado
pela Organização
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
Missão
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.
Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
Para que servem os objetivos organizacionais?
O que é Estratégia Organizacional?
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
Etapas da gestão estratégica
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de missão
Definir uma
visão e
estabelecer os
objetivos
Formular a
estratégia
p/ alçançar os
objetivos
estratéticos
Implementar
a
estratégia
1 432
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5
A formulação estratégica.
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
O que há no
ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos
na empresa?
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que
devemos fazer?
Para onde
queremos ir?
As três orientações do planejamento estratégico.
Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Ambiente
previsível
e estável
Ambiente
dinâmico
e incerto
Ambiente
mais
dinâmico
e incerto
Assegurar
continuidade
do sucesso
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Antecipar a
eventos que
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
Os passos no planejamento estratégico de RH.
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 2:
Prever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
Corrigir / evitar
excesso de pessoal
Alternativas de fusão entre Planejamento estratégico e de RH
PlanejamentoAdaptativo
PlanejamentoAutônomo e Isolado
PlanejamentoIntegrado
O foco se concentra no
planejamento empresa-
rial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
As discussões cabem
aos gerentes de linha,
com envolvimento
tangencial de
profissionais de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.
Alternativas de planejamento estratégico de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade
Rotatividade de funcionários
Índice Nº de funcionários desligados
de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo médio da organização
Custos de
Recrutamento
Custos de
Desligamento
Custos de
Seleção
* Processamento
da Requisição
de Empregado
* Propaganda
* Visitas a escolas
* Atendimento aos
candidatos
* Tempo dos
recrutadores
* Pesquisas de
mercado
* Formulários e
custo do
processamento
* Entrevistas de
seleção
* Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento
* Aplicação e
aferição de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referências
* Exames médicos
e laboratoriais
* Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas
(férias propor-
cionais, 13º
salário, FGTS,
etc.)
* Pagamento de
benefícios
* Entrevista de
desligamento
* Custos do
outplacement
* Cargo vago até
a substituição
Custos de
Treinamento
* Programas de
integração
* Orientação
* Custos diretos
de treinamento
* Tempo dos
instrutores
* Baixa produtivi-
dade durante o
treinamento
Custos de reposição em função da rotatividade