Por que o Líder é Por que o Líder é Essencial?Essencial?

Os Profissionais estão em Os Profissionais estão em suas organizações suas organizações

principalmente pelos seus principalmente pelos seus líderes:líderes:

maior satisfação no maior satisfação no trabalho e melhor trabalho e melhor

desempenho.desempenho.

3 - Organizações –3 - Organizações – Pagamento, benefícios e Pagamento, benefícios e reputação.reputação.

Motivos que levam os Profissionais a Motivos que levam os Profissionais a deixarem as empresas:deixarem as empresas:

1 – Liderança –1 – Liderança – trabalho na relação de trabalho na relação de confiança, flexibilidade.confiança, flexibilidade.

2 - Trabalho –2 - Trabalho – Obrigação, tempo/experiência, Obrigação, tempo/experiência, treinamento/qualificação.treinamento/qualificação.

80% dos profissionais vêem 80% dos profissionais vêem sua empresa e seu líder da sua empresa e seu líder da mesma maneira. mesma maneira.

(University of Michigan)(University of Michigan)

As pessoas convivem com os As pessoas convivem com os seus líderes e não com suas seus líderes e não com suas empresas. empresas.

Se a empresa tem um Se a empresa tem um problema de turnover, veja problema de turnover, veja primeiramente os seus primeiramente os seus líderes.líderes.

(Gallup)(Gallup)

Soluções? Soluções?

Pense como um homem de ação, aja como um homem de reflexões.

Henri-Louis Bergson

As máquinas de refrigeração da Coca-Cola durante os Jogos Olímpicos de Pequim, em 2008, não agredirão o clima e consumirão menos energia. É a primeira vez que os equipamentos da Coca-Cola serão todos livres de hidrofluorcarboneto (HFC).

A Sabedoria A Sabedoria dos Grandesdos Grandes

LíderesLíderes

““Devemos Devemos nos tornar a nos tornar a

mudança mudança que que

desejamos desejamos ver no ver no

mundo.”mundo.”

GandhiGandhi

““Ontem foi Ontem foi embora. embora. Amanhã Amanhã

ainda não ainda não veio. Temos veio. Temos

somente hoje, somente hoje, comecemos.”comecemos.”

Madre Teresa de Madre Teresa de CalcutáCalcutá

““Nunca aceite Nunca aceite um emprego um emprego

só para só para agradar sua agradar sua

mãe. Não mãe. Não banque a banque a

vítima. Você é vítima. Você é responsável responsável

por suas por suas decisões.”decisões.”

Jack WelchJack Welch

É preciso salvar o mundo. É É preciso salvar o mundo. É preciso salvar as pessoas. preciso salvar as pessoas.

Mas a salvação das pessoas Mas a salvação das pessoas enfrenta forte risco, sem que enfrenta forte risco, sem que as instituições sejam salvas.as instituições sejam salvas.

Francisco Gomes de MatosFrancisco Gomes de Matos

Três ações estruturantes, com alto potencial de resultado

– Planejamento de Pessoal

– Desenvolvimento de Lideranças

– Gestão de Pessoas baseada em Competências

Planejamento de pessoal• O Planejamento de Pessoal é parte integrante do processo de

planejamento estratégico

• Viabiliza identificação das demandas organizacionais vis a vis as características da força de trabalho

• Trata-se de um processo contínuo que fornece à gestão um quadro de referência para modelar a configuração da força de trabalho

• O objetivo do Planejamento de Pessoal não é pensar nas ações que devem ser feitas no futuro, mas sim pensar no que deve ser feito agora em relação ao capital humano da organização para estar preparado para o futuro.

Principais questões do planejamento de pessoal

• Quantas pessoas vamos precisar?

• Quais são as principais competências que eles terão?

• Onde elas irão trabalhar?

• Que tipo de tecnologia vão utilizar no trabalho?

• Como elas deverão se comportar?

• Que tipo de vínculo elas terão com a organização?

• De onde elas virão?

• Quais serão suas expectativas em relação à organização e sua liderança?

•O Planejamento de Pessoal visa responder as seguintes questões críticas principais:

Passagem 4

Passagem 6

Passagem 1

Passagem 3

Passagem 5

Passagem 2

Líder de “si

mesmo”

Líder de “líderes”

Líder de negócio

Líder de empresa

Líder de “outros”

Líder funcional

Líder de grupo

Passagem 4

Passagem 6

Passagem 1

Passagem 3

Passagem 5

Passagem 2

Líder de “si

mesmo”Líder de “si

mesmo”

Líder de “líderes”

Líder de “líderes”

Líder de negócio

Líder de negócio

Líder de empresa

Líder de empresa

Líder de “outros”

Líder de “outros”

Líder funcional

Líder funcional

Líder de grupo

Líder de grupo

• Grandes ritos de passagem;• Os ritos ajudam os líderes a

construírem força emocional, uma vez que se responsabilizam por atividades cada vez mais complexas;

• Tanto as competências como o papel mudam em cada estágio do pipeline.

Os desafios da liderançaDesenvolvimento de lideranças

4- E

xem

plo

1 - Comprom

etimento

3 - Aplicação2 - F

ormação

Modelo de desenvolvimento de lideranças

Entender a necessidade de desenvolvimento e se comprometer a fazê-loProcessos que ampliem a conscientização sobre as necessidades de desenvolvimento e ampliem o comprometimento pessoal com o aprendizado

Tornar-se exemplo de conduta e referência para os demais

Espelhar-se em outros líderes da organização

Ações que busquem a identificação do profissional com exemplos e

modelos de conduta na organização e estimule o mesmo a

servir de exemplo

Adquirir as competências necessáriasAções educacionais para incorporação de novos conhecimentos e/ou aprimoramento de habilidades

Colocar em prática o aprendizado, através da vivência

de situações reaisUso de experiências diferenciadas e

vivências inovadoras no cotidiano do profissional para consolidar

conhecimentos e habilidades adquiridas

CADEIA DE VALOR DE GESTÃO DE PESSOAS

Visão e Estratégiada Organi-

zação

Estratégia de RH

COMPETÊNCIAS COMO VETOR CENTRAL DOS SUB-

SISTEMAS DE RH

Remuneraçãoe Recompensa

Gestãode Carreira e

Sucessão

Treinamentoe Desenvolvimento.

Recrutamento e Seleção

Gestão de Desempenho

COMPETÊNCIAS

Gestão de Climae Cultura

Planeja- mento

Captação

Desenvol-vimento

Retenção

Res

ulta

dos

Gestão de pessoas baseada em competênciasA transformação do conhecimento em diferencial de resultado organizacional normalmente se viabiliza através da identificação das competências-chave, com foco na sustentação da estratégia da organização e do alinhamento dos diversos subsistemas e processos de Recursos Humanos com o objetivo de potencializar o desenvolvimento dessas competências na organização.

Organização e Infra-estrutura de RH

• Garantir que os resultados e as competências dos funcionários sejam identificadas, medidas e avaliadas com o objetivo de subsidiar os demais processos do Sistema de Gestão Integrada de RH.

• Garantir que os funcionários obtenham feedback em relação às suas competências e resultados.

• Processo de gestão do desempenho (resultados e competências) como elemento central para efetivar o alinhamento à Estratégia.

• Políticas, práticas e processos da gestão de recursos humanos integrados entre si.

• Políticas, práticas e processos baseados no efetivo desempenho e competências dos empregados.

Gestão de pessoas baseada em competências

Competência - Resultado da aplicação de um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Características Pessoais, demonstrado através do comportamento em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior.

CaracterísticasPessoais

Conhecimentos

Habilidades

Comportamentos

Competência

Características pessoais:

• Estrutura de referência mental de cada pessoa;

• Potencializam ou restringem o domínio e expressão de competências;

• Indicam preferências individuais no contexto de trabalho e não a aptidão individual;

• São relativamente estáveis e duradouras e variam de acordo com cada indivíduo.

Conceito de competência

Classificação de competências

Funcionais

Organizacionais Liderança

Processos

Técnicas

Níveis de Conhecimento e Prontidão

Atributos, Habilidades e Comportamentos

Competências Essenciais da Organização

Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

Classificação de competências

Funcionais

Organizacionais Liderança

Processos

Técnicas

Níveis de Conhecimento e Prontidão

Atributos, Habilidades e Comportamentos

Competências Essenciais da Organização

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

•Relacionada aos valores individuais e da organização

•Características primordiais dos indivíduos, recebidas pela sua herança genética ou desenvolvidas pelo conhecimento e convivência social.

•Competências requeridas e comuns a todos os empregados da organização.

Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

Classificação de competências

Funcionais

Organizacionais Liderança

Processos

Técnicas

Níveis de Conhecimento e Prontidão

Atributos, Habilidades e Comportamentos

Competências Essenciais da Organização

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

•Relacionadas a gestão de recursos

•Competências de natureza cognitiva, relacional e comunicativa, ligadas aos processos de gestão de recursos

•Requeridas e comuns a todos os empregados que ocupam posição de liderança na organização.

Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

Classificação de competências

Funcionais

Organizacionais Liderança

Processos

Técnicas

Níveis de Conhecimento e Prontidão

Atributos, Habilidades e Comportamentos

Competências Essenciais da Organização

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

•Ligadas à cadeia de valor do negócio

•Competências específicas vinculadas às atividades operacionais e processos específicos de cada área.

•Competências requeridas a todos os servidores da organização e específicas por processo/ cargo.

Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e Técnica/Processos.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Adaptar-se a mudanças internas ou externas rapidamente

Desenvolver e liderar outros

Capacidade de colaborar

Criatividade e inovação

Capacidade de antecipar e gerenciar riscos

Coragem de desafiar

Expertise técnica e gerencial combinadas

Capacidade analítica (quantitativa e qualitativa)

Domínio de linguas

Experiência global

Quais são as competências mais importantes para a sua organização?

Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008

A gestão de pessoas baseada em competências

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Adaptar-se a mudanças internas ou externas rapidamente

Desenvolver e liderar outros

Capacidade de colaborar

Criatividade e inovação

Capacidade de antecipar e gerenciar riscos

Coragem de desafiar

Expertise técnica e gerencial combinadas

Capacidade analítica (quantitativa e qualitativa)

Domínio de linguas

Experiência global

Quais são as competências mais difíceis de encontrar?

Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008

A gestão de pessoas baseada em competências