Post on 01-Dec-2014
description
Curso Embrapa Fase 2
Modelo de negócios aplicado a transferência de tecnologia
O Virgilio Engenheiro Mecânico, mestre e doutorando
Forte formação em processos e melhoria
Coordenador técnico – DESAFIO UNICAMP 11
Sócio da FM2S/EDTI/Fextrat e IVP
Skype: virgiliofms
Twitter: virgiliofms
Qual o nosso DESAFIO??
Comercializar uma tecnologia
Qual nosso OBJETIVO?
“Superar este desafio por meio
do modelo de negócios para
na”
Metas
1 canvas da
tecnologia escolhida
Entradas do Processo
• Tecnologia
• Patentes
• Artigos
• Dados
• Entrevistas
“E as ferramentas”?
• Telefone
• Contatos
• Marketing
• Internet
• Revista
• Saliva
Só as entradas e as ferramentas resolvem??
Precisamos de um MÉTODO?
“Vamos explorar um pouco
mais o processo de
comercialização”
Qual é o ciclo completo de uma tecnologia? Desenvolvimento
da Invenção
Proteção
Transferência tecnológica
Comercialização
Invenção ou projeto que gere resultados
passíveis de proteção
Desenvolvimento da Invenção
Proteção Transferência tecnológica
Comercialização
Etapas do processo de Inovação
Comunicação da invenção, redação
da patente, depósito Prospecção,
qualificação, negociação e licenciamento
Desenvolvimento da patente em
escala industrial, implantação da
linha de produção e venda
Invenção ou projeto que gere resultados
passíveis de proteção
Desenvolvimento da Invenção
Proteção Transferência tecnológica
Comercialização
Etapas do processo de Inovação
Comunicação da invenção, redação
da patente, depósito Prospecção,
qualificação, negociação e licenciamento
Desenvolvimento da patente em
escala industrial, implantação da
linha de produção e venda
FOCO
Como é a transferência de tecnologia hoje?
Empresas: geralmente procuram pelas
competências nas universidades e
centros de pesquisa. Algumas empresas
procuram tecnologias em bases
de inovação aberta de outras empresas ou de centros de inovação aberta
Institutos de pesquisa: procuram as
empresas que se beneficiariam
com a tecnologia
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
A criação de um modelo de negócio para a tecnologia ajuda o agente de transferência a identificar para qual tipo de empresa aquela tecnologia ou negócios é mais adequado. • Quais os recursos chave necessários
para executar aquele modelo • Quais as parcerias • Quais canais de distribuição
Ajuda a montar as peças do quebra-cabeças da prospecção
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
Análise por Modelo de Negócios
Busca confirmar a adequação técnica e a viabilidade
econômica da implantação da
tecnologia
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
Ajuda na estruturação dos TESTES de adequação técnica e
viabilidade econômica.
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
Análise por Modelo de Negócios
Definem-se os valores de investimento do projeto, prazos,
royalties e a forma de
comprometimento das partes
envolvidas na transferência de tecnologia
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
Com o modelo de negócios validado com as potenciais empresas clientes, o agente tem mais poder de negociação e argumentação para discutir os royalties, os investimentos e os prazos.
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
Análise por Modelo de Negócios
Realização dos últimos ajustes e
celebração do CONTRATO
Prospecção de tecnologias
Qualificação Negociação Licenciamento
Etapas do processo de transferência
“Na prática, o que acontece?”
“A tecnologia chegou!”
Onde está a pista? 20 minutos de combustível
não contate a torre
O que eu faço?
Siga a Carta de Aproximação
Alguém já trilhou o caminho e registrou o que fazer Muitos vôos foram feitos, muitos auxílios foram instalados
Função do Plano : ajudar a achar o caminho
Seguindo o plano CORRETO você chega até o destino
E uma nova tecnologia? Alguém
já criou um plano de
comercialização? E testou?
“
”
Este aqui será um ótimo engenheiro . Dá para ver que é inteligente, fala inglês e sabe se vestir. Ideal para a área comercial
Patente depositada
15% licenciados 10% são sucessos
20% chegam ao mercado
40% dão origem a outras
tecnologias
20% são fracassos
comerciais
85% sem mercado
Baixo índice de sucesso
Para entender melhor algo
novo precisamos criar
experimentos
“
”
Rascunhar, rabiscar, testar, analisar, explorar... Será que é importante?
E para entender o potencial ($)
real da tecnologia. Nós fazemos
vários testes e estudos? Ou…
“
”
“ Eu acho que esta tecnologia é boa para ...”
Procuramos um pouco de informação velha no deus GOOGLE...
Dá uma formatada no conteúdo, para ficar bonito e apresentável... e pronto!
Development plan
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Words
Text
Text Text
18% 300%
12%
1%
resultado
Temos o perfil tecnológico
pronto ou plano de negócios.
Agora é só enviar para o mailing
de contatos e ver quem tem
interesse
“
”
Funciona?
Modelo Perfil:
• Pequeno viés estratégico • Pouco esforço inicial para a preparação do material • Envio para grande quantidade de pessoas • Prospecção ampla, sem foco
Modelo Canvas:
• Forte viés estratégico • Esforço inicial considerável (montar Canvas) • Envio focado para as empresas que se encaixam • Prospecção focada
Canvas é um tela
serve para esboçar as maneiras
de utilização de um tecnologia no mercado
Ingredientes do Canvas
•Clientes •Valor •Canais •Relacionamento •Custos •Recursos chave •Atividades chave •Parceiros chave •Receitas
PROPOSIÇÃO
DE VALOR
ESTRUTURA DE
CUSTOS
RELAÇÃO COM
CLIENTES SEGMENTO DE
CLIENTES CONFIGURAÇÃO
ATIVA
CAPACIDADE
CENTRAL
REDE DE
PARCEIROS
FLUXO DE
RECEITAS
INFRAESTRUTURA CLIENTE OFERTA
FINANCEIRO
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
ingredientes
um modelo de negócios descreve o valor que a organização
oferece à vários clientes e lista as capacidades e parceiros
necessários para a criação, marketing e entrega deste valor.
Descreve também o relacionamento principal com a meta de
gerar um fluxo de receitas lucrativo e sustentável
entenda as interfaces
Modelo de
Negócios
ORGANIZAÇÃO
Estratégia
TECNOLOGIA
explore as várias ideias
exponha suas ideias e as valide
agente e empresa falando a mesma língua
ache as peças para o seu modelo de negócio
Modo de preparo
Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
segmentos de clientes
Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
Mercado de massa
Plataformas
Diversificado
Segmentado
Nicho
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
• Preço
• Conveniência e usabilidade
• ↓Risco
• ↓ Custo
• Marca (brand)/status
• Trabalho feito
• Acessibilidade
• Customização
• Desempenho
• Novidade (inovação)
• Design
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
exercício sobre proposição de valor
trabalhando a proposição de valor
• a proposição de valor dá uma visão geral do portfolio de produtos, serviços e suporte da empresa ou tecnologia
• é a soma de todos os benefícios que o cliente espera receber em troca de seu pagamento (ou qualquer transferência de valor)
Preço
Desempenho
esquenta
quais os 5 atributos
competitivos mais
importantes que
video game ofercer?
(ex: preço, design, desempenho)
1
2
3
4
-
-
1. mais importante 2. segundo mais importante 3. … 4. …
5 atributos
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
1 - baixo
5 - alto
3 - médio
desempenho
[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]
comparando os atributos
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
canais
SENSIBILIZAÇÃO AVALIAÇÃO
criando os canais
COMPRA PÓS VENDAS TRANSFERÊNCIA
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
Transformando o modelo de negócios em uma ferramenta – o canvas
Alguma dúvida?
Antes de começar o seu modelo
de negócios, ouça algumas
dicas…
“
”
colete informações
estude a tecnologia
entenda a tecnologia
extraia várias proposições de valor da tecnologia
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
CANAIS DE
DISTRIB. E COM.
PROPOSIÇÃO 1
PROPOSIÇÃO 2
…
CANAL 1
CANAL 2
…
OFERTA
SEGMENTOS DE
CLIENTES
SEGMENTO 1
SEGMENTO 2
…
CLIENTE
RELACIONAM.
COM CLIENTE
MECANISMO 1
MECANISMO 2
…
Para que isto serve?
extraia várias proposições de valor da tecnologia
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
CANAIS DE
DISTRIB. E COM.
PROPOSIÇÃO 1
PROPOSIÇÃO 2
…
CANAL 1
CANAL 2
…
OFERTA
SEGMENTOS DE
CLIENTES
SEGMENTO 1
SEGMENTO 2
…
CLIENTE
RELACIONAM.
COM CLIENTE
MECANISMO 1
MECANISMO 2
…
Para que isto serve?
Impedindo o Roubo
Cultivar Árvores, Restaurar Florestas Tropicais
Detecção de Incêndios Florestais
Instruir Robôs
Impulsionar as Condições de Vida dos
Fazendeiros
Acelerar Inspeções
Salvaguardar Farmacológicos
Reduzir a Poluição e Consumo de Combustível
Gestão de energia
Incentivar reciclagem
Fonte: http://brasil.rfidjournal.com/reportagens/vision/8837/3
Para que isto serve?
por onde começar?
2 - Cliente
1 - Proposta de Valor 3 - Modelo de Receita
DICAS
Quanto maior o número de rascunhos e conceitos, maior a chance de aparecer um projeto bom
Exercício... monte o modelo de negócios abaixo
iPod
estrutura de
custos
+ q marca:
estilo de vida
cliente
“high-end”
design de
prod. e soft.
Desenv
hardware &
softw.
receitas de
hardware
iTunes
downloads
multimedia
e-commerce
gestão de
dir. multi.
iBook
produtores
de conteúdo
lojas Apple
rede de
vendas
receitas de
múltimidia
fornecedores
de hardware
gestão da
marca
distribuição
de hardware
distribuição
de conteúdo
conteúdo
Exercício... monte o modelo de negócios abaixo
Blocos
Exercício... monte o modelo de negócios abaixo
Tabuleiro
iPod
estrutura de
custos
marca de
estilo de vida
cliente
“high-end”
design de
prod. e soft.
Desenv
hardware &
softw.
receitas de
hardware
iTunes downloads
multimedia
e-commerce
gestão de
dir. multi.
iBook
produtores
de conteúdo
lojas Apple
rede de
vendas
receitas de
múltimidia
fornecedores
de hardware
gestão da
marca
distribuição
de hardware
distribuição
de conteúdo conteúdo
Conhecem o jornal METRO?
2004 - Portugal 1995 - Estcolmo
Conhecem o jornal METRO?
ideia nova?
Modelo do Metro
KP KA
KR
R$
CH
C$
VP CR CS
Retenção
Acordos de distribuição com
redes de transporte público
Marca
Rede de distribuição e
logística
Escrever e produzir um
diário
Distribuição
Espaço publicitário em jornais grátis de alta circulação
Aquisição
Força de venda de anúncios
Transp. Público, estações de trem e paradas de ônibus
Anunciantes
Jornal gratuito
Taxas para anúncios no jornal
Conteúdo, design e impressão de um jornal diário
Distribuição
Jornal gratuito para quem passa
pela cidade
Pessoas em deslocamento
Minimizar o custo Garantir grande circulação
Qual a estratégia por trás do modelo?
Minimizar o custo montando
uma equipe editorial para produzir um jornal diário bom o bastante para um leitor em transito
Garantir grande circulação por meio da gratuidade do jornal e da distribuição em áreas de grande tráfego de pessoas em trânsito e redes de transporte público
DIMINUIR
AUMENTAR
Quer mais exemplos de modelo
de negócios? Quer opiniões
sobre seus modelo?
“
”
Ex. Cirque du Soleil – estratégia do oceano azul
Ex. Skype
Ok para novos negócios. E para
tecnologias? “
”
Emulsificadores
Assist. person.
para alg. vendas
Relac. ind.
B2B
Vendas pela web
Indústrias
cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias
alimentícias
Indústrias
farmac.
Serviços Op. e manut.
dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos
Humanos
Produção de
emulsificadores
Controle
tam. da gotícula
Modular/ Diversas
cap. de produção
Menor dispersão
do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Para que tipo de empresas
poderia interessar esta
tecnologia?
“
”
Quais requisitos são necessários?
Assist. person.
para alg. vendas
Relac. ind.
B2B
Vendas pela web
Indústrias
cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias
alimentícias
Indústrias
farmac.
Serviços Op. e manut.
dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos
Humanos
Produção de
emulsificadores
Controle
tam. da gotícula
Modular/ Diversas
cap. de produção
Menor dispersão
do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Quais empresas ele deverá ter acesso?
Quais tipo de relacionamento ele
deve possuir?
Em quais canais ele deve ser forte?
Qual necessidade de fluxo de caixa? De
controle
Qual a necessidade de investimento?
Quais recursos a empresa deve ter
para tocar o projeto?
Quais atividades a empresa deve
dominar?
Informações sobre a tecnologia
Mais exemplos? “ ”
Exemplo: Pitanga
Versão 1
Exemplo: Garapa
Versão 1
Exercício: montar o modelo de
negócios da tecnologia da
equipe.
Até aqui só vimos como
estruturar ideias sobre uma
tecnologia ou negócio. Falta
aprender a validá-las.
“
”
Camada de testes
Camada de hipóteses
Camada de modelo de negócio
Modelo de negócios e suas camadas
Camada de testes
Camada de hipóteses
Camada de modelo de negócio
Modelo de negócios e suas camadas
No meu modelo de negócios, há
hipóteses ou tudo são fatos? “
”
Hipóteses
Assist. person.
para alg. vendas
Relac. ind.
B2B
Vendas pela web
Indústrias
cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias
alimentícias
Indústrias
farmac.
Serviços Op. e manut.
dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos
Humanos
Produção de
emulsificadores
Controle
tam. da gotícula
Modular/ Diversas
cap. de produção
Menor dispersão
do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Conversei com alguém destas
indústrias?
Eles compram direto este tipo de produto?
Há evidências que estes canais funcionam? Certeza que os clientes
comprando módulos? Não preferem alugar?
Não há mais custos mesmo?
Já foi realizado algum teste para saber se os
recursos são estes?
É só isto?
Será que isto é realmente importante
para estes clientes?
Hipóteses
É onde o modelo é atacado
e onde se descreve com mais
detalhes o que era hipótese no
modelo de negócios
De que vale uma hipótese se não
for validada? “
”
Observação
Hipótese
Experimento Análise
Teoria
Método científico
Estruturação
Validação
Verificar com os clientes se as
proposições de valor são
importantes
validação das hipóteses
Controle
tam. da gotícula
Modular/ Diversas
cap. de produção
Menor dispersão
do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Qual o valor deste problema resolvido?
Qual é a urgência deste problema?
Há quanto tempo tentam resolver este
problema?
É importante a flexibilidade no volume
produzido?
Dar manutenção nos equipamento é algo
complicado?
Proposição de valor Perguntas
Acabou? Até quando eu tenho
que repetir o ciclo? “
”
Até enxergar e descobrir
a luz no fim do túnel
Saída
Trem
Dúvidas?
Só isto?
Até aqui, vimos o funcionamento do CANVAS
Mas Business Model Generation é muito mais!
Mobilização
Entendimento
Design
Implementação Gerenciamento
Modelo de Negócios – via Business Model Generation
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Mobilização
Objetivo: Preparação para a criação de um modelo de negócios
Foco: Preparar o palco
Descrição: Montagem de todos os elementos necessários para a criação
de um modelo de negócios de sucesso. Sensibilizar todos da necessidade
para um novo modelo de negócios, explicar a motivação por trás do projeto
e estabelecer um linguagem comum para descrever, desenvolver, analisar e
se discutir modelos de negócio
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Mobilização
Atividades Fatores críticos para o sucesso
Riscos
Listar os objetivos do projeto
Pessoas, experiência e conhecimento apropriado
Superestimar o valor das ideias iniciais
Testar as ideias de negocio preliminares
Planejar
Montagem da equipe
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Entendimento
Objetivo: Pesquisar e analisar os elementos necessários para o esforço de
criação do modelo de negócio
Foco: Imersão
Descrição: Você e sua equipe de desenvolvimento do modelo de negócio
irão a fundo em adquirir conhecimento relevante sobre: clientes, tecnologia e
ambiente. Vocês irão coletar informações, entrevistar especialistas, estudar
clientes em potencial e identificar as necessidades e problemas.
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Entendimento
Atividades Fatores críticos para o sucesso
Riscos
Mapear o ambiente Entendimento profundo dos potenciais mercados
alvo
Excesso de pesquisa: desconexão entre pesquisa e objetivos (perder o foco)
Estudar os potenciais clientes Pesquisa enviesada devido a um comprometimento prévio com certa idéia de
negócio Entrevistas especialistas Procurar além das
fronteiras tradicionais
Pesquisar o que já foi tentado (pesquisa falhas e suas
causas)
Coletar ideias e opiniões
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Design
Objetivo: Gerar e testar opções de modelos de negócios viáveis e
selecionar os melhores
Foco: Pesquisa
Descrição: Transformar as informações e as ideias da fase anterior em
protótipos de modelos de negócios que podem ser explorados e testados.
Após o desenvolver vários modelos de negócios, seleciona o que se encaixa
melhor.
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Design
Atividades Fatores críticos para o
sucesso Riscos
Brainstorm Co-criação com pessoas de toda a empresa
(multidisciplinar)
Diluir ou suprimir ideias arrojadas
Prototipar Habilidade para enxergar além do status quo
Apaixonar-se por algumas ideias rapidamente
Testar Ter tempo para explorar múltiplos modelos de
negócio
Selecionar
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Implementação
Objetivo: Implementar o protótipo de modelo de negócios em campo
Foco: Execução
Descrição: Implementar o modelo de negócios selecionado
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Implementação
Atividades Fatores críticos para o
sucesso Riscos
Comunicação e envolvimento
Melhores práticas de gerenciamento de projetos
Impulso fraco ou desvanecido
Execução Habilidade e vontade para adaptar o modelo de
negócios rapidamente
Alinhar antigos e novos modelos de negócios
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Gerenciamento
Objetivo: Adaptar e modificar o modelo de negócios em resposta as
alterações de mercado
Foco: Evolução
Descrição: Ajustar a estrutura de gerenciamento para o monitoramento,
avaliação e adaptação (ou transformação) contínuo do seu modelo de
negócios
Processo de criação de um Modelo de Negócios
Gerenciamento
Atividades Fatores críticos para o sucesso
Riscos
Mapear o ambiente Perspectiva de longo prazo Tornar-se vítima de seu próprio sucesso, falhar em
adaptar-se Avaliar continuamente seu
modelo de negócios Proatividade
Rejuvenescer ou repensar seu modelo
Governança de modelos de negócios
Alinhar os modelos de negócios na empresa
Gerencia sinergias ou conflitos entre os modelos
Mobilização
Entendimento
Design
Implementação Gerenciamento
Processo de criação de um Modelo de Negócios