07 Gestao Publica Empreendedora

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

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Aula 07 Caros, alunos!

Esta nossa stima aula. bastante coisa, n? Mas saibam que estudar para concurso

como investir na bolsa: o retorno mais garantido quando investimos no longo

prazo; no curto prazo o risco bem maior.

Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:

Aula 07 25/05: Gesto pblica empreendedora. Gesto da mudana

organizacional: ferramentas e perspectivas de mudana

organizacional. Desenvolvimento institucional. Gesto por

competncias; Comunicao na gesto pblica e gesto de redes

organizacionais

O item gesto pblica empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas

importante tambm para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no

modelo ps-burocrtico.

J a gesto da mudana organizacional um tema mais voltado para os concursos do

MPOG, enquanto festo por competncias cai tambm na CGU, inclusive foi o tema da

prova discursiva do ltimo concurso, como veremos na aula.

Comunicao na gesto pblica e gesto de redes um item do edital da CGU e faz

parte do edital de administrao geral dos concursos do MPOG. Alm disso, a parte de

gesto de redes importantssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas

ltimas provas de EPPGG.

O contedo da aula de hoje no foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir

algumas questes do CESPE e da FCC.

Bons estudos!

SUMRIO

1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2

2 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9

2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14



3 GESTO POR COMPETNCIAS .............................................................................. 22

3.1 CONCEITO DE COMPETNCIA ...................................................................................... 22

3.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23

3.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 25

4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA ................................................................... 39

4.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ............................................................................. 43

4.2 COMUNICAO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47

5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49

5.1 ORGANIZAES EM REDE .......................................................................................... 51

5.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS .................................................................................. 54

6 QUESTES ........................................................................................................... 59

6.1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60

6.2 GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68

6.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 74

6.4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA .............................................................................. 80

6.5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88

6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94

6.7 LISTA DAS QUESTES .............................................................................................. 94

7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108

8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108

1 Gesto Pblica empreendedora

O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o

setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do

empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo

gestor pblico. Lanado no incio da dcada de 1990, nele os autores analisam diversas

iniciativas de administraes pblicas, principalmente municipais, que demonstram que

o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o

mundo.

Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos empreendedores,

produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um recente fenmeno mundial: o

ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e

satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do



mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e

descrdito geral na administrao pblica.

O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a

burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de

dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornou-

se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.

Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no

confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor

bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano

1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de

menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em

outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a

produtividade e a eficincia.

Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor

voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas

formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de

aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do

setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente

seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade.

A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os

autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa.

Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da

empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades

governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos

clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos

contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam

habitualmente o sistema de monoplio.

Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os

autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos:

I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:

Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo);

estimular, incentivar;

Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.



Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a

ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim,

regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua

ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele

estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.

No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o

Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism.

A discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o

gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back

the state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade

governamental.

Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de

governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de

melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma

melhor atividade governamental.

O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas

redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual

privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta,

afirmam Osborne e Gaebler.

O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso:

1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e

dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da

mobilizao de iniciativas e recursos.

A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte

justificativa:

Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de

uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou

incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a

questo.

Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a

questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os

autores no so defensores do Estado mnimo.



II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados

para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e

cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem

ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo,

definindo os destinos de suas comunidades.

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta

para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua

gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios

constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para

o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar

pari passu com o aumento da accountability.

III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios

Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio

seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle

dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito

que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na

verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico

como no privado e encorajar a inovao organizacional.

O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no

apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa

estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um

desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no

pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os

seguintes tipos de competio:

1. Pblico versus privado;

2. Privado versus privado;

3. Pblico versus pblico.

IV . Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados



A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas

regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que

eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de

gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma

cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em

duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas.

Misture tudo e o resultado ser cimento.

Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do

velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais

e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os

funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.

V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos

Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as

entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando

escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do

nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas

prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno

aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas

pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego,

ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas,

instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro

medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e

a taxa de criminalidade sobe.

VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia

Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem

mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos

cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha

para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos

governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est

totalmente voltado para eles.

Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm

seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz

seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos



seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas

alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores

pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta

satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.

VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas

Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar

dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas

pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se

preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um

verdadeiro pecado.

Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada

de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o

nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos

servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios

beneficiam indivduos isolados.

Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa

perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos

como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo.

Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um

gasto lhes permitir poupar dinheiro.

VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura

Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios

destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para

combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios,

adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma

preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas

considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se

transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses

problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro.

Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com

relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar

de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua

administrao.



Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar

antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas

acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est

acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na

terceira categoria.

IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe

H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de

informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mo-

de-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a

de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra

para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois

descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises.

Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao

entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm

boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode

desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens

hierrquicas abaixo.

No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios

pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.

X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado

Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem

mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes

privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a

alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental

empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico.

No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens

coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so

negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,

os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas

administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos,

delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos



resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua

reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os

problemas mais srios.

2 Mudana Organizacional

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse

fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um

conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela

inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies:

Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na

organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos

organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes

entre as pessoas no trabalho.

Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica,

cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar

impacto em partes ou no conjunto da organizao.

Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no

ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os

componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e

cultura).

Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada

por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e

superviso da administrao superior, e atinja integradamente os

componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e

estratgico.

H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:

Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes.

As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as

camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas

para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao

tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a

passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a

criao de uma estrutura matricial.



Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de

um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos

equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.

Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso

considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as

necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os

funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a

quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da

organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A

mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e

soluo de problemas.

Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e

gradual.

A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em

seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que

podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana

simplesmente acontea.

As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na

histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque

alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional

acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas

finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos. Vamos

ver alguns tipos de mudanas:

Incremental/Organizacional

Aumento da eficincia e do uso dos

recursos, mudana na arquitetura da

empresa.

Transformacional/Institucional

Questionamento e mudana da misso,

natureza e objetivo da organizao.

Contnua Episdica



1 Ordem

No implica mudanas fundamentais nas

pressuposies dos funcionrios

2 Ordem

re-enquadramento de pressupostos sobre

a empresa e o ambiente em que ela se

insere

Incremental/Contnua

Continuao do padro existente,

Descontnua

Mudana do padro existente

Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A

mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da

sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um

processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.

1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a

abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um

novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao

padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo

de necessidade de mudana.

2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas

atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a

identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova

atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual

as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como

parte de seu padro normal de comportamento).

3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer

dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a

mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana

bem-sucedida).

Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem

mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo

est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de

mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das

guas turbulentas.

A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio

navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem



exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade

ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e

previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no

caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao

destino programado.

Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel,

descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto

algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio,

esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no

estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na

metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um

processo contnuo.

Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:

1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes

do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a

identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o

levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer

tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse

momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo

diretivo, gerencial e tcnico da organizao.

2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos

pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve

ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da

organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da

mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de

resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a

estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do

plano de ao para concretizar as transformaes necessrias.

3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que

aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a

adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao

dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados.

4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto



participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as

pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas.

Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a

estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um

processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de

paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de

direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento

contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente

instaurados e perenemente tornados rotineiros.

Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas

a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do

sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os

produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com

velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de

amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.

Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:

Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela

inventividade das pessoas e comunicao.

Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou

na forma de prottipos ou amostras.

Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos

e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias.

Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo

implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e

organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante,

nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a

ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades

para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores

precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira

continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande

conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao.



Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode

ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte

questo do CESPE:

1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias

de poder na organizao, que podem ser processuais

procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de

tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco,

intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre

outros.

O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de

inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas

dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de

formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de

certas formas e por meios definidos.

J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao

participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as

decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de

posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do

poder organizacional.

O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes

muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir

responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu

trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder

dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana.

Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar

em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e

comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos

elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.

2.1 Desenvolvimento Institucional

Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma

olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento

Organizacional representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o



estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas

organizaes, de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico.

Segundo Daft, trata-se de um processo sistemtico e planejado de mudana que usa o

conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a

eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente,

melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de

resoluo de problemas. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organizao e

trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionrios.

Na realidade, um termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de

mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que buscam

melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O paradigma do DO

valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e

participativos e o esprito investigativo.

Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:

1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das

comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores

sociais, etc.;

2. a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade

organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3. o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.;

4. o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.

French e Bell definem o DO como:

Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de

melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao

organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo

diagnstico e administrao da cultura organizacional.

O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um

esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se

adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que

esto surgindo em uma crescente progresso.



O DO visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da

organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria

para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel

s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e

metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de

todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo.

Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua

interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em

variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos

objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de

pessoas e processos.

As organizaes s aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual

no garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condies para

um aprendizado coletivo.

A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idias e abordagens

bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no

que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:

1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.

2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e

reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em

constante mudana.

3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de

percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.

4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com

os objetivos da organizao.

6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos.



7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O

aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz,

alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e

preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.

8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca

da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar

nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa

dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu

potencial.

9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem tima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos

adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis

envolvidas e do diagnstico efetuado.

10. O DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da

organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas

ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos

problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na

hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem

como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional

podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas

para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos,

organizao e seu ambiente, etc.

12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em

alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a

organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos

outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns

tipos de tcnicas ou intervenes do DO para a realizao das mudanas:

Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro ou Grupos T. Trata-se de uma interao de grupo no-estruturada, em que os



membros so reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitao

de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e

sobre si mesmos. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas

aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de

instrues recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento so oferecer aos

participantes uma melhor conscincia de seu prprio comportamento e de como

ele percebido pelos outros, reforar a sensibilidade em relao ao

comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos do grupo.

Construo de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para aumentar a confiana e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto

nos grupos como nos nveis intergrupos, em que as atividades so

interdependentes. O objetivo melhorar a coordenao dos esforos dos

membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades

includas aqui geralmente envolvem a fixao de objetivos, o desenvolvimento

das relaes interpessoais, a anlise de papis para esclarecer as

responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe.

Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus

resultados so informados a eles por um agente de mudana. O levantamento de

feedback uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos

membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das

pessoas e solucionar estas diferenas.

Consultoria de processo: um consultor externo chamado para ajudar a organizao a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos

processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de

trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais

de comunicao. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o

desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas no conseguem

identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.

Investigao apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO so centradas nos problemas para buscar a soluo, esta tcnica acentua os pontos

positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa

abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma

organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do

desempenho.

Agora vamos dar uma olhada no Desenvolvimento Institucional (DI). O

Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeioamento dos mecanismos internos



de uma dada organizao, enfocando as reas financeira, administrativa, organizativa e

os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao. O conceito de

Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimenso e configura "a articulao entre

o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de aes e relaes externas".

Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI)

origina-se nas dcadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento

de instituies que buscam dar suporte ao desenvolvimento econmico

capitalista, especialmente nas reas de fronteira. Hoje, este conceito

muito usado, por exemplo, na Rssia - dentro do processo de

transformao interna em um pas capitalista, com a construo de

instituies como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos

anos 60, este termo tambm comea a aparecer nas polticas de

desenvolvimento e cooperao dos pases europeus como estratgia

de desenvolvimento para os pases pobres, definida a partir dos pases

desenvolvidos. Neste perodo, a poltica de cooperao do Reino Unido,

da Holanda, da Alemanha, da Frana, defendem o desenvolvimento

das instituies locais, nativas, nos pases pobres, para que elas

possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta

concepo, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos

movimentos sociais enquanto organizaes da sociedade civil .

Articula-se, numa viso sistmica das organizaes, as relaes e os processos internos

com as relaes e os processos que conectam essas organizaes com outros atores da

sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organizao, neste

sentido, inclui o desenvolvimento de relaes inter-institucionais e tematiza as

articulaes e redes, as relaes com atores diversos da sociedade e com a prpria

cultura que permeia esses intercmbios.

O DI um conceito importante para a sustentabilidade das organizaes.

Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos

aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa

que devemos tomar medidas agora para que haja condies de sobrevivncia no

futuro. Nas organizaes, o conceito o mesmo. Envolve a capacidade de a

organizao manter as condies de se sustentar ao longo do tempo.

O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam

assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional; e fortalecer o

posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade. Para tanto,

exigemse medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de

promoo de processos de mudana social, e (ii) que ampliem a base



social/legitimidade e credibilidade da organizao, assim como (iii) busquem o

aprimoramento gerencial e operacional.

O DI permite pensar e planejar de forma orgnica o futuro de uma organizao, com

uma perspectiva da sustentabilidade sistmica (poltico-social Institucional

Econmica). Ele no fruto do acaso, mas de uma srie de aes que seus membros

decidem tomar, com o intuito de alcanar determinados objetivos. Isto porque o

desenvolvimento institucional envolve a viso que a organizao tem do contexto

social, econmico, poltico e cultural onde atua, seu projeto poltico mais amplo, a

definio (ou reviso) de suas formas de atuao, mtodos de interveno na realidade

e do impacto que sua ao deve ser capaz de provocar.

O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado o papel que uma organizao

pretende cumprir em determinado momento histrico e pelo qual deseja ser

reconhecida. Por meio do DI a organizao poder atualizar seus valores e sua misso,

analisar as parcerias desejveis e que decises devem tomadas no presente levando

em conta o que se quer alcanar no futuro previsto. Desta anlise tambm decorrem

decises que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas

de poder, recursos materiais etc.

Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podemse identificar dois enfoques

bsicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da

gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes especficas,

preocupandose com a sua "profissionalizao", por intermdio de: planejamento

estratgico, sistema de monitoramento & avaliao com base em indicadores, captao

de recursos, marketing, gesto administrativofinanceira, capacitao tcnica dos

recursos humanos etc.; o outro o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso

gerencial, mas de forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua

base social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability), sua rede

de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade civil e com o Estado,

sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios de qualidade e de promover

processos de mudana social.

Sob essas premissas, a promoo do DI deve ser pensada a comear pelas definies

de foco e estratgia que toda organizao deve estabelecer. Toda organizao capaz

de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Tambm capaz de

especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus

esforos para chegar l.

Precisa, tambm, ser capaz de adotar uma postura crtica quanto a seus projetos e

formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanas que precisa promover

de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes,



incorporar processos participativos e descentralizados na conduo de seu futuro, rever

suas estruturas de poder e deciso.

No basta falar de mudanas pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho

que j se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da

organizao, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relaes,

assim como seu projeto poltico mais amplo.

O que se pode prever, a partir deste processo, uma organizao com mais clareza

quanto a suas possibilidades e restries, menos exposta s variveis sobre as quais

no tem controle e com alternativas para a construo de seu futuro.

Independente das configuraes institucionais, os objetivos e estratgias devem estar

fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparncia,

governabilidade e impacto scio-econmico. Para implementar sua estratgia de

expanso, as organizaes necessitam reforar certas reas de operaes conforme

suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores

que so essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentvel.

O Plano de Desenvolvimento Institucional o documento que representa a

racionalizao do que a organizao pretende fazer para alcanar seus objetivos. O PDI

uma forma das organizaes centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e

organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance um requisito

fundamental para o cumprimento de sua misso institucional. Ao delinear o seu plano

institucional, a organizao deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro,

considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na

qual est inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua

vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos

os que dela fazem parte de forma crtica e comprometida com tais objetivos.

O Ministrio da Educao, na implantao do Sistema Nacional de Avaliao da

Educao Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante

do processo avaliativo das Instituies de Ensino Superior, o seu planejamento

estratgico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto,

representa uma forma de planejamento estratgico das organizaes. Segundo o MEC:

O PDI consiste num documento em que se definem a misso da

instituio de ensino superior e as estratgias para atingir sua metas e

objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever contemplar o

cronograma e a metodologia de implementao dos objetivos, metas e

aes do plano da IES, observando a coerncia e a articulao entre as

diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando



pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda, um quadro-

resumo contendo a relao dos principais indicadores de desempenho,

que possibilite comparar, para cada um, a situao atual e futura

(aps a vigncia do PDI).

Podemos observar vrias dos elementos de um planejamento estratgico no PDI, que,

alm de orientar as aes futuras da Universidade se tornar um instrumento legal

para a aferio da qualidade da gesto.

3 Gesto por Competncias

Antes de entrarmos na gesto por competncias em si, vamos estudar o conceito de

competncia e os tipos de competncias individuais e orhganizacionais.

3.1 Conceito de Competncia

Inicialmente, o termo competncia dizia apenas respeito a faculdade atribuda a

algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o

termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum

pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado

para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo

eficiente, determinado papel.

Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando

que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no

trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas

tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizaco do termo

competncia nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes:

a primeira entendia a competncia como um estoque de qualificaes conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia a pessoa a exercer

determinado trabalho.

a segunda associava a competncia as realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no

trabalho.

Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone:



Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.

As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos

indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos

organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.

No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as

pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como

ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.

A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao

mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que

percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras

pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em

determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

3.2 Competncias Individuais e Organizacionais

Carbone fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das

competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os

conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que

a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores

falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes

junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes

elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia,

juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade.

Vamos ver os conceitos do CHA.

Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e

que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao

serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam

impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a

pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrana de

conceitos, ideias ou fenmenos

Habilidades: esto relacionadas com a aplicao produtiva do conhecimento, ou

seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua

memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade



Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das

tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com

pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a

complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular

estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o

gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui,

enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria.

Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a

realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as

quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e

avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de

ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na

escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de

sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira

gerencial.

Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras

competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro

categorias de competncias:

Competncias Essenciais: chamadas tambm de core competences, so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em

relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que

cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa

identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso.

As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional.

Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos

organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores

resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia

interna.

Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua

cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho

organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno

por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.



Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que:

As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais,

estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias

essenciais.

Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais

que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:

H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as

individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais

deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais,

uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere

seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as

para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora

da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua

capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,

dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.

Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a gesto

por competncias.

3.3 Gesto por Competncias

Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o

cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa.

Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das

tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as

novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que

considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir

efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres

e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a

melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os

modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de



nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao

nosso negcio e nossa misso!

Dessa forma, segundo Carbone:

muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como

modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar,

captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao

(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias

consecuo de seus objetivos.

Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos

os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna,

carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias

organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da

organizao.

Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por

competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias

humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o

alcance de objetivos e metas estratgicos.

Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos

este contedo:

2. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais

a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A

gesto por competncias, em ltima instncia, possui os

mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento

de necessidades de treinamento.

A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos,

ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova.

Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as

prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os

perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o

examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil

reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais?



A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo

de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O

levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de

modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e,

consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo

preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos

organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por

meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos

funcionrios.

Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os

objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador)

no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at

agora?

Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto

comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais),

para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;

Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).

Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em

2006:

3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da

organizao preceito fundamental para a gesto por

competncias.

Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel

que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos

organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas

tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do

modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de

gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de

pessoas.



3.3.1 Caractersticas da Gesto por competncias

Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos

aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo

de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos

necessrio que tenha as seguintes caractersticas:

1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por

competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os

objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira

efetiva;

2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no

funciona na prtica?;

3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao;

4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas

individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma

competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao,

remunerao...);

6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor

econmico organizao e valor social ao indivduo?).

3.3.2 Etapas

De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e

desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os

pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos

critrios objetivamente mensurveis.

J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como

modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e



avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias

consecuo de seus objetivos.

Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que,

com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o

alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao.

A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so

definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se

quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero

essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero

imprescindveis para a organizao.

Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja,

identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias

necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na

organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto

faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de

competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento

desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel

individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional.

Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um

mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com

aqueles que eram esperados.

Podemos resumir assim:

1. Definio da estratgia;

2. Definio das competncias essenciais;

3. Mapeamento das competncias existentes gap;

4. Desenvolvimento de competncias;

5. Acompanhamento e avaliao.

Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de

competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da

misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as

competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a

partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.



J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e,

em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da

organizao.

A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a

estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de

Rodriguez y Rodriguez:

A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser

feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso,

para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso,

importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente

no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas

em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo ,

portanto, top-down.

J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular,

como caso de Brando e Guimares:

Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias

do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao

determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse

processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas.

A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular,

envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at

o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a

gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia

organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).

3.3.3 Seleo por competncias

Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de

administrao (seleo, avaliao, remunerao).

Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos

indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com

o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo,

concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores

para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial).



Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas

e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias

para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os

seguintes ganhos para a gesto de pessoas:

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de

sucesso no trabalho;

Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia;

Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis

daquelas mais difceis de se desenvolver.

Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas

que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as

principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:

Aspectos analisados na

seleo Seleo tradicional Seleo por competncia

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo especfico Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequao para o cargo

Observa a adequao para uma trajetria especfica

Ferramentas de escolha

Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo

Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicolgico Contrato construdo visando a determinada posio na empresa

Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa

Compromisso da organizao

Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada

Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa

Internalizao Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria



No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do

passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma

entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada

situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como

ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na

situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo

se sai bem.

3.3.4 Remunerao por Competncias.

Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de

pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que

j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do

pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim,

possvel!

Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como

tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras,

a remunerao feita em funo das competncias.

Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em

determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode

ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em

funo das competncias.

Segundo Gil, a remunerao por competncias

refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento

[...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm

de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,

ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do

desempenho excepcional na realizao desta misso.

3.3.5 Gesto de desempenho por competncias

A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de

gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco,

tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos



funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a

partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas

segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na

organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto

de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio.

Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do

mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos

colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam

justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou

minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como

consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas

vistas no tpico que tratou desse assunto.

A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra

desempenho s estratgias organizacionais.

Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao

da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso

de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um

diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de

desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar

as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos

objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis.

Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais

(individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento

em desenvolvimento ou em captao de competncias.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do

desempenho, como explicamos no item anterior.

Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto:

4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competncias e habilidades, o empregado

avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.

Questo errada. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com

base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no

por sua posio hierrquica na empresa.



3.3.6 Gesto por competncias na Administrao Pblica

As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no

setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm

desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias.

A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por

competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional

de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da

capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando

ao alcance dos objetivos da instituio.

O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel

federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a

Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a

pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor

pblico ainda um grande desafio.

possvel remunerar por competncias no servio pblico?

A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de

que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j

est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale,

por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado,

que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das

competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s

competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades

de cada organizao.

No ltimo concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gesto por competncias.

Vamos dar uma olhada na questo:

5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gesto de pessoas passou por mudanas que podem ser resumidas em:

1. Alterao do perfil das pessoas;

2. Deslocamento do foco de gesto de pessoas;

3. Modificao da relevncia das pessoas no sucesso do negcio.



QUESTO

Comente cada uma das trs mudanas percebidas relacionando-

as com os processos de Movimentao, Desenvolvimento e

Valorizao no modelo de Gesto de Pessoas por Competncias,

descrevendo para cada uma delas:

1. A situao anterior mudana (como era antes?);

2. A justificativa da mudana;

3. O resultado da mudana (como agora?);

4. Como a mudana se relaciona com o(s) processos de Gesto

de Pessoas por Competncias.

Pesado n, gente? no mnimo estranho eles cobrarem uma coisa to especfica na

discursiva, j que fcil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, no

vamos entrar nesse mrito. Vamos analisar a questo.

A prpria questo coloca a sua fonte, que Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como

as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em

todo o mundo. Essas transformaes tm como fator motivador a inadequao dos

modelos tradicionais de gesto de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da

administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo. As pessoas

eram responsveis por um conjunto de atividades e funes e acreditava-se que a

forma de gerir as pessoas era uma s, adequada para todas as situaes. Estudaremos

na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as

organizaes em mecanicistas ou orgnicas. As mecanicistas so caracterizadas pela

centralizao, padronizao, especializao e falta de flexibilidade. J as orgnicas

podem ser comparadas com os vegetais orgnicos, que se desenvolvem sem a

interveno do homem, ou seja, so organizaes em que as pessoas so pr-ativas,

autnomas, se adaptam mais facilmente s mudanas no ambiente.

Essas mudanas comearam a partir da dcada de 1960, mas ganharam fora

principalmente na dcada de 1980. Surgiram presses que exigiram a mudana no

modelo. Esses presses vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se

insere e das pessoas que nela trabalham. A globalizao e o desenvolvimento da

tecnologia da informao tornaram o mundo algo muito mais dinmico, com mudanas

mais rpidas e constantes. As empresas precisavam ento de flexibilidade, o que

demandava pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo

tradicional pregava a ob

07 Gestao Publica Empreendedora

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